République du Sénégal

►○●○●♣●○●○◄
UN PEUPLE – UN BUT – UNE FOI

Ministère de l’éducation
Université Cheikh Anta Diop

INSTITUT NATIONAL SUPERIEUR DE L’EDUCATION

POPULAIRE ET DU SPORT
(INSEPS)
Mémoire de maîtrise es sciences et techniques des activités
physiques et sportives

Thème :
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Formation des cadres techniques au niveau des
fédérations (Football et Basket-ball)
Recrutement, utilisation, conservation et
développement.

Sous la Direction de : Présenté par :

Mr Abdou Karim Thioune Papa Abdoulaye Séne
Professeur à l’INSEPS

Année Académique 2008 - 2009

 DEDICACES

Je dédié ce travail à ma fille Sokhna Diarra Bousso SENE, ce trésor, ce

merveille que DIEU m’a offert et qui m’a encore donné un espoir de vie, de
persévérer dans le travail. Vraiment bébé tu m’as donné un goût à la vie.

A ma mère FATOU DONDE, qui m’a guidé dans mes premiers pas. Cette
Maman qui a toujours combattu pour ses enfants, qui a toujours voulu la rigueur,
le courage pour ses enfants.
Mère, longue vie parmi nous.

A mon père MADIAGNE, le meilleur Papa au monde, qui m’a donné une des
meilleures éducations.

A mes frères, sœurs, amis et toute personne qui de près ou de loin ont participé
à la réussite de ce travail.

A l’ensemble des talibés de CHEIKH BETHIO THIOUNE

particulièrement au DAARA Touba Université Cheikh Anta DIOP

2
 Remerciement
Nos remerciement vont à l’endroit de :

SERIGNE SALIOU MBACKE, notre espoir qui nous a choisit un guide

charismatique, authentique CHEIKH BETHIO THIOUNE ; longue vie parmi
nous.
Abdou Karim THIOUNE, merci, merci et merci encore de m’avoir soutenu,
d’accepter ma personne, mes erreurs et de m’avoir guidé dans mes premiers pas
dans la recherche scientifique et de m’avoir donné la clé du travail et le courage
de persévérer dans le travail.
M. GANA NDIONE, un homme de foi, de sagesse qui m’a donné le goût du
travail, vraiment des hommes comme vous devraient vivre longtemps car votre
soutien est indispensable pour tout étudiant de l’INSEPS.
M. Mohamed DIOP, je n’oublierais jamais vos conseils.
Marie DIENE, ta disponibilité, ton regard à ma modeste personne
ANASTASIE et GREGOIRE, pour votre soutien dans la documentation
Au ministère des sports et des loisirs, les fédérations, les techniciens….
A mes voisins de chambre, Serigne Saliou Sakho, Boubacar SOW, qui m’ont
toujours aidé dans le travail.
L’ensemble de la population d’étude qui a bien voulu soumettre à nos questions
Tout ce qui de près et de loin a contribué à la réalisation de ce travail.

3
 Sommaire
Introduction………………………………………………………5-7

Chapitre I : Revue de littérature..................................................8-12

I.1 : Gestion des ressources humaines………………………………………………9-11

I.2 : La formation professionnelle…………………………………………………..12
Chapitre II : Méthodologie ……………………………………13-19
Chapitre III : Analyse et interprétation des résultats..............20-61

• AU FOOTBALL

A. Statut général des cadres techniques………………………………………….21-24

B. Les différentes méthodes de recrutement…………………………………….25-28

C. L’insertion et l’utilisation des cadres techniques…………………………….29-34

D. Suivie et développement énergétique…………………………………………35-39

E. Perspectives……………………………………………………………………40-41

• AU BASKET-BALL

A. Statut général des cadres techniques……………………………………………42-45

B. Les différentes méthodes de recrutement……………………………………….46-49

C. L’insertion et l’utilisation des cadres techniques……………………………….50-55

D. Suivie et développement énergétique……………………………………………55-59

E. Perspectives………………………………………………………………………60-61

Chapitre III : Discussion………………………………………62-63

Conclusion…………………………………………………………64
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………………………65-66

ANNEXES………………………………………………………………………………..67-75

4
 Introduction
De nos jours, le sport moderne est au carrefour des grandes
confrontations continentales, internationales.
L’évolution des sciences, les mutations technologiques, les innovations dans la
conception des infrastructures sportives, la médiatisation sportive à outrance,
l’évolution des méthodes d’enseignement, d’entraînement, de gestion des
compétitions et des performances, les passions de même que l’environnement
politique, économique et social contribuent considérablement à l’optimisation de
la performance sportive ou à son contraire. La nécessité de mise sur des
ressources humaines compétentes s’explique par les enjeux, les contraintes et la
complexité de la gestion des affaires sportives.

La prise en charge des performances sera déterminante principalement pour

l’analyse des contraintes liées à la gestion des activités, des ressources diverses
(matérielles, financières, logistiques) et des ressources humaines.
L’étude du sport en tant que « phénomène social total », obéit à une approche
multidisciplinaire car elle intéresse plusieurs champs de l’activité humaine.
Dans le contexte actuel du développement sportif, il est important de prendre en
considération les connaissances théoriques ainsi que leurs applications pratiques.
Dés lors, pour comprendre les raisons des échecs récurrents, des dissensions
internes, et du flou organisationnel qui empêchent les organisations sportives
d’optimiser les performances, il convient de « braquer le projecteur » sur les
modes de déclinaison des politiques, et des prises de décisions opérationnelles et
stratégiques. Il est vrai qu’une approche systémique pourrait apporter des
éclairages nécessaires à la compréhension des facteurs de contre performances ;
cependant nous avons voulu porter notre réflexion sur un facteur essentiel, (qui
pour les théoriciens des organisations constitue même la première valeur de

5
l’entreprise) pierre angulaire du développement sportif il s’agit notamment des
ressources humaines.
Notre étude consiste à apporter un éclairage sur la gestion des ressources
humaines et à montrer que les fédérations de notre étude n’ont pas une politique
ressources humaines cohérente, rationnelle et équitable.
Ce qui semble poser un problème de fond et de forme au sein des fédérations,
c’est le facteur humain et organisationnel. L’évolution des Sciences de Gestion
et surtout les mutations technologiques ne semblent pas avoir un impact avéré
sur le mode de direction des fédérations qui restent encore collées à ce que P.
Bourdieu appelle la « doxa sportive ». Ceci nous amène à nous poser la question
de savoir, comment les Fédérations vont pouvoir négocier le virage du
développement pour s’inscrire désormais, dans une démarche entrepreneuriale ?
On semble miser plus sur le facteur argent que sur la formation des acteurs. Un
autre problème de fond attire notre attention : Comment appliquer les règles de
base ou les principes et la méthodologie de la gestion des ressources humaines à
l’entreprise sportive de type fédérale ? Deux postulats nous poussent à la
réflexion à savoir si la méthodologie de la gestion des ressources humaines est
applicable aux fédérations même si le bénévolat (variable précaire et révocable),
est au cœur du fonctionnement du sport fédéral.

C’est sous ces regards et à la suite de plusieurs interrogations que nous avons
voulu nous intéresser à l’épineux problème de la gestion des ressources
humaines au sein du système fédéral, essentiellement marqué par la logique de
service public, de l’intérêt général, de la non lucrativité.
Dans ce cadre nous savons que le professionnalisme a ses contraintes majeures,
ses exigences et ses pendants. Nous sommes à mesure de nous poser la question
à savoir quels sont les critères et le référentiel sur lesquels les dirigeants sportifs
s’appuient pour gérer les ressources humaines ?

6
C’est dans ce cadre que nous voulons apporter notre contribution concernant la
gestion des ressources humaines au sein de la fédération dans ses deux
domaines : la dimension opérationnelle à savoir l’acquisition du personnel, leur
conservation, leur utilisation et la dimension énergétique (motivation, politique
carrière, communication) de sorte que la responsabilité dans les décisions
concorde avec le développement des compétences.
Vu tous ces constats et observations, nous pouvons élaborer l’hypothèse selon
laquelle les fédérations de notre étude n’ont pas une politique de gestion des
ressources humaines cohérente, visible, pertinente et durable.
Dés lors il nous est venu l’idée d’essayer d’interroger les acteurs du
mouvement sportif, pour comprendre les faits dominants ou manquants dans le
cadre de la politique ressources humaines.
Pour appuyer la véracité de nos propos, nous procèderons d’une part par une
étude documentaire, les statistiques et archives des fédérations, les procès
verbales des assemblées générales des fédérations, les archives de la presse, les
mémoires de maîtrise des étudiants et d’autre part des questionnaires et
entamer des entretiens avec la direction de la formation et du développement
sportif au ministère des sports.

7
 CHAPITRE I :
REVUE DE LITTERATURE

8
 I. 1 : La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques

ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une
plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation
(association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité
essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale)
par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

• d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat

etc...) qui est une activité plus verticale.
• et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des
carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc...) qui est
de plus en plus souvent partagée avec les managers opérationnels.

Trois approches permettent d'aborder les ressources humaines de manière plus

ou moins systémique.

I.1.1 : Au fur à mesure du cycle de vie du contrat de travail

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion

des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du
contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son
collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement,
démission ...).

9
 I.1.2 : L'approche de Dave Ulrich

La deuxième est celle décrite par Dave Ulrich Dave Ulrich. Dans son ouvrage il
identifie quatre missions principales pour les ressources humaines au sein d'une
entreprise :

• Etre le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien

• Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation,
de développement des compétences)
• Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations
légales ...)
• Etre le "coach" des collaborateurs.

I.1.3 : L'approche de François Stankiewicz et François Geuze

La troisième approche abordée ici sera celle développée par François

Stankiewicz (Universitaire) et François Geuze (Professionnel des RH) dans leur
ouvrage "Manager RH. Des concepts pour agir" (2007) pour qui les ressources
humaines ont 4 missions essentielles qui sont :

• Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur

lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier.
Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des
procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail)
construites par le manager RH.

10
 • Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les
compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette
volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération
(globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant
d’aspects qu’il appartient au manager RH de mettre en forme.

• Doter l’organisation des compétences requises : les compétences

d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation,
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de
moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des
qualifications.

• Réguler l’organisation : les disfonctionnements constituent le mode

normal de fonctionnement des organisations que le manager RH doit
cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie
de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système
social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité
sociale » de l’entreprise.

Mais la première approche doit nécessairement être complétée par une vision
collective au travers de processus que sont les relations sociales et L'approche de
Dave Ulrich syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion
sociale...

En résumé, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines,

intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs.

11
I.2 : La formation professionnelle

La formation professionnelle est le processus d'apprentissage qui permet à un

individu d'acquérir le savoir et les savoir-faire (habiletés et compétences)
nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une activité professionnelle.
Historiquement liée aux organisations du monde du travail, la formation
professionnelle participe étroitement à la création des identités professionnelles.

Intégrée dans le système éducatif, la formation professionnelle est encore

traditionnellement associée à la pratique et à la technique des niveaux post-
secondaire et/ou tertiaires non universitaire plutôt qu'à la théorie et à
l'abstraction conceptuelle qui caractérise le niveau tertiaire universitaire.

S'adressant à des adolescents et à des adultes, développant des savoir-faire et des

connaissances spécifiques, mobilisant des ressources en constante évolution, la
formation professionnelle fait partie de l'éducation des adultes et occupe un
champ de recherche et de développement à part entière dans les sciences de
l'éducation (pédagogie pour la formation professionnelle).

12
 CHAPITRE II :
LA METHODOLOGIE

13
 Chapitre II : METHODOLOGIE

Toute étude scientifique fait appel à des choix méthodologiques

spécifiques liés non seulement à l’objet de l’étude, mais aussi à la nature de la
recherche. Ainsi il semble nécessaire de déterminer le cadre opérationnel de la
démarche ; cela consiste à définir l’objet de la recherche mais aussi l’ensemble
des procèdes pour y parvenir. Il s’agit d’établir une méthode adéquate.
Dans le cas particulier de notre étude, nous avons essayé d’associer d’une
part à la recherche bibliographique et de l’autre la mise en place d’une enquête
au moyen de questionnaires.

II.1 : l’enquête

« Ont droit à la parole, seuls ceux qui ont fait une enquête » dit l’adage.
Pour Mao Tsé-Toung « l’enquête est comparable à une longue gestation et la
solution d’un problème au jour de la délivrance. Enquêter sur un problème,
c’est le résoudre ».
Ainsi ce qui confère à l’enquête son caractère scientifique c’est entre autre
le respect (P. Irlinger, C. Louveau et [Link], Méthodologie de l’enquête, INSEP, Paris, 1989, p. 11) des règles
logiques de raisonnement qui partant d’un corpus théorique plus ou moins
légitime va s’appliquer à la vérification expérimental d’hypothèses formulées
avec soin et après de longs débats épistémologique
- Pour étudier un problème donné, il est judicieux d’interroger les
individus que ce problème est censé concerner, il y’a donc présomption
dans ce problème et de compétence pour en traiter chez tous ces
individus.
- Des informations intéressantes et significatives peuvent être recueillies
auprès de ces individus si on leur pose des questions appropriées dont ils
sont capables de saisir le sens et auxquelles ils sont aptes à répondre.

14
- L ensemble des individus concernés par le problème peut être
valablement représenté par une fraction, souvent très faible de cet
ensemble, appelée échantillon et choisie en fonction de la distribution
statistique d’un nombre limité de critères choisis en raison de leur degré
de caractérisation supposé très élevé.
- la condensation des réponses obtenues après manipulation
informatiques, dans des tableaux simplifiés de fréquences en permettant
la mise en évidence des tendances majoritaires, de réponses y produit
une représentation satisfaisante de la position de l’ensemble étudié à
l’égard du problème censé le concerner.

II.2.1 : L’enquête par questionnaire

Parmi les instruments dont disposent les chercheurs figurent en particulier

les enquêtes par questionnaire. Elles conviennent mieux ou semble mieux
convenir à l’étude de phénomènes collectifs faisant un grand nombre
d’individus.
Les enquêtes, le plus souvent, fournissent aux chercheurs des résultats
chiffrés, ce dont ils sont friands en raison de l’apparente objectivité,
facilement conquise, de tout ce qui est quantifiable.
Les enquêtes par questionnaire visent d’ordinaire à recueillir :
- Des faits (« données factuelles »)
- Des jugements subjectifs sur des faits, des idées, des événements ou
des personnes.
- Des indices du niveau de connaissances de divers objets étudiés par
l’enquête (P. Irlinger, C. Louveau et [Link], Méthodologie de l’enquête, INSEP, Paris, 1989, p. 12).

15
 II.2.2 : les questions fermées

Les réponses sont fixées à l’avance et le répondant doit obligatoirement

choisir parmi l’éventail qui lui est présenté. C’est le type le plus simple. On
l’utilise pour obtenir certains renseignements factuels, pour juger de
l’approbation ou de la désapprobation d’une opinion donnée, de la position sur
une gamme de jugement etc.

Caractéristiques des questionnaires fermés

a) Ce type de questions est celui qui se prête le mieux au dépouillement et à

l’analyse statistique. En effet les réponses étant prévues, il ne peut y avoir
dans la réaction de la personne enquêtée, aucune ambiguïté.
On peut donc repartir les différents répondants selon la réponse qu’ils ont
fournie sans passer par les étapes d’analyse intermédiaire (Grande, L. Lebart, Traitement
statistiques des enquêtes, Dunond, Paris 1990, p. 36)
.

b) Elles présentent le danger de « dicta » la réponse à l’enquêté dans la mesure

où n’autorisant aucune expression de nuance elles risquent d’aiguiller celui-
ci vers la réponse qui lui semble, non la plus proche de ce qu’il pense (et
qui d’ailleurs peut ne pas figurer parmi les choix possibles), mais la plus
conforme à l’attente des réalisateurs de l’enquête. On devine ce que
d’habiles manipulateurs peuvent tirer de ce genre de questions, majoritaires
dans presque tous les sondages d’opinion.
c) Ces questions se comprennent facilement et on peut aussi y répondre
facilement (il suffit de tracer une croix dans une case).
d) Elles garantissent un certain anonymat.

16
 e) Elles peuvent servir de filtres, c'est-à-dire de discriminant servant à repartir
les répondants entre plusieurs séries de réponses ultérieurs.
Elles ne peuvent guère être utilisées pour détenir des informations nuancées
correspondants à des attitudes profondes. Leurs champs d’application se limitent
donc au recueil des caractéristiques objectives, ainsi des « données facilement
avouables permettent de discriminer les répondants » (Muchielli)
Rappelons qu’un questionnaire vise avant tout à recueillir les informations
pour lesquelles il a été composé et qu’il n’est pas un exercice littéraire. En
résumé, lors de la rédaction du questionnaire il faut éviter de provoquer chez les
répondants :
- la crainte de se faire juger
- le désir de se conformer à la norme sociale
- le refus de se faire impliquer personnellement
Pour les questions fermées on utilise habituellement des cases carrées dans
lesquelles doivent être tracé des croix de Saint-André(X).
Voila en somme ce qui nous a surtout motivé, à opter en grande partie pour les
questions fermées tout en rappelant que nous avons utilisé des questions
ouvertes et semi-ouvertes.

II.3 : Contrôle des questionnaires

Dés leur rentrée les questionnaires doivent être vérifiés : sont-ils

correctement remplis ? Le nombre de questions refusées n’est –il pas très élevé ?
Les quotas ont-ils été bien respectés ? D’ailleurs nous avons constaté en ce sens
des égarements, des oublis, ce qui nous a amené à faire des entretiens sur
certains cadres pour recevoir plus de précisions concernant leur situation.

17
 II.3.1 : La population

Notre échantillon c’est à dire l’ensemble des personnes interrogées, est extrait
d’une population plus large qui est celle sportive.
Les sujets de notre étude sont les cadres techniques, à savoir les entraîneurs,
les techniciens, les arbitres, les initiateurs, les préparateurs physiques, les
encadreurs. Nous avons choisit dans la population sportive les cadres
techniques au niveau des fédérations ; mais notre étude est uniquement
concentré sur les cadres techniques de deux Fédérations à savoir le football et
le basket-ball.
Aussi le choix des clubs est arbitraire, suivant la disponibilité de nos sujets
pour ne pas orienter le travail, et aussi on a choisit des clubs de Dakar pour
mieux restreindre le document.

II.3.2 : Les instruments de collectes des données

Des questionnaires ont été soumis à notre population d’enquête (voir

annexe). Ces questionnaires ont été établis, comme tout travail de ce genre,
après les documentations faites à la bibliothèque de l’INSEPS et aussi des
documents obtenus dans d’autres sources.

18
 II.4 La collecte des données

Lors de la distribution et la récupération des questionnaires, nous avons été

présent pour mieux éclaircir certaines questions et les mieux expliquer et parfois
parler de notre objectif afin de veiller à la crédibilité des données à collecter.
Ce principe nous a permis de nous approcher des cadres, de lever les voiles entre
les cadres et les apprenants que nous sommes et de mieux cerner l’état, surtout
intellectuel, de nos cadres de notre domaine d’étude.

II.5 : Traitement des données

Comme tout document de ce genre, l’opération essentielle du traitement des

données consiste à distribuer ces réponses en fonction de toute série de critères
choisis en raison de leur valeur indicative ou démonstrative. En d’autres termes
il faut, en dégager les résultats intéressants s’inscrivant dans le cadre défini par
les hypothèses du travail.
Concernant notre étude, après avoir dépouillé suivant les thèmes ainsi
élaborés, nous avons choisi les histogrammes et des tableaux pour présenter les
données le plus clairement possible.
Nous avons traité les sous thèmes séparément, mais par le même processus et
après faire une discussion générale relatant leurs similitudes et leurs
différences ; et en quoi certains d’entre eux doivent imiter ou suivre.

19
 CHAPITRE III :
ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS

20
CHAPITRE III : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESILTATS
Questionnaires destiné aux cadres techniques du Football
Thème I : Statut général des cadres techniques
I.1 Profil selon le sexe

100%
100,00%

80,00%

60,00%

40,00%
0
20,00%

0,00%
Masculin Feminin

Figure I

I. 1.1 : Analyse

L’analyse de l’histogramme montre que le nombre de cadres techniques

masculin (100%) est largement supérieur au nombre de cadres féminin (0%) au
sein du basket-ball.

I.1.2 : Interprétation

Cette situation n’est pas parce qu’il n’y a pas de cadres techniques féminin mais,
le Basket-ball souffre d’un déficit notoire de techniciennes. On rencontre très
rarement des techniciens féminins. Cela existe mais dans la population de notre
étude on n’a en pas rencontré.

21
I.2 : Profil selon l’age

44,45%
50,00
40,00 33,33%
30,00 22,22%
20,00
10,00
0,00
20-30 ans 30-40 ans 40 ans et
plus

Figure II

I.21 : Analyse

Quant à l’age de nos cadres techniques, nous constatons que 44,45% ont entre
20 et 30 ans ; 22,22% ont entre 30 et 40 ans et 33,33% ont 40 ans et plus.

I.2.2 : Interprétation

Au vu des résultats, nous sommes en mesure de dire que la majorité de nos

cadres techniques sont jeunes et ils sont dans l’age d’or. Ce moment où
l’ensemble des compétences peut être mise en œuvre. On sent nettement que les
jeunes du mouvement footballistique sont optimistes, vu la précarité de notre
sport. Cette situation montre la phase de transition à un rajeunissement du
football.

22
 I.3 : Répartition selon la spécialité dans le club

Nous constatons d’après les résultats obtenus que 77,78% de nos cadres
techniques sont des entraîneurs. Et parmi toute la population d’étude il existe
certains d’entre eux qui s’occupent plusieurs taches dans le même club.

I.4 : Répartition selon leur niveau d’étude

66,67%
70,00%

60,00%
50,00%
33,33%
40,00%

30,00%

20,00%

10,00% 0,00%

0,00%
Primaire Seconaire Universitaire

Figure III

I.4.1 : Analyse

On constate d’après la figure III que 66,67% de nos cadres techniques du

football ont subit des études universitaires ; 33,33% ont un niveau d’études
secondaire et 0% de niveau primaire.

23
 I.4.2 : Interprétation

D’après les résultats, on sent nettement que nos cadres sont des intellectuels.
Cette situation témoigne que ces personnes sont en mesure de transmettre des
informations de qualité vu leur potentiel intellectuel. De plus on entre dans l’aire
du professionnalisme, on est très rassuré de compter sur un bagage intellectuel
afin de créer un nouveau type de football en quelque sorte de qualité.

24
Thème II : Les différentes méthodes de recrutement
Tableau I : Répartition des cadres techniques selon leurs méthodes de
recrutement

Population Cadres techniques

Résultats en pourcentages
(%)

Anciens pratiquants plus 44,44

une formation
Comment êtes vous sélectionné Formation directe 55,56
pour subir la formation de cooptation 0
technicien ?
Total 100

Quel est votre niveau de International 11,11

formation ? National 88,89
Régional 0
Local 0

Total 100
1er degré 22,22
Entraîneurs
2em degré 22,22
Quels diplômes avez-vous
obtenu ? 3em degré 0,01
Initiateurs 32,3
Officiels de compétition 22,22
Autres 1,03
Total 100

25
II.1 : comment êtes-vous sélectionné pour subir la formation de techniciens
(question 2)

II.1.1 : Analyse

La représentation du tableau I nous montre que 44,44% des cadres techniques

du basket-ball sont des anciens pratiquants et ont subit après une formation ;
55,56% ont subit directement la formation de cadres techniques.

II.1.2 : Interprétation

Cette situation montre que le milieu du football est très dense vu que tout le
monde s’y imprègne. On y rencontre des cadres qui n’ont jamais pratiqué le
football et sont devenus actuellement des entraîneurs et des arbitres, des officiels
et même diriger les instances du football. On sent nettement qu’il existe un gain
très énorme au sein du football. Cela se traduit par le fait que le football
renferme des ressources universelles. Et si on subit une formation d’entraîneurs
on entre directement dans le jeu. C’est ce qui fait que tout le monde converge
vers le football.

26
II.2 : Quel est votre niveau de formation (question 3)

88,89
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
11,11
20,00
0 0
10,00
0,00
International National Régional Local

Figure IV

II.2.1 : Analyse

Nous constatons dans ce tableau I que 11,11% ont subit une formation en
milieu international ; 88,89% en milieu national.

27
 II.2.2 : Interprétation

Vu la montée spectaculaire des résultats sur la formation en milieu national, cela

témoigne que la majeure partie de nos cadres techniques évoluant dans le
football a été formée dans le pays. Cette tranche détermine actuellement le
niveau de notre football. C’est ce qui explique le retard de notre pays parmi tant
d’autres dans le sport en particulier le football. Jusqu’à présent notre pays ne
peut pas avoir un entraîneur local, de par la compétence requise, pour la gestion
de notre équipe national.

II.3 : Quels diplômes avez-vous obtenu ?

II.3.1 : Analyse

Au regard du tableau I la plupart des cadres de notre étude est des Initiateurs-
Animateurs (32,3%) ; 44,34% sont des entraîneurs repartis comme suit : 22,22%
de 1er degré, 22,22% de 2em degré et 0,01% de 3em degré ; 22,22% sont des
officiels de compétition ; 1,03% sont les autres cadres à savoir les préparateurs
physiques, les directeurs techniques etc.…

II.3.2 : Interprétation

Cette situation témoigne que presque la totalité des cadres du football ont un
diplôme d’entraîneurs. Mais on sent nettement que la compétence demeure
toujours en retard, vu que les initiateurs et les entraîneurs de 1er degré occupent
les devants. C’est cette situation qui a permis au comité de normalisation du
football d’exiger à l’entraîneur un diplôme de 2em degré pour pouvoir gérer une
équipe pour participer dans les championnats locaux. Il est cependant
indispensable de noter que pour la gestion d’une équipe soit à la norme il faut

28
une expertise adéquate. Le football est devenu comme un marché hebdomadaire
où tout le monde peut venir et dire son mot. Cela est à l’origine de notre retard
notoire au plan national et surtout international.

Thème III : L’insertion et l’utilisation des cadres techniques

Tableau II : Répartition des cadres techniques suivant leur degré d’insertion et
d’utilisation au sein des instances.

Population Cadres
techniques en
pourcentages
Résultats
(%)
Fédération 22,22
Apres votre formation, êtes vous Ligue 0
inséré en tant qu’acteur au niveau ?
Club 77,78
Total 100
Fédération Sénégalaise 22,22
de Basket-ball
Par qui ?
Direction technique 77,78
(Club)

Total 100
Gestion petite catégorie 55,56
Quelles sont actuellement vos Accession au niveau 22,22
motivations ? professionnel
Amour du jeu 22,22
Total 100
Logistiques 55,56
Bénéficiez-vous des indemnités ? perfectionnement 0
Non 44,44
Total 100

29
III.1 : Apres votre formation êtes vous inséré en tant qu’acteur au niveau ?

77,78
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
22,22
30,00
20,00
10,00 0
0,00
Fédéreation Ligue Club

Figure V

III.1.1 : Analyse

On constate d’après l’histogramme que plus de la moitié des cadres techniques

(77,78%) évoluent dans un club ; 22,22% des cadres évoluent dans la fédération.

III.1.2 : Interprétation

Cette situation témoigne que la majeure partie des cadres techniques a été
insérée dans un club. C’est une bonne lancée mais la totalité des cadres formée
devrait être inséré dans le club. Cela montre l’insouciance dans la gestion des
cadres techniques de par la fédération. Cependant une nouvelle phase de
recyclage des cadres devrait être en vigueur afin que l’ensemble des cadres
formés évolue dans un club. Et en plus de cela on doit veiller à ce que le suivi de

30
ces cadres soit en norme avec la réglementation. Si ces cadres sont insérés dans
un club, une cellule de suivi devrait être mise en disposition pour le contrôle de
leurs faits accomplis. C’est ce qui peut propulser notre football ; Comme ça les
joueurs bénéficieront d’une formation de qualité.

III.2 : Par qui ?

77,78
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
22,22
30,00
20,00
10,00
0,00
Fédération Direction technique du club

Figure VI

III.2.1 : Analyse

D’après la figure VI, nous remarquons que seuls 22,22% des cadres ont reçu
une insertion de la part de la fédération et 77,78% des cadres sont insérés dans
les clubs de par la Direction technique du club.

III.2.2 : Interprétation

En effet, le non suivi des cadres demeure déterminante d’autant plus qu’après
formation ce sont les formés, eux-mêmes, qui vont chercher l’endroit où faire
valoir leurs compétences. Nous estimons que la situation alarmant du sort des

31
cadres constitue l’élément stagnant du football. La majeure partie des cadres se
dit souffrir de ne pas avoir un statut rigide au sein du sport pouvant leur retenir
dans le milieu ; c'est-à-dire leur avenir : en quelque sorte le plan de carrière. On
voit cependant que le marché du football est saturé. Cependant des normes de
régulation pour être entraîneur ou en quelque sorte un dirigeant d’équipes
devront être révisé comme ça on aura un groupe restreint, mais aussi de qualité.
Et ensuite on aura à surveiller tout le monde et prendre en charge leur avenir.

III.3 : Quelles sont actuellement vos motivations ?

55,56
60,00
50,00
40,00
30,00 22,22 22,22
20,00
10,00
0,00
Gestion de la Accession au Amour du
petite niveau Basket-ball
catégorie professionnel

Figure VII

32
 III.3.1 : Analyse

D’après les statistiques de la figure VII, nous constatons que 55,56% des cadres
pensent être motivé par la gestion de la petite catégorie ; 22,22% se dit être
motivé par une sensation d’accéder au niveau professionnel et 22,22% par un
amour du Football.

III.3.2 : Interprétation

Au regard des données, nous soulignons la majeure partie des cadres ont
commencé à gérer les jeunes footballeurs et c’est cette amour qui a poussé
certains d’entre eux à vouloir accéder à un niveau plus élever. Même si leur
statut n’est pas très reconnu par les autorités administratives, ces cadres ont un
goût sur leur travail. A ces résultats nous reprochons la non suivi des cadres
techniques vu qu’ils s’efforcent à donner le maximum de leur compétence.
Cependant la fédération doit être en mesure d’insérer les techniciens qu’il forme
et de leur trouver un statut allant dans le sens de leur compétence.

III.4 : Bénéficiez-vous des indemnités ?

III.4.1 : Analyse

D’après les résultats du tableau nous constatons que 55,56% des cadres
bénéficient des indemnités en norme de logistiques ; 44,44% n’en ont pas.

33
 III.4.2 : Interprétation

Cette situation renforce nos réponses précédentes sur l’insuffisance au niveau de

la gestion des cadres techniques. Presque plus de la moitié des cadres ne
bénéficie que des indemnités d’ordre logistique à savoir pour le transport, la
restauration lors des voyages pour les compétitions et autres de ce genre. Cette
tendance ne semble pas résoudre les épreuves que subissent ces cadres. Il
faudrait au contraire se focaliser surtout sur les indemnités de perfectionnement
qui semble absentes par rapport à ce qui devrait avoir. Et aussi essayer de
trouver d’autres aspects beaucoup plus concrets pour retenir ces cadres dans le
milieu sportif. C’est cela qui poussent certains d’entre eux à pêcher ailleurs et de
reléguer le sport au second plan.

34
Thème IV : Suivi et développement énergétique
Tableau III : Répartition des cadres suivant leur degré de suivi et de
développement énergétique

Population Cadres
techniques en
Résultats
pourcentage (%)
Oui 66,67
Est-ce que votre travail est contrôlé
régulièrement comme prévu par le
règlement ?
Non 33,33
Total 100

Oui 22,22
Êtes-vous salarié ?
Non 77,78

Total 100

33,33
Petite
Pensez vous que votre tranche horaire de 66,67
travail est :
Suffisante
0
Grande
100
Total

35
IV.1 : Est-ce que votre travail est contrôlé ?

66,67
70,00
60,00
50,00
33,33
40,00
30,00
20,00

10,00
0,00
Oui Non

Figure VIII

IV.1.1 : Analyse

Au vu des résultats, nous constatons que 66,67% des cadres de notre domaine
d’étude effectuent un travail qui est contrôlé et 33,33% ne le sont pas.

III.2.2 : Interprétation

Il est à noter que ce travail de contrôle est fait par la direction technique des
clubs et non pas par la fédération. Même les clubs jugent que la fédération leur
rapporte très rarement des rapports sur le déroulement des planifications au sein
des assemblés. Ils sont obligés, certains parmi eux, de veiller à leur propre
progression en surveillant le travail de leurs cadres. Et les clubs qui n’ont pas le
temps laissent les cadres techniques gérer comme bon leur semble.

36
 IV.2 : Etes vous salariés ?

80,00 77,78
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00 22,22
20,00
10,00
0,00
Oui Non

Figure IX

IV.2.1 : Analyse

Au regard de la Figure IX, on se rend compte que effectivement seuls 22,22%

des cadres techniques du Football sont salariés et que 77,78% qui constitue
beaucoup plus de la moitié ne le sont pas.

37
 IV.2.2 : Interprétation

Ces résultats nous pousserons forcément à nous poser la question du devenir des
cadres techniques si toute fois ils travaillent toujours dans le bénévolat. Presque
tous les cadres techniques dans le milieu footballistique ne sont pas salariés. Au
regard de nos réponses nous affirmons que seuls les cadres évoluant dans les
grands clubs bénéficient d’un salaire. Alors qu’on sent nettement que la majorité
évolue dans de petits clubs et continuent dans le bénévolat. C’est ce qui leur
poussent à avoir d’autres travaillent parallèlement jusqu’à prendre le sport
comme une sorte de loisir simplement.

IV.3 : Pensez-vous que votre tranche horaire de travail est :

ƒ Petite
ƒ Moyenne
ƒ Grande

70,00% 66,67

60,00%

50,00%

40,00% 33,33

30,00%

20,00%

10,00% 0
0,00%
Petite Moyenne Grande

Figure X

38
 IV.3.1 : Analyse

Au vu des résultats de la Figure X, nous constatons que 33,33% des cadres

jugent que leur tranche horaire de travail est petite et 66,67% se dise travailler
suffisamment.

IV.3.2 : Interprétation

La majeure partie des cadres techniques affirme de la suffisance de leur tranche

horaire de travail. Cependant il est à noter qu’une prise de conscience de la part
des autorités administratives, c’est-à-dire l’Etat, peut relever la situation des
cadres parmi les meilleures. En plus, comme ils travaillent à des heures
normales, leur plan de carrière devrait être mis en vigueur et gérer leur statut.
Cela va aller de paire avec les efforts qu’ils fournissent dans leur travail.

39
Thème V : Les perspectives

Au regard des réponses des cadres techniques, nous sommes en mesure de dire
que la gestion des ressources humaines au niveau fédéral n’est pas toujours
assurée efficacement.
La majeure partie des cadres techniques se plaint de leur non suivi. Notre
hypothèse de début est cependant vérifiée du fait qu’après formation, qui n’est
pas toujours régulier, la plupart d’entre eux disparaissent. Car la fédération
n’assure pas toujours leur insertion dans les instances dirigeantes.

En ce qui concerne leur politique de perfectionnement, elle n’est pas prise au

sérieux ; c’est seulement lors des préparatifs de championnats ou de changement
de saison que des stages sont organisés afin de remettre à niveau seulement
certains paramètres liés à ce domaine. Mais c’est très rare qu’on déclare
publiquement que des formations à des degrés supérieurs sont organisées.
Certains cadres affirment que belle et bien que des formations existent mais il
y’a des magouilles au sein des fédérations et si tu dépose tes documents on te
prend pas car tu n’es pas connu. Et c’est après formation que l’information sort
pour qu’on informe tout le pays que des séances de formation étaient en place.

Ils jugent cependant que la formation des cadres techniques est très important
pour le développent du football. Mais aussi ils demandent une mise en place
d’une fédération de qualité, gérée par des techniciens, qui seront en mesure de
relever notre football et de promouvoir l’élite, de former des cadres de qualité et
de dissoudre les magouilles qui existent dans les instances dirigeantes.

A présent ils suggèrent à la fédération et au ministère de tutelle de revoir

comment ils délivrent les diplômes des cadres techniques car on voit même des

40
entraîneurs qui ne savent pas faire un bon plan d’entraînement et même gérer
une équipe. Ils réclament aussi la régularité des stages et les périodes de
formation devraient être stricte c'est-à-dire fixer dans le temps.

41
CHAPITRE III : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESILTATS
Questionnaires destiné aux cadres techniques du basket-ball
Thème I : Statut général des cadres techniques
I.1 Profil selon le sexe

100%
100,00%

80,00%

60,00%

40,00%
0
20,00%

0,00%
Masculin Feminin

Figure I

I. 1.1 : Analyse

L’analyse de l’histogramme montre que le nombre de cadres techniques

masculin (100%) est largement supérieur au nombre de cadres féminin (0%) au
sein du basket-ball.

I.1.2 : Interprétation

Cette situation n’est pas parce qu’il n’y a pas de cadres techniques féminin mais,
le Basket-ball souffre d’un déficit notoire de techniciennes. On rencontre
accidentellement es techniciens féminins. Cela existe mais dans la population
de notre étude on n’a en pas rencontré.

42
I.2 : Profil selon l’age

60%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00% 20% 20%
20,00%
10,00%
0,00%
20-30 ans 30-40 ans 40 ans et plus

Figure II

I.21 : Analyse

Quant à l’age de nos cadres techniques, nous constatons que 20% ont entre 20 et
30 ans ; 20% ont entre 30 et 40 ans et 60% ont 40 ans et plus.

I.2.2 : Interprétation

Cette situation s’explique que la majorité de nos cadres sont âgées et que si l’on
veut propulser notre basket-ball dans le milieu professionnel il faut former une
nouvelle génération de rigueur et de qualité. Cette situation explique toujours le
retard du basket parmi l’ensemble des autres disciplines.

43
 I.3 : Répartition selon la spécialité dans le club

Nous constatons d’après les résultats obtenus que 90% de nos cadres techniques
sont des entraîneurs et 10% constituent les autres statuts que sont un préparateur
physique, un directeur technique. Et parmi toute la population d’étude il existe
certains d’entre eux qui s’occupent plusieurs taches dans le même club.

I.4 : Répartition selon leur niveau d’étude

70%
70,00%

60,00%

50,00%

40,00% 30%

30,00%

20,00%

10,00% 0,00%

0,00%
Primaire Seconaire Universitaire

Figure III

I.4.1 : Analyse

On constate d’après la figure III que 70% de nos cadres techniques du basket-
ball ont subit des études universitaires ; 30% ont un niveau d’études secondaire
et 0% de niveau primaire.

44
 I.4.2 : Interprétation
Cela témoigne que nos cadres techniques sont des intellectuels et ils sont prés à
recevoir une formation de qualité et peuvent le transmettrent sans gène du fait de
leur intellectualité.

45
Thème II : Les différentes méthodes de recrutement
Tableau I : Répartition des cadres techniques selon leurs méthodes de
recrutement

Population Cadres techniques

Résultats en pourcentages
(%)

Anciens pratiquants plus 80

une formation
Comment êtes vous sélectionné Formation directe 10
pour subir la formation de cooptation 10
technicien ?
Total 100

Quel est votre niveau de International 23.52

formation ? National 23,52
Régional 17,65
Local 35,31

Total 100
1er degré 13,33
Entraîneurs
2em degré 13,33
Quels diplômes avez-vous
obtenu ? 3em degré 06,68
Initiateurs 40
Officiels de compétition 13,33
Autres 13,33
Total 100

46
II.1 : comment êtes-vous sélectionné pour subir la formation de techniciens
(question 2)

II.1.1 : Analyse

La représentation du tableau I nous montre que 80% des cadres techniques du

basket-ball sont des anciens pratiquants et ont subit après une formation ; 10%
ont subit directement la formation de cadres techniques et 10% ont été pris par
cooptation.

II.1.2 : Interprétation

Cela montre que le niveau des cadres techniques dans le milieu Basket-ball est
très poussé, vue que plus de la moitié de ces cadres maîtrise déjà la discipline
pour ensuite aller subir une formation. Ce système de recrutement demeure très
efficace. Cette situation montre aussi que le nombre de personnes intéressées par
le basket et qui viennent directement adhérer reste petit. Cela témoigne aussi un
manque de sensibilisation, de la part de ces cadres, envers la discipline.

47
II.2 : Quel est votre niveau de formation (question 3)

40,00 35,31
35,00
30,00 23,52 23,52
25,00 17,65
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
International National Régional Local

Figure IV

II.2.1 : Analyse

Nous constatons dans ce tableau I que 23,52% ont une formation en milieu
international ; 23,52% en milieu national ; 17,65% en milieu régional et 35,31%
de nos cadres ont subit une formation en milieu local.

48
 II.2.2 : Interprétation

En effet ; cela montre que le nombre éminent de cadres formé vient du pays.
D’autant plus qu’ils étaient des anciens basketteurs et sont pris pour diriger les
équipes et pour ensuite faire une formation. Seuls rares d’entre eux émergent
pour aller à l’étranger, subit une formation haut de gamme et moderne, surtout
dans les pays européens comme LEIPZIZ en Allemagne et aux USA.
Cela témoigne, en plus de cela, le niveau de nos basketteurs et de notre basket-
ball qui demeure national.

II.3 : Quels diplômes avez-vous obtenu ?

II.3.1 : Analyse

Au regard du tableau I la majorité des cadres de notre étude est des Initiateurs-
Animateurs (40%) ; 33,34% sont des entraîneurs repartis comme suit : 13,33%
de 1er degré, 13,33% de 2em degré et 06,68% de 3em degré ; 13,33% sont des
officiels de compétition ; 13,33% sont les autres cadres à savoir les préparateurs
physiques, les directeurs techniques, les arbitres.

II.3.2 : Interprétation

Cela montre que notre basket-ball souffre un problème criard de techniciens

qualifiés. Vu ces données on remarque que la majorité des clubs sont remplis de
cadres de nom et non pas de profession. Cela nous permet d’énoncer que les
clubs ne remplissent pas leur tache de bien gérer les cadres ; si non il existerait
un nombre important de cades techniques ( de profession) au sein des clubs.

49
Thème III : L’insertion et l’utilisation des cadres techniques
Tableau II : Répartition des cadres techniques suivant leur degré d’insertion et
d’utilisation au sein des instances.

Population Cadres
techniques en
pourcentages
Résultats
(%)
Fédération 17,65
Apres votre formation, êtes vous Ligue 17,65
inséré en tant qu’acteur au niveau ?
Club 64,70
Total 100
Fédération Sénégalaise 10
de Basket-ball
Par qui ?
Direction technique 90
(Club)

Total 100
Gestion petite catégorie 30
Quelles sont actuellement vos Accession au niveau 60
motivations ? professionnel
Amour du jeu 10
Total 100
Logistiques 72,73
Bénéficiez vous des indemnités ? perfectionnement 09,09
Non 18,18
Total 100

50
III.1 : Apres votre formation êtes vous inséré en tant qu’acteur au niveau ?

64,7
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00 17,65 17,65
20,00
10,00
0,00
Fédéreation Ligue Club

Figure V

III.1.1 : Analyse

On constate d’après l’histogramme que plus de la moitié des cadres techniques

(67,70%) évoluent dans un club ; 17,5% des cadres évoluent dans la fédération
et 17,5% sont insérés dans la ligue.

III.1.2 : Interprétation

Cette situation témoigne que la majeure partie des cadres techniques a été
insérée dans un club. C’est une bonne lancée mais la totalité des cadres formée
devrait être inséré dans le club. Cela montre l’insouciance dans la gestion des
cadres technique de par la fédération. Cependant une nouvelle phase de

51
recyclage des cadres devra être en vigueur afin que l’ensemble des cadres
formés évolue dans un club.
III.2 : Par qui ?

90
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00 10
20,00
10,00
0,00
Fédération Direction technique du
club

Figure VI

III.2.1 : Analyse

D’après la figure VI, nous remarquons que seuls 10% des cadres ont reçu une
insertion de la part de la fédération et 90% des cadres sont insérés dans les clubs
de par la Direction technique du club.

III.2.2 : Interprétation

En effet, le non suivi des cadres demeure déterminante d’autant plus qu’après
formation ce sont les formés, eux-mêmes, qui vont chercher l’endroit où faire
valoir leurs compétences. Nous estimons que la situation alarmant du sort des
cadres constitue l’élément stagnant du basket-ball. La majeure partie des cadres
se dit souffrir de ne pas avoir un statut rigide au sein du sport pouvant leur

52
retenir dans le milieu ; c'est-à-dire leur avenir : en quelque sorte le plan de
carrière.
III.3 : Quelles sont actuellement vos motivations ?

60
60
50
40 30
30
20 10
10
0
Gestion de la Accession au Amour du
petite niveau Basket-ball
catégorie professionnel

Figure VII

III.3.1 : Analyse

D’après les statistiques de la figure VII, nous constatons que 30% des cadres
pensent être motivé par la gestion de la petite catégorie ; 60% se dit être motivé
par une sensation d’accéder au niveau professionnel et seul 10% par un amour
du Basket-ball.

53
III.3.2 : Interprétation

Ces données nous poussent à savoir maintenant que les cadres techniques restent
toujours optimistes quant à l’avenir de leur statut bien que leur suivi reste à
parfaire. Mais ils sont toujours motivés, certains d’entre eux, par un amour du
sport et un vouloir parfaire leur niveau intellectuel et leur bagage technique à
travers le monde surtout dans le milieu professionnel. De plus ils pensent aussi à
la gestion de la base qui demeure un aspect fondamental et indispensable pour le
développement du Basket-ball.

III.4 : Bénéficiez-vous des indemnités ?

III.4.1 : Analyse

D’après les résultats du tableau nous constatons que 72,73% des cadres
bénéficient des indemnités en norme de logistiques ; 09,09% des indemnités de
perfectionnement et 18,18% des cadres n’en ont pas.

III.4.2 : Interprétation

Cette situation renforce nos réponses précédentes sur l’insuffisance au niveau de

la gestion des cadres techniques. Presque la quasi-totalité des cadres ne bénéficie
que des indemnités d’ordre logistique à savoir pour le transport, la restauration
lors des voyages pour les compétitions et autres de ce genre. Cette tendance ne
semble pas résoudre les épreuves que subissent ces cadres. Il faudrait au
contraire se focaliser surtout sur les indemnités de perfectionnement qui
demeure minimes par rapport à ce qui devait avoir. Et aussi essayer de trouver
d’autres aspects beaucoup plus concrets pour retenir ces cadres dans le milieu

54
sportif. C’est cela qui poussent certains d’entre eux à pêcher ailleurs et de
reléguer le sport au second plan.
Thème IV : Suivi et développement énergétique
Tableau III : Répartition des cadres suivant leur degré de suivi et de
développement énergétique

Population Cadres
techniques en
Résultats
pourcentage (%)
Oui 22,22
Est-ce que votre travail est contrôlé
régulièrement comme prévu par le
règlement ?
Non 77,78
Total 100

Oui 11,11
Etes vous salarié ?
Non 88,89

Total 100

30
Petite
Pensez vous que votre tranche horaire de 70
travail est :
Suffisante
0
Grande
100
Total

55
IV.1 : Est-ce que votre travail est contrôlé ?

77,78
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
22,22
30,00
20,00
10,00
0,00
Oui Non

Figure VIII

IV.1.1 : Analyse

Au vu des résultats, nous constatons que 77,78% des cadres de notre domaine
d’étude effectuent un travail non contrôlé et 22,22% sont contrôlés.

III.2.2 : Interprétation

Cette situation témoigne de la négligence d’un aspect fondamental, la mise en

place d’un plan de surveillance du travail des cadres. Rares sont les clubs qui
contrôlent le travail de leurs cadres. Et ce fléau est à l’origine de tous les
laisser-aller qui s’effectuent dans le milieu sportif. D’autant plus que la
formation n’est pas toujours efficace, parce que locale, cela peut constitué le
facteur primordial de leur non insertion dans les instances dirigeantes du milieu
sportif. Il décèle cependant un problème de suivi de ces cadres.

56
 IV.2 : Etes vous salariés ?

90,00 88,89
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00 11,11
10,00
0,00
Oui Non

Figure IX

IV.2.1 : Analyse

Au regard de la Figure IX, on se rend compte que effectivement seuls 11,11%

des cadres techniques du Basket-ball sont salariés et que 88,89% qui constitue
beaucoup plus de la moitié ne le sont pas.

57
 IV.2.2 : Interprétation

Ces résultats nous pousserons forcément à nous poser la question du devenir des
cadres techniques si toute fois ils travaillent toujours dans le bénévolat. Presque
tous les cadres techniques dans le milieu basket-ball ne sont pas salariés. Au
regard de nos réponses nous affirmons que seuls les cadres évoluant dans les
grands clubs bénéficient d’un salaire. Alors que on sent nettement que la
majorité évolue dans de petits clubs et continuent dans le bénévolat. C’set ce qui
leur poussent à avoir d’autres travaillent parallèlement jusqu’à prendre le sport
comme une sorte de loisir simplement.

IV.3 : Pensez-vous que votre tranche horaire de travail est :

ƒ Petite
ƒ Moyenne
ƒ Grande

70
70,00%

60,00%

50,00%

40,00% 30
30,00%

20,00%

10,00% 0
0,00%
Petite Moyenne Grande

Figure X

58
 IV.3.1 : Analyse

Au vu des résultats de la Figure X, nous constatons que 30% des cadres jugent
que leur tranche horaire de travail est petite et 70% se dise travailler
suffisamment.

IV.3.2 : Interprétation

La majeure partie des cadres techniques affirme de la suffisance de leur tranche

horaire de travail. Cependant il est à noter qu’une prise de conscience de la part
des autorités administratives, c’est-à-dire l’Etat, peut relever la situation des
cadres parmi les meilleures. En plus, comme il travaille à des heures normales,
leur plan de carrière devrait être mis en vigueur et gérer leur statut. Cela va aller
de paire avec les efforts qu’ils fournissent dans leur travail.

59
Thème V : Les perspectives

Apres constat des résultats de nos questionnaires, nous pouvons affirmer qu’il
existe une politique de perfectionnement, de ces cadres à des degrés supérieurs.
Pour accéder à un niveau supérieur dans le mouvement sportif il est nécessaire
d’acquérir un potentiel efficace et qui va en norme avec le niveau international.
La majeure partie des cadres estime qu’il est primordial d’augmenter les stages
de perfectionnement surtout pour nos cadres formés localement. Ces stages ont
lieu parfois pour discuter de leur situation de bénévolat et d’en parler du
comment sortir de cette calamité. En plus de cela des clinics, des thé-débats et
des objectifs de remise à niveau permettant l’évolution du basket, font partie des
causes des séminaires et des missions mises à leur disposition.

Cependant ces cadres se disent discuter du recyclage de l’ensemble des cadres

techniques du Basket-ball pourrait donner une bonne allure au niveau actuel.
La plupart d’entre eux qui ont déjà un niveau très extraordinaire sont parties à
l’étranger pour subir des formations à des degrés supérieurs.

Ils pensent notamment que la fédération organise dés fois des séances de
formation, et le juge très intéressante. Mais ce qui leur déplait surtout c’est
l’irrégularité de ces formations et l’attente d’accéder à un niveau supérieur qui
dure. Ils pensent dés fois que la fédération a oublié d’organiser des stages et des
formations de perfectionnement.
C’est seulement à l’issue d’une préparation de championnat que la fédération se
précipite pour en organiser et ce n’est pas normal.

60
Cependant une révision régulière du plan de formation, du plan de carrière des
cadres, va hausser le niveau de nos cadres, le niveau du basket-ball en quelque
sorte leur statut. Oui leur statut car presque tout le monde en parle. Ils suggèrent
que la fédération n’est pas soucieuse de la situation que vivent ces cadres. Ils
réclament une insertion directe dans les instances dirigeantes du basket-ball ou
même un statu de salarié partout où ils seront pour exercer le travail de cadres
techniques. Et aussi faciliter les dossiers et les prises en charge ainsi que les
subventions.

61
DISCUSSION GENERALE

Au moment où nous finissions ce document, beaucoup de conventions sont

misent en place pour la relance du statut des cadres techniques. Et cette situation
sera un grand Ouf de soulagement pour l’ensemble du mouvement sportif,
constituant ainsi la relance des disciplines sportives.
En effet, l’ONCAV travaille actuellement sur deux conventions de partenariat
entre l’Athletico Mineiro et la ville de Belo Horizonté, deux villes du BRESIL
qui, pour booster la formation de nos entraîneurs au niveau du navetanes et
mettre en place un programme dans l’emploi des jeunes.

Malgré cette nouvelle situation, les cadres techniques du football ainsi que du
basket-ball rencontrent d’énormes difficultés surtout au niveau de leur statut.
Les enquêtes que nous avons menées sur le statut général des cadres techniques
du football et du basket nous ont permis de voir que les hommes dominent de
loin les femmes sur le terrain. Et c’est le moment favorable pour sensibiliser les
femmes d’adhérer le mouvement sportif surtout au niveau de la gestion des
groupes.
Mais aussi ils nous ont permis de savoir que nos cadres sont la plupart des
intellectuels.
Ainsi, ce qu’il faut souligner en est que le milieu du football est dominé par les
jeunes de moins de 30 ans alors que dans le basket ce sont les cadres de plus de
40 ans qui occupent la scène. Cette situation témoigne les cadres du football sont
plus optimistes vu que les jeunes sont plus déterminés dans le volet football. Et
on peut énoncer l’avènement des navetanes qui postule comme l’élément
absorbant.
Cependant ce qu’il faut noter est qu’au niveau du recrutement jusqu’à l’heure
utilisation ç’en est une situation qui reste toujours stable. Dans les deux
disciplines nous remarquons que les cadres techniques étaient pour la majeure

62
partie des anciens pratiquants, et après, ont adhérer au niveau plus hiérarchique
pour diriger les groupes. Mais ce qui bloque l’évolution de leur carrière au
niveau technique est que les fédérations ne prennent pas en charge leur insertion
dans les instances dirigeantes et chacun d’entre eux se précipite dans les clubs à
la recherche du profit, qui n’est pas toujours en place.
On voit alors que 88,99% au niveau du football et 77,78% au niveau du basket-
ball des cadres techniques ne bénéficient pas de salaires. Et ils travaillent dans le
bénévolat et seulement motivés par un vouloir créer quelque chose de nouveau
dans la discipline. Ce qui leur est doté n’est que des indemnités de transport, de
restaurations, d’hébergement et seulement lors des déplacements concernant le
club.

Cependant une révision régulière du plan de formation pourrait relancer le

niveau de nos cadres techniques du football ainsi que du basket-ball afin qu’on
puisse former des cadres d’excellence et non des cadres par connaissance. C’est
sous ce rapport que presque la totalité des cadres de notre domaine d’étude se
fient actuellement.
Enfin l’étude intégrale des résultats obtenus nous pousse à affirmer que la
fédération de basket-ball ainsi que du football n’a pas une politique de
ressources humaines cohérente, visible, pertinente et durable.

63
Conclusion

Le but de notre document était d’amener la politique ressources humaine au

sein de l’entreprise sportive. Cette étude nous a permis de connaître une
multitude d’éléments au niveau des démarches des fédérations, leurs
aménagements et de nous approcher des cadres techniques afin d’en susciter les
informations nécessaires pour la crédibilité de nos résultats.
Cette démarche nous a amené à un niveau de curiosité très poussé pour
rechercher le facteur qui bloque peut être notre sport et qui le ralentisse
davantage.

Notre modeste contribution en tant qu’élève soucieux d’un développement du

football et du basket-ball consiste à mettre en place une politique de gestion des
cadres techniques au niveau des fédérations afin de maîtriser la population en
action pour ensuite les suivre et que leur développent énergétique soit visible,
réel et bénéfique pour eux et pour tout le pays.

64
 Références Bibliographiques

1. Daniel OLLIVIER, Comment s’organiser au quotidien, édition

d’Organisation

2. Henry MAVKAM-DAVERAT, Rédiger les procédures d’entreprise, édition

d’Organisation

3. Dave ULRICH, Human Resource champions. The next agenda for adding
value and Delivering Results, 1999

4. François STANKIEWIER et François GEUZ, Manager RH. Des concepts

pour agir, 2007

5. P. Irlinger, C. Louveau et [Link], Méthodologie de l’enquête, INSEP,

Paris, 1989, p. 12)

6. Grande, L. Lebart, Traitement statistiques des enquêtes, Dunond, Paris 1990,

p. 36).

7. Ndiaga NDIAYE, La natation sénégalaise, Petite catégorie : niveau-defis et

perspectives, 2001-2002

8. Wikipedia, dictionnaire universel

9. IAAF/ MS, 2006

65
66
ANNEXES

La gestion des ressources humaines

Formation des cadres techniques au niveau fédéral

67
Ce questionnaire est destiné aux cadres techniques au niveau des fédérations
dans le but de l’élaboration d’un mémoire de maîtrise d’un étudiant de l’INSEPS
pour l’année 2008 – 2009. Votre collaboration est vivement sollicitée.

Age………………………………………………………………………………………

Sexe……………………………………………………………………………………..

Club………………………………….statut :…………………………………………..

1. niveau d’étude
Primaire……………….
Secondaire………………
Universitaire……………
2. comment êtes-vous sélectionner pour subir la formation de technicien ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

3. quel est votre niveau de formation ?

International 
National 
Régional 
Local 

4. quel diplôme avez-vous obtenu

Entraîneur (degrés atteint)………………………………………………………..
Initiateur …………………………………………………………………………
Officiel de compétition…………………………………………………………..
Autre……………………………………………………………………………..

5. après votre formation, êtes vous inséré en tant qu’acteur au niveau :

Fédération 
Ligue 
Club 

Par qui…………………………………………………………………………………….

6. quelles sont actuellement vos motivations ?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

7. bénéficiez-vous des indemnités ? si oui lesquelles ?

…………………………………. …………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

68
 ………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

8. est ce que votre travail est contrôlé régulièrement comme prévu par le règlement ?
Oui  non 

9. êtes-vous salariés ?
Oui  non 

10. pensez-vous que votre tranche horaire de travail est :

Petite  combien ?..........................
Suffisante  combien ?..........................
Grande  combien ?..........................

11. existe-t-il une politique de perfectionnement pour atteindre des degrés supérieurs ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
12. existe-t-il des séminaires et missions à votre disposition ?
Oui  non 

Si oui dans quel but ?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

13. que pensez-vous de la formation des techniciens au niveau de la fédération ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

14. que suggéreriez-vous à la fédération pour la promotion des cadres ?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Merci d’avance.

69
ACTIVITES DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT SPORTIF

Le volet formation occupe une place centrale dans le sport moderne depuis la
suppression de la Direction de la Formation et du Contrôle (DFC), ce volet
formation a été absent du dispositif institutionnel depuis 1984.

Pour relancer et rationaliser ce levier, la Direction de la Formation et du

Développement Sportif (DFDS) a créée à la faveur du décret 2003- 291 du 08
mai 2003 portant organisation du ministère des Sports.

La DFDS s’est vue alors confiée les missions relatives à :

9 La Formation Professionnelle Initiale et continue des agents relevant du
Département ou cadres de statut ;
9 La Formation initiale et continue des cadres animateurs du mouvement
sportif ;
9 La conception et la mise en œuvre des programmes de formation dans le
domaine du sport ;
9 La conception et la planification des programmes de développement des
Activités Physiques et Sportives.

Le tableau ci-après montre l’ensemble des activités de formation et de

développement conduites.

Ces actions restent encore timides face à l’importance et la diversité des besoins
de formation exprimés par le mouvement sportif.

Les activités de formation sont également conduites dans les régions pour
satisfaire les besoins des acteurs au niveau local. Ces actions se matérialisent par
l’organisation des sessions de formation d’initiateurs, des juges arbitres,
d’animateurs polyvalents, etc. …

La décentralisation des activités de formation devra être renforcée pour prendre

en charge les besoins réels des acteurs sportifs locaux

Tableau n° 22 : ACTIVITES DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT

SPORTIF

70
 2004 2005 2006
ANNEES

ACTIVIES
- 2 sessions de - formation entraîneurs de - formation de 28
formation 1er degré football entraîneurs du 1er
d’entraîneurs - 1 session de formation degré de lutte
de 2ème degré d’entraîneurs de 1er degré olympique (ce stage
de football volley-ball est organisé pour la
- 1 session de - - 1 session de formation 1ère fois au Sénégal)
formation d’entraîneurs de 1er degré - formation de 36
d’entraîneurs handball entraîneurs de 1er
FORMATI de 1er degré de - formation sur la rédaction degré d’athlétisme
ON volley-ball administrative et la gestion -Formation aux
- - 1 session de des documents logiciels de gestion
formation administratifs de base de données
d’entraîneurs pour 5 agents en
de 1er degré de partenariat avec
karaté l’ONFP
- Séminaire sur la
révision de l’arrêté
140 84
-Formation TIC

- Elaboration -Réflexion autour de la -Suivi de la

du plan refonte de certains textes coopération
national notamment le décret 76 040 germano-
quinquennal de et l’arrêté 14 084 du 12 sénégalaise avec
formation décembre 1973 fixant les l’université Leipzig
DEVELOP - Séminaire sur modalités et les programmes (1 bourse de
PEMENT le d’entraîneurs de football, perfectionnement
SPORTIF renouvellement basket, handball, volley- dans le domaine de
des instances ball, athlétisme et judo des handisport 03
sportives fédérations sportives. bourses pour les
entraîneurs
professeurs et
maîtres d’éducation
physique
- Appui à la

71
 formation
- Management du
Sport (DESS)
- Médecine du
Sport (Thèse)
FORMATI - Formation des encadreurs Formation des
ON DANS de base (initiateurs, arbitres, encadreurs de base
LES officiels, etc.) (initiateurs, arbitres,
REGIONS officiels, etc.)
Formation des
médiateurs du sport

Le secteur des instituts reste également un vivier important qui fournit

quelques réponses aux problèmes de formation.

En effet le CNEPS et l’INSEPS mènent toujours des offres de formation ;

cependant les besoins réels ne sont pas totalement satisfaits.

Ces deux structures continuent toujours d’assurer la formation des maîtres

d’éducation populaire, Education Physique (CNEPS), des professeurs et
inspecteurs (INSEPS).

LISTE DES FEDERATIONS et GROUPEMENTS SPORTIFS

72
N° DISCIPLINES SIEGE / ADRESSE TELEPHONE
SPORTIVES
1 S/C Océanium 822.24.41
Activités Subaquatiques
2 Etablissements Orléans 822.03.14
Auto-Moto 638.36.60
3 Athlétisme Stade Iba Mar Diop 821.77.98
4 Basket-ball Stadium Marius Ndiaye 824.87.33
5 Cyclisme Bompthi-sport 822.55.67
644.23.00
6 Equitation Stade Léopold Sédar Senghor 842.34.98
644.87.73
7 Football Nord Foire 869.28.37
Cabinet Aziz Dièye 822.30.24
8 Golf 2, place de l’Indépendance 638.22.07
9 Handball Stade IBA Mar Diop 860.32.60
10 Jeu de Dame Stade Léopold Sédar Senghor 827.17.80
11 Judo et Disciplines Dojo National 152 rue 822.36.89
Assimilées Moussé Diop 638.16.00
12 Karaté Stade Demba Diop 825.37.00
635.33.12
13 Kung Fu Wu Shu BP 12500 Dakar Colobane 821.55.69
634.09.73
14 Natation Stade Léopold Sédar Senghor 827.41.65
CNOSS 637.94.00
15 Pêche Sportive Embarcadère de Dakar-Gorée 639.43.02
822.38.58
16 Régate Hôtel de ville de Dakar 823.94.53
17 Rugby 71 , rue A, Assane Ndoye 821.58.58
Scrabble Université Dakar- Bourguiba , 638.88.91
18 Pikine-Club

Stade Demba Diop (parking) 849.32.32

19 Sports boules 642.89.44
827.83.60
20 Sports Travaillistes Stade Demba Diop 558.46.48
824.08.48
21 Taekwondo Stade LS Senghor 569.13.44
22 Tennis 637.32.18
23 Tir et Chasse Stade LS Senghor 860.01.68

73
 635.36.74
Volley-ball Stadium Marius Ndiaye 825.80.93
24 824.22.63
639.22.35
Soffolck University Avenue 825 .80.93
25 CNP de Base-Ball / Soff Cheikh Anta Diop 824.22.63
-Ball 639.22.35
Stade Demba Diop 827.28.08
26 584.37.36
574.49.00
CNP de Boxe
27 CNP de Canoë Kayak 635.67.13
822.94.74
28 CNP d’Escrime Stade Léopard Sédar Senghor 827.76.67
29 CNP de Gymnastique Stade Léopold Sédar Senghor 821.04.15

30 CNP d’Haltérophilie
Bp 10318 DAKAR-CNOSS 824.13.78
31 827.22.78
680.81.81
CNP Handisport
33 Comité Sénégalais des Stade Léopold Sédar Senghor 824.24.64
Courses Hippiques
Villa n° 4408 Sicap Amitié 3 637.72.84
34 CNP de Kick Boxing BP :10 449 839.24.81
Stade Léopold Sédar Senghor 835.76.47
35 CNG de Lutte 573.26.69
827.95.81
36 CNP de Pentathlon CASE (Almadies) 823.10.59
Moderne 823.58.77
37 CNP de Randonnée Stade Léopold Sédar Senghor S G 651.07.87
Pédestre
Villa n°4408 Sicap Amitié 3
38 CNP de Savete Boxing BP 10449
S/C Ministère des Sports 688.37.95
39 CNP de Ski Yamina Thiam (DHC) 827.02.47
Stade Demba Diop 827 .44.74
40 CNP de Sport pour Tous 823.23.43
638.45.38
Stade Léopold Sédar Senghor 867.13.99
41 CNP de Tennis de Table 644.10.76
825 .25.21

74
42 CNP de Tir à l ‘Arc S/c Mr Babily Kagny /MS 562.12.07
43 CNP de Viet Vo Dao 639.05.44
44 CNP de Yoseikan Budo BCEAO BP 197 DAKAR 642.44.06
45 CNP de Sport de Glisse DG Kirène 644.65.43
46 UASSU Stade Léopold Sédar Senghor 827.18.68
634.78.83
47 ONCAV 1 Stade Léopold Sédar Senghor 631.01.03
ONCAV 2 ONCAM
48 Comité National Canal Fass x Avenue Cheikh 639.81.71
Olympique et Sportif Anta Diop
Sénégalais

75