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Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME

françaises
Quelle place et quelle évolution ?
Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Volume 23, numéro 2, 2010 Résumé de l'article

Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion
URI : [Link] stratégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises
DOI : [Link] en France. Le but de cette recherche est double. Premièrement, nous avons
répondu aux appels de plusieurs auteurs demandant de multiplier les études
Aller au sommaire du numéro de la GRH dans les PME. Deuxièmement, nous avons essayé d’enrichir nos
connaissances de la GSRH dans un autre contexte que celui de l’Amérique du
Nord ou celui des grandes entreprises. Cette recherche est basée sur une
Éditeur(s) analyse dynamique à partir de données longitudinales de 388 PME françaises
Presses de l’Université du Québec sur la période 1998-2005. Les résultats montrent une progression des pratiques
stratégiques RH et un recul des pratiques administratives RH. Ce résultat est
important puisqu’il démontre que les PME peuvent également adopter des
ISSN
pratiques flexibles en termes de GRH.
0776-5436 (imprimé)
1918-9699 (numérique)

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Citer cet article

Razouk, A. A. & Bayad, M. (2010). La gestion stratégique des ressources
humaines dans les PME françaises : quelle place et quelle évolution ? Revue
internationale P.M.E., 23(2), 131–157. [Link]

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 La gestion stratégique des
ressources humaines
dans les PME
françaises
Quelle place et quelle évolution ?
Abdelwahab AÏT RAZOUK
ESC Bretagne Brest
Mohamed BAYAD
IAE de Nancy

MOTS CLÉS

Étude longitudinale – Enquête RÉPONSE – Gestion stratégique des

ressources humaines – PME – Pratiques de GRH

LES AUTEURS

aBDelWahaB aït razouK est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université
Nancy II. Il est enseignant-chercheur à l’ESC Bretagne Brest et membre du CEREFIGE
Nancy Université. Ses recherches portent sur la GSRH, sur la création de valeur par les
pratiques des RH et sur la GRH des PME. Adresse : ESC Bretagne Brest, 2, avenue de
Provence 29238 Brest-France. Téléphone : 33 2 98 34 44 93. Courriel : <[Link]-
razouk@[Link]>.
MohaMeD BayaD est professeur agrégé à l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de
Nancy et membre du CEREFIGE. Ses travaux portent sur l’entrepreneuriat, la gestion du
changement et la GRH en PME. Téléphone : 33 3 54 50 35 59. Courriel :
<[Link]@ [Link]>.

RÉSUMÉ

Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion

stratégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises
en France. Le but de cette recherche est double. Premièrement, nous avons
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répondu aux appels de plusieurs auteurs demandant de multiplier les études de

la GRH dans les PME. Deuxièmement, nous avons essayé d’enrichir nos
connaissances de la GSRH dans un autre contexte que celui de l’Amérique du
Nord ou celui des grandes entreprises. Cette recherche est basée sur une
analyse dynamique à partir de données longitudinales de 388 PME françaises
sur la période 1998-2005. Les résultats montrent une progression des pratiques
stratégiques RH et un recul des pratiques administratives RH. Ce résultat est
important puisqu’il démontre que les PME peuvent également adopter des
pratiques flexibles en termes de GRH.

ABSTRACT

In the present study, we attempt to understand the position of strategic human

resources management in the small and medium-sized enterprises (SME) in
France. The aim of this research is double. Firstly, to respond to the calls of
several authors to multiply HRM studies in SMEs. Secondly, to enrich our
knowledge about SHRM in another context than North America or large
companies, most often studied. This research took the form of a dynamic
analysis based on longitudinal data of 388 French SMEs. The results show a
progression of strategic HRM practices and a regression of administrative HRM
practices. This important result shows that SME can also adopt flexible HRM
practices.

RESUMEN

En este artículo hemos tratado de entender la evolución de la gestión

estratégica de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas
(PyMEs) en Francia. La meta de esta investigación es doble. En primer lugar,
respondimos a las llamadas de varios autores quienes piden más estudios sobre
la gestión de recursos humanos en las PyMEs. En segundo lugar, tratamos de
enriquecer nuestro conocimiento de la GSRH en un contexto diferente del de
América del Norte y del de las grandes empresas. Esta investigación se basa en
un análisis dinámico basado en datos longitudinales de 388 PyMEs francesas
en 1998-2005. Los resultados muestran un aumento de las prácticas de
recursos humanos estratégicas y una disminución de las prácticas de recursos
humanos administrativas. Este resultado es importante porque muestra que las
PyMEs también pueden adoptar prácticas flexibles en términos de gestión de
recursos humanos.

ZUSAMMENFASSUNG

In diesem Artikel wurde versucht, die Entwicklung des strategischen

Managements im Bereich Humanressourcen von kleinen und mittleren
Unternehmen in Frankreich zu verstehen. Hierbei wurden zwei Ziele verfolgt :
Erstens, wurde auf die Anfrage von mehreren Forschern geantwortet, die
weitere Studien im Bereich Personalmanagement für KMU fordern. Zweitens,
wurde versucht, das Wissen hinsichtlich des strategischen
Personalmanagements ausserhalb des nordamerikanischen Kontextes resp.

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ausserhalb der grossen Unternehmen zu bereichern. Die Untersuchung basiert

auf einer dynamischen Längsschnittstudie mit Daten von 388 französischen
KMU, die im Zeitraum von 1998-2005 erhoben wurden. Es konnte festgehalten
werden, dass das Personalmanagement vermehrt strategisch angewandt wird
und ein Rückgang des verwaltungsorientierten Personalmanagements zu
verzeichnen ist. Dieses Ergebnis ist wichtig, weil es aufzeigt, dass KMU auch
flexible Praktiken in Bezug auf das Personalmanagement annehmen können.

Introduction
Les ressources humaines (RH) apparaissent, de manière très visible aujourd’hui
dans la littérature en sciences de gestion, comme un paramètre de première
importance de compétitivité des organisations. Cependant, si le rôle des activités
RH dans la recherche de compétitivité est largement reconnu, la question de la
variété et de l’intensité des liens entre la gestion des ressources humaines
(GRH), la stratégie et la performance des organisations demeure un sujet de
débat. Les chercheurs qui s’intéressent à cette question inscrivent généralement
leurs recherches dans le champ de la gestion stratégique des ressources
humaines (GSRH).
La GSRH connaît un remarquable essor depuis quelques années et
mobilise un bon nombre de chercheurs (Becker et Huselid, 2006 ; Guest, 1987 ;
Legge, 1995 ; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988 ; Lepak et Shaw, 2009 ;
Schuler, 1992 ; Walker, 1980). Plusieurs facteurs, dont les mutations
économiques, technologiques et démographiques, y ont contribué en poussant
les entreprises, d’une part, à reconsidérer la place des RH dans la recherche de
compétitivité et, d’autre part, à mener une rénovation de leur mode de
management et de leurs pratiques de GRH (Becker et Huselid, 2006 ; Jackson et
Schuler, 1995). L’affaiblissement des contraintes institutionnelles a également
contribué au développement de pratiques flexibles en termes de GRH (Huselid
1997 ; Jackson et Schuler 1997).
Traditionnellement, la fonction RH s’est occupée de la gestion
essentiellement administrative des ressources humaines en les contrôlant pour
minimiser leurs coûts (Huselid, Jackson et Schuler, 1997, Storey, 2001). Les
partisans de la GSRH sont en désaccord avec cette vision de la GRH (Becker et
Huselid, 2006 ; Beer et al., 1984 ; Dyer, 1985 ; Guérin et Wils, 2006). Ils
considèrent que le capital humain est une ressource dans laquelle il faut investir
en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d’attirer, de développer
et de retenir les meilleures compétences dans le but d’améliorer la performance
des entreprises (Beer et al., 1984 ; Pfeffer, 1998 ; Wright et McMahan, 1992).
Plusieurs chercheurs ont trouvé des relations significatives entre la formation,
l’évaluation, les incitatifs, la participation, la sécurité de l’emploi, le partage de
l’information et les indicateurs de rentabilité (Delery et Doty, 1996 ; Guerrero et

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Barraud-Didier, 2004), de productivité (Datta, Guthrie et Wright, 2005 ;

Guthrie, 2001 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997 ; MacDuffie, 1995), de
performance financière (Akhtar, Ding et Ge, 2008 ;
Collins et Allen, 2006 ; Huselid, 1995), de climat social (Collins et Smith,
2006 ; Ngo, Lau et Foley 2008) et de roulement du personnel (Arthur, 1994 ;
Huselid, 1995 ; Shaw, Gupta et Delery 2005 ; Sun, Aryee et Law 2007).
Bien que l’idée d’implanter les pratiques de GSRH pour améliorer la
performance des entreprises soit acceptée par les chercheurs et les praticiens, les
résultats obtenus ne concernent en majorité que les grandes entreprises (GE) et
se révèlent ainsi difficilement transposables à des organisations différentes telles
que les petites et moyennes entreprises (PME). De ce point de vue, les travaux
de recherche sur l’entrepreneuriat et les PME mettent fréquemment en évidence
une difficulté théorique contingente à ce domaine, à savoir le manque de validité
externe des modèles de gestion reconnus dans la GE. Au-delà de la variété
intrinsèque de la notion de PME, plusieurs auteurs dressent un constat similaire ;
les représentations théoriquement valables pour la GE ne permettent pas
toujours de comprendre le fonctionnement réel des PME, ou sont même parfois
totalement inadaptées (d’Amboise, 1982 ; Bayad et al., 1995 ; Julien et
Marchesnay, 1988). Les conclusions de ces travaux ont mis en évidence les
spécificités des problématiques de GRH en PME. Il s’agit notamment des
pratiques de GRH qui sont peu développées, de la fonction RH qui reste
centralisée autour du propriétaire-dirigeant et du manque global d’expertise dans
les méthodes et techniques de GRH (Lacoursière, Fabi et St-Pierre 2000).
Le champ des PME est malheureusement peu étudié en GSRH. Les PME
sont des acteurs à part entière du système économique et leur contribution en
termes d’innovations, de créations d’emploi et de développement local est
largement reconnue que ces entreprises soient en phase de démarrage ou en
phase de développement, à la recherche de pérennité ou à la recherche
d’opportunités de croissance, les RH et leur gestion y jouent un rôle crucial.
Comment alors expliquer le peu d’intérêt des chercheurs en GSRH pour la PME
? Si l’on met de côté les raisons d’ordre méthodologique (Bayad et Hermann,
1991), ce sont surtout les raisons d’ordre théorique qui semblent déterminantes.
En effet, il faut rappeler que la recherche sur la GRH des PME reste
contradictoire et que certains chercheurs restent dubitatifs quant à l’engagement
des PME dans une rénovation de leur GRH (Welbourne et Andrews, 1996).
Tandis que certains auteurs considèrent que la GRH en PME reste encore
informelle (Cardon et Stevens, 2004 ; Fabi et Garand, 2005 ; Storey, 2004),
d’autres soutiennent que les dirigeants de PME commencent à investir dans
certaines pratiques de GRH stratégiques telles que la sélection, la formation et la
rémunération de la performance de leurs salariés (Bacon et Hoque, 2005 ;
Barrett, Mayson et Warriner 2006 ; Hornsby et Kuratko, 2003 ; Kotey et Slade,

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2005 ; Mayson et Barrett, 2006 ; Way, 2002). De ce débat découlent

naturellement les questions suivantes :
− Les pratiques de RH stratégiques sont-elles présentes dans les PME ?
− Quels facteurs peuvent expliquer l’implantation de ces pratiques dans les
PME ?
L’objectif de cet article est d’essayer de répondre à ces deux questions et
d’enrichir nos connaissances dans ce domaine (Heneman, Tansky et Camp,
2000 ; Hornsby et Kuratko, 2003 ; Huselid, 2003). L’organisation de cet article
est la suivante : dans la première partie, nous aborderons les origines de la
GSRH, sa définition et sa place dans la littérature relative à la PME. La seconde
partie portera sur la méthodologie de recherche. Les résultats seront exposés
dans la troisième partie. La dernière partie sera consacrée à la discussion et à la
présentation de pistes de recherches futures.

1. Revue de la littérature
1.1. La GSRH : quelles relations entre la GRH et la stratégie ?

La volonté des chercheurs et des praticiens de donner un nouvel élan à la GRH,

en la déplaçant du plan opérationnel au plan stratégique, n’est pas un
phénomène nouveau. Selon Ulrich et Brockbank (2005), la crédibilité de la
GRH en est dépendante. Des auteurs comme Drucker ont estimé, dès les années
1950, que cette intégration des ressources humaines à la stratégie est devenue
une nécessité car il ne suffit plus de « faire bien les choses », en améliorant
l’efficience mais il faut aussi « faire les bonnes choses », c’est-àdire augmenter
l’efficacité. La relation entre la GRH et la stratégie s’est également construite
avec un changement du paradigme stratégique et du rôle du capital humain.
Traditionnellement, la stratégie définie comme l’ensemble des critères de
décision choisie par les dirigeants pour orienter de façon déterminante et sur la
durée les activités et la configuration de l’entreprise (Martinet et Thiétart, 2001)
a été dominée par l’approche externe de l’entreprise (Helfer, Kalika et Orsoni
2006 ; Klarsfeld et Lozier-Leroux 2002). Cette approche, inspirée
essentiellement des partisans de la théorie de la contingence (Burns et Stalker,
1961 ; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1973), est associée aujourd’hui à
l’approche interne de la stratégie (Barney, 1991 ; Penrose, 1959). La nouvelle
démarche stratégique veut que les deux approches (interne et externe) de la
stratégie soient indissociables et complémentaires (Klarsfeld et Lozier-Leroux
2002). Aussi, la définition de la stratégie doit intégrer les ressources internes de
l’entreprise dans sa formulation et sa mise en œuvre. La GSRH a donc émergé
de ce changement de paradigme (Beer et al., 1984 ; Devanna, Fombrum et
Tichy, 1981).

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Dans la littérature en GSRH, les auteurs ont associé les ressources

humaines et la stratégie selon les deux visions interne et externe de la stratégie
(Drazin et Van de Ven, 1985 ; Schuler et Jackson, 1987). Baird et Meshoulam
(1988) ont, par exemple, défini cette relation comme la combinaison d’un «
ajustement vertical » et d’un « ajustement horizontal » qui permet d’expliquer la
manière dont la GRH peut contribuer à l’accomplissement des objectifs
stratégiques. Le principe d’ajustement vertical ou de complémentarité externe,
selon les termes de Milgrom et Roberts (1995), est au cœur de plusieurs modèles
stratégiques importants. Parmi les modèles les plus cités en GSRH, notons ceux
élaborés par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow (1978, 1984). Pour Porter,
par exemple, trois positionnements stratégiques peuvent constituer un avantage
compétitif. Il s’agit des stratégies de « différenciation », de « domination par les
coûts » et de « focalisation ». Porter pense qu’une entreprise qui poursuit une
stratégie de « minimisation des coûts » proposera des produits et des services de
qualité en misant surtout sur l’innovation technologique, les économies
d’échelle et le contrôle des coûts de production. Le système de GRH à adopter
doit reposer par définition, comme l’ont précisé Liouville et Bayad (1998), sur
une description précise des tâches, une politique de formation orientée vers
l’augmentation de la productivité, une évaluation centrée sur le rendement, une
rémunération portée sur l’équité interne, etc. Inversement, une entreprise qui
opte pour la « différenciation » sera amenée à proposer de nouveaux produits et
services par l’intensification de l’innovation dans ce domaine. Dans cet objectif,
la GRH se verra plus proactive et flexible. Elle peut reposer sur une large
autonomie, une gestion des compétences, une rémunération liée aux objectifs
individuels, etc. Enfin, l’entreprise qui poursuit une stratégie de « focalisation »
adoptera une formule intermédiaire qui mélange les atouts des deux stratégies
précédentes. Ce type d’entreprise optera, comme l’avait proposé Walton (1985),
pour un système de GRH plutôt « hybride » qui puise à la fois dans les deux
systèmes de GRH portés par les entreprises dont la stratégie est basée sur la
différenciation ou la baisse des coûts.
Plusieurs auteurs, comme Guérin et Wils (2006), Peretti (2007) ainsi que
Jackson et Schuler (1995), estiment que la GRH n’est pas seulement le résultat
des orientations stratégiques de l’entreprise, puisqu’elle peut aussi les
déterminer en partie. Les pratiques de GRH sont notamment des atouts à
l’origine du développement de compétences spécifiques qui contribuent à la
définition même des stratégies d’entreprise. Cet accent mis sur les compétences
internes des entreprises marque une évolution notable de la recherche en
stratégie avec notamment l’adoption de la théorie des ressources (Barney, 1991 ;
Barney, Wright et Ketchen 2001). Ces nouvelles orientations ont été renforcées
par les travaux portant sur les compétences centrales (Hamel et Prahalad, 1994)
et sur les meilleures pratiques RH, désignées comme sources d’avantages
concurrentiels (O’Reilly et Pfeffer, 2000 ; Pfeffer, 1998). L’évolution du champ

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de la stratégie montre donc le basculement progressif d’une représentation

externe de l’avantage concurrentiel vers une analyse interne des compétences,
des capacités et, plus généralement, des ressources difficiles à construire et à
imiter (Bartlett et Ghoshal, 2002).
1.2. La GSRH : quelle définition ?

La GSRH est souvent désignée comme un ensemble de pratiques cohérentes

incitant les salariés à être performants ou à s’impliquer dans l’entreprise
(Delery, 1998 ; Wright et McMahan, 1992). Cette conception de la GSRH qui
paraît consensuelle ne peut cacher la variété des approches. En effet, la
littérature est partagée entre les auteurs qui étudient la GSRH à travers le
département RH (Truss, Hope Hailey et Farndale 2005), d’autres qui se
focalisent sur le capital humain en termes de connaissances, de qualifications et
de compétences (Hitt et al., 2001 ; Lepak et Snell, 1999 ; Nodofor et Levitas,
2004 ; Sirmon, Hitt et Ireland 2007) et, enfin, ceux qui définissent la GRH en
termes de pratiques individuelles (Tzafrir, 2006 ; Wood, Holman et Stride,
2006) ou de systèmes (bundles) de pratiques (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ;
MacDuffie, 1995). Concernant le département RH, on peut citer, par exemple,
les contributions d’Ulrich (1996, 1997), Ulrich et Brockbank (2005) et de Tyson
et Fell (1991). Ces derniers ont dressé une sorte de typologie des différents rôles
du directeur des RH (DRH) en fonction des tâches dominantes de l’organisation
qu’ils mettent en place pour cette fonction. Ils identifient trois grands types de
DRH : l’exécutant, l’administrateur de contrats et l’architecte. Cette première
typologie est approfondie et enrichie par les travaux d’Ulrich (1996, 1997) et
d’Ulrich et Brockbank (2005) qui ont identifié, de leur côté, les principaux rôles
que doit jouer le DRH pour pouvoir s’impliquer progressivement au plan
stratégique : l’avocat des employés, le développeur de capital humain, l’expert
fonctionnel, le partenaire stratégique et le leader RH.
L’intérêt pour le capital humain en termes de compétences et de
qualifications s’inspire des premiers travaux de la théorie du capital humain de
Becker (1964) et, dernièrement, de la théorie des ressources de Penrose (1959).
Ces théories se penchent à l’intérieur de l’organisation pour expliquer sa
compétitivité, et non plus sur son positionnement face à la concurrence. Cette
introspection suggère que les ressources ou capacités internes sont les actifs
stratégiques de l’organisation (Penrose, 1959). Ces actifs sont à la base de la
compétence distinctive de l’organisation. Pour Barney (1991), cette compétence
distinctive permet à l’organisation de construire un avantage compétitif durable
par rapport à ses concurrents.
La vision de la GSRH en termes de pratiques est dominante dans la
littérature. La GSRH est souvent désignée par high-involvement management
practices (Lawler III, 1986 ; Paré et Tremblay, 2007), high-commitment

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138 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

practices (Walton, 1985) ou high-performance management practices (Way,

2002 ; Wood, 1999). Ces trois formulations de la GSRH supposent la réalisation
d’un système de pratiques RH mobilisatrices cohérent en interne. Chênevert et
Tremblay (2002) ont, par exemple, montré à travers leur étude sur 252
entreprises québécoises que les entreprises qui préconisent les équipes
autonomes de travail, la qualité totale et la gestion participative optent
davantage pour des politiques de rémunération orientées vers la performance
individuelle et collective, accordent un pourcentage de bonis plus élevé et
favorisent une plus grande transparence dans leurs processus de gestion. Cette
cohérence interne assure la coopération des salariés avec un degré d’engagement
supérieur (par opposition au contrôle) et permet d’accroître les performances
économique et sociale des entreprises (Godard, 2004 ; Ichniowski, Shaw et
Prennushi, 1997). Ces pratiques cherchent à faire des salariés une source
d’avantages compétitifs en agissant sur la volonté d’agir (l’engagement), le
pouvoir d’agir (les compétences requises) et l’opportunité d’agir (les possibilités
d’exercer les compétences) (Beaupré et Cloutier, 2007). Les pratiques
stratégiques RH concernent, par exemple, la décentralisation du pouvoir qui
résulte en de nouvelles formes d’organisation du travail (p. ex. enrichissement
des tâches), la formation, le partage d’information, la participation aux décisions
et la rémunération liée au rendement (Godard et Delaney, 2000 ; Huselid,
Jackson et Schuler 1997 ; Pfeffer, 1998 ; Way, 2002). Dans notre travail, nous
optons pour cette dernière définition de la GSRH que nous essayerons
d’analyser dans le contexte français. Ce choix des pratiques se justifie par le fait
que pour réaliser les objectifs stratégiques des entreprises, la fonction RH a
intérêt à mettre en place des pratiques de GRH capables d’attirer, de développer
et de reconnaître les compétences détenues par le capital humain.

1.3. La GSRH : qu’en est-il des PME ?

Les premiers travaux sur la GRH dans les PME ont longtemps soutenu que ces
dernières investissent peu dans le capital humain et que leurs pratiques RH
restent informelles (Mayson et Barrett, 2006). Toutefois, certains auteurs
constatent que les pratiques RH des PME sont plutôt sophistiquées et jouent un
rôle stratégique (Chandler et MacEvoy, 2000 ; Hayton, 2003 ; MacEvoy, 1983).
C’est le cas par exemple de Deshpande et Golhar (1994) qui ont relevé dans leur
recherche des similarités entre les pratiques de GRH des PME du secteur
manufacturier et celles des grandes entreprises. Ces auteurs ont soutenu que
l’implantation des pratiques de GRH peut être liée à de bons résultats des PME.
Certaines recherches récentes valident cette hypothèse et confortent leur
prédiction. À ce propos, Hayton (2003) a constaté, dans sa recherche sur un
échantillon de PME américaines, une différence de performance entre les PME
qui mettent en œuvre des pratiques de GRH visant l’implication des salariés

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 139

telles que la participation, les incitatifs et la responsabilisation et celles qui ne le

font pas ; ces dernières s’avèrent être moins performantes. Dans la même veine,
Way (2002) a relevé, dans une autre étude sur 446 PME américaines de moins
de 100 salariés, la présence de pratiques visant la haute performance. Ces
pratiques sont liées à de meilleures performances en termes de productivité et de
roulement du personnel. Fabi, Raymond et Lacoursière (2007) ont étudié dans
leur recherche le lien entre les pratiques de GRH et la performance sur un
échantillon de 176 PME canadiennes. Ces auteurs ont remarqué que
l’alignement des pratiques de GRH (information, structuration, motivation,
consultation et formation) de leurs trois groupes de PME (locales, mondiales et
internationales) sur la stratégie de développement (réseaux, produits et marchés)
a produit une amélioration de leurs performances financière, RH et
opérationnelle. Enfin, Michie et Sheehan (2008) ont récemment relevé dans leur
étude sur un échantillon de 189 petites manufactures, britanniques et
américaines de 10 à 100 salariés, des effets positifs de pratiques mobilisatrices
de GRH sur les indicateurs de performance d’innovation et de productivité.
En France, plusieurs chercheurs préconisent l’adoption de la GSRH pour
faire face aux défis du xxie siècle (Besseyre des Horts, 2004 ; Bournois, 1997).
Parmi les études existantes, nous pouvons citer les recherches de Som et Cerdin
(2005) et de Liouville et Bayad (1998). Dans leur étude auprès de 28 entreprises
françaises (grandes et PME), Som et Cerdin ont analysé l’évolution des
pratiques de GRH dites innovantes (organisation du temps de travail,
recrutement, formation et redéploiement, promotion, évaluation de la
performance, rémunération et régulation des effectifs). Ces auteurs confirment
la présence d’une GSRH dans les entreprises étudiées et remarquent que ces
pratiques ont des effets positifs sur leur performance. Liouville et Bayad ont de
leur côté analysé le lien entre la GRH et la performance dans un panel de 300
PME manufacturières. Les pratiques retenues concernent la formation, la
responsabilisation, la communication, la participation, la promotion et la gestion
des carrières, ainsi que l’amélioration des conditions de travail. Le premier
résultat de cette étude montre que ces pratiques sont bien implantées dans les
PME par rapport aux pratiques qualifiées d’administratives (sélection basée sur
les capacités techniques, formation centrée sur la recherche de gains de
productivité, évaluation basée sur des standards, rémunération basée sur
l’ancienneté et les résultats individuels, système d’information descendante). Le
second résultat montre que les pratiques stratégiques permettent de meilleures
performances. Cependant, bien que ces études aient démontré l’impact des
pratiques stratégiques RH sur la performance, elles n’ont en aucun cas montré
directement la place de la GSRH dans les PME. En outre, à part la recherche de
Liouville et Bayad qui a été consacrée aux PME, celle de Som et Cerdin portait
sur un échantillon mixte regroupant à la fois des GE et des PME. Enfin,

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

140 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

l’utilisation des données en coupe instantanée ne permet qu’une photographie

des événements à un moment donné.
En résumé, nous pouvons dire que les PME peuvent adopter autant que les
grandes entreprises des pratiques de GSRH afin d’assurer leur développement et
leur pérennité (Hornsby et Kuratko, 1990). Toutefois, en dépit de l’importance
de l’investissement en GRH pour les PME, les dirigeants semblent accorder
encore peu d’intérêt aux ressources humaines (Rocha et Riaz Khan, 1985 ;
Mayson et Barrett, 2006). Dans la quête d’avantages concurrentiels et de
performance, ce désintérêt apparent envers les RH peut être préjudiciable pour
les PME dans la mesure où elles ne possèdent pas les mêmes ressources
financières et technologiques que les GE (Cardon et Stevens, 2004 ; Hornsby et
Kuratko, 2003). Dans cet esprit, nous tenterons à travers cette recherche de
décrire les pratiques RH de PME françaises et d’analyser les facteurs qui
favorisent ou empêchent l’adoption de la GSRH.

2. Méthodologie
2.1. Échantillon

Pour notre recherche, nous avons extrait nos données de l’enquête REPONSE
(RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise). Cette enquête a été
menée par la DARES (Direction d’animation de la recherche, des études et des
statistiques) et l’institut BVA à l’aide d’entretiens en face à face avec les
responsables d’entreprises, une partie des salariés et les représentants du
personnel sur un échantillon représentatif de 2978 entreprises françaises de plus
de 20 salariés en 1998 et de 2930 entreprises en 2005. Nous n’avons utilisé que
le volet « employeur » des deux enquêtes car il assure une meilleure cohésion
d’ensemble des données sur l’organisation de l’entreprise et contient l’essentiel
des informations dont nous avons besoin pour caractériser les pratiques de GRH.
Les deux autres volets n’ont pas été retenus pour éviter les biais d’interprétation
(p. ex. faible nombre des salariés interrogés).
La réponse aux questions de cette recherche a nécessité d’extraire à l’aide
du numéro SIRET un panel de 388 PME françaises sur la période 19982005. La
sélection de cet échantillon a été effectuée à partir des critères de taille et de
propriété. Nous avons retenu les PME totalement indépendantes et qui ont un
nombre de salariés inférieur à 500. Les réponses proviennent de PME de tailles
différentes : 40 % dans les PME comptant entre 20 et 49 salariés, 28 % dans les
PME de 50 à 199 salariés et 32 % dans les PME de 200 à 499 salariés. Ces PME
opèrent dans divers secteurs : 39 % dans l’industrie manufacturière, 15 % dans
la construction et l’énergie, 14 % dans le commerce, 10 % dans le transport, 12

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 141

% dans les activités financières et 10 % dans les secteurs marchands

(immobilier, services aux entreprises et aux particuliers).
2.2. Variables de GRH

Notre revue de la littérature en GSRH nous a conduit à sélectionner un certain

nombre de variables pour identifier les pratiques de GSRH (Arthur, 1994 ;
Delery et Doty, 1996 ; Walton, 1985 ; Youndt et al., 1996). Il s’agit des
pratiques d’autonomie, de formation, des entretiens annuels liés à la formation
et à la promotion, des incitatifs, des augmentations individuelles de salaires, de
participation, de communication et d’information. Ces pratiques sont qualifiées
par la littérature de « mobilisatrices » (Guerrero et BarraudDidier, 2004).
D’autres chercheurs désignent ces pratiques par pratiques
« d’engagement » (Arthur, 1994) ou de « valorisation du capital humain »
(Youndt et al., 1996). Comme l’indique leur intitulé, ces pratiques concernent
l’investissement dans le développement du capital humain. D’autres pratiques
dites administratives sont également retenues. Il s’agit essentiellement de la
description des tâches, du contrôle, des augmentations collectives de salaires et
des bonis collectifs. Comme leur nom l’indique, ces pratiques RH qualifiées de
« contrôle » (Arthur, 1994) ou « techniques » (Huselid, Jackson et Schuler,
1997) visent principalement le contrôle des employés considérés comme un coût
à minimiser. Les réponses aux questions est « oui » (si la pratique de GRH
existe) ou « non » (si la pratique de GRH est absente).
Pour distinguer les PME qui adoptent des pratiques de GSRH, nous avons
dans un premier temps effectué une analyse factorielle des correspondances
multiples (ACM). Le choix de ce type d’analyse est dû à la nature nominale de
nos variables et répond au besoin de dégager des dimensions synthétiques
indépendantes (voir tableau 1). Dans un deuxième temps, une analyse
typologique a été effectuée sur la base d’une classification ascendante
hiérarchique (CAH). La CAH fait suite à l’ACM en s’appuyant sur les axes
factoriels. Nous avons retenu, selon la méthode Ward, une classification en trois
groupes de PME (voir tableau 2) dont la distribution selon le secteur et la taille
est reportée dans le tableau 3.

tABLeAu 1
Résultats de l’analyse factorielle
Axe factoriel Inertie (%) Variables actives
Organisation de 54,73 Description des tâches, contrôle, cas d’incident mineur.
travail
Gestion des 33,67 Dépenses de formation, entretien avec les salariés non
compétences cadres et cadres, liens avec la formation et la promotion.
Salaire 24,69 Augmentations générales.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

142 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

Incitatifs 35,17 Augmentations individuelles, primes individuelles, primes

collectives.
Animation 43,85 Participation, information, communication.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 143

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

144 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

Description des groupes de GRH en fonction des deux variables secteur et taille

Stratégique
5200 30 15 13 11 14 17 45 25 30
GRH
%)
( 1998
32 14 15 11 13 15 47 26 27

2005
Hybride 35 20 19 13 4 9 56 37 7
GRH
%)
(
1998
35 21 18 12 5 9 54 40 6

Administrative
2005
55 11 12 14 1 7 82 14 4
3 GRH
)
u %
A (
e
ABL
1998
57 11 12 11 2 7 80 14 6
t
Khi-deux
0,001 0,001
Test 2005
< <

Khi-deux
0,001 0,001
Test 1998 < <
Industrie manufacturière
Construction et Énergie
Activités financières
Services marchands
à 499 salariés
à 199 salariés
à 49 salariés
200
Commerce 20 50
Transport
Secteur
Taille

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 145

En comparant les pourcentages des pratiques dans chaque groupe avec les
pourcentages globaux, nous constatons que la GRH stratégique concerne des
PME de taille importante appartenant aux secteurs de la finance et des services
avec des pourcentages élevés pour toutes les pratiques de GRH sauf pour
l’ordre, le contrôle et les augmentations collectives de salaires en 1998 et en
2005. Au contraire, la GRH administrative est pratiquée par des PME de très
petite taille du secteur manufacturier avec de forts pourcentages pour les
pratiques de GRH relatives à l’ordre, au contrôle et aux augmentations
collectives de salaires, et de faibles pourcentages pour toutes les autres pratiques
de GRH. Enfin, la GRH hybride est mise en place par les PME qui emploient
moins de 100 salariés dans les secteurs de la construction, du commerce et des
services et s’engagent dans des pratiques RH à la fois stratégique et
administrative.

Pour décrire et différencier les groupes de PME issues de la typologie

selon leurs politiques de GRH, des tableaux croisés ont été réalisés entre les
classes et les différentes pratiques de GRH sélectionnées. Nous indiquons dans
le tableau 2 le pourcentage de PME qui ont répondu positivement (par exemple
pour Autonomie cas d’incidents mineurs : le pourcentage correspond aux
répondants qui offrent une large autonomie dans la prise de décisions) pour
chacun des groupes.

3. Dynamique des pratiques de GSRH en France

3.1. Analyse descriptive

Dans la lignée de notre problématique de recherche, nous avons mené une étude
dynamique des pratiques de GSRH des PME françaises de notre échantillon.
Cela permet non seulement de déterminer l’importance de la GSRH dans les
PME, mais également de repérer son évolution au cours de la période étudiée
(1998-2005). Globalement, nous avons observé une instabilité des PME en
matière de GRH : 214 ont changé de groupe ; cela montre que c’est une variable
de gestion ou de développement sur laquelle elles jouent. L’analyse de la
distribution marginale du tableau 4 montre qu’un nombre important de PME
françaises adopte une GSRH sur la période 1998-2005. Ce nombre paraît même
en augmentation par rapport à celui des PME avec une GRH administrative qui
semble en recul. En revanche, l’évolution de la GRH hybride enregistre une
certaine stabilité sur la même période.
Selon la matrice de transition, nous constatons également que 38 PME ont
quitté le profil de GRH administrative (environ 37 % qui avaient recours à une
GRH administrative en 1998) pour adopter une GRH stratégique, tandis qu’elles
ne sont que 11 à revenir sur leurs pratiques flexibles pour adopter des pratiques

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

146 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

administratives, soit seulement 10 % des entreprises qui adoptaient des pratiques

de GRH stratégique en 1998. Ce résultat est conforté par les cas d’abandon de la
GRH hybride au profit de la GRH stratégique. Dans 65 PME, la formule des
pratiques mixtes a été abandonnée au profit d’une approche stratégique, soit près
de 38 % de l’ensemble des PME du système hybride en 1998. Si la tendance est
plutôt favorable à la GRH stratégique, elle l’est moins lorsqu’il s’agit de la GRH
administrative. Les taux d’irréversibilité qui sont enregistrés – environ 10 %
seulement des PME quitte une GRH stratégique pour une GRH administrative et
9 % dans le cas de la GRH hybride – attestent d’un recul du modèle traditionnel
de GRH.
Bien que les résultats obtenus décrivent l’évolution de la GSRH, ils ne
permettent pas de connaître les raisons qui poussent les PME à adopter les
pratiques de GRH stratégique au détriment des autres. Certaines variables
contextuelles sont introduites pour mieux appréhender le changement de
trajectoire opéré par les PME concernées par notre recherche. Deux groupes de
facteurs sont envisagés : le contexte structurel et la structure de propriété. Les
variables structurelles concernent la taille, le secteur d’activité et l’étendue du
marché. La structure de propriété est décrite par le fait d’être ou non coté en
Bourse. Le modèle logit dichotomique permet d’estimer les facteurs
d’appartenance à une classe de GRH plutôt qu’à une autre.

tABLeAu 4
Évolution des groupes de PME (Matrice de transition)
GRH GRH GRH
administrative hybride stratégique
2005 2005 2005 Ensemble
GRH administrative 22 a
42 38 102
1998 21,57b 41,18 37,25 26,29

GRH hybride 1998 16 92 65 173

9,25 53,18 37,57 44,59
GRH stratégique 1998 11 42 60 113
9,73 37,17 53,10 29,12
Ensemble 49 176 163 388
12,63 45,36 42,01 100
a. Il s’agit des 22 PME (sur les 388 interrogés) qui ont maintenu leurs pratiques de GRH
administratives entre 1998 et 2005, ce qui représente 21,57 %.
b. Plus précisément, 22 entreprises sur 102 avaient déjà adopté ces pratiques en 1998.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 147

3.2. Facteurs explicatifs

L’étape suivante consiste à expliquer les trajectoires prises par les PME entre
1998 et 2005. Les trajectoires traduisent ici le glissement des PME d’une GRH
donnée vers une autre. En effet, les quatre trajectoires sont les suivantes :
Trajectoire 1 : de la GRH administrative vers la GRH stratégique ;
Trajectoire 2 : de la GRH administrative vers la GRH hybride ; Trajectoire
3 : de la GRH hybride vers la GRH stratégique ; Trajectoire 4 : de la GRH
stratégique vers la GRH hybride.
Pour mener à bien notre analyse explicative, plusieurs sous- échantillons
ont été créés à partir de notre échantillon de 388 PME. En effet, nous nous
sommes servis de la matrice de transition pour sélectionner les quatre sous-
échantillons suivants :
Sous-échantillon 1 : constitué de 38 PME et correspond à la Trajectoire 1 ;
Sous-échantillon 2 : constitué de 42 PME et correspond à la Trajectoire 2 ;
Sous-échantillon 3 : constitué de 65 PME et correspond à la Trajectoire 3 ;
Sous-échantillon 4 : constitué de 42 PME et correspond à la Trajectoire 4.
L’analyse économétrique soutient l’hypothèse d’un rôle déterminant du
contexte structurel comme facteur discriminant des modèles de GRH (voir
tableau 5). Les estimations concernant l’impact du secteur d’activité montrent
que les PME qui changent leur système de GRH administrative par un système
de GRH stratégique (trajectoire 1) sont celles qui appartiennent aux secteurs de
la finance, des services marchands et, dans une moindre mesure, du commerce.
Les PME qui adoptent des systèmes de GRH hybride à la place de systèmes de
GRH administrative (trajectoire 2) viennent toutes des secteurs de l’industrie
manufacturière, du commerce et du transport. Enfin, l’analyse économétrique
fait apparaître, toutes choses égales d’ailleurs, que les PME des trajectoires 3 et
4 proviennent de différents secteurs d’activité. En ce qui concerne la trajectoire
3, les PME abandonnent leur système de GRH hybride au profit du système de
GRH stratégique. Ces dernières sont essentiellement issues des secteurs de la
finance, des services marchands et, dans une moindre mesure, des secteurs du
commerce et de l’industrie manufacturière. Enfin, la trajectoire 4 regroupe des
PME qui appartiennent à des secteurs de l’industrie manufacturière, du
transport, du BTP, du commerce mais pas d’activités financières.
L’analyse économétrique conforte également la taille comme un facteur
déterminant dans la variation de la GRH au sein des entreprises. En effet, plus
leur taille est élevée, plus les PME utilisent la GRH de façon stratégique ;

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

148 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

1,7919,3602
(151,36***)
1,6777 (115,50***)
(183,10***)
0,5979 (58,53***)
1,27321,4423
(48,58***)
(65,47***)
0,8717
0,5016
(99,71***)
(33,35***)
0,1985 (6,52***)
GRHH
Trajectoire 4
1,5190***
Réf. Réf. Réf.n.s.Réf.

GRHS
-0,7007 (214,56***)
2,1735
2,1624 –0,9609
(183,94***)
(196,59***)
–2 2,6936 (290,21***)
(298,02***)
1,1035
0,9500 –0,5282
(48,59***)
(24,55***)(89,25***)
0,1615 (6,99***) –0,0853 (3,42***)
modèle logistique dichotomique
GRHS ;%.
*** pour 1
Trajectoire 3
–1,1920***
Réf. Réf. Réf. Réf.
GRH stratégique.

GRHH
;%**sont 5 : entre parenthèses.
pourmises
0,5665
1,1563
(128,59***)
1,5031
(120,12***)
(122,24***)
1,53220,9758
(145,62***)
1,2154
(189,72***)
(225,40***)
: 0,7431 (40,49***)
0,3630 (24,33***)
GRHH les astérisques correspondent aux seuils de significativi
Trajectoire 2
–1,8561*** % GRHS
Réf. Réf. n.s.n.s Réf. Ré[Link] 10

GRHA GRH hybride,
n.s. signifie que le coefficient est non significatif. Les
: *
5
u 0,9504 (229,62***)2,5545
2,0503
(222,33***)
(131,00***)
–0,9931
–0,8295
(97,43***)
(61,68***)
2 :
1,11171,9604
(79,42***)
1,2027
(90,62***)
(47,00***) 1,0137χ(86,09***)
A Analyse économétrique
e BL
A GRHS
Trajectoire
–1,7067*** GRHH
t 1 Réf. Réf. Réf. Réf. 2χ GRH administrative, :

GRHA n.s.
Mondial (européen et international)

Industrie manufacturière
Construction et Énergie
Activités
Servicesfinancières
marchands GRHA
à 499 salariés :modalité de référence,
à 199 salariés Local et régional
à 49 salariés
Déterminants
200 Commerce
Constante
20 50 Transport National

OuiNon
Secteurs MarchéBourse
Lecture
Taille
Réf.
:

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 149

le contraire est également vrai lorsque la taille est moins grande, c’est-à-dire que
ces PME choisissent des systèmes de GRH administrative ou hybride au
détriment de la GRH stratégique. Les politiques peu actives en matière de GRH
sont par ailleurs plus souvent le fait d’entreprises opérant sur un marché local et
régional. L’analyse des résultats de l’estimation économétrique confirme à ce
propos, toutes choses égales d’ailleurs, que la concurrence est un facteur clé
dans le choix d’un système de GRH. En regardant de près la trajectoire 1, on
remarque que les PME, qui quittent le groupe où la GRH est administrative pour
une où la GRH est stratégique, ont des activités ouvertes sur le marché
international.
Concernant la structure de propriété, l’analyse économétrique montre que
la cotation en Bourse augmente la probabilité d’avoir mis en place une politique
de GRH stratégique ou hybride (plutôt qu’une politique de GRH
administrative). En ce sens, l’activisme des modes de GRH en cause peut être lu
comme une normalisation des pratiques correspondant aux attentes des
actionnaires.
Ce modèle économétrique (modèle de régression non linéaire de type
logit) contrôle l’impact d’un certain nombre de caractéristiques sur la probabilité
qu’une PME change de système de GRH, en isolant l’effet propre à chaque
variable explicative, compte tenu des hypothèses retenues (c.-à-d. de l’ensemble
des variables explicatives intégrées dans le modèle). La modalité de référence
est l’inverse de la modalité testée (p. ex. marché local / marché mondial).

Discussion et conclusion
L’objet de cette recherche était de déterminer si les PME adoptent des pratiques
de GRH stratégiques et de mesurer l’impact de certains facteurs dans ce choix.
Dans la littérature, la GSRH est fortement liée à l’amélioration de la
performance des entreprises. Si ce résultat est souvent vérifié dans les grandes
entreprises, il est possible de penser que les PME sont également concernées
mais de manière différente par cette option puisqu’elles ne peuvent compter que
sur leur capital humain pour se développer et rester performantes. Notre
recherche va dans ce sens en montrant que les PME font de plus en plus appel à
des pratiques de GRH stratégiques pour attirer et retenir leur personnel.
Notre recherche n’est toutefois pas exempte de certaines limites. Le choix
d’un seul répondant peut être source de biais de subjectivité des réponses. Une
triangulation des réponses des employeurs avec celles des employés est
souhaitable dans une prochaine recherche. La mesure des variables est une autre
limite. La nature dichotomique des variables de GRH ne permet pas de
connaître leur étendue ni de faire une analyse plus fine de leur mise en place. La

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

150 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

prise en compte du degré de leur implantation est également souhaitable dans un

travail futur.
Nous avons vu, à travers l’analyse de l’évolution des pratiques de GRH
dans le contexte de PME françaises, que la GRH stratégique est en progression.
À l’opposé, les pratiques de GRH administrative ont affiché un net recul au
cours de ces 10 dernières années. La GSRH est surtout adoptée par les PME
exposées à la concurrence mondiale et dont les activités sont dans les services.
Ces entreprises ont besoin d’un personnel compétent et motivé pour produire de
la valeur et présenter un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents
(Barney et Wright, 1998). Nous pouvons donc considérer que l’adoption de la
GSRH est plus susceptible d’aboutir dans le cas des PME soumises à des
contraintes environnementales fortes. Selon Jenkins et Van Wijk (1996), les
périodes les plus propices aux changements sont celles de faible croissance et de
récession, où les entreprises n’auraient pas d’autres choix.
Toutefois, bien que les résultats de notre étude soient favorables à la
GSRH, l’apparition d’une GRH hybride peut les nuancer. Le groupe de PME
adoptant des pratiques de GRH hybride mixant les pratiques stratégiques et
administratives paraît comme le plus important (173 PME en 1998 et 176 en
2005). Ce résultat est conforté par celui déjà démontré par Hayton (2003) et
Huselid, Jackson et Schuler (1997). Ces auteurs ont conclu que peu
d’entreprises mettent l’accent exclusivement sur une GRH stratégique ou une
GRH administrative. En revanche, elles sont nombreuses à chercher à équilibrer
les deux modes de gestion pour atteindre leurs objectifs stratégiques. Le groupe
de GRH hybride peut constituer une phase transitoire où les dirigeants et les
responsables RH adoptent une introduction progressive de la GRH stratégique
pour des raisons de climat social, d’équité et de justice interne. En outre,
l’importance de la GRH hybride pourrait être attribuée au contexte des
entreprises françaises qui se trouvent traditionnellement sous l’influence de la
réglementation et des institutions (Brewster, 2007). Nous n’avons pas testé ce
point dans cette étude, mais nous pouvons déjà envisager de le faire dans une
prochaine étude. En effet, selon la théorie institutionnelle de DiMaggio et
Powell (1983), le choix par l’organisation d’un système de pratiques de GRH
dépend du pouvoir coercitif exercé par des acteurs externes.
L’hybridation des pratiques RH pourrait être également le résultat d’un
compromis entre les différentes parties prenantes de l’entreprise du fait de la
contradiction de la GSRH avec les valeurs culturelles des Français (Brewster,
2007). Selon cet auteur, l’individualisation des rapports salariaux et de la
performance portée par le modèle de GSRH rend celui-ci difficilement
applicable dans certaines entreprises européennes car il est perçu par l’ensemble
des salariés comme une remise en cause de l’équité et de la justice qui sont des
symboles de la responsabilité collective. Ainsi, cette logique d’évolution de la

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 151

GRH peut s’inscrire dans une interprétation du changement apportée par Kurt
Lewin. L’auteur a mis au point une méthode d’examen du changement :
l’analyse du champ de forces. Le changement n’est plus considéré comme un
événement, mais comme un équilibre dynamique de forces agissant dans des
directions opposées. Deux séries de forces existent : celles qui poussent en
faveur du changement et celles qui agissent en faveur du statu quo en raison de
leur résistance au changement. Selon le principe de l’action immédiate, la
situation résulte alors de l’effet combiné de ces deux séries de pressions. Nous
pouvons ainsi penser avec Jenkins et Van Wijk (1996) que la démarche du choix
d’un modèle flexible comme la GSRH est plutôt hésitante et relève d’un
changement plus incrémental que radical dans les PME françaises.
Toutefois, l’adoption des pratiques de GRH stratégiques par une partie des
PME de notre échantillon est un apport non négligeable de notre étude à la
compréhension de la GRH dans ce type d’entreprises. Nos résultats vont dans le
même sens que les études menées dans ce domaine qu’elles soient francophones
(Liouville et Bayad, 1998 ; Som et Cerdin, 2005) ou anglo-saxonnes
(Deshpande et Golhar, 1994 ; Hornsby et Kuratko, 2003). Ces recherches ont
aussi montré l’incidence des pratiques de GRH sur les performances des
entreprises (Huselid, 2003 ; Way, 2002). Ce dernier point pourrait également
faire l’objet d’un travail futur.
La progression notable de la GSRH dans les PME françaises de notre
échantillon nous questionne enfin sur les modalités et les formes de la
professionnalisation RH et de l’accompagnement des dirigeants de PME surtout
si la GRH y est considérée comme informelle. Pour les dirigeants de PME, le
fait de saisir l’importance de la variable RH dans leur gestion courante et pour
leur stratégie ne semble pas constituer un mobile suffisamment fort pour y
consacrer le temps, l’attention et les efforts que cette prise de conscience
supposerait. Il existe un hiatus fort entre leur perception des RH dans le cadre de
leur vision stratégique et leurs pratiques de GRH. Dans un précédent travail,
nous avions essayé de montrer que l’importance de ce hiatus pouvait notamment
être liée au profil et aux compétences du dirigeant (Bayad et Nebenhaus, 1993).
En effet, la difficulté à mettre en place et à pérenniser un programme de GRH
provient souvent du dirigeant lui-même qui a pour habitude de traiter les
problèmes de RH en face à face. Faire apparaître la fonction RH équivaut dans
son esprit, d’une part, à introduire un début de bureaucratie incompatible pour
lui avec le fonctionnement en temps réel de la PME et, d’autre part, à clarifier la
répartition des activités de chacun au sein de l’organisation (ce qui va à
l’encontre du besoin de centralisation du dirigeant). Pourtant les choix en
matière de GRH influencent fortement le développement de l’organisation et des
personnes qui y œuvrent. Face aux incertitudes de l’environnement, les choix
appropriés de GSRH permettent d’assurer la flexibilité de la PME tant par le

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

152 Abdelwahab Aït RAzouK et Mohamed BAYAD

développement des compétences que par la capacité de mobilisation et

d’intégration des personnes de talent. La professionnalisation RH et
l’accompagnement des dirigeants sont donc des questions cruciales pour le
développement et la pérennité de programmes de GSRH dans les PME.

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