06/12/2024

IHEC DE CARTHAGE

Gestion de la trésorerie et relations bancaires

3ème année Finance

Dr. Senda MRAD

2024-2025

01| RAPPEL

• Gestion de trésorerie?
• Le role de la comptabilité dans la gestion de trésorerie
• Bilan comptable vs Bilan financier vs bilan fonctionnel
• Compte des résultats
• LT et CT
• Pourquoi l’entreprise détient-elle de la trésorerie ?
• D'où provient la trésorerie?
• Quel est le cycle de la trésorerie?
• Gestion de la trésorerie et relation bancaires: lien?
• Comment gerer d’une maniere efficace la trésorerie?
• FR, BFR, et TN?

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CHAPITRE 1| La Gestion de trésorerie dans l’entreprise

1. Evolution du métier du trésorier

i. Le trésorier-comptable
 À l’origine, dans les années 1960, il n’existait pas un métier/fonction connu
sous le nom de « trésorier »
 Il s’agit, essentiellement, d’une fonction classique de caissier (consiste à
encaisser les paiements, rendre la monnaie, etc.), adaptée à l'usage courant des
moyens de paiement bancaires.
 Le trésorier est donc d’abord un comptable qui est considéré comme « le gardien
de la liquidité »
 Il doit donc s’assurer de l’existence d’une encaisse positive suffisante pour
pouvoir faire face aux aléas (imprévus).
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ii. La trésorerie-zero
 Le métier de trésorier à évolué au début des années 1970 avec la reconnaissance du
principe de « trésorerie zéro »
Avant cette période, la gestion de la trésorerie se concentrait principalement sur la
maximisation des liquidités disponibles.
Cependant, avec l'évolution des marchés et des pratiques financières, il est devenu
crucial d'optimiser l'utilisation des ressources financières.
 Le principe de la trésorerie zéro implique que les entreprises visent à réduire au
minimum les soldes de trésorerie inutilisés, tout en s'assurant qu'elles disposent des
liquidités nécessaires pour faire face à leurs obligations.

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ii. La trésorerie-zero (Suite)

Cela se traduit par plusieurs pratiques clés :
 Prévisions de trésorerie
 Optimisation des cycles de trésorerie
 Investissement des excédents de trésorerie
Cette évolution a transformé le rôle du trésorier, qui est devenu un acteur stratégique
dans la planification financière de l'entreprise chargé de la gestion des flux et des
relations bancaires.

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ii. La gestion des risques

Dans les années 1980-1990, la conjuncture économique et financière avait été marquée
par une forte volatilité des taux de change et des taux d’intérêt à cause de la mutation
continue et accélérée de l’environnement financier et monétaire.
=> Le trésorier a été amené alors à prendre à sa charge la gestion des nouveaux risques qui
sont apparus avec cette mutation de l’environnement. Il doit maintenant anticiper, mesurer
et maîtriser les risques de change et les risques de taux d’intérêt.

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Voici quelques intitulés de poste courants :

• Trésorier : Le titre le plus direct, souvent utilisé dans les entreprises de taille moyenne à
grande.
• Directeur de la Trésorerie : Souvent utilisé dans les grandes entreprises ou les
multinationales, où la gestion de la trésorerie est plus complexe.
• Responsable Trésorerie : Un poste de niveau intermédiaire, généralement en charge de la
gestion quotidienne de la trésorerie.
• Gestionnaire de Trésorerie : Peut être utilisé dans les petites à moyennes entreprises, où
le rôle est plus opérationnel.
• Directeur Financier Adjoint en Charge de la Trésorerie : Dans les grandes structures, où
le trésorier est directement sous la responsabilité du Directeur Financier.
• Cash Manager : Un terme anglophone parfois utilisé pour désigner un gestionnaire de
trésorerie, surtout dans les contextes internationaux.
• Analyste Trésorerie : Un poste souvent plus junior, focalisé sur l’analyse des flux de
trésorerie et le soutien aux activités du trésorier.

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2. Les missions du trésorier

 L’évolution historique du rôle du trésorier dans l’entreprise permet de distinguer
deux grandes missions qui sont au cœur de la définition de la fonction trésorerie : la
gestion des liquidités et la gestion des risques financiers.
 Nous pouvons retenir 5 missions principales du trésorier :
1) La gestion des liquidités
• Le trésorier dans l’exercice de cette fonction procède d’une mission supérieure : il
est en charge du respect permanent de la contrainte de solvabilité de l’entreprise.
• Le trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l'entreprise ait à chaque instant les
ressources suffisantes (la liquidité suffisante) pour couvrir les obligations à CT
(payer les salaires, respecter les échéances fournisseur, celles vis-à-vis des
organismes sociaux, vis-à-vis du trésor publique et des banques, etc.)
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2) La gestion des risques financiers à CT

• Il s'agit essentiellement du risque de change et parfois du risque de taux.
• Utiliser des instruments dérivés, tels que les contrats à terme ou les swaps, pour se
couvrir contre les variations des taux d’intérêt et de change qui peuvent affecter la
trésorerie à court terme.
3) Réduire le coût des services bancaires sur la trésorerie
• Négocier avec les banquier
• Réduire le montant des commissions/frais d’opérations tout en proposant d’autres
solutions innovatrice (informatique, télématique..etc)
Exemple: une entreprise émettant un grand nombre de virements internationaux aura
intérêt à télétransmettre les ordres de virement à la banque au lieu de les envoyer sous
forme papier

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4) Améliorer le résultat financier

• Frais/commissions Résultat financier
• Réduire les découverts bancaires couteux..
• Le trésorier négociera les conditions de placement, pour cela il doit maîtriser le
calcul du taux effectif global, seule méthode de comparaison des différentes
propositions
• Placer les excédents de trésorerie au meilleur taux
5) Assurer la sécurité des transactions
• Face à la hausse des tentatives de fraudes, les trésoriers sont de plus en plus
vigilants.
• il convient donc de mettre en place des procédures internes, d'utiliser les moyens de
paiement et circuit télématique sécurisés
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3. Les compétences du trésorier

Compétences techniques financières: Maitrise des outils et méthodes pour prévoir et

gérer la trésorerie, Connaissance des instruments financiers, Compréhension des
marchés de capitaux…
Compétences en gestion des relations: Communication interne et externe, Leadership
et gestion d’équipe
Compétences analytiques et stratégiques: Résolution de problèmes complexes, Vision
stratégique
Connaissance des technologies financières: Outils informatique et logiciels de
trésorerie, Veille technologique
Capacités de négociation: Négociation de conditions financières, Gestion des
relations fournisseurs

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CHAPITRE 2|Besoins en Fonds de Roulement

Section 1 : Calcul du BFR

1. Qu’est ce que le BFR?

 Il représente les décalages d’encaissements et de décaissements générés par

l’exploitation de l’entreprise.

 le BFR représente un très bon indicateur de la santé de l’entreprise.

 C'est donc un indicateur à suivre de près pour une bonne gestion de trésorerie.

 Par définition, le BFR représente les besoins de financement à court terme,

autrement dit, le montant qu’une entreprise doit financer afin de couvrir le
besoin résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux
décaissements (dépenses) et aux encaissements (recettes) liés à son activité
opérationnelle (son activité courante).
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2. Comment calculer son besoin en fonds de

roulement ?

• Le BFR est obtenu grâce aux données figurant dans le bilan comptable.

𝑩𝑭𝑹 = 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒏𝒕𝒔 − 𝑷𝒂𝒔𝒔𝒊𝒇𝒔 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒏𝒕𝒔

𝑩𝑭𝑹
= 𝑬𝒏𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒓é𝒂𝒏𝒄𝒆𝒔 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒔
+ 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌𝒔 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏𝒔 – 𝑬𝒏𝒄𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔 𝒇𝒐𝒖𝒓𝒏𝒊𝒔𝒔𝒆𝒖𝒓𝒔

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 BFR >0: les emplois d’exploitation sont supérieurs aux ressources de la même
nature. L’entreprise doit alors financer ses besoins à court terme soit par son FR soit par
des dettes financières à court terme (concours bancaires courants c’est-à-dire des
découverts bancaires). L’excédent de ressources dégagé va permettre d’alimenter la
TN de l’entreprise.

BFR <0: le BFR représente une ressource pour l’entreprise on parle d’ailleurs de
ressource en fonds de roulement. C’est notamment le cas de la restauration ou de la
grande distribution (ces entreprises encaissent généralement au comptant leurs ventes et
règlent leur fournisseur à l’issue d’un délai de règlement). Plus votre BFR est négatif,
plus vous bénéficiez d’excédents disponibles, soit pour des placements, soit pour aider
au financement du haut de bilan, les investissements.

BFR = 0: les ressources d’exploitation permettent de couvrir les emplois en intégralité.

L’entreprise n’a aucun besoin à financier mais elle ne dispose d’aucun
excédent financier. les emplois et ressources présentent le même montant. Donc, les
flux de trésorerie nécessaires à l’exploitation sont à l’équilibre.

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3. Les élements du BFR

a. Composition de l’actif circulant
• Les stocks comprennent toutes les marchandises, matières premières,
emballages et encours de production.
• Les créances clients correspondent aux factures émises et non payées
(échues et non échues).
• Les créances fiscales englobent essentiellement la TVA déductible
ainsi que les crédits de TVA en attente de remboursement par l’État.

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b. Composition du passif circulant

• Les dettes fournisseurs comprennent toutes les factures d’achat de
biens ou services non payées à date.
• Les dettes fiscales comportent essentiellement la TVA collectée, la
TVA à payer ainsi que les impôts directs et indirects.
• Les dettes sociales correspondent aux salaires et charges sociales.

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Exemple 1:
L’entreprise X présente les données suivantes :
Stocks de marchandises: 25200 dt
Stock de MP: 2940 dt
Créances clients (Marchandises): 12960 dt
Créances clients (production): 34272 dt
Achats de marchandises: 16656
Achats de matières:9248
Impots et taxes: 8479
Cotisations sociales: 5968
TVA à payer: 4127
TVA collectée: 5712
IS: 24510
Calculer le BFR.

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4. Le BFR Normatif
• Vous pouvez aussi convertir le BFR en nombre de jours de chiffre
d’affaires. Ainsi, vous vous rendez compte de la partie du chiffre
d’affaires journalier à consacrer au besoin en fonds de roulement.

𝑩𝑭𝑹 (𝒆𝒏 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝑨)

= [ 𝑩𝑭𝑹 / 𝑪𝒉𝒊𝒇𝒇𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒇𝒇𝒂𝒊𝒓𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒏𝒖𝒆𝒍 𝑯𝑻 ] ∗ 𝟑𝟔𝟎

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Le BFR noramtif :

Mesure l’impact de chaque poste du bilan sur le besoin de trésorerie

Pour obtenir le BFR normatif il faut exprimer chaque poste du BFR en nombre de
jour du CAHT.

Les postes à prendre en compte sont:

Les délais de rotation des stocks

Les délais de règlement accordés aux clients

Les délais de paiement négociés auprès des fournisseurs

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• Etape 1: Calculer les délais d’écoulement (TE) de chaque poste

(durées de stockage et les délais moyens de paiements..)
• Etape 2: Calculer un coefficient de structure CS ( l’importance de
chaque poste du bilan au regard du CAHT)
• Etape 3: Multiplier chaque délai d’écoulement par le CS

𝐵𝐹𝑅 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑓 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒 = 𝑇𝐸 × 𝐶𝑆

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a. Délai de rotation des stocks

Il s’agit du délai séparant le moment où une marchandise, un produit ou un service

est acheté et le moment où ce même bien est revendu. Autrement dit, c’est le
nombre moyen de jours durant lesquels un article reste en stock.

𝑫é𝒍𝒂𝒊 𝒅𝒆 𝒓𝒐𝒕𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌𝒔 (𝒆𝒏 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔)

= [ 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏 / 𝒄𝒐û𝒕 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒐𝒖 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 ] ∗ 𝟑𝟔𝟎

Avec:
Stock moyen = (stock initial + stock final) /2

coût de production, fabrication = achats de matières premières, de marchandises…

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b. Délai de paiement des clients

Il s’agit du délai de paiement des produits et services vendus par l’entreprise.
Cette donnée dépend du secteur d’activité de l’entreprise et de type de clientèle.

𝑫é𝒍𝒂𝒊 𝒅𝒆 𝒓è𝒈𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒔 (𝒆𝒏 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔)

= [ 𝑪𝒓é𝒂𝒏𝒄𝒆𝒔 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒔 / 𝑪𝒉𝒊𝒇𝒇𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒇𝒇𝒂𝒊𝒓𝒆𝒔 𝑻. 𝑻. 𝑪 ] ∗ 𝟑𝟔𝟎

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c. Délai de paiement des fournisseurs

Il correspond aux délais de paiement accordés à l’entreprise par ses fournisseurs.

Ce délai doit être négocié avec chaque fournisseur et il ne doit pas être négligé car
il est capital.

𝑫é𝒍𝒂𝒊 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒊𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒅𝒆𝒔 𝒇𝒐𝒖𝒓𝒏𝒊𝒔𝒔𝒆𝒖𝒓𝒔 (𝒆𝒏 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔)

= [ 𝑫𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔 𝑭𝒐𝒖𝒓𝒏𝒊𝒔𝒔𝒆𝒖𝒓𝒔 / 𝑨𝒄𝒉𝒂𝒕𝒔 𝑻. 𝑻. 𝑪 ] ∗ 𝟑𝟔𝟎

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Exemple 2:
• CAHT: 11 500 MDT
• Montant Achat de marchandises: 7 500 MDT
• Montant autres achats: 800 MDT
• TVA collectée et deductible: 19%
• Délai encaissements clients: 55 jours
• Délai de rotation du stock: 25 jours
• Délai fournisseurs marchandises: 35 jours
• Délai fournisseurs autres achats: 30 jours

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Exemple 3:
Prenons le cas d’une entreprise qui présente les données suivantes :
• Chiffre d’affaires HT: 1 000 000 DT
• achats : 400 000 DT
• les stocks moyens correspondent à 2 mois d’achats HT
• 50 % des clients paient à 30 jours, 25 % à 45 jours et 25 % à 60 jours
• 70 % des fournisseurs présentent un délai de paiement moyen de 30 jours et 30 %
de 60 jours après la date de livraison et de facturation
• par simplification, nous faisons abstraction des dettes et créances fiscales et
sociales.
• Taux de TVA: 19%
Calculer le BFR

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Exemple 4:
Pour une entreprise de production présentant les caractéristiques suivantes :
• Chiffre d'affaires (CA) HT : 500 000 DT
• Les achats représentent 40 % du CAHT .
• Conditions de règlement des clients : 40 % des clients règlent à 30 jours et 60 % à 60
jours
• Conditions de règlement des fournisseurs : 30 % des fournisseurs se font payer à 60
jours et 70 % à 30 jours.
• Stocks matières premières : 1,5 mois d'achats HT
• Stocks produits finis : 8 jours de CA HT
• TVA: 19%
Calculer le BFR.
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Exemple 5:
L’entreprise ABC prévoit, pour l’année, une activité normale qui peut etre résumée de la façon
suivante:
- Stock de marchandises: 30 jours
- Crédits accordés aux clients: 60 jours
- Crédit obtenus des forunisseurs: 30 jours fin de mois
Echéances de certains règlements:
- TVA le 20 du mois
- Personnel le 5 du mois
- Cotisations sociales le 15 du mois
Autres:
- Achats de marchandise HT: 360 000DT
- Salaires nets: 100 000 DT
- Cotisations sociales: 54 000 DT
- Ventes Hors TVA: 720 000 DT
- Taux de la TVA: 19%
1) Calculer le BFR en jours de CAHT et en valeur
2) Déterminer le FR net dans l’hypothèse où l’entreprise désir une trésorerie de 5 jours de
vente hors TVA. Mme Senda MRAD 28
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Section 2. Gestion des éléments du BFR

Maîtriser son BFR consiste à analyser à la source les décalages de trésorerie et implique donc d’agir
sur une ou plusieurs composantes :
1) Le délai de règlement des clients : Optimisation des créances clients
• Réduire les délais de paiement des clients en fixant des politiques de crédit rigoureuses et en
suivant les encaissements. Plus vous recevez les paiements des clients rapidement, plus la
trésorerie à combler diminue et plus le BFR tend vers le négatif.
• Favoriser le paiement comptant c’est-à-dire en proposant un escompte incitant les clients à
payer le plus rapidement possible.
• Demander un acompte à la commande: C’est une bonne manière de récupérer une partie du
paiement rapidement, sans mettre en difficulté le client, et donc de réduire le BFR.
• Prévoir des délais plus courts pour les nouveaux clients: Toujours dans le but de réduire les
décalages de trésorerie, et créer un avantage à la fidélisation des clients plus anciens.
• Prévoir des pénalités de retard: Faire payer plus cher les clients en retard constitue un bon
moyen pour les inciter à régler dans les temps, tout en s’assurant de ne pas dégrader la relation
commerciale.
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2) Le délai de paiement des fournisseurs : Optimiser le poste

fournisseur (les dettes d’exploitation)
• Allonger le délai de paiement obtenu des fournisseurs. Elle pourra
notamment justifier sa demande en se basant sur des volumes de
commandes. Cependant, il faut veiller à ne pas détériorer la relation
fournisseur
• Consolidation des achats : Profiter de remises sur volume ou
d’améliorations des termes de paiement en regroupant les commandes
auprès de certains fournisseurs.
• Éviter les pénalités de retard: Respecter les termes négociés afin
d’éviter des pénalités ou des intérêts de retard, ce qui peut accroître les
coûts d’exploitation.

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3) Le délai de rotation des stocks : Optimiser les stocks

Pour maîtriser son BFR, il faut diminuer le délai de rotation des stocks tout en
Optimisant le flux de production et toute la chaîne des approvisionnements

• Minimiser le coût de stockage en maintenant des niveaux de stock optimaux, évitant

ainsi le surstockage (créer une baisse de trésorerie inutile) ou les ruptures de stock.

• Une réduction des délais de livraison: Tenter d’accélérer les livraisons clients et les
ventes.

• Ne pas produire plus que nécessaire par rapport aux ventes clients

• Accélérer le déstockage des produits à faible rotation proposer des remises

commerciales quand nécessaire. Ainsi, vous réduisez le niveau des stocks

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Section 3. Comment financer son besoin en

fonds de roulement ?
Le trésorier peut avoir recours à différentes sources de financement afin de réduire
le besoin en trésorerie
• Fonds de roulement : Utiliser les fonds propres pour maximiser le FR et financer
le BFR. Ils proviennent de l’activité de l’entreprise (bénéfices) ou des actionnaires
(capital et comptes courants bloqués).
Pour augmenter les capitaux propres Il peut s’agir de conserver les bénéfices,
d’éviter les dividendes ou d’augmenter le capital. Les principales sources de
financement à long terme sont constituées des apports en capital et des emprunts
bancaires.
• Découvert bancaire : pour les besoins financiers peu important, il reste une des
solutions à privilégier puisqu’il s’agit d’un mode de financement à court terme

Mme Senda MRAD 32

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• Opter pour l’affacturage: l'affacturage consiste à se faire racheter une partie

des créances clients par un organisme extérieur (banque ou entreprise). Cette
société s’engage alors à vous avancer le montant des factures avant leur échéance.
Puis, elle se charge du recouvrement auprès des clients.
Ce mode de financement du BFR vous garantit une trésorerie constante et
l’assurance d’être payé. C’est donc une solution avantageuse, mais qui présente
un coût réel : les montants varient selon le contrat souscrit et dans tous les cas ils
viennent rogner votre marge.

Mme Senda MRAD 33

CHAPITRE 3| Détermination de la trésorerie prévisionnelle

Section 1 : La prévision annuelle : le plan de financement
1. Objet
 Un document prévisionnel pluriannuel
 L'objet d'un plan de financement est de recenser :
- les investissements futurs d'une entreprise, les emplois prévus,
- leur financement, les ressources prévues.
 Il représente donc, pour plusieurs années, les prévisions d'emplois ainsi que les ressources
prévisionnelles nécessaires à leur financement.
 Il permet d'évaluer les capitaux nécessaires pour financer :
- les investissements,
- et aussi les besoins en fonds de roulement induits par l'accroissement de l'activité de
l'entreprise. Mme Senda MRAD 34
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• L'élaboration du plan de financement passe au minimum par deux

étapes :
(1) l'établissement d'un plan sans les financements externes
(endettement, augmentation de capital…..) pour mettre en évidence
les besoins à couvrir en fonction des insuffisances constatées en fin
de chaque période
(2) l'établissement d'un plan de financement équilibré, avec une
trésorerie finale positive où nulle. Le total des ressources doit être
identique à celui des besoins pour obtenir l’équilibre.

Mme Senda MRAD 35

2. Modèle
• Le plan se présente sous la forme d'un tableau pluriannuel à compléter ou à
concevoir.
• Pour chaque année, un solde est calculé par différence entre les ressources et
les emplois.
• Ce solde peut être cumulé pendant toute la période du plan.

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Années 1 2 3 Etc.
RESSOURCES
CAF
Cessions Immobilisations
ΔBFRE<0
Emprunt bancaire et nouvelles dettes financières
Augmentation de capital
Apports en comptes courants d’associé
Subventions
Autres ressources

TOTAL RESSOURCES (1)

EMPLOIS
Investissements
Distribution de dividendes
Augmentation BFRE
Remboursement des dettes financières
Autres emplois
TOTAL EMPLOIS (2)
Ecart annuel (1)-(2)
Ecart cumulé
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2.1. Les Emplois

• Il s’agit essentiellement des augmentations des postes de l’actif et/ou des

diminutions de ceux du passif.
• Trois catégories d’emplois à long terme:
a) Les investissements (acquisition d’immobilisations)
b) Le BFR
c) Les opérations financières: les remboursements d’emprunt et les
dividendes

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a. Les Investissements
• Les investissements doivent être retenus pour leur prix d’achat hors
taxes. On y retrouve notamment :
• Les achats de matériels, d’outillage, de machines, de mobilier, de
véhicules
• Les acquisitions de terrains et de bâtiment ainsi que les travaux, les
dépenses de rénovation et d’agencement
• Les achats de licence, de brevet, de marque, de fonds de commerce …

Mme Senda MRAD 39

b. Le BFR
• Si on investit → On vend plus → On achète plus → On stocke plus →
On a plus de créances et/ou plus de dettes fournisseurs →
Augmentation probable du Besoin en Fonds de Roulement (BFR).
• Il faut donc trouver des ressources pour financer l’évolution du BFR.

• C’est la ∆BFR d’une période à l’autre qui doit être prise dans le PF.
∆𝐵𝐹𝑅 = 𝐵𝐹𝑅 − 𝐵𝐹𝑅

• ∆𝐵𝐹𝑅 >0: Un emploi dégagé

Mme Senda MRAD 40

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c. Les opérations financières

• Remboursement d’emprunt: Il s'agit bien uniquement du
remboursement du capital des emprunts et pas des annuités de
remboursement. Les Intérêts font partie des charges financières et
donc déjà intégrés dans la CAF.
• Les dividendes: il s’agit des distributions de dividendes ou les
prélèvements prévus avec décalage d’un an.

Mme Senda MRAD 41

2.1. Les Ressources

• On distingue deux types de financement:
(1) Financement interne: la CAF, Cessions d’actif, ∆BFR négative
(2) Financement externe: CP, Subventions, Dettes à MLT, …

Mme Senda MRAD 42

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a. Le financement interne
La CAF: désigne l’ensemble des ressources générées par une entreprise
dans le cadre de son activité et qui permettent de faire face aux besoins de
financement.

• La capacité d’autofinancement indique les ressources potentielles de

trésorerie de l’entreprise.

• Capacité d’autofinancement (CAF) = produits encaissables – charges

décaissables

Mme Senda MRAD 43

Cession d’immobilisations : (désinvestissement)

• Les ± values de cession (Compte des résultats: éléments exceptionnels)

• Dans le PF, c’est tout le prix de cession de l’actif qui est pris en
considération parmi les ressources.

∆BFR négative: si d’une année à une autre la ∆BFR devient négative, il

s’agit donc d’une ressource.

Mme Senda MRAD 44

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b. Le financement externe
Augmentation de capital : Seule l’augmentation de capital par apport
en numéraire et à concurrence des seules sommes libérées, constitue une
ressource réelle susceptible de financer des emplois.
Subventions : L’année où elle est perçue par l’Entreprise, la subvention
constitue une ressource pour son montant réel.
Dettes financières : il s’agit des dettes supérieures à 1 an. Si des frais
sont supportés, ils peuvent être déduits du montant emprunté soit portés
en emplois dans une rubrique « charges à répartir

Mme Senda MRAD 45

3. Equilibre du PF
• Les besoins stables doivent être totalement couverts par des ressources
stables.
• Si le total des apports, reste inférieur à la somme des besoins permanents, il
faudra combler cette différence par un financement externe où réduire les
besoins stables.
• Apres avoir rempli toutes les cases du plan de financement et totalise toutes
les ressources et tous les emplois, il faut verifier l’egalite entre emplois et
ressources.
• Si cette égalité n’est pas obtenue, en particulier si les emplois dépassent les
ressources, il convient de réduire les emplois (diminuer, par exemple, les
nouveaux investissements), ou d’augmenter les ressources (obtenir de
nouveaux financements).
Mme Senda MRAD 46
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Section 2 : La prévision mensuelle :

le plan de trésorerie
1. Objet
Chaque entreprise doit anticiper ses flux financiers afin d'assurer sa
solvabilité et d'optimiser son résultat financier.

Cette anticipation peut porter sur plusieurs années, le document utilisé est
alors le plan de financement

Mais cette anticipation doit aussi et surtout se faire à court terme, sur une
année, voire sur des périodes encore plus courtes (le mois, la semaine, le
jour).

Mme Senda MRAD 47

[Link] du budget de trésorerie

Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie

répond à plusieurs impératifs :
Prévoir les encaissements et les décaissements.
Assurer l'équilibre entre les encaissements et les
décaissements.
Connaitre le solde de fin de période budgétaire.

Mme Senda MRAD 48

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[Link] du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie se compose de deux parties distinctes :
- Les encaissements (recettes).
- Les décaissements (dépenses).

 Le rôle du budget de trésorerie est de traduire en terme

d'encaissements et de décaissements les charges et les produits
générés par les différents programmes de l'entreprise.

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4. La construction du budget de trésorerie

Tout comme pour le plan de financement à long ou moyen terme, la prévision de
trésorerie s'effectuera en deux étapes :
• 1ère étape : la partie besoins / ressources (ou budget de trésorerie proprement dit),
rassemble les mouvements de trésorerie générés par les opérations d'exploitation et
hors exploitation.
• Cette construction est presque entièrement déterminée par les budgets précédents.
• Elle aboutit à une situation prévisionnelle de trésorerie avant financements (ou
placements) à court terme.
• 2de étape : la partie plan de trésorerie, dans laquelle sont prévues les opérations
financières à court terme qui vont permettre de réaliser l'équilibre au niveau souhaité
(par exemple trésorerie zéro) en ajustant les financements et les placements.
Le budget de trésorerie ajusté
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Eléments Janvier Février Mars …

Encaissements:

• Ventes
• Autres encaissements

Total Encaissements

Décaissements:
• Achats
• Autres charges
• Investissements
• TVA due

Total Décaissements

Solde initial TA-TP

Solde final

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(A) Les encaissements :

• Il regroupe les entrées de fonds en trésorerie prévues pendant le
période d’étude. Ces montants sont TTC.
• Les encaissements proviennent :
des règlements à échéance des créances détenues sur les clients
des effets de commerce encaissés
des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par
chèques, par virements,
des concours bancaires éventuels,
des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,

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(B) Les Décaissements :

• Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période
c’est à dire des paiements :
des achats de biens et services payés au comptant (ABS),
des règlements des dettes aux fournisseurs,
des effets de commerce domiciliés, réglés par la banque au bénéficiaire,
des salaires nets, des impôts, des frais payés,
des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
de la TVA nette due au titre du mois précédent,

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Il est possible de distinguer les opérations :

d’exploitation (achats, ventes, ...),
hors exploitation (emprunts, investissements, ...).

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Section 3. La gestion des liquidités au quotidien :

la fiche en date de valeur
 Principes de la gestion au quotidien de la trésorerie
 La suite logique du budget de trésorerie de l’entreprise est un document appelé
fiche en date de valeur. Cette fiche de suivi en date de valeur constitue le
document de travail quotidien du trésorier d’entreprise.
 La fiche de suivi en date de valeur permet de positionner en date de valeur et
non plus en date comptable les opérations de recettes et de dépenses de
l’entreprise.
 La fiche de suivi en date de valeur reprend les flux d’encaissements et de
décaissements par nature d’opérations : réception ou émission de chèques,
virements, avis de prélèvement, encaissements d’effets de commerce, etc. Sur la
fiche de suivi en valeur apparaît le solde avant décision qui est la résultante des
opérations du jour cumulée avec le solde de la veille.
 Le solde après décision doit être égal à zéro.
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2. Définition d’une politique de gestion des liquidités

• Une politique de gestion de liquidités a pour objectif d’atteindre la trésorerie
zéro.
• Une trésorerie correctement gérée doit être basée sur des soldes bancaires
exprimés en date de valeur.
• L’optimisation consiste à rendre les soldes prévisionnels les plus proches
possibles de zéro. Les excédents sont alors systématiquement placés et les
besoins sont financés au moindre coût. L’entreprise réalise ainsi la minimisation
de ses coûts financiers
• Pour équilibrer ces comptes en date de valeur, le trésorier doit comprendre et
maîtriser une partie de la technique bancaire. Le travail quotidien des trésoriers
est souvent rendu complexe par les nombreux décalages (Jours de valeur)
existant entre l’enregistrement comptable des opérations à la banque et leur prise
en compte réelle .
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• L’objectif du trésorier est de se rapprocher d’un solde égal à zéro, afin

d’éviter les soldes débiteurs (découvert) chez la banque, plus coûteux
que d’autres moyens de financement, et aussi les soldes créditeurs non
rémunérés.

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