GS00603V

Construction d’un
Business Plan
 Sommaire

Construction d’un business plan

Philippe ROUX
Document de 96 pages

Les modalités de contrôle éventuellement indiquées dans le document sont données à

titre informatif, sous réserve de validation par les départements de l’Université. Elles sont
donc susceptibles d’être soumises à modifications.

Pour vérification avant les examens,

Connectez‐vous sur le site de l’Université > Formation Insertion >

Inscription / Scolarité > Examen > Le contrôle des connaissances

 GS00603V
Construction d’un Business Plan

Ce module d'enseignement se veut la synthèse de tous les cours de gestion de la Licence

Gestion appliquée aux SHS.
En effet, la construction d’un Business Plan emprunte des concepts, des outils, des
connaissances à l’ensemble des matières enseignées dans cette formation.
Bâtir un Business Plan demande de maîtriser les éléments de Stratégie, de Gestion des
Ressources Humaines, de droit des sociétés, de fiscalité et surtout la traduction financière
de toutes les décisions qui relèveront de ces éléments dans le cadre d’une création
d’entreprise ou d’association ou de coopérative, etc.

Traditionnellement, ces documents que sont les Business Plan négligent, par
méconnaissance de leurs porteurs, tous les aspects financiers d’un projet entrepreneurial.
Aussi, ce cours cherche-t-il à apporter aux futurs entrepreneurs la compréhension, la
maîtrise même, des étapes, calculs, variables impliqués dans la construction du Plan de
financement, concrétisation financière essentielles du Business Plan.

Le contrôle des connaissances s'établira à partir d’un dossier qui prendra la forme d’une
étude de cas à travailler à la maison (idéalement sur EXCEL) et à m’envoyer en version
numérique (fichier) ou, en dernier recours, en support papier. Des précisions vous seront
apportées sur IRIS en cours de semestre.
Pour me contacter

roux@[Link]

1
Le Département « Sciences Économiques et Gestion »à l’Université du Mirail

La gestion comme vecteur de professionnalisation

1. Deux parcours possibles :

a. Discipline Associée à une discipline principale (MIASHS ou Sociologie)
b. Diplôme : Licence Gestion Appliquée aux SHS (avec disciplines associées :
économie, sociologie, informatique, informatique-mathématiques et professorat
des écoles)
2. Approche pratique et appliquée à la réalité des Organisations ;
3. Étude complémentaire des différents champs disciplinaires de la gestion :
Comptabilité, GRH, Stratégie, Marketing, Contrôle de gestion, Entrepreneuriat
4. Parcours complet et progressif de la Licence 1 aux Masters 1 et 2 ;
5. Possibilité de basculer à la fin de chaque année sur une filière spécialisée en gestion ;
6. Atout pour :
a. Créer son entreprise, association, coopérative ;
b. Trouver un stage ou un travail saisonnier en entreprise, collectivité, association,
dès la 2ème année de Licence ;
c. Soutenir un projet personnel (aide à la gestion d’une association dont vous êtes
membre, d’une entreprise familiale, etc.) ;
d. Bâtir un projet professionnel autour de la gestion (métiers du contrôle de
gestion, de la finance, du marketing, de la gestion des ressources humaines,
etc.) et ce quel que soit l’environnement visé : entreprises, banques,
collectivités, associations, ONG, …

1. Discipline associée à une discipline principale (Economie,

MIASHS ou Sociologie)

2
 Gestion : disciplines associées et options

Disciplines Associées Options

Licences Sociologie-MIASHS

-Introduction à la gestion des Organisations ;

-Comptabilité générale ;
-De la Comptabilité à la Gestion Financière ;
-Techniques quantitatives de Gestion Financière ;
-Contrôle de Gestion Financier ;
-Contrôle de Gestion Analytique ;
-Stratégie des Ressources Humaines ;
-Construction d’un Business Plan;
-Gestion des Ressources Humaines, Droit Social.

3
 2. Licence Gestion Appliquée aux SHS (Economie, Sociologie,
Informatique, Informatique et Mathématiques appliqués,
Professorat des écoles)
Voir structure ci-dessous
La gestion au SED

1. Vous avez la possibilité de suivre un cursus complet de gestion de niveau L3 à

l’intérieur d’un parcours discipline principale/discipline associée :
- GS00101V, GS00102V, GS00201V et GS00202V en L1
- GS00301V et GS00401V en L2
- GS00503Vet GS00603V en L3
Ou de choisir trois options :
- De comptabilité générale GS01OP2V ;
- de Gestion des Ressources Humaines GS01OP3V ;
- de droit social GS01OP6V.

4
 Semestre 1 Semestre 2
Années Code
Intitulé Objectifs Code UE Intitulé Objectifs
UE
1. Maîtriser les
opérations
Se
d’inventaire
sensibiliser
comptable et
aux grands
l’élaboration
principes
De la des
comptables
Comptabilité comptabilité documents de
GS00101V et au GS00201V
Générale à la Gestion synthèse
traitement
Financière 2. S’initier aux
comptable
premiers
des
éléments
opérations
d’analyse
courantes
financière de
l’activité
L1 1. Etudier les
principes et
outils
financiers
Découvrir
essentiels à la
l’entreprise et
gestion
sa gestion Techniques
Introduction financière
sur les plans quantitatives
GS00102V gestion des GS00202V (actualisation,
historique, de Gestion
Organisations capitalisation,
conceptuel et Financière
emprunts).
fonctionnel
2. S’initier aux
premiers
critères de
décision
financière.
Etudier les
Maîtriser les différentes
principes et méthodes de
Contrôle de outils d’une Contrôle de comptabilité
L2 GS00301V Gestion analyse GS00401V Gestion analytique
Financière financière analytique relativement
statique aux décisions
qu’elles
soutiennent
Combiner les Construire le
différents document de
Construction
Stratégie des concepts, soutien d’une
d’un
L3 GS00503V Ressources méthodes et outils GS00603V
Business
création
Humaines de GRH dans une d’entreprise ou
Plan
logique de gestion de
stratégique projet

2. Vous avez la possibilité de suivre un parcours diplômant de gestion de niveau L3 :

Licence Gestion Appliquée aux SHS en lien avec une discipline associée (économie,
sociologie, informatique, informatique-mathématiques et professorat des écoles) :
- GS00101V, GS00102V, GS00105V, GS00107V, GS00201V, GS00202V, GS00205V
en L1
- GS00301V, GS00302V, GS00303V, GS00305V, GS00401V, GS00402V, GS00403V
et GS0A405V en L2
- GS00501V, GS00502V, GS00503V, GS00505V, GS00601V, GS00602V, GS00603V
et GS00605V en L3

5
 Semestre 1 Semestre 2
Années Code Code
Intitulé Objectifs Intitulé Objectifs
UE UE
Maîtriser les
Se opérations
sensibiliser d’inventaire
GS00101V aux grands comptable et
principes l’élaboration des
comptables De la comptabilité documents de
Comptabilité
et au GS00201V à la Gestion synthèse
Générale
traitement Financière S’initier aux
comptable premiers
des éléments
opérations d’analyse
courantes financière de
l’activité
Etudier les
principes et
Découvrir
outils financiers
l’entreprise
essentiels à la
et sa
gestion
gestion sur Techniques
Introduction financière
les plans quantitatives de
GS00102V gestion des GS00202V (actualisation,
L1 Organisations
historique, Gestion
capitalisation,
conceptuel Financière
emprunts).
et
S’initier aux
fonctionnel
premiers critères
de décision
financière.
Premières
études du
Accompagnement projet
GS00105V
Projet étudiant 1 Gestion et
SHS de
Etudes
l’étudiant
complémentaires
Analyses Accompagnement
GS00205V du projet Gestion
de textes, Projet étudiant 2
et SHS de
notes de
Méthodologie du l’étudiant
synthèse
GS00107V travail
en lien
universitaire
avec
Gestion et
SHS

6
 Semestre 1 Semestre 2
Années Code
Intitulé Objectifs Code UE Intitulé Objectifs
UE
Etudier les
Maîtriser les
différentes
principes et
méthodes de
Contrôle de outils d’une Contrôle de
comptabilité
GS00301V Gestion analyse GS00401V Gestion
analytique
Financière financière analytique
relativement aux
statique
décisions qu’elles
soutiennent
Premières études
Premières
Gestion des sur la Gestion des
études des
GS00302V Stratégie GS00402V Ressources Ressources
Stratégies
L2 d’Organisations
Humaines Humaines dans les
Organisations
Premières
Premières études
études
sur le droit social
GS00303V Marketing politiques GS00403V Droit social
dans les
marketing
Organisations
d’Organisations
Outils
Travailler
Bureautiques Travail sur les
Accompagnement l’élaboration des
GS00305V pour l’aide au GS0405V débouchés
projet étudiant 3 CV et lettres de
projet de professionnels
motivation
l’étudiant

7
 Semestre 1 Semestre 2
Années Code
Intitulé Objectifs Code UE Intitulé Objectifs
UE
Maîtriser les
outils d’analyse
financière Découvrir la
statique et procédure budgétaire
Contrôle de
Diagnostic dynamique Construire les
GS00501V GS00601V Gestion
financier Comprendre principaux budgets
Budgétaire
l’architecture fonctionnels d’une
d’un diagnostic Organisation
financier d’une
Organisation
Eléments
Droit fiscal et
juridiques utiles Outils de gestion de
environnement
GS00502V à la création et à GS00602V Gestion de projet projets
juridique des
la gestion d’une d’Organisations
Organisations
Organisation
L3 Combiner les
différents
Construire le
concepts,
Stratégie des document de soutien
méthodes et Construction d’un
GS00503V Ressources GS00603V d’une création
outils de GRH Business Plan
Humaines d’entreprise ou de
dans une
gestion de projet
logique
stratégique
Apprendre les
techniques de
recherche Mettre en pratique
Accompagnement
GS00505V d’emploi et GS00605V Stage obligatoire les apprentissages
projet étudiant 5
finaliser le projet universitaires
Gestion et SHS
de l’étudiant.

8
 GS00603V – Construction d’un Business Plan

1 Introduction : la planification opérationnelle au cœur du plan de développement

(business plan) du projet d’entreprise .................................................................................... 12
1.1 Environnement stratégique du projet d’entreprise ........................................................ 12
1.2 Système d’organisation du projet d’entreprise ............................................................... 13
1.3 Planification opérationnelle du projet d’entreprise ........................................................ 14
1.4 Plan de développement (ou business plan) du projet d’entreprise ................................ 14
2 Planification stratégique du projet : élaboration du Business Model ........................... 15
2.1 Retour rapide sur la notion de stratégie .......................................................................... 15
2.1.1 L'environnement de la stratégie..................................................................................................... 15
2.1.2 L'activité stratégique : ses étapes clés ........................................................................................... 16
2.1.3 Le modèle LCAG .......................................................................................................................... 17
2.2 Le modèle PESTEL............................................................................................................ 18
2.3 Le business model CANVAS ............................................................................................. 18
2.3.1 La proposition de valeur ................................................................................................................ 21
2.3.2 Les segments de clientèle .............................................................................................................. 21
2.3.3 Les canaux de distribution............................................................................................................. 22
2.3.4 La relation-client ........................................................................................................................... 22
2.3.5 Les activités-clés ........................................................................................................................... 22
2.3.6 Les ressources-clés ........................................................................................................................ 22
2.3.7 Les partenariats-clés ...................................................................................................................... 22
2.3.8 La structure de coûts ..................................................................................................................... 23
2.3.9 Les flux de revenus ....................................................................................................................... 23
3 Planification technique et financière du projet d’entreprise ......................................... 24
3.1 Les conditions d’exploitation prévisionnelles au cœur de la planification.................... 24
3.1.1 Les flux prévisionnels d’exploitation ............................................................................................ 24
[Link] Choix structurels préalables et définition du volume d’activité maximal ................... 24
[Link] Charges engagées par l’exploitation .............................................................................. 25
[Link].1 Choix juridiques et fiscaux .......................................................................................... 25
[Link].2 Les frais d’établissement............................................................................................. 25
[Link].3 Les charges par cycle d’opérations ........................................................................... 26
[Link] Analyse comportementale des charges ........................................................................ 29
[Link].1 Charges variables ........................................................................................................ 29
[Link].2 Charges fixes ................................................................................................................ 30
[Link].3 Charges semi-variables............................................................................................... 31
[Link].4 Coût total ....................................................................................................................... 31
[Link] Tarification, risque d’exploitation et validation des choix structurels ......................... 35
[Link].1 Le seuil de rentabilité ................................................................................................... 37
[Link].2 Tarification minimale .................................................................................................... 38
[Link].3 Activité minimale........................................................................................................... 39
[Link].4 Mesure du risque d’exploitation ................................................................................. 40
[Link].5 Validation ou modification des choix structurels et définition des volumes
d’activité attendus............................................................................................................................ 41
3.1.2 La Capacité d’Autofinancement (CAF) au cœur de l’autofinancement de l’entreprise ................ 42
3.1.3 Les délais d’exploitation prévisionnels ......................................................................................... 44
[Link] Politiques de production, de stockage et délais correspondants ............................... 44
[Link] Crédits inter-entreprises ................................................................................................... 45
[Link] Calendrier de la procédure de paie ................................................................................ 45

9
 3.1.4 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) au cœur de la maîtrise de la trésorerie de l’entreprise 46
[Link] Définitions........................................................................................................................... 46
[Link] Le Besoin en Fonds de Roulement bilantiel ................................................................. 47
[Link] Le Besoin en Fonds de Roulement normatif................................................................. 47
3.1.5 Des flux d’exploitation aux flux de trésorerie ............................................................................... 53
3.1.6 Les Cash-Flows ou Flux Nets deLiquidité au cœur de la rentabilité d’un projet .......................... 55
3.2 Planification technique du projet d’entreprise : gestion des investissements nécessaires
au projet ........................................................................................................................................... 55
3.2.1 Choix d’investissements ................................................................................................................ 55
[Link] La règle de la Valeur Actualisée Nette ................................................................................ 55
[Link].1 Introduction à la notion de valeur actualisée ................................................................... 55
[Link].2 Actualisation et choix d'investissement .......................................................................... 56
[Link].3 Le critère de la Valeur Actualisée Nette ......................................................................... 56
[Link] Les étapes d’un choix d’investissement ........................................................................ 56
[Link].1 Détermination du coût de l'investissement ...................................................................... 56
[Link].2 Prévision des cash-flows d'exploitation .......................................................................... 57
[Link].3 Détermination du taux d’actualisation ............................................................................ 57
[Link].4 Le calcul de la Valeur Actualisée Nette (VAN) du projet .............................................. 57
[Link] L'évaluation des flux de liquidité prévisionnels ............................................................. 57
[Link].1 Principe d'évaluation des cash-flows d'exploitation ........................................................ 58
[Link].2 Schéma général de calcul des cash-flows ....................................................................... 58
[Link] Le critère de la VAN et les autres critères de choix des investissements ................ 59
[Link].1 Le taux de rendement interne .......................................................................................... 59
[Link].2 Un exemple de critère empirique : le délai de récupération ............................................ 59
[Link] Le problème d'incohérence entre les critères de la VAN et du TRI et la réponse des
critères intégrés .................................................................................................................................... 60
[Link].1 L'incompatibilité de la VAN et du TRI pour deux projets alternatifs ............................. 60
[Link].2 Les critères de la VAN et du TRI intégrés ...................................................................... 60
3.2.2 Plan d’investissement .................................................................................................................... 65
3.2.3 Ordonnancement des tâches d’un projet d’investissement ............................................................ 65
3.3 Planification financière : gestion des financements du projet d’entreprise .................. 67
3.3.1 Choix de financement.................................................................................................................... 67
[Link] Différents financements possibles .................................................................................. 67
[Link] Etude des modalités de remboursement d’un emprunt ........................................................ 67
[Link].1 Remboursement par amortissements constants ............................................................... 67
[Link].2 Remboursement par annuités constantes ........................................................................ 68
[Link] Coûts des financements .................................................................................................. 69
[Link].1 Coûts réels des financements externes : taux actuariels .................................................. 69
[Link].2 Coûts estimés des capitaux propres : taux requis par les apporteurs de fonds propres ... 71
[Link] Coût Moyen Pondéré des financements (CMP) ........................................................... 72
[Link] Critères de choix de financement ................................................................................... 72
3.3.2 Optimisation financière ................................................................................................................. 73
3.4 Plan de financement ........................................................................................................... 74
3.4.1 Plan de financement provisoire ..................................................................................................... 75
3.4.2 Choix de rééquilibrage .................................................................................................................. 77
3.4.3 Plan de financement définitif ........................................................................................................ 79
3.5 Documents prévisionnels annexes..................................................................................... 81
3.5.1 Compte de résultat prévisionnel .................................................................................................... 81
3.5.2 Bilan de création et bilans prévisionnels ....................................................................................... 81
3.5.3 Budget prévisionnel de trésorerie .................................................................................................. 84
3.6 Plan de développement ou Business Plan ........................................................................ 90
4 Prolongement de la planification opérationnelle : budgétisation et contrôle budgétaire
du projet d’entreprise .............................................................................................................. 91
4.1 Définitions d’un système budgétaire ................................................................................ 91
4.2 Contrôle des performances ............................................................................................... 91

10
 4.2.1 Contrôle budgétaire ....................................................................................................................... 91
4.2.2 Contrôle par tableaux de bord ....................................................................................................... 92
[Link] Insuffisance de la procédure budgétaire ....................................................................... 92
[Link] Introduction aux tableaux de bord .................................................................................. 92
5 Questions-réponses essentielles ...................................................................................... 93
6 Bibliographie ................................................................................................................... 96

11
Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, la planification opérationnelle représente
l’étude de la faisabilité et de la viabilité financières de celui-ci.

1 Introduction : la planification opérationnelle au cœur du

plan de développement (business plan) du projet
d’entreprise
Tout projet de création d’entreprise s’identifie à travers l’articulation d’une série de
paramètres parmi lesquels on peut citer :
- la nature : industrielle, commerciale, services, …
- la taille, mesurée en effectif, en capital apporté par les associés, en infrastructures
dont on souhaite doter l’entreprise, …
- l’environnement économique, social, juridique, démographique, concurrentiel, …

Dans tous les cas, une fois l’entreprise lancée, il s’agira de mettre en place des modes de
gestion autour des systèmes (Décision/Information, Finalisation, Organisation, Animation),
des procédures (Planifications, Budgets, Contrôles analytiques, budgétaires, Tableaux de
bord, …), des règles et outils (Normes financières, calcul de coûts, techniques quantitatives
de gestion, …).

Mais bien évidemment, avant de penser à ces modes de gestion, il faudra s’assurer de la
faisabilité et de la viabilité financières du projet d’entreprise à partir de la planification
opérationnelle de celui-ci. Cette planification se trouve au cœur du contrôle de gestion de
l’entreprise, qui se définit comme le système d’aide à la décision qui sert à prévoir, mesurer,
contrôler les performances et les risques de cette dernière au sein d’un environnement
soumis à l’incertitude.
Correspondant à une boucle continue de planifications-contrôles, ce contrôle de gestion
enchaîne les phases suivantes :
- la planification stratégique et organisationnelle ;
- la planification opérationnelle ;
- la budgétisation ;
- l’évaluation-contrôle.

La planification opérationnelle constitue la phase fondamentale de ce contrôle de gestion

puisqu’à partir des décisions stratégiques, il structure pratiquement l’entreprise au travers
des choix d’investissement et de financement établis sur la base d’une prévision construite
rigoureusement des conditions d’exploitation de celle-ci.

1.1 Environnement stratégique du projet d’entreprise

A partir d’une étude de l’environnement et de ses menaces et opportunités, d’une analyse

des forces et faiblesses de leur projet d’entreprise, forts d’une culture et d’anticipations
particulières, les porteurs du projet doivent choisir un Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
pour leur entreprise. Il devra ainsi se préciser en termes :
- d’identité interne :
o quel produit, quel service, quelle activité ;
o quel degré de technologie ;
- d’environnement externe :
o quel marché visé ;
o les partenaires envisagés : fournisseurs et prestataires de services, « alliés »,
clients, usagers, collectivités territoriales, …

12
 o les forces concurrentielles visées : gains de productivité, croissance des
volumes produits, optimisation logistique, rationalisation des procédures
administratives, augmentation de la part des activités à valeur ajoutée,
mutualisation des connaissances et apprentissages, différenciation par les
coûts, la qualité, le design, spécialisation, …

Cette double déclinaison permettra ainsi de finaliser le projet du point de vue stratégique
(carte d’identité stratégique), dans ses orientations essentielles sur la durée.

Cas SPORSCO

Après une étude de l’environnement socio-économique de la région de Luchon, une analyse

des structures traditionnelles existantes (de type Maths-secours, Cours-Capitole) et un
constat sur les besoins des familles en soutien scolaire, on souhaite ouvrir un centre de
soutien scolaire approfondi (formule de stage intensif) avec environnement sportif, à Luchon,
susceptible d'accueillir au maximum 50 enfants pour des séjours d'une semaine (7 jours
complets).

Cas BNE

La société BNE (Bordeaux Nord Electronique) se trouve en instance de cré[Link] projet,

initié par deux ingénieurs d'un groupe industriel important résulte d’une stratégie
d’essaimage de ce dernier. Suite à un recentrage de ses activités sur le domaine militaire, il
a abandonné une partie de ses activités civiles. Parmi celles-ci se trouvait la fabrication de
dispositifs d'alarme, activité presque totalement indépendante, réalisée par une équipe d'une
dizaine de personnes dans un local bien situé au milieu d'un parc d'activités industrielles
proche de l'aéroport.
Les dirigeants du groupe ont ainsi soutenu le projet de création. La BNE va fabriquer et
installer des dispositifs électroniques de sécurité adaptés à tous les types d'environnement
industriel et permettant la détection des incidents de fonctionnement et la prévention des
accidents. Certains appareils seront vendus aux fabricants de machines outils pour équiper
leurs nouvelles productions ; d'autres seront montés par la BNE sur des machines
actuellement en fonctionnement.

1.2 Système d’organisation du projet d’entreprise

Une entreprise représente un système collectif finalisé, et implique ainsi l’existence d’une
structure hiérarchisée et de différents facteurs de coordination.
Dans ce cadre, la carte d’identité organisationnelle du projet d’entreprise doit reprendre
l’architecture hiérarchisée et personnalisée de celui-ci, les liens qui unissent les niveaux ainsi
mis en évidence, les règles et procédures envisagées, les outils de reporting, la fréquence
de leur utilisation, …

La première décision concerne évidemment les forces vives de l’entreprise avec la

constitution de son effectif et la définition d’une structure (Rôles et responsabilités de
chacun).

Cas SPORSCO

L’effectif salarié prévu est le suivant :

o un Directeur général, actionnaire, qui, sur les 3 années serait non salarié et ne se
rémunèrerait que sur les éventuels bénéfices (dividendes perçus) à partir de la 4ème
année d’activité.

13
 o 3 salariés permanents chargés de l’administration de l’activité.
o 10 enseignants vacataires.
o 3 chauffeurs vacataires.
o 5 animateurs sportifs vacataires.

Cas BNE

L’effectif prévu est repris dans le tableau suivant.

Catégories Effectif Missions

Ingénieurs/Dirigeants 2 Conception produits
(50%), responsabilité
contrats (50%)
Techniciens supérieurs 2 Réalisation de la
Techniciens C1 3 production et
Techniciens C2 2 installation des
dispositifs chez les
clients
Manutentionnaire 1 Manutention et
maintenance
Secrétaire comptable 1 Travaux
administratifs

1.3 Planification opérationnelle du projet d’entreprise

Le plan opérationnel représente, sur un horizon de deux ou trois ans, les modalités pratiques
de mise en œuvre de la stratégie.
Cette programmation s'articule, pour chaque fonction, en :
- une planification des actions,
- une définition des responsabilités,
- une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques.

Il conduit à envisager le futur proche de l'entreprise sous les aspects conjugués de sa

viabilité, de sa rentabilité et de son financement. Dans ce cadre, il se subdivise souvent en
plusieurs plans partiels : plans de ressources humaines (voir ci-dessus constitution des
effectifs), plan marketing, plans d'investissement, plans de financement, documents de
synthèse prévisionnels.

Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l'activité
au présent.
Le plan opérationnel demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions
budgétaires et aux réalisations des exercices. C'est pourquoi certaines entreprises intègrent
les budgets et le plan opérationnel dans un plan "glissant" où les données prévisionnelles
sont de plus en plus précises et détaillées au fur et à mesure que l'on se rapproche de
l'exercice en cours.

Les différentes étapes de construction d’un plan opérationnel constituent l’objet même de ce
module et seront présentées et détaillées plus loin.

1.4 Plan de développement (ou business plan) du projet

d’entreprise

14
Le plan de développement (ou Business Plan) représente la synthèse des planifications
stratégique et opérationnelle :

- il reprend l’essentiel des choix stratégiques : orientations et options retenues (voir

cours Stratégie) ;
- il reprend les choix juridiques : statut juridique et implications fiscales (voir cours Droit
fiscal et environnement juridique des Organisations) :
- il précise le plan Ressources Humaines (voir cours GRH) et le plan Marketing ;
- il détaille les prévisions d’exploitation ;
- il précise les choix d’investissement et de financement ;
- Il se termine par la présentation du plan de financement.

Ce document représente l’élément de base de la création d’entreprise dans la discussion

avec les investisseurs potentiels, associés, actionnaires ou organismes financiers prêteurs.

2 Planification stratégique du projet : élaboration du

Business Model
2.1 Retour rapide sur la notion de stratégie

Au départ, les écrits sur la stratégie sont des ouvrages militaires.

Il faut attendre l'ouvrage pionnier de H. Igor ANSOFF, "Corporate Strategy" publié en 1965,
pour voir l'étude de ce concept dans le cadre de l'entreprise.
Ceci explique le vocabulaire utilisé en stratégie d'entreprise, vocabulaire emprunté
directement au domaine militaire : guerre des prix, stratégie de pénétration, offensive,
défensive, lancement d'une campagne publicitaire, cible, divisions, compagnies, tactique, ...

La stratégie globale est un ensemble de stratégies partielles et fonctionnelles. C'est un

ensemble de décisions dites stratégiques parce qu'elles visent à orienter de façon
déterminante et pour le long terme les activités et les structures de l'Organisation.

Dans ce cadre, on peut distinguer :

- les stratégies externes : définition des relations entre l'Organisation et son
environnement ; c'est le choix d'un couple produit-marché. Elles définissent
l'environnement choisi par l'Organisation ;
- les Stratégies internes : déterminent les modes de relations à l'intérieur de
l'Organisation (formation, apprentissage, communication, délégation, ...)

La stratégie est la marque de l'autonomie de l'entreprise et de sa faculté à agir sur son

environnement (par réaction ou réponse à l'évolution de celui-ci ou mieux par anticipation et
souci de maîtriser son "destin").

C'est un ensemble de décisions qui déterminent une combinaison de fins (objectifs) que
l'entreprise s'efforce d'atteindre et de moyens qu'elle va mettre en œuvre pour les atteindre.
La stratégie est fortement liée à d'autres variables clés de l'entreprise parmi lesquelles on
peut citer la structure, la technologie ou encore la culture.

2.1.1 L'environnement de la stratégie

La définition d'une stratégie s'appuie sur les éléments suivants :

15
 - le projet du groupe dirigeant, c'est-à-dire son système de valeurs, ses buts et
objectifs,
- l'environnement économique (conditions générales ; structure et dynamique de la
concurrence),
- les compétences et les ressources de l'entreprise,
- les obligations et pressions sociales externes et internes.

"Faire de la stratégie" consiste donc essentiellement à placer l'entreprise dans une position,
notamment à l'égard des forces concurrentielles, telle qu'elle puisse dégager durablement
une performance jugée suffisante par les dirigeants et les autres parties prenantes.

En effet, la stratégie d'une organisation est à la croisée de multiples influences et répond à

une logique contingente d’adaptation à cette combinaison de paramètres.

Valeurs, buts,
aspirations des
dirigeants
Ce que l'organisation
veut faire

Ressources, compétences, Opportunités et

forces et faiblesses menaces
Ce que l'organisation Stratégie de l'environnement
a la capacité de faire Ce que l'organisation
devrait faire

Obligations légales,
pressions sociales ou
politiques
Ce que l'organisation
est autorisée à faire

2.1.2 L'activité stratégique : ses étapes clés

* L'analyse stratégique

C'est un préalable indispensable. Cette étape consiste à mettre en évidence les facteurs clés
de réussite ou d'échec des activités de l'entreprise.

* Le diagnostic stratégique

Cette phase consiste, pour chacun des métiers ou activités (domaines d'activité stratégiques
: DAS) de l'entreprise, à donner une image aussi peu déformée que possible de la situation
par rapport aux facteurs clés mis en évidence précédemment, de telle sorte qu'un pronostic
soit envisageable.

* La conception de manœuvres stratégiques

16
A partir des diagnostics et par rapport aux objectifs politiques élaborés par les dirigeants, on
peut envisager les manœuvres suivantes :
- modification du positionnement concurrentiel : remonter ou descendre dans la
gamme d'un produit, élargir cette gamme, différencier le produit par la qualité, les
services, ..., dominer par les coûts (en étant moins cher que la concurrence), ...
- recentrage sur certains métiers ou diversification en termes de produits et/ou de
marchés,
- internationalisation,
- développement externe par alliances, fusions, ...

On distingue généralement :
- les orientations stratégiques qui donnent les grands axes du développement de
l'Organisation (diversification, recentrage, domination par les coûts, concentration sur
une niche, …) ;
- des options stratégiques qui indiquent le mode opératoire choisi pour suivre ces axes
(croissance interne par création de potentiels d'activité, croissance externe par
investissement financier dans d'autres organisations, partenariats et alliances).

* La mise en œuvre, le pilotage et la gestion stratégiques

Il s'agit de gérer les changements nécessités par les manœuvres stratégiques et donc de
revoir tout ou partie du système de gestion.

2.1.3 Le modèle LCAG

Les premiers modèles d'analyse stratégique sont venus des Etats-Unis dans les années
soixante. Le plus connu est celui de la Harvard Business School et a été pour la première
fois présenté dans un ouvrage des professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth. Ce
modèle est connu sous le nom de modèle LCAG. Bien qu'il apparaisse aujourd'hui simpliste
et dépassé, il est utile d'en rappeler la logique, qui reste sous jacente aux approches plus
récentes de la stratégie. Il constitue une grille de lecture appréciable pour comprendre et
organiser une réflexion sur la stratégie d'une entreprise, même s'il n'est plus supposé rendre
compte de la manière dont cette stratégie a pu être élaborée. Le modèle LCAG confronte
l'entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande
adaptation des compétences et ressources propres de l'entreprise aux contraintes que lui
impose cet environnement. Cette démarche est schématisée dans la figure qui suit.

Analyse externe Opportunités

de
l'environnement Menaces

Diagnostic Choix Déploiement

stratégique stratégiques stratégique

Forces
Analyse interne
de
L’Organisation
Faiblesses

C'est cette confrontation entre analyse interne (de l'entreprise) et analyse externe (de
l'environnement) qui permet la réalisation du diagnostic stratégique. Ce dernier est

17
en effet issu de la mise en perspective des forces et faiblesses de l'entreprise par
rapport aux opportunités et menaces de l'environnement.

2.2 Le modèle PESTEL

Ce modèle peut aider à identifier les différentes influences de l’environnement en proposant

une décomposition de ce dernier en six ensembles : l'environnement politique,
l'environnement économique, l'environnement socioculturel, l'environnement technologique,
l'environnement écologique et l'environnement légal.
Le schéma qui suit détaille ce modèle. Les différentes dimensions de l’environnement sont
largement interdépendantes.

2.3 Le business model CANVAS

Le business model, ou modèle d’affaires, est la manière dont une organisation peut créer de
la valeur et tirer parti de son environnement.

18
Dans ce chapitre nous introduirons un exemple, très accessible et visuel de formalisation ce
de document, le business model canvas (matrice en anglais).

Un business model décrit la manière, focalisée sur des facteurs clés, dont l’Organisation va
créer de la valeur ; ou plutôt « des » valeurs, quand on sait que cette notion de valeur
pourra prendre des formes diverses mais complémentaires. En effet, selon notre définition
de la performance, nous aurons à satisfaire un ensemble d’objectifs portés par les différents
acteurs de et dans l’Organisation (rentabilité pour les propriétaires/actionnaires, chiffre
d’affaires, portefeuille de commandes, trésorerie pour les dirigeants, productivité pour tous
les acteurs, qualité des produits et prestations pour nos « clients », satisfaction des salariés,
des usagers …). La valeur est ainsi multiforme même si trois variables de performance
semblent, dans tous les cas, communs à tous les projets entrepreneuriaux :
- La rentabilité : capacité à satisfaire les propriétaires (Bénéfice pour actionnaires,
équilibre charges/produits pour une Organisation non marchande).
- L’activité : capacité à vendre, à générer du chiffre d’affaires, à récupérer des
dotations de l’Etat pour une collectivité, des subventions et dons pour une
association.
- La maîtrise de la trésorerie, liée aux deux autres paramètres mais qu’il s’agit de bien
différencier dans ses leviers, ses flux engagés et son suivi. « L’argent » est bien
évidemment « le nerf (principal) des affaires ».

La représentation schématique d’un business model montre la façon dont le produit ou le

service sont distribués à vos clients et/ou usagers et comment les valeurs (résultat, chiffre
d’affaires, flux de trésorerie essentiellement) se construisent et « enrichissent »
l’Organisation et ses propriétaires
On représente ainsi les 9 composantes de la “matrice” (canvas) du business model :

19
20
Cette approche permet d’avoir une vision globale des différentes composantes du modèle
d’affaires. C’est avant tout une aide à la formalisation de notre modèle stratégique. On y
visualise :
 Dans la partie centrale, la proposition de valeur, la finalité de notre Organisation.
 À droite, les variables principales de la stratégie marketing (segments de clientèle
visés, relation Clients, canaux de distribution.
 À gauche, les facteurs clés de la proposition de valeur (activités clés, partenaires
clés, ressources clés.
 Dans la partie basse, la traduction financière et analytique des facteurs clés (les
ressources représentent des coûts) et des objectifs de valeurs créées (performance
attendue) avec les flux de revenus attendus.

Tous ces éléments font partie du business model mais ne peuvent être considérés
isolément ; ils sont inter reliés. Un changement de canal, de cible de clientèle ou de modèle
de prix impacte l’ensemble des composantes du modèle. Le canvas permet de prendre en
compte l’ensemble de ces composantes et de révéler les forces et faiblesses de
l’ensemble.

Exemple 1 (d’actualité) : une compagnie aérienne veut créer une nouvelle offre pour
concurrencer les compagnies low cost. Elle envisage pour cela de baisser ses prix en
rognant sur certains coûts. Mais pour réussir elle devra agir sur l’ensemble des composantes
de la matrice : sous-traiter certaines activités (partenariats), rechercher l’optimisation
sociale et fiscale (coûts), modifier ses canaux (web, automates), sa relation-client (niveau
de service réduit à bord), chercher de nouvelles sources de revenus (suppléments payants,
yield management, subventions, ventes à bord,…). Ceci nécessitera peut-être d’adapter ses
activités clés (développement, tarification, gestion de la marque, négociations) et ses
ressources (marketers, data-scientistes, juristes, lobbyistes…). Au final, il sera peut-être
pertinent pour elle de créer une nouvelle marque afin de ne pas faire cohabiter en son sein
des propositions de valeur antagonistes…

2.3.1 La proposition de valeur

Il s’agit d’un ensemble de produits et services créant de la valeur pour un segment de
clients ou d’usagers. C’est la clé de voûte du business model.
Les questions à se poser :
Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients, quels services rendons-nous à nos
usagers, quels besoins couvrons-nous pour nos clients/usagers ? A ce stade de l’élaboration
de notre modèle, il s’agit de cibler les problèmes non résolus sur un marché, les « trous »
existants sur certains segments de celui-ci, les services publics, associatifs, humanitaires
auxquels personne ne répondrait encore.
Exemple pour une compagnie aérienne « low cost » : “ « permettre au plus grand nombre de
voyager en avion ».
Cette proposition de valeur est corrélée aux segments de clientèle visée. Ce paramètre est
donc indissociable du suivant.

2.3.2 Les segments de clientèle

Toute activité a ses bénéficiaires, qui peuvent être regroupés en un ou plusieurs
« segments » ou ensembles de clients homogènes.
Il nous faut répondre, notamment, aux questions suivantes : quelles sont les différentes
catégories de clients que nous ciblons (classées selon des critères d’homogénéité de

21
pouvoir ou de comportement d’achat, d’aspirations économiques et sociales, …) ? Certains
de nos clients requièrent-ils une offre distincte ? Sont-ils servis par des canaux de
distribution différents (voir paramètre suivant) ? Génèrent-ils les mêmes flux de revenus ?
Exemple dans le transport : un opérateur comme SNCF Transilien aura deux grands types
de segments de clientèle, les voyageurs d’une part, et la collectivité STIF avec qui il passe
un contrat de services. Tous les “clients” ne paient pas : Google a comme clients d’un côté
les utilisateurs de ses solutions gratuites (recherche web, mail, Google+,…) et de l’autre les
annonceurs à qui il vend de l’espace et du ciblage publicitaire.

2.3.3 Les canaux de distribution

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour délivrer la proposition de valeur
aux clients. Par quels vecteurs délivrez-vous votre offre aux clients, détaillants, grossistes,
vente directe, e-commerce, comités d’entreprise, … ? Attention, cette analyse nécessite de
regarder les vrais chiffres d’usage de vos canaux : combien de voyageurs utilisent le web
pour connaître l’offre d’une compagnie, pour comparer, pour acheter,…? Combien utilisent le
réseau physique ? Quelles combinaisons de canaux ? Souhaitez-vous maîtriser vous-
mêmes ces canaux ou sont-ils sous-traités ?

2.3.4 La relation-client
Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour capter et fidéliser vos clients.
Quels types de relations vos clients souhaitent-ils ? Individualisée, standardisée, sur la
durée, rapide, “de luxe”, basique,…centrée sur l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ?
Quels types de relations avez-vous établi ? A quel prix pour l’utilisateur et à quel coût pour
vous ?

2.3.5 Les activités-clés

Quelles sont les activités clés (au cœur de mes finalités) indispensables à ma
production de valeur ? Activités de production ou de négoce ? Prestations de services,
conseil, audit, formation… ? Activité logistique (industries manufacturières, e-commerce) ?
Gestion des Systèmes d’Information ? Ces activités peuvent être réalisées en interne (à
l’aide des ressources-clés) ou en externe, via des partenariats.

2.3.6 Les ressources-clés

Quels sont les actifs-clés nécessaires à ma production de valeur, dont le contrôle et le
suivi pourront assurer l’atteinte des objectifs ? Ils peuvent être matériels : équipements,
bâtiments, flotte de véhicules…, immatériels : marques, brevets, licences, mais aussi image,
culture d’entreprise…et évidemment faire référence au capital humain : personnels qualifiés,
fondateurs, rock star, gourous…Certaines activités nécessitent des actifs financiers : lignes
de crédit, possibilités de financement de partenariats clés.

2.3.7 Les partenariats-clés

Quels sont vos partenaires-clés, ces tiers qui s’avèrent indispensables dans notre
production de valeur mais dont les activités sont externalisées ? On parle ici aussi bien des
distributeurs que des sous-traitants, des intermédiaires financiers que des alliés
stratégiques, … (ex. : Attention dans le cas des plateformes (ex. : eBay), ne pas confondre

22
partenaires et clients. Dans le cas d’eBay, vendeurs et acheteurs sont des clients. Paypal
(avant d’être rachetée) était un partenaire).
Ces partenariats sont liés à nos choix stratégiques (définition du périmètre de nos activités,
externalisation de certaines d’entre elles, croissance interne ou externe, …) et posent les
bases de nos rapports de force avec les clients, fournisseurs, sous-traitants, selon le degré
de monopole qu’ils présenteront dans le cadre de nos relations, selon leur taille, …). Ils
concrétisent notre niveau de dépendance ou d’autonomie, correspondent à un degré
particulier de risque d’exploitation (plus notre activité est internalisée, plus elle est confrontée
aux aléas de l’environnement), préfigurent de ce que devront être nos dispositifs de contrôle.

2.3.8 La structure de coûts

Il s’agit de l’ensemble des coûts induits par votre business model. L’objectif n’est pas ici de
poser des chiffres mais d’analyser les points suivants : quels sont vos coûts majeurs, que
ceux-ci correspondent dans un premier temps à une présentation comptable (masse
salariale, charges de transport, coûts de sous-traitance), puis, dans un second temps à une
analyse comportementale ? Dans cette dernière classification, les coûts engagés sont-ils
principalement fixes (surtout si activités internalisés), variables (si concentration sur
quelques activités principales et externalisation des autres activités). Quelles ressources,
quelles activités, quels canaux, quels partenariats,… vous coûtent le plus cher ?

2.3.9 Les flux de revenus

Il s’agit des revenus générés par chaque segment-client. Pour quelle valeur vos clients
sont-ils prêts à payer? Pour quels produits/prestations payent-ils aujourd’hui ? Par quels
moyens paient-ils ? Quel est le mode de fixation des prix de vos produits/prestations ? Cette
approche permet de vérifier la cohérence entre canaux, relation-client, segments et revenus :
est-il normal par exemple de payer le même prix un film en VOD, en DVD et au cinéma ?
Un même business model peut comprendre des natures de revenus et des ressources
différentes. Par ex., un opérateur de transport va percevoir des revenus de la collectivité
(subvention d’équilibre et compensation pour tarifs sociaux), de recettes commerciales des
voyageurs, des recettes des amendes (pas la même relation-client), ainsi que de la publicité
(affichage sur les véhicules). L’utilisation des canaux web et mobile permet une grande
créativité dans la nature de revenus. Voici rien que pour vous un document collaboratif qui
recense plusieurs dizaines de modèles de monétisation de services/commerce sur le web .

23
3 Planification technique et financière du projet
d’entreprise
Remarque : toute la partie quantitative qui suit, tous les calculs, notamment de résultats et
de CAF, sont basés sur le taux d’Impôt sur les Sociétés (taux IS) de 2019/2020, soit 33,1/3 %.
Les procédures restent évidemment totalement identiques avec un autre taux d’IS, comme
celui de 2021, 26,5 %, ou celui à venir de 2022, 25 %.

3.1 Les conditions d’exploitation prévisionnelles au cœur de la

planification

Les porteurs du projet vont devoir bâtir des prévisions d’activité fiables en passant par les
étapes suivantes :
- prévision des flux d’exploitation (produits et charges)
- prévision de la Capacité d’autofinancement (CAF)
- prévision des délais d’exploitation
- prévision du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation

3.1.1 Les flux prévisionnels d’exploitation

[Link] Choix structurels préalables et définition du volume d’activité
maximal

Une des premières décisions structurantes des porteurs du projet d’entreprise consiste à
définir les infrastructures de celle-ci, en termes de bâtiments, d’équipements (agencements,
matériels de bureau, de transport, matériels informatiques, …), de brevets, … mais aussi
d’effectif (voir ci-dessus).Cette décision va de pair avec la délimitation de l’activité maximale
possible qui correspond au plafond structurel. Cette activité-plafond s’exprime en nombre
maximum de produits par jours, nombre maximum d’heures de chantiersréalisables, capacité
maximale d’accueil, nombre maximum de couverts par semaine, nombre maximum de
livraisons par heure, …
Il ne s’agit pas encore d’étudier précisément le type d’équipement, d’analyser les alternatives
en matière de machines, d’ordinateurs, mais bien de choisir le dimensionnement de notre
entreprise. Le type de financement (notamment achat ou location) pourra également faire
l’objet d’une première réflexion et d’une première décision, réversible toutefois.
Ces choix d’infrastructures et de financement impacteront la nature comportementale des
charges et le risque inhérent à l’exploitation (voir plus loin).

Pour délimiter le périmètre structurel de l’entreprise, et éviter de ne jouer que le « pari sur
avenir », on pourra utiliser, de façon plus ou moins formelle :
o une veille concurrentielle consistant à étudier les caractéristiques en matière
de taille, structure et activité, des entreprises similaires (ou au moins très
ressemblantes) à la nôtre ;
o des études de marché avec élaboration et administration d’un questionnaire ;
o des extrapolations d’études réalisées par les Chambres de Commerce et de
l’Industrie ou les collectivités territoriales sur les secteurs locaux d’activités ;
o des reconductions ou promesses de commandes s’il s’agit d’une reprise
d’activité ;
o des prospections ciblées sur nos clients potentiels ;

24
 o …

[Link] Charges engagées par l’exploitation

Rappel : Le Capital possédé par une Organisation reprend les apports effectués par les
propriétaires de celle-ci lors de sa constitution ou ultérieurement. Le Résultat dégagé par
une entreprise à travers son activité se lit comme l'élément de revalorisation de ce Capital.
Ainsi, un résultat positif (bénéfice) s'interprètera comme une élévation de la valeur apportée
par les propriétaires de l'entreprise, un enrichissement. A l'opposé, un résultat négatif (perte)
représentera une dévalorisation du Capital, un appauvrissement de ses "apporteurs".
Du point de vue comptable, le résultat se construit comme différence entre les produits et
les charges.
Par une même logique :
o Les produits représentent donc les flux d’enrichissement des apporteurs en
capitaux propres (propriétaires de l’entreprise) et ne doivent pas être
confondus avec des recettes encaissées qui sont des flux de trésorerie
enrichissant les disponibilités de l’entreprise ;
o Les charges constituent les flux d’appauvrissement des apporteurs en
capitaux (propriétaires) et ne doivent pas être assimilées à des dépenses
décaissées, flux de trésorerie appauvrissant les disponibilités de l’entreprise ;

[Link].1 Choix juridiques et fiscaux

La structure juridique choisie pour l’entreprise, ainsi que ses conséquences fiscales, auront
un impact automatique sur certaines charges.
Par exemple, dans une entreprise individuelle, le dirigeant ne sera pas salarié de son
entreprise et les charges de personnelles pourront être nulles.
Aussi, pour une société de moins de 10 salariés, le paiement des cotisations sociales aux
organismes sociaux (URSSAF par exemple) se fera au trimestre et non pas au mois comme
pour les sociétés de plus de 10 salariés.
Pour plus d’information, vous vous réfèrerez au module sur le cadre légal et fiscal d’un
projet d’entreprise.

[Link].2 Les frais d’établissement

Les premières charges engagées dans la création de l’entreprise - prospection, inscription,

communication, … - peuvent s’avérer trop importantes pour être supportées par le premier
exercice comptable.
Dans ce cas, il est possible, par un jeu d’écritures comptables, de les répartir sur plusieurs
exercices en les transférant du compte d’exploitation (charges et produits de l’entreprise) au
bilan (patrimoine de l’entreprise), c’est-à-dire en les « immobilisant » (en les inscrivant dans
les actifs immobilisés) puis en les amortissant, généralement sur cinq exercices comptables.

Exemple : en supposant une création d’entreprise au 1er janvier N, et des charges de

premier établissement, ventilées sur plusieurs postes de charges (comptes 6) en fonction de
leur nature respective, d’un montant global de 15000 €, voici les enregistrements comptables
de l’inventaire N (au 31 décembre N) qui permettraient de répartir ces charges sur 5
exercices comptables (l’année de création et les 4 années suivantes).

Au 31 décembre N, deux écritures seront passées.

N° N° Libellé comptes Libellé comptes Montants Montants

25
comptes comptes débités crédités débités crédités
débités crédités
201 Frais 15000
d’établissement
791 Transfert de charges 15000
d’exploitation

Par cette écriture, le compte de produit 791 vient compenser toutes les charges de 1er
établissement déjà enregistrées dans des comptes de charges (comptes 6). Ces dernières
charges sont donc complètement neutralisées. Par ailleurs, a été créé un compte d’actif
immobilisé (compte 201) que l’on retrouvera au bilan au même titre que tous les autres
« patrimoines » durables de l’entreprise (constructions, équipements, …). Attention, il s’agit
là évidemment d’un « faux » patrimoine, ce que l’on appelle un actif fictif.

N° N° Libellé comptes Libellé comptes Montants Montants

comptes comptes débités crédités débités crédités
débités crédités
681 Dotation aux 3000
Amortissements
et Provisions
d’exploitation
2801 Amortissement des 3000
frais d’établissement

Par cette écriture d’amortissement du compte 201 (utilisation du compte 2801), on a fait
apparaître une charge d’amortissement (compte 681) pour un montant (3000 €) représentant
un cinquième de la charge globale réellement supportée.

Cette même écriture sera enregistrée aux inventaires N+1, N+2, N+3 et N+4 pour une
répartition de la charge globale sur 5 exercices comptables.

L’entreprise pourra avoir deux intérêts à cette pratique comptable :

o Ne pas trop pénaliser la rentabilité du premier exercice comptable de
l’entreprise, en diminuant la charge de « constitution » de quatre cinquièmes
de son montant ;
o Diminuer les éventuels bénéfices des années suivantes et profiter ainsi d’une
économie d’impôt.

Attention, si la charge est répartie, la dépense correspondante, elle, reste bien sûr
supportée par le premier exercice comptable ! Encore un exemple pour bien montrer qu’il ne
faut absolument pas confondre charge et décaissement, produit et encaissement, et, partant,
résultat et trésorerie !

[Link].3 Les charges par cycle d’opérations

On distingue généralement trois cycles d’opérations :

o cycle d’exploitation au sens strict ;on y trouve les achats de matières,
marchandises, emballages, énergie, les charges externes (loyers, entretien,
assurance, publicité et autres frais de communication compris dans le plan
Marketing, frais de mission et déplacements, services bancaires, personnel
intérimaire, …), les impôts et taxes (taxe d’apprentissage, taxe sur les véhicules

26
 de fonction, …), les charges de personnel liées au plan Ressources
Humaines (salaires bruts et charges sociales patronales), les autres charges.
o cycle des opérations d’investissement ;on y trouve, de façon récurrente, les
dotations aux amortissements des constructions, équipements dans lesquels on a
investi, et, de façon exceptionnelle, la valeur comptable nette des constructions,
équipements vendus.
o cycle des opérations de financement ; on y trouve prioritairement les charges
d’intérêt sur emprunts.

Cas SPORSCO

Investissement
Propriété + parc + tennis 1000000 € amortis sur 20 ans
Agencements et installation cuisine, dortoirs, … 20000 € amortis sur 10 ans
2 mini-bus de 30 personnes 80000 € amortis sur 5 ans
1 voiture utilitaire 10000 € amortis sur 5 ans
VTT + matériel sportif 10000 € amortis sur 5 ans
Mobilier et matériel "cantine" + dortoir + bureaux + 20000 € amortis sur 5 ans
ordinateurs

Sur ce cycle d’opérations sera déterminé le montant des charges annuelles (annuités)
d’amortissements. On supposera ici un amortissement linéaire.

Financement
Fonds propres associés 650000 €
Subventions collectivités territoriales 200000 € la première année
50000 € la deuxième année
25000 € la troisième année
Emprunt 300000 € à 6 % à remboursements constants
sur 5 ans

Sur ce cycle d’opérations sera déterminé le montant des charges annuelles d’intérêts sur
emprunts (Pas de charges sur fonds propres ni sur subventions). Attention, les
remboursements ou amortissements du capital emprunté ne représentent pas des charges
mais bien des décaissements (flux de trésorerie).
Exploitation
Durant les trois premières années, le centre devrait fonctionner sur 6 mois (25 semaines). Le
reste du temps, il est prévu de louer le site pour des séminaires, stages, classes vertes, …
Cela devrait rapporter en moyenne 20000 € par mois.

- Charges d'exploitation annuelles :

Achats non stockés (énergie, essence, 50000 €
alimentation, …)
Charges externes (réparations, entretien, 100000 €
publicité, frais postaux, …)
Impôts et Taxes 30000 €
Charges de personnel - 3 personnes annualisées à 1500 €/mois
avec 50% de taux de charges patronales
- 10 enseignants payés 40 € l'heure et 3
Les heures prévisionnelles d'activité chauffeurs payés 20 € l'heure (Charges
correspondent à un taux de remplissage de patronales incluses) pour une prévision de
100 % 120 heures par mois d'activité
- 5 animateurs sportifs payés 20 € l'heure

27
 (Charges patronales incluses) pour une
prévision de 80 heures par mois d'activité
Autres charges 9800 €

Cas BNE
Investissement
Valeur (€) Durée d'amortissement
Matériel industriel 120000 5 ans
Matériel de bureau 15000 10 ans
Eléments incorporels 105000

Sur ce cycle d’opérations sera déterminé le montant des charges annuelles (annuités)
d’amortissements. On supposera ici un amortissement linéaire.

Financement
Les associés apporteront 195000 €, dont 150000 € en capital et 45000 € en comptes
courants bloqués non rémunérés qui, si cela est possible, seront restitués en 3 ans, par
fractions égales, à partir de l'année N+3.
La banque de la BNE a donné son accord sur deux points :
- octroi d'un prêt de 120000 €, au taux bonifié de 8 %, déblocage début janvier de
l'année N+1 ; ce prêt sera remboursable par 5 annuités constantes, la première étant
versée à la fin de l'année N+1 ;
- accord de principe, pour des crédits de trésorerie débloqués en début d'année et
renégociables à la fin de chaque année, à un taux annuel estimé, pour la BNE, à 12
%.

Sur ce cycle d’opérations sera déterminé le montant des charges annuelles d’intérêts sur
emprunts.

Exploitation
On reprend ici le tableau précisant les catégories de salariés et les salaires respectifs
considérés comme fixes.

Catégories Salaire Brut Effectif

Mensuel
Ingénieurs 3000 2
Techniciens 1600 2
supérieurs
Techniciens C1 1300 3
Techniciens C2 900 2
Manutentionnaire 1050 1
Secrétaire comptable 1100 1

On se base sur un taux moyen de 50 % des salaires bruts pour les charges sociales
employeur et sur un taux moyen de 20 % pour les cotisations à la charge des employés.
Pour les autres charges une présentation analytique (différenciation des charges par
comportement) vous est donnée ici :

- les composants électroniques et les fournitures représenteront environ 6 % du chiffre

d'affaires ;
- les "autres charges" se présenteront ainsi :
o charges variables décaissables :
 de fabrication : 9 % du chiffre d'affaires ;
 de distribution : 5 % du chiffre d'affaires ;

28
 o charges administratives fixes décaissables : montant annuel hors taxes :
22500 €

[Link] Analyse comportementale des charges

Un coût est une somme de charges qui est calculée pour un poste de travail, un service,
une activité, un processus ou aux différents stades de la production et de la
commercialisation d'un produit, service, projet.

Il s'agit donc de reprendre les charges (classe 6 de la comptabilité générale), à l'exception

des charges non courantes, non récurrentes (provision « fiscales » ; charges financières
particulières ; charges exceptionnelles). On ne retient ainsi que les charges ayant un fond
économique.

Ces coûts (ou les charges correspondantes) seront alors analysés dans leur comportement,
leur loi de variation avec la distinction charges fixes-charges variables ;

[Link].1 Charges variables

Ce sont des charges qui, comme leur nom l'indique, varient en fonction de l'activité de
l'entreprise de façon directement proportionnelle (matière consommée, main-d'œuvre
directe, sous-traitance...)

Graphiquement.
Soit x les quantités vendues et y le montant des charges variables.
On a l'équation : y = ax

y : charges
variables

0
x : niveau des ventes

Dans la réalité, l'évolution des charges variables n'est pas aussi linéaire que cela sous l'effet
de plusieurs phénomènes :
- des économies d'expérience ou d'apprentissage en début d'activité (phase de
démarrage et de croissance) qui diminuent le coût variable par unité produite (la
pente de la droite précédente : a) et amènent des rendements croissants (avec le la
même quantité de facteur de production, par exemple la main-d'œuvre et donc pour
un même coût variable unitaire, on fabrique plus de produits ou de services) ;
- des effets de saturation dès que l'on s'approche de la capacité structurelle
maximale, sous l'effet de surcoûts (par exemple le coût des heures complémentaires)
et qui entraînent des rendements décroissants ; le coût variable par unité produite
augmente (la pente de la droite : a)
Remarque importante : dans le cadre précédent, le coût variable unitaire aura pour équation
y/x, soit ax/x, soit encore a.
Ceci signifie que le coût unitaire variable est fixe avec l'activité (indépendamment des
effets d'expérience ou de saturation).

29
[Link].2 Charges fixes

Ce sont des charges indépendantes de l'activité de l'entreprise mesurée en niveau de

ventes ou niveau de production (loyer, entretien, salaires annualisés, charges
d’amortissement, …).
Ces charges de structure découlent directement des choix structurels étudiés plus haut
(dimensionnement de l’entreprise, infrastructures retenues, effectif).
Cependant, lorsque l'activité augmente de façon trop considérable, l'entreprise change de
structure, les charges fixes franchissent un palier ; elles ne sont donc fixes qu'entre deux
seuils.
Graphiquement.
Soit x le niveau des ventes (quantités vendues), y le montant des charges fixes.
Entre deux seuils d'activité, à structure donnée, on a l'équation suivante :
y = constante
Ce qui nous donne graphiquement avec Charges fixes = 10000 €

y : charges fixes
Capacité structurelle
maximale

10000

0
x : niveau des ventes
Si l'activité de l'entreprise croît de telle façon que les charges fixes franchissent un palier, on
a:

- pour le premier palier d'activité : y = constante1

- pour le deuxième palier d'activité : y = constante2

Soit, graphiquement, avec 10000 € de charges fixes pour le premier palier et 15000 € pour le
deuxième.

Capacité structurelle
y : charges fixes maximale

15000
10000

0
x : niveau des ventes

Remarque importante : dans le cadre précédent, le coût fixe unitaire aura pour équation
y/x, soit constante/x.
Ceci signifie que le coût unitaire fixe est variable avec l'activité (!) et plus particulièrement
décroissant. Ce phénomène concrétise les fameuses économies d’échelle.

Exemple : soit une entreprise supportant 10000 € de charges fixes

o 1er cas : l'entreprise fabrique et vend 1000 produits : le coût fixe unitaire est
alors égal à 10000/1000 = 10 €.

30
 o 2ème cas : l'entreprise fabrique et vend 2000 produits : le coût fixe unitaire est
alors égal à 10000/2000 = 5 €

[Link].3 Charges semi-variables

Dans la réalité, cette distinction charges fixes/charges variables ne se retrouve pas

forcément de manière aussi nette. On est confronté alors à des charges dites semi-variables
parce que comportant une partie fixe et une partie variable. C’est le cas, par exemple, d’une
rémunération comportant une partie fixe et une autre partie dont le montant dépend de la
performance (commission sur ventes réalisées par un commercial).
Graphiquement.
Soit x les quantités vendues et y le montant des charges semi-variables.
On a l'équation suivante : y = ax + constante,
ax représentant les charges variables et la constante reprenant le montant des charges
fixes.

y : charges semi
variables

10000

x : niveau des ventes

0
[Link].4 Coût total

Celui-ci reprend les trois catégories de charges et se comporte naturellement comme une
charge semi-variable.

Il s’exprime ainsi dans l’équation de droite suivante :

y = cx + d, avec

- c : coût variable unitaire, fixe lorsque l’on raisonne hors effets d’apprentissage ou de
saturation ;
- d :coût fixe global, indépendant de l’activité en considérant une structure inchangée.

Cas SPORSCO

Une analyse comportementale des charges d’exploitation prévisionnelles, pour 100 %

d’activité, c’est-à-dire 100 % de remplissage du centre est donnée dans le tableau suivant.

Achats non stockés (énergie, essence, 50000 € (dont 35000 € de charges variables)
alimentation, …)
Charges externes (réparations, entretien, 100000 € (dont 20000 € de charges
publicité, frais postaux, …) variables)
Impôts et Taxes 30000 € (dont 5000 € de charges variables)
Charges de personnel - 3 personnes annualisées à 1500 €/mois
avec 50% de taux de charges patronales
- 10 enseignants payés 40 € l'heure et 3
Les heures prévisionnelles d'activité chauffeurs payés 20 € l'heure (Charges
correspondent à un taux de remplissage de patronales incluses) pour une prévision de

31
100 % 120 heures par mois d'activité
- 5 animateurs sportifs payés 20 € l'heure
(Charges patronales incluses) pour une
prévision de 80 heures par mois d'activité
Autres charges 9800 € (dont 4800 € de charges variables)

Remarque : Par simplification, on supposera que les charges de personnel « sur vacations »
sont fonction du nombre d’enfants inscrits au centre. Dans la pratique, elles seraient plutôt
dépendantes du nombre de groupes de soutien et du nombre de bus nécessaires pour les
chauffeurs.

Etude comportementale des charges

Investissement Durées Charges d'amortissement

Propriété + parc
1000000 20 50000
+ tennis
Agencements et
installation
20000 10 2000
cuisine, dortoirs,
…
2 mini-bus de 30
80000 5 16000
personnes
1 voiture
10000 5 2000
utilitaire
VTT + matériel
10000 5 2000
sportif
Mobilier et
matériel
"cantine" +
20000 5 4000
dortoir +
bureaux +
ordinateurs
1140000 76000
Soit une charge annuelle fixe d’amortissement (annuité) de 76000 €.

Charge d'intérêt 1ère

Financement sur Emprunt Taux d’intérêt
année
300000 6% 18000

Soit une charge annuelle fixe d’intérêt de 18000 €.

32
 Charges Charges
Exploitation fixes variables
Achats non stockés (énergie,
essence, alimentation, …) 15000 35000

Charges externes 100000 € (dont 20000 € de

(réparations, entretien, charges variables) 80000 20000
publicité, frais postaux, …)
Impôts et Taxes 30000 € (dont 5000 € de
charges variables) 25000 5000

- 3 personnes annualisées à
1500 €/mois avec 50% de
taux de charges patronales
- 10 enseignants payés 40 €
l'heure et 3 chauffeurs payés
Charges de personnel (les 20 € l'heure (Charges
heures prévisionnelles patronales incluses) pour
d'activité correspondent à un une prévision de 120 heures 81000 379200
taux de remplissage de 100 par mois d'activité
%) - 5 animateurs sportifs payés
20 € l'heure (Charges
patronales incluses) pour
une prévision de 80 heures
par mois d'activité

Autres charges 9800 € (dont 4800 € de

charges variables) 5000 4800

206000 444000

Soit une charge annuelle fixe d’exploitation de 206000 €.

Soit une charge annuelle variable d’exploitation de 444000 € pour 100% d’activité, soit
100% de remplissage du centre, soit 1250 enfants accueillis sur l’année pour des
séjours hebdomadaires.

Conclusion

Coût Total 100%

remplissage
744 000,00 €
Dont Charges variables 444 000 €
Dont charges fixes 300 000,00 €
Nombre enfants 100%
1250
remplissage sur l’année
Coût Variable par enfant 355,20 €

Soit l’expression « comportementale » du coût total prévisionnel du centre.

Pour N enfants séjournant dans le centre sur l’année :

CT(N) = 335,20*N + 300000

33
 Cas BNE

Etude comportementale des charges

Investissement Durées Charges d'amortissement

Matériel
120000 5 ans 24000
industriel
Matériel de
15000 10 ans 1500
bureau
Eléments
105000
incorporels
240000 25500

Soit une charge annuelle fixe d’amortissement (annuité) de 25500 €.

Financement sur Emprunt Charge d'intérêt 1ère

Taux d’intérêt
initial année
120000 8% 9600

Soit une charge annuelle fixe d’intérêt de 9600 €.

Concernant le cycle des opérations d’exploitation, la masse salariale, déterminée à partir

du tableau détaillant l’effectif de l’entreprise et la grille de salaires, est considérée comme
fixe.
Pour les autres charges d’exploitation :
- les composants électroniques et les fournitures représenteront environ 6 % du chiffre
d'affaires ;
- les "autres charges" se présenteront ainsi :
o charges variables décaissables :
 de fabrication : 9 % du chiffre d'affaires ;
 de distribution : 5 % du chiffre d'affaires ;
o charges administratives fixes décaissables : montant annuel hors taxes :
22500 €

Charges de
personnel
Salaire Salaire Cotisations
Cotisations (salaires
Catégories Brut Effectif Net (charges)
salariales bruts +
Mensuel Mensuel patronales
charges
patronales)

Ingénieurs 3000 2 2400 600 1200 108000

Techniciens
1600 2 1280 320 640 57600
supérieurs
Techniciens C1 1300 3 1040 260 520 70200
Techniciens C2 900 2 720 180 360 32400
Manutentionnaire 1050 1 840 210 420 18900
Secrétaire
1100 1 880 220 440 19800
comptable
7160 5370 306900

34
 Charges d'exploitation décaissables
Composantes de coût variable (en % du CA) Charges fixes décaissables
Composants 6% Charges administratives 22500
CV fabrication 9% Charges de personnel 306900
CV distribution 5% 329400
20%

Coût Total d’Exploitation = 0,2*CA+329400

Soit l’expression « comportementale » du coût total prévisionnel de la société exprimé

relativement au chiffre d’affaires (CA) annuel dégagé.

CT(N) = 0,2*CA + 342000

[Link] Tarification, risque d’exploitation et validation des choix structurels

Afin de construire les indicateurs financiers nécessaires à l’élaboration du plan opérationnel,

notamment le résultat, la capacité d’autofinancement et les cash-flows, les porteurs de projet
doivent déterminer la grille tarifaire pour leur entreprise. Pour cela, ils pourront procéder,
souvent de façon combinée, de plusieurs façons :

Utilisation des caractéristiques de la demande, à travers le concept « d’élasticité » de

la demande au prix.

- L’élasticité simple, « classique » de la demande (D) au prix (p) concerne un

même produit x et est donnée par le rapport :

∆Dx/Dx
/∆px/px

c’est-à-dire, si l’on se situe à deux époques successives 0 et 1

(D1x-D0x)/D0x
/(p1x-p0x)/p0x

Exemple : l’élasticité simple de la demande de cigarettes est de - 1,5.

Si l’Etat augmente le prix des cigarettes de 10 %, cela entraînera une baisse de la
demande de 15 %.

- L’élasticité croisée permet d’étudier l’évolution de la demande (D) d’un bien

y par rapport à la variation du prix (p) d’un bien x ;
∆Dy/Dy (D1y-D0y)/D0y
/∆px/px ou /(p1x-p0x)/p0x

Ce concept permet de chiffrer approximativement une variation en volume

consécutive à une variation de prix unitaire et inversement.

Exemple
Nous souhaitons caler notre étude de création d’un hôtel par rapport à un hôtel directement
comparable qui, aujourd’hui, offre 20 chambres « standard » à 50 € la nuit et 10 chambres
« luxe » à 80 € la nuit.
L’hôtel est ouvert 330 jours par an avec des taux de remplissages respectifs de 90% pour les
chambres « standard » et 80% pour les chambres « luxe ».

35
Pour notre hôtel, nous souhaitons étudier l’opportunité d’une modification tarifaire, en fixant
le tarif de la chambre « luxe » à 72 € la nuit (10% de baisse).
Une étude du secteur hôtelier dans notre région fait remonter, pour les chambres catégorie
« luxe », une élasticité simple de la demande au prix de – 2 et une élasticité croisée de la
demande de catégorie « standard » au prix catégorie « luxe » de 0,5.

Chiffres d'affaires
Demandes actuelles Prix actuels
actuels
Standard 5940 (330*20*90%) 50 297000
508200
Luxe 2640 (330*10*80%) 80 211200
Demande Luxe/Prix Demande Standard/Prix
Luxe luxe
Elasticités ‐2 0,5
Stratégie Baisse prix "luxe" ‐10%
Chiffres d'affaires
Nouvelles demandes Nouveaux prix
actuels
5643(5940*(1+(0,5*‐
50 282150
Standard 10%)))
510246
3168(2640*(1+(‐2*‐
72 228096
Luxe 10%)))

Conclusion

La politique tarifaire retenue permet de dégager un chiffre d’affaires plus élevé (+2046 €).
Elle est donc pertinente.

Autres possibilités.
- Utilisation du modèle basé sur l’analyse marginale. On démontre que pour une
entreprise se situant sur un marché concurrentiel, le prix de vente permettant de
réaliser un profit global maximum est celui qui est égal au coût marginal (coût de
la dernière unité produite et vendue).
- La tarification de l’électricité par EDF s’appuie plus ou moins rigoureusement sur
cette approche avec des prix proposés différents selon l’heure, la saison, etc..
- Utilisation du prix des concurrents comme référence
- Utilisation du prix de vente en fonction d’un taux de rentabilité des investissements
que l’on s’est donné.
- Utilisation de la courbe de vie du produit avec divers prix : prix de lancement, prix
de développement, prix d’abandon du produit.
- Méthode du prix-cible qui revient à « descendre » d’un prix de marché acceptable
duquel on déduitles marges des sociétés intermédiaires pour déterminer le prix de
notre produit ou prestation.

Exemple

La société LEOL commercialise actuellement deux modèles de chariots, positionnés haut de

gamme et proposés aux golfeurs, principalement par l'intermédiaire des magasins PRO-
SHOP.

 Le modèle "Golfy Loisir" est un modèle classique ; sa spécificité, au regard de la

concurrence, est d'être en aluminium haute résistance, afin d'offrir un gain de poids
appréciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un
rangement plus faciles.

36
  Le modèle motorisé "Golfy Intense" est un chariot doté d'un moteur électrique
fonctionnant sur accus et comportant de nombreux aménagements pour plus
d'agrément et aux caractéristiques et design exclusifs.

Le directeur général vous fait part d'une étude de marché publiée dans Golf Magazine. Selon
cette étude, il apparaît que le marché des chariots classiques, fortement concurrencé par la
grande distribution spécialisée, est en stagnation. Le marché des chariots électriques
semble, quant à lui, plus prometteur : l'étude avance une progression des ventes de plus de
20% par an.
Dans un même temps, les résultats de l'étude mercatique réalisée dans Golf Magazine sont
résumés dans les informations suivantes.

Beaucoup de golfeurs utilisent un chariot non motorisé. Ils envisageraient de passer à

l'utilisation d'un chariot électrique à condition que le prix de vente TTC ne dépasse pas
358,80 €. Le taux de TVA est de 19,60 %.
Un grand nombre de magasins PROSHOP se disent intéressés par la distribution de chariots
motorisés au niveau de prix défini ci-dessus, à condition que cela leur assure une marge de
50 € par chariot.

Prix marché TTC 358,8

TVA 58,8
Prix marché HT 300
Marge revendeur PROSHOP 50
Prix vente société 250

[Link].1 Le seuil de rentabilité

Définition : le seuil de rentabilité, ou point mort, est le niveau d'activité (chiffre d'affaires
du projet, quantités vendues, nombre d'heures de service facturées, nombre de commandes,
etc.) qui permet à une Organisation de couvrir toutes ses charges de structure et d'entrer en
"zone bénéficiaire".
Lorsque le niveau d'activité est exprimé en chiffre d'affaires, le seuil de rentabilité est
également appelé Chiffre d'affaires critique.
Dans ce cas, trois cas sont possibles :
-CA net < seuil de rentabilité (CA critique) : l’Organisation est en perte
-CA net > seuil de rentabilité : L’Organisation réalise un bénéfice
-CA net = seuil de rentabilité : le résultat est nul.

Le calcul et la représentation graphique vont s'appuyer sur l'équation différentielle du

résultat :
Résultat = Marge sur coût variable - charges fixes = CA - coût variable - charges fixes

Au niveau particulier de Chiffre d'affaires qu'est le seuil de rentabilité, on retrouve un

résultat nul soit :
Marge sur coût variable (au niveau du seuil de rentabilité) = charges fixes

Calcul du seuil de rentabilité

Dans le cas le plus général et donc le plus restrictif où l'activité de l'entreprise (ou du projet)
peut être considérée comme parfaitement continue et où les éléments de coûts restent
constants (charges fixes et taux de coût variable) sur la période concernée, on a l'égalité
suivante :

37
 Seuil de Rentabilité (en €) = (CA * Charges fixes)/ Marge sur coût variable

ou

[SR (en €)= (CA * CF)/MCV] = CF/(MCV/CA) = CF/Tx MCV

et encore,

SR (en quantités) = CF/MCV unitaire

Par ailleurs, si en plus de ces conditions restrictives on considère une activité parfaitement
régulière sur la période d'étude, la date à laquelle sera atteint le seuil de rentabilité
sera donnée à partir des formules :

Nombre de mois pour atteindre le SR = 12 * SR/CA

Représentation graphique du seuil de rentabilité

D’après l’égalité différentielle du Résultat, au niveau du seuil de rentabilité :

Marge sur coût variable (SR) = Charges fixes

Marge sur coût variable (SR) - Charges fixes = 0, soit Résultat (SR) = 0

Avec y1 variable reprenant la marge sur coût variable, y2 le montant global des charges
fixes, y3 le résultat, on retrouve l'égalité suivante :
Résultat (SR) = MCV (SR) - CF = 0 s'écrit :

y3 (SR) = y1 (SR) - y2 = 0, soit, ax - constante = 0 (a : taux de coût variable)

y3

0 x : niveau des ventes

SR(€)

- CF

[Link].2 Tarification minimale

Cas SPORSCO

Hypothèse 1 : en supposant un taux de remplissage de 100 %, quel est le tarif moyen

minimum que doit proposer le centre pour rester bénéficiaire ?

38
 Taux de remplissage 100%
Nombre enfants 100% remplissage 1250
Coût Variable par enfant 355,20 €
Charges fixes globales 300 000,00 €
Loyers fixes à encaisser 120 000 €
Charges fixes à couvrir (nettes de loyers) 180 000,00 €
Coût fixe net de loyer unitaire (180000/1250) 144,00 €
Tarif minimum (335,2+144,0) 499,20 €

Hypothèse 2 : les associés souhaitent proposer 3 sortes de tarif, un prix standard pour
environ 60% des "résidents", un prix minoré de 20 % pour 20 % des "résidents" et un prix
majoré de 10% pour les derniers "résidents". Déterminer la grille tarifaire permettant au
centre de couvrir ses charges sur la base d'un taux de remplissage de 90 %.

Taux de remplissage 90%

Nombre d'enfants 1125
Structure tarifaire 675 Tarif Standard (TS)
225 Tarif minoré = 80%TS
225 Tarif Majoré= 110%TS

Charges Fixes nettes de loyers 180 000 €

Charges variables (1125*355,20) 399 600 €
Coût Total net de loyer 579 600 €
CA à dégager 579 600 €

675*TS + 225*0,8TS +225*1,10TS 1102,5TS

1102,5TS = 579600
TS = 579600/1102,5 = 525,71

TS : Tarif standard 525,71 €

Tm : Tarif minoré 420,57 €
TM : Tarif majoré 578,29 €

[Link].3 Activité minimale

Cas SPORSCO

Hypothèse 3 : il est prévu un tarif moyen de 535,2 € par séjour. Quel devrait être le taux de
remplissage minimum du centre pour que celui-ci devienne bénéficiaire ?

39
 Tarif par enfant 535,20 €
Coût Variable par enfant 355,20 €
Marge sur coût variable enfant (535,20-
180,00 €
355,20)
Charges fixes globales 300 000,00 €
Loyers fixes à encaisser 120 000 €
Charges fixes à couvrir (nettes de loyers) 180 000,00 €
Nombre enfants à accueillir (180000/180) 1000
Taux de remplissage minimum (1000/1250) 80%

Cas BNE

L’expression comportementale du coût total relativement au chiffre d’affaires a été

déterminée ci-dessus : CT(CA) = 0,2*CA + 342000
Le chiffre d’affaires minimum à réaliser pour atteindre l’équilibre (seuil de rentabilité)
est donc de :

SR tel que SR = CT(SR) = 0,2SR + 342000

Soit 0,8SR = 342000
SR = 342000/0,8 = 427500 €.

[Link].4 Mesure du risque d’exploitation

Cas SPORSCO
Chiffre d'affaires enfants 595350
Loyers à encaisser 120000
Total Produits 715350
Charges fixes 300000
Charges variables 90% 399 600
Total Charges 699600
Résultat avant impôt 15750
Charges fixes nettes de loyers 180000
Marge sur coût variable globale pour enfants 195 750
Seuil de rentabilité (en €) (180000*595350/195750) 547448,28
Tarif standard 540
Seuil de rentabilité (en nombre d'enfants payant le tarif standard)
(547448,28/540)
1014
Marge de sécurité = CA enfants - SR(€) (595350-547448,28) 47901,72
Indice de sécurité = Marge de sécurité/CA enfants = % d'activité qui 8,05%
construit des bénéfices (47901,72/595350)
Levier opérationnel = MCV sur enfants/Résultat = élasticité du résultat par
rapport à l'activité = risque de variation forte du résultat si variation 12,43
d'activité (195750/15750)

40
Hypothèse 4 : en supposant un taux de remplissage de 90 %, une grille tarifaire à 3, un prix
standard fixé à 540 € et un taux d'impôt sur les bénéfices de 33 % étudier le risque
d’exploitation du centre.

TS : Tarif standard 540,00 €

Tm : Tarif minoré 432,00 €
TM : Tarif majoré 594,00 €

Conclusion

L’exploitation du centre constitue une activité risquée.

Le seuil de rentabilité est important, proche du chiffre d’affaires prévu. Seuls 8,05% de
l’activité permettent de dégager des bénéfices. En complément, 91,95% de cette activité
servent uniquement à couvrir les charges fixes nettes de loyers (Ceux-ci sont primordiaux
car ils couvrent une grande partie des charges fixes). Le levier opérationnel est préoccupant
à 12,43. Ceci signifie qu’une baisse de 10% de l’activité par rapport à celle prévue
provoquerait une baisse de 124,3 % ( !) du résultat. Ce dernier est trop dépendant de
l’activité.
En cause, le niveau très élevé de charges fixes dû à des choix « lourds » en matière
d’investissement notamment.

[Link].5 Validation ou modification des choix structurels et définition des

volumes d’activité attendus

Sur la base des études précédentes sur le risque d’exploitation généré par les premiers
choix structurels (investissements et financements initiaux, effectifs prévus), les porteurs du
projet d’entreprise devront confirmer leurs premiers choix ou redéfinir la structure technique,
financière et humaine du projet.
Les décisions ainsi prises correspondront à des niveaux d’activité prévisionnels supposés
fiables pour le déroulement de la planification opérationnelle.

Cas SPORSCO

En dépit du risque d’exploitation élevé mis en exergue ci-dessus, on retiendra la

structureprévue initialement (en termes d’investissements, de financements, d’effectif), on
basera nos prévisions d’activité sur un taux de remplissage de 90 %, soit 45 enfants en
moyenne par semaine d’accueil, soit 1125 enfants pour l’année.

Cas BNE

On basera nos prévisions sur les hypothèses suivantes :

o année N+1 : détermination du rythme normal d'activité (chiffre d'affaires)
permettant d'obtenir un taux d'Excédent Brut d’Exploitation égal à 10 % du
chiffre d'affaires ;
o autres années : la progression du chiffre d'affaires sera identique à la
progression de la productivité de la main d'œuvre.

L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) représente la différence entre les produits d’exploitation
encaissables et les charges d’exploitation décaissables.

41
Après l’étude comportementale des charges vue ci-dessus, l’EBE se traduit dans l’égalité
suivante :
EBE = CA – (0,2*CA+329400) = 0,8*CA – 329400

Pour l’année N+1, on vise un taux d’EBE de 10%, soit EBE/CA = 0,1
On obtient donc l’équation suivante :
0,1CA = 0,8CA – 329400
D’où 329400 = 0,7CA
Et CA = 329400/0,7 = 470571 €

Et, pour les années suivantes :

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Taux d'activité
80% 83% 86% 88% 90%

Chiffres d'affaires N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

470571 488218(470571*83%/80%) 505864(488218*86%/83%) 517629 529393

3.1.2 La Capacité d’Autofinancement (CAF) au cœur de

l’autofinancement de l’entreprise

La Capacité d'AutoFinancement (CAF) représente la ressource dégagée au cours de

l'exercice par l'ensemble des opérations de gestion. Elle reprend la contribution de l'activité
propre de l'entreprise au financement de croissance de celle-ci.
Toutefois, elle n'est qu'un potentiel de trésorerie.

CAF = Produits encaissables (sauf produits de cession d’éléments d’Actif) –

Charges décaissables.

Il existe deux options pour le calcul de la CAF :

- à partir de l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) : CAF = EBE + autres produits

encaissables (sauf 775) – autres charges décaissables ;
- à partir du résultat net : CAF = Résultat net + charges non décaissables – produits
non encaissables – produits de cession (775).

Dans les charges non décaissables, on trouve en priorité les Dotations aux Amortissements
et aux Provisions (DAP, comptes 681, 686, 687) et les Valeurs Comptables Nettes des actifs
cédés (compte 675).
Dans les produits non encaissables, on retrouve surtout les Reprises sur Amortissements et
Provisions (RAP, comptes 781, 786, 787).

L’autofinancement se déduit de la CAF après élimination des dividendes distribués aux

associés.

Autofinancement = CAF – Dividendes distribués.

42
 CAF = EBE CAF = Résultat Net
+ Autres produits d'exploitation + DAP (D'exploitation, financières et
- Autres charges d'exploitation exceptionnelles)
+ Produits financiers (sauf RAP financières) - RAP (D'exploitation, financières et
- Charges financières (sauf DAP financières) exceptionnelles)
+ Produits exceptionnels (sauf RAP - Produits de cessions
exceptionnelles, quotes-parts des + Valeurs Comptables Nettes
subventions d'investissement virées au
compte de résultat et Produits de cession)
- Charges exceptionnelles (sauf DAP
exceptionnelles et Valeurs Comptables
nettes)
- Participation des salariés aux fruits de
l'expansion
- Impôts sur les bénéfices

Dans une logique prévisionnelle, comme celle qui prévaut pour l’élaboration d’un
plan opérationnel, la capacité d’autofinancement se calculera plus simplement selon
la formule suivante :

CAF prévisionnelle = Résultat prévisionnel après impôt théorique + Dotations

aux amortissements sur immobilisations constitutives de l’investissement.

Cas SPORSCO

TS : Tarif standard 540,00 €

Tm : Tarif minoré 432,00 €
TM : Tarif majoré 594,00 €

675 540
Structure tarifaire 225 432
225 594

N N+1 N+2
Chiffre d'affaires enfants 595350 595350 595350
Loyers à encaisser 120000 120000 120000
Total Produits 715350 715350 715350
Charges d’intérêt sur
(300000‐ (300000‐
emprunts (seules charges
18000 60000)*6%= 2*60000)*6%=
fixes « variant » sur les 3
14400 10800
exercices.
296 292
300000 400(300000‐ 800(296400‐
Charges fixes 18000+14400) 14400+10800)
Charges variables 90% 399 600 399600 399600

43
 Total Charges 699600 696000 692400
Résultat avant impôt 15750 19350 22950
Impôt (33,1/3 %) 5250 6450 7650
Résultat après impôt 10500 12900 15300
Dotations amortissement 76000 76000 76000
CAF 86500 88900 91300

Cas BNE

CAFS prévisionnelles provisoires

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
CA 470571 488218 505864 517629 529393
423514
Charges exploitation hors DA 427044 430573 432926 435279
(0,2*470571+329400)
DA 25500 25500 25500 25500 25500
Charges d'intérêt 9 600 7 964 6 196 4 288 2 226
Résultats avant impôt 11957 27711 43595 54915 66388
Impôt (33,33%) 3986 9237 14532 18305 22129
Résultats après impôt 7971 18474 29063 36610 44259
DA 25500 25500 25500 25500 25500
CAFS prévisionnelles provisoires 33471 43974 54563 62110 69759

3.1.3 Les délais d’exploitation prévisionnels

[Link] Politiques de production, de stockage et délais correspondants

Pour une entreprise industrielle et donc une activité de production, les porteurs de projet
devront choisir entre deux types de production et de gestion des stocks :
o dans une production sur stocks, l’entreprise doit se doter de stocks suffisants
pour satisfaire l’activité de transformation des matières et composants. Dans
l'entreprise classique, même si la gestion des stocks est très décentralisée et
très bien organisée, chaque service, chaque équipe de travail, a tendance à
constituer une réserve de matière ou de produit semi-fini qui est en quelque
sorte le "mou" qui donne au service ou à l'équipe une certaine flexibilité dans
ses rapports avec les autres services ; mais cette pseudo-flexibilité coûte cher
à l'entreprise car le stock moyen, où qu'il soit constitué, a toujours un coût
pour la firme, et ce coût doit toujours être financé d'une manière ou d'une
autre.
o dans une production « à la demande » en « Juste A Temps (JAT ) on tend à
supprimer les stocks en agissant sur les flux. La méthode KANBAN est une
illustration de cette gestion. Cette méthode est en quelque sorte un système
de gestion des stocks qui vise à supprimer ces stocks, à échéance, en
remplaçant dans l'entreprise les multitudes de réserves accumulées, à
quelque niveau que ce soit, pour se prémunir, en amont ou en aval de leur
stade de production, des multiples aléas de la gestion courante.

44
Les temps de stockage relatifs à cette alternative seront pris en compte dans la formalisation
des conditions d’exploitation de l’entreprise.

Par ailleurs, les choixstratégiques en matière de production (Internalisation de toutes les

étapes de la production ou recours important à la sous-traitance) et la mise en œuvre de
méthodes de gestion de production visant à optimiser les process et à diminuer au maximum
les temps de production, sont autant de décisions qui impacteront de façon structurelle les
conditions d’exploitation de l’entreprise et joueront sur les indicateurs financiers.

[Link] Crédits inter-entreprises

Ces crédits correspondent aux délais de règlement qui accompagnent les relations
commerciales entre l’entreprise, ses fournisseurs et prestataires, ses clients. Ces délais,
négociés à la hausse vis-à-vis des premiers, à la baisse avec les seconds, dépendent
évidemment des rapports de force entre tous les acteurs. Par exemple, il est sûr qu’un
hypermarché pourra imposer ses délais de paiement à ses fournisseurs très dépendants, au
contraire d’un sous-traitant d’Airbus qui sera obligé d’accepter les conditions de règlement
de ses ventes en raison du poids commercial de son client.
Ces crédits inter-entreprises font partie des conditions d’exploitation qui influeront sur les
conditions d’exploitation de l’entreprise en impactant l’entreprise de celle-ci.

[Link] Calendrier de la procédure de paie

Les créateurs d’entreprise devront également décider du calendrier de la procédure de paie.

En effet, il n’est pas neutre, du point de vue de la trésorerie, de verser les salaires nets le 25
du mois ou le 3 du mois suivant.
Quant au calendrier qui régit le versement aux organismes sociaux des cotisations sociales,
salariales et patronales, on a vu qu’il dépendait de la structure juridique de l’entreprise avec
une périodicité mensuelle (effectif supérieur à 10) ou trimestrielle (effectif inférieur à 10).

Cas SPORSCO

- La TVA sera reversée à l'Etat le 15 du mois suivant chaque trimestre de calcul.

- Pas de stockage de matières, marchandises, produits prévus (activité de service).
- Les achats non stockés seraient réalisés seraient réglés avec un délai moyen de 1
mois.
- Les charges externes seraient réglées avec un délai moyen de 1 mois.
- Les autres charges seraient réglées au comptant
- Les impôts et taxes seraient payés « comptant » en novembre.
- Les salaires des enseignants seraient versés le 30 du mois. Les versements aux
organismes sociaux interviendraient le 15 du mois suivant un trimestre entier.
- Le règlement des séjours de soutien scolaire se ferait sur les bases suivantes :
o 25 % d'acompte, en moyenne 1 mois avant le séjour
o un solde versé, en moyenne, 30 jours après le séjour
- Le délai moyen de règlement des locations du centre serait de 1 mois.
- La première annuité de l'emprunt, débloqué dès le mois de janvier, serait versée
« comptant » le 30 décembre.

Cas BNE

Conditions de fonctionnement

45
La fabrication et l'installation sont, du point de vue financier, difficiles à analyser séparément.
Cependant, on peut se baser sur un cycle de production court d'environ 10 jours, dans lequel
tous les éléments de coût direct sont incorporés progressivement.
Par ailleurs, compte tenu de la nature de la demande, il n'y a pas de stock de produits finis.
Les composants feront l'objet d'un réapprovisionnement tous les deux mois (avec un premier
stock de 6000 €), en début de mois, de façon à assurer un stock de sécurité de quelques
jours et à faire face à la consommation des deux mois selon la livraison.

Conditions de règlement prévues

Les pratiques observées au niveau du groupe seront reconduites pour les clients. Par contre,
le crédit accordé par les fournisseurs sera un peu réduit.
Concernant les ventes, on prévoit donc :
- 20 % d'entre elles seront réglées à 30 jours de facture ;
- 80 % d'entre elles seront réglées à 90 jours sur relevé de factures à la fin de chaque
mois.
Concernant les achats de composants :
- 50 % d'entres eux seront payés à 30 jours de facture ;
- 50 % d'entre eux seront payés à 90 jours.
Les fournisseurs des autres charges (variables et fixes) seront réglés à 30 jours.
Sur les achats de composants et sur les ventes, la TVA est au taux normal de 20 %. On
admet que sur l'ensemble des autres charges, la TVA sera au taux moyen de 10 %.
Son règlement interviendra le 20 du mois.
Les salaires seront payés le dernier jour du mois ; les charges sociales seront versées le 15
du mois suivant la paye.

3.1.4 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) au cœur de la maîtrise

de la trésorerie de l’entreprise
[Link] Définitions
L'analyse du résultat fait référence à l'activité réalisée sur un exercice comptable et aux
différents flux (d'appauvrissement ou d'enrichissement) que celle-ci implique.
L'étude des bilans fonctionnels repose au contraire sur une analyse de la structure de
l'Organisation à travers les "stocks" d'emplois et de ressources constatés à un moment
donné de la vie de celle-ci.
L'analyse du Besoin en Fonds de Roulement permet de relier activité et structure ou encore
flux de "résultat" et "stocks" d'emplois-ressources.

Le cycle d'exploitation

C'est la période qui sépare le moment où l'entreprise engage des ressources pour produire
et celui où elle récupère ces ressources pour continuer son activité.
Ce cycle comprend plusieurs séquences dont les durées dépendent de données
commerciales (délais de règlement accordés aux clients et obtenus des fournisseurs),
techniques (durée et organisation de la fabrication, délais de stockage) et financières
(mécanisme de la TVA).

Les besoins cycliques : on constate que pendant la durée du cycle, les sommes
nécessaires à la constitution des stocks, à la fabrication des produits, de même que les
sommes représentant des ventes non encaissées représentent pour l'entreprise des besoins
de financement. Ces besoins existent en permanence dans l'entreprise, étant donné le

46
renouvellement des commandes et des ventes. Ces besoins varient généralement avec le
volume de l'activité.
Inversement, les achats peuvent être payés à crédit ; ils constituent ainsi des ressources
cycliques qui viennent en déduction des besoins cycliques.

Définition du BFR

C'est l'ensemble des valeurs actives et passives engendrées par des opérations
d'exploitation et qui après mutations successives se transforment en monnaie. Il représente
le besoin de trésorerie structurel de l’entreprise sur la base de son cycle d’exploitation
(stocks, créances, dettes dus aux flux et aux délais d’exploitation).

[Link] Le Besoin en Fonds de Roulement bilantiel

Un premier calcul s'effectue à partir d'un bilan fonctionnel

Cette définition du BFR a été vue ci-dessus. Nous en rappelons simplement la définition.
Besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE) = Emplois cycliques récurrentes
(stocks et créances d'exploitation) – Ressources cycliques récurrentes (dettes d'exploitation)
Besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE) = Emplois cycliques instables -
Ressources cycliques instables.
Besoin en fonds de roulement global : BFRG = BFRE + BFRHE

Ce calcul, historique, permet simplement de constater, a posteriori, le besoin de trésorerie

induit lié aux besoins et ressources cycliques.

[Link] Le Besoin en Fonds de Roulement normatif

Un deuxième calcul, normatif, sert pour l’élaboration de prévisions

Dans ce cas on ne s'intéresse qu'aux besoins et ressources cycliques d'exploitation

anticipées à partir d'un cycle d'exploitation considéré comme stable. Le Besoin en Fonds de
Roulement ainsi calculé représente un besoin prévisionnel moyen, une "norme", d'où le nom
de BFR normatif.

Dans ce cadre, il s'agit de chiffrer les "stocks" de trésorerie retenus pendant un certain
temps et qui sont engendrés par les flux prévus (Achats, charges engagées, Ventes).

On a l'égalité fondamentale suivante : Flux * Durée = Stock

Exemple

Soient des ventes moyennes mensuelles de 2000 €. Si les clients règlent à 1 mois, le
"stock" clients se montera à :
2000 (flux mensuel de ventes)* 1 (Durée en mois) = 2000 € ("Stock" : client)

Cela signifie qu'à toute photographie comptable de l'entreprise considérée, c'est-à-dire à

chaque bilan établi, apparaîtra une créance-client moyenne, "normée", de 2000 €.

Ce BFR normatif pourra être chiffré directement en unités monétaires, ou bien valorisé en
jours ou mois de chiffre d'affaires hors taxes à partir de la méthode des coefficients.
Voyons ces façons de procéder sur un exemple simple.

47
Exemple
Il s'agit, à partir des données structurelles de l'exploitation (flux et délais moyens supposés
stables dans le temps) de calculer un BFR
Dans une entreprise, le chiffre d'affaires annuel est de 12000 K€
Les clients règlent à 2 mois, les fournisseurs à 1,5 mois. Le délai moyen de stockage des
marchandises est de 3 mois. Les achats de marchandises aux fournisseurs s'élèvent à 8400
K€.

- calcul sans coefficients

Les flux sont ramenés en mois pour être appliqués à des durées mensuelles.

Postes de bilan Flux mensuels Durées ou Besoins Ressources

Nature des en € délais
"Stocks" d'écoulement
(en mois)
Stocks de 8400/12 = 700 3 2100
marchandises
Créances-clients 12000/12 = 1000 2 2000
Dettes- 8400/12 = 700 1,5 1050
fournisseurs
Totaux 4100 1050

BRF normatif = 4100 – 1050 = 3050K€

Commentaires :
- les stocks de marchandises "naissent" des achats fournisseurs. Ils correspondent à une
immobilisation de trésorerie – pendant 3 mois - défavorable à l'entreprise, soit un besoin ;
- les créances-clients "naissent" des ventes à crédit de l'entreprise. Elles s'interprètent
comme un encaissement en attente et représentent de la trésorerie sur laquelle
l'entreprise ne peut compter pour assurer la continuité du financement de son
exploitation (paiement des loyers, salaires, impôts, etc.). Elles représentent elles aussi un
besoin ;
- au contraire, les dettes-fournisseurs, nées des achats aux fournisseurs, se lisent comme
un décaissement à venir. En attendant, l'entreprise peut disposer de la trésorerie
correspondante comme elle le souhaite. Elles constituent donc une ressource qui vient
compenser une partie des besoins précédents.

Conclusion : l'entreprise prévoit une Besoin en Fonds de Roulement normatif de

3050000 € qui correspond à un besoin de trésorerie permanent correspondant au
cycle d'exploitation. Il lui faut absolument prévoir un financement suffisant pour
compenser ce besoin, sauf à être en rupture d'exploitation ou en découvert (recours à
des Concours Bancaires Courants) tout au long de son activité.

- la méthode des coefficients

Dans ce cas, tous les flux sont ramenés au chiffre d'affaires hors taxes.
Coefficient de structure = Flux/Chiffre d'Affaires HT, les deux membres de ce ratios étant
exprimés dans la même unité (le jour, le mois, le produit).

Postes de bilan Coefficients = Durées ou Besoins Ressources

Nature des Flux délais

48
 "Stocks" mensuels/CA d'écoulement
mensuel HT (en mois)
Stocks de 8400/12000 = 3 2,1
marchandises 0,7
Créances-clients 12000/12000 = 1 2 2
Dettes- 8400/12000 = 1,5 1,05
fournisseurs 0,7
Totaux 4,1 1,05

BRF normatif = 4,1 – 1,05 = 3,05 mois de chiffre d'affaires.

Le BFR représente un besoin de trésorerie équivalent à 3,05 mois de ventes de

marchandises hors taxes.

Dans le cadre d'un calcul a posteriori du Besoin en Fonds de Roulement, sur la base d'un
bilan fonctionnel, gérer le BFR signifie simplement trouver :
- des financements à court terme pour compenser un besoin : utilisation de disponibilités,
"vente" de créances aux banques (escompte), recours aux découverts ou concours
bancaires courants ;
- des placements pour la trésorerie excédentaire dans le cas d'une Ressource en fonds de
roulement.

Par contre, une gestion active du Besoin en Fonds de Roulement consistera à travailler sur
les éléments structurels impliqués dans le calcul du BFR normatif afin de réduire ce dernier :
- négociation de délais fournisseurs plus longs ;
- négociation de délais clients plus courts ;
- réduction des temps de stockage ;
- diminution des délais de fabrication.

Les deux premiers points dépendront des rapports de force entre l'entreprise et ses clients et
fournisseurs. Les deux derniers dépendront du type d'activité, de l'organisation de la
production (sur stock ou en juste à temps).

Application

Nous avons déjà vu le calcul historique du Besoin en Fonds de Roulement à partir d’un bilan
fonctionnel. Etudions désormais la définition prévisionnelle d’une Besoin en Fonds de
Roulement sur des bases normatives, à partir de la méthode des coefficients.
Soit l’entreprise Lambda qui vous fournit les informations suivantes sur la structure de coût
de son produit X :
- prix de vente 1000 €
- Coût de production pour un produit :
o Matière et composants 350 €
o Utilisation machines 250 €
o Salaires 200 €
o Charges sociales 100 €
- durées techniques, financières et commerciales :
o crédit-fournisseur 30 jours
o crédit-client 45 jours
o délai se stockage des matières : 15 jours
o délai de stockage des produits finis : 15 jours

49
 o délai de fabrication : 10 jours ; les matières et composants sont incorporés en
intégralité dès le début du processus, les autres charges de production sont intégrées
au fur et à mesure.
o les salaires sont versés le 3 du mois suivant
o les charges sociales sont versées le 15 du mois suivant
o la TVA à 20% sur les ventes et achats de matières et composants est calculée en fin
de mois et reversée à l’Etat le 20 du mois suivant

Remarque sur la TVA : les créances-clients et les dettes-fournisseurs se tiennent en valeur

TTC (TVA comprise). La TVA collectée sur les ventes, dette vis-à-vis de l’Etat, constitue une
ressource de trésorerie ; au contraire, la TVA déductible sur les achats de marchandises,
créance sur l’Etat représente un besoin de trésorerie

Postes de bilan Coefficients = Durées ou Besoins Ressources

Nature des Flux délais
"Stocks" unitaires/prix de d'écoulement
vente produit (en jours)
Stocks de 350/1000 = 0,35 15 5,25
matières et
composants
Stock d’encours [350+0,5(250+ 10 6,25
(*) 200+100)]/1000
= 0,625 (1)
Stocks de (350+250+200+ 15 1,35
produits finis 100)/1000 = 0,9
(2)
Créances-clients 1000*1,2/1000 = 45 54,00
1,2 (3)
Etat- TVA 350*0,2/1000 = 35 (5) 2,45
déductible 0,07 (4)
Dettes- 350*1,2/1000 = 30 12,6
fournisseurs 0,42 (6)
Dettes Personnel 200/1000 = 0,2 18 (7) 3,6
Dettes 100/1000 = 0,1 30 (8) 3
Organismes
sociaux
Etat. TVA 1000*0,2/1000 = 35 (10) 7,00
collectée 0,2 (9)
Totaux 69,3 26,2

(*) Les encours (de production) représentent des produits non totalement terminés car ils
n’ont engagé qu’une partie des ressources nécessaires à la fabrication. Ce n’est qu’à la fin
du délai de production (ici 10 jours) qu’ils deviennent produits finis. Les charges engagées
durant ce processus correspondent à un besoin de trésorerie
(1) Les autres charges de production étant intégrées au processus de production au gré des
besoins, on considère qu’un produit encours de fabrication, présent sur ce processus,
incorpore en moyenne 50% des charges totales de fabrication. Le coût de production moyen
d’un encours se monte donc à 350 (matière totalement incorporée dès le premier jour de
fabrication) + 50 (250+200+100) = 625
(2) Le coût de production d’un produit fini = 350+250+200+100=900
(3) La valeur TTC de la vente d’un produit, c’est-à-dire la créance-client sur un produit est de
1000+0,2*1000 = 1200
(4) La TVA déductible sur les achats est de 350*0,2 = 70

50
 (5) La TVA à payer à l’Etat est calculée le dernier jour du mois concerné, pour un
reversement effectif le 20 du mois plus tard, soit 20 jours de décalage. Mais la TVA
déductible peut tout aussi bien porter sur des achats de début de mois (30 jours avant le
calcul) que sur des achats du dernier jour du mois (0 jours avant le calcul). Par conséquent,
en moyenne le délai qui sépare la naissance de la TVA déductible de son règlement lors du
reversement à l’Etat est de (30+0)/2 + 20 = 35 jours.
(6) La dette-fournisseur pour la matière consommée par un produit s’élève, en valeur TTC, à
350 + 350*0,2 = 420.
(7) Les salaires sont réglés le 3 du mois suivant le travail effectif des salariés. Sur le premier
jour de travail du mois, le salarié attend 30+3 jours avant d’être payé ; sur le dernier jour de
travail du mois, il n’attend que 0+3 jours. En moyenne, sa créance vis-à-vis de l’entreprise
correspond à (30+0)/2 + 3 = 18 jours.
(8) Même raisonnement que pour les salaires, sauf que le règlement aux organismes
sociaux ne se fait que le 15 du mois suivant, soit une créance moyenne de (30+0)/2 + 15 =
30 jours.
(9) La TVA collectée sur ventes est de 1000*0,2 = 200.
(10) Même calcul que pour la TVA déductible

Le BFR en jours de Chiffre d’affaires Hors Taxes est de 69,3 – 26,2 = 43,1
Le Besoin en trésorerie permanent induit par le cycle d’exploitation de l’entreprise représente
43,1 jours de ventes HT.
Supposons que sur l’année 2017, l’entreprise ait prévu de vendre 3600 produits, son BFR se
chiffre comme suit : 3600*1000/360 (Chiffre d’affaires moyen par jour) * 43,1 = 431000 €.
Supposons désormais qu’à données inchangées, l’entreprise suppose des ventes de 4200
produits, le BFR devient : (4200*1000/360) * 43,1 = 502833 €

Remarque : dans ce cas, l’importante du BFR provient principalement du délai accordé aux
clients, qu’il faudrait donc négocier à la baisse, et accessoirement des temps de stockage
qu’il s’agirait d’essayer de diminuer.

Cas SPORSCO

On retiendra un BFR variable de 10% du chiffre d’affaires et une ressource de

trésorerie de 10000 €
Soit BFRE normatif = 0,1CA - 10000

Cas BNE

Calcul du BFRE normatif ax+b

a BFRE variable en jours de CAHT
b BFRE fixe en €

51
 Calcul du BFRE normatif
a en jours de CAHT
variable

Ratios de structure Temps

Besoins en Ressources
Flux résultat/CAHT d'écoulement
Composantes BFRE jours en jours
moyen
de CAHT de CAHT
en jours
RS Montants
stock de MP CAMC/CAHT 0,06 (1) 30 (9) 1,8
Stock d'encours CPEncours/CAHT 0,075 (2) 5 (10) 0,375
Stock de produits finis CPPF/CAHT 0,15 (3) 0 (11) 0
Créances-clients CATTC/CAHT 1,2 (4) 90 (12) 108
Etat-TVA déductible sur CV TVAdédsurCV/CAHT 0,026 (5) 35 (13) 0,91
Dettes fournisseurs MP AchatsMPTTC/CAHT 0,072 (6) 60 (14) 4,32
Dettes fournisseurs autres
CV CVTTC/CAHT 0,154 (7) 30 (15) 4,62
Etat-TVA collectée TVAcollectée/CAHT 0,2 (8) 35 (16) 7
111,085 15,94
a 95,145

(1) le Coût d’Achat des Matières Consommées représente 6% du Chiffres d’affaires

(2) La matière et les autres charges de production étant intégrées au processus de
production au gré des besoins, on considère qu’un produit encours de fabrication, présent
sur ce processus, incorpore en moyenne 50% des charges totales de fabrication. Le coût
variable de production moyen d’un encours représente donc 50%*(6%+9%) = 7,5%
(3) Le coût de production d’un produit fini représente 15% du chiffre d’affaires.
(4) La valeur TTC de la vente d’un produit, c’est-à-dire la créance-client sur un produit est de
1000+0,2*1000 = 1200
(5) La TVA déductible sur les achats relativement au chiffre d’affaires est de 0,06*0,2 +
(0,09+0,05)*0,1= 0,026
(6) La dette-fournisseur pour la matière achetée (et consommée) pour un produit s’élève, en
valeur TTC, à 0,06*1,2 = 0,072.
(7) La dette-fournisseur pour les autres charges variables pour un produit s’élève, en valeur
TTC, à (0,09+0,05)*1,10 = 0,154.
(8) La TVA collectée sur ventes est de 1*0,196 = 0,196.
(9) Un réapprovisionnement tous les deux mois correspond à un délai de stockage moyen de
(0+60)/2 = 30 jours.
(10) Une production sur 10 jours correspond à un délai moyen d’immobilisation des charges
de production de (0+10)/2 = 5 jours.
(11) Pas de stockage de produits.
(12) Délai moyen de règlement des clients = 20%*30 + 80%*(90+15) = 90 jours.
(13) Délai moyen de règlement de la TVA = 15 + 20 = 35 jours
(14) Délai moyen de règlement des fournisseurs de matière = 50%*(30+15)+50%*90 = 60
jours.
(15) Délai moyen de règlement des fournisseurs de charges variables : 30 jours.
(16) Même calcul que pour la TVA déductible.

Calcul du BFRE normatif fixe b en euros

52
 Flux (charges fixes) journaliers Temps
d'écoulement Ressources
Composantes BFRE Besoins en €
Flux/jour Montants moyen en €
en jours
359,17 1795,85
Stock d'encours CPEC/j 5
(1)
718,33
Stock de produits finis CPPF/j 0 0
(2)
Etat-TVA déductible sur CF TVAdédsurCF/j 6,25 (3) 35 218,75
Dettes fournisseurs CF CFTTC/j 68,75 (4) 30 (7) 2062,5
454,67
Dettes Salariés Salaires nets/j 15 (8 6820
(5)
397,83
Dettes Organismes sociaux Cotisations pat et sal/j 30 (9) 11935
(6)
2014,583333 20817,5
b 18802,9

(1) Coût de Production fixe journalier des encours = 50%*(233100+25500)/360 = 359,17 €,

avec 233100 de charges de personnel de « production » (charges totales – charges
responsable administrative – 50% charges ingénieurs) et 25500 de charges
d’amortissement.
(2) Coût de Production fixe d’un produit fini = (233100+25500)/360 = 718,33 €
(3) TVA sur charges fixes administratives = 0,1*22500/360 = 6,25 €
(4) Charges fixes administratives TTC journalières = 22500*1,1/360 = 68,75 €
(5) Salaires nets journaliers moyens = (1-80%) *306900/1,5 = 454,67 €
(6) Cotisations sociales journalières moyennes = (20%+50%)*306900/1,5 = 397,83 €
(7) Délai moyen de règlement des autres charges fixes : 30 jours
(7) Les salaires sont réglés le dernier jour du mois. Soit un délai moyen égal à (30+0)/2 = 15
jours.
(8) Même raisonnement que pour les salaires, sauf que le règlement aux organismes
sociaux ne se fait que le 15 du mois suivant, soit une créance moyenne de (30+0)/2 + 15 =
30 jours.

Conclusion

BFRE normatif 95,145 jours de CAHT – 18802,9

3.1.5 Des flux d’exploitation aux flux de trésorerie

Les flux d’exploitation reprennent les produits et charges liés à l’activité de l’entreprise. Ils
construisent le résultat de celle-ci sur une période donnée (généralement un exercice
comptable annuel).

Résultat de la période = Produits - Charges

La CAF représente un potentiel de trésorerie généré par les opérations de gestion d'une
entreprise, c'est-à-dire son exploitation "au sens large" du terme.

CAF de la période = Produits Encaissables (sauf exceptions) – Charges Décaissables

Pour retrouver des indicateurs permettant de mesurer rigoureusement la trésorerie dégagée

sur une période par ces mêmes opérations, il s'agit de prendre en compte effectivement les
encaissements et décaissements de la période. Pour cela, il faut considérer les décalages

53
entre les produits encaissables et les charges décaissables et les encaissements et
décaissements effectifs. Pour ce faire, il suffit de prendre en compte les variations de Besoin
en Fonds de Roulement de la période.

Trésorerie « dégagée » ou « perdue » sur la période = Produits Encaissés - Charges

Décaissées.

Exemple simple

Les ventes de l'année se montent à 10000 €. Les créances-clients au 1er janvier s'élevaient à
2000 €, et l'on retrouve au 31 décembre de cette même année des créances de 4000 €.
Dans ce cas les encaissements sur ventes seront de :
ventes – (créances finales – créances initiales), soit 10000 – (4000 – 2000) = 8000 €.

En généralisant cette logique à tous les produits et charges, on introduit l’Excédent de

Trésorerie sur Opérations de Gestion (ETOG) qui reprend la trésorerie dégagée par
toutes les opérations de gestion : ETOG = CAF - ∆BFR

Application

Sur l’année N, on a constaté (Hors TVA) :

- des prestations vendues pour un montant de 200000 € ;
- des charges (hors amortissements mais avec impôt sur les sociétés) de 150000 € ;
- des dotations aux amortissements de 40000 €.
Par ailleurs, au 1er janvier N, on trouvait :
- des créances pour 10000 € ;
- des dettes fournisseurs et autres prestataires de 30000 €.
Et au 31 décembre N,
- des créances pour 50000 € ;
- des dettes fournisseurs pour 10000 €.

Résultat N = Produits – Charges = 200000 – (150000+40000) = 10000 €

CAF N = Produits encaissables – Charges décaissables = 200000 – 150000 (les
amortissements ne sont pas décaissables) = 50000 €
CAF N = Résultat N + Dotations aux amortissements N = 10000 + 40000 =
50000 €

Flux de trésorerie sur opérations de gestion :

- encaissements sur ventes = ventes N + créances initiales – créances finales = 200000 +
10000 – 50000 = 160000 €.
- décaissements sur charges = charges décaissables N + dettes initiales – dettes finales =
150000 + 30000 – 10000 =170000 €.
- Flux de trésorerie nets sur opérations de gestion = 160000 – 170000 = - 10000 €

Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation au 1er janvier N = stocks + créances – dettes

fournisseurs = 0 + 10000 – 30000 = - 20000 € (ressource).
Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation au 31 décembre N = stocks + créances –
dettes fournisseurs = 0 + 50000 – 10000 = 40000 € (besoin).
Variation de Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation = 40000 – (- 20000) = 60000 €
(besoin supplémentaire).
ETOG = CAF – ∆BFR = 50000 – 60000 = - 10000 € (calcul précédent vérifié).

Conclusion : même si l’entreprise possède une bonne rentabilité (bénéfice de 10000

€), un bon potentiel de trésorerie d’autofinancement (capacité d’autofinancement de

54
50000 €), elle souffre d’un manque de maîtrise de son cycle d’exploitation (gestion du
BFRE, c’est-à-dire des délais d’exploitation) qui ressort dans un flux négatif de
trésorerie de 10000 €.

Remarque : pour prévoir globalement les flux de trésorerie prévisionnels de l’entreprise sur
l’année à venir, il s'agit de classer ceux-ci en trois catégories :
- les flux de trésorerie générés par les opérations de gestion (le cycle d'exploitation) :
l'ETOG ;
- les flux de trésorerie liés au cycle d'investissement : achat d'actifs immobilisés, produits
de cession des actifs cédés, …
- les flux de trésorerie impliqués par le cycle de financement : augmentations de capital,
nouveaux emprunts, dividendes versés, remboursements d'emprunts, …

3.1.6 Les Cash-Flows ou Flux Nets deLiquidité au cœur de la

rentabilité d’un projet
Alors que la rentabilité d’une entreprise s’appréhende à partir du résultat de celle-ci, construit
à partir des produits et des charges, la rentabilité d’un investissement se déterminera sur la
base des flux de trésorerie attendus de celui-ci. Ces flux de trésorerie s’appellent Cash-
Flows ou Flux Nets de Liquidité. Leur construction repose sur la même séquence de calcul
que l’ETOG. Nous l’étudierons en détail dans le chapitre suivant.

3.2 Planification technique du projet d’entreprise : gestion des

investissements nécessaires au projet

Nous avons vu que les premières décisions concernaient le dimensionnement de

l’entreprise : taille des locaux, matériels nécessaires. Ces décisions conditionnent le niveau
et le type de charges prises en compte dans les calculs des indicateurs financiers utiles à la
planification opérationnelle. Néanmoins, pour des investissements importants, il s’agira de
procéder à une étude d’opportunité et/ou à une étude comparative plus rigoureuse, c’est-à-
dire sur la base de critères de choix plus financièrement stricts.

3.2.1 Choix d’investissements

[Link] La règle de la Valeur Actualisée Nette

Toute décision d'investissement économique (matériel) ou financier (placement) se traduit

par un échange de sommes monétaires détenues actuellement contre des sommes
monétaires futures. Elle fait donc intervenir le temps.

[Link].1 Introduction à la notion de valeur actualisée

Hypothèse : on suppose qu'il n'y a pas de variation du niveau général des prix affectant le
pouvoir d'achat de la monnaie.

Principe : si l'on vous propose de recevoir 1 € aujourd'hui ou 1 € dans un an (avec certitude

dans les deux cas) vous préférerez toujours la première solution. En effet, cet euro récupéré
aujourd'hui peut être placé au taux i et donnera au bout d'un an 1 + i euros.

Donc :
t = 0 (aujourd'hui) t = 1 (dans un an)
1€ équivaut à (1+i) €
R€ équivalent à R(1+i) €

55
En effet :
- supposons que vous ayez un projet de dépense à financer dans un an. Si on vous donne
1 € aujourd'hui au lieu de (1 + i) € dans un an, en plaçant ce franc pendant un an, vous
pouvez obtenir (1 + i) € dans un an et dépenser cette somme ;
- si on vous donne (1 + i) € dans un an et que vous souhaitiez dépenser 1 € tout de suite,
vous emprunterez 1 €, les dépenserez le jour même et dans un an vous rembourserez (1
+ i) € avec la somme reçue.

t = 0 (aujourd'hui) t = 1 (dans un an)

1/(1+i)1 € équivaut à 1€
R/(1+i) € équivalent à R €

Une somme R disponible dans un an a donc une valeur actualisée de : R/(1 + i)

avec i : taux d'actualisation (ici taux d'intérêt sans risque du marché financier)

Exemple : la valeur actualisée de 400000 € avec un taux sans risque de 12 % est de

400000/(1,12) = 357143 €

[Link].2 Actualisation et choix d'investissement

Exemple : un investissement dans un immeuble nous coûterait 350000 € aujourd'hui. Il nous

rapporterait 400000 € dans un an. Cet investissement est-il intéressant au taux de 12 % ?
La valeur actualisée du revenu de cet investissement est de :
400000/1,12 = 357143 €
Le coût étant de 350000 €, l'investissement est intéressant.

[Link].3 Le critère de la Valeur Actualisée Nette

Remarque : des flux financiers qui interviennent à des dates différentes ne sont pas
directement comparables. Il faut au préalable les actualiser. Seuls des flux actualisés
(positifs ou négatifs) peuvent être additionnés.

La VAN est égale à la différence entre les "revenus" actualisés d'un investissement et le coût
de celui-ci.
Dans notre exemple, VAN = 357143 - 350000 = 7143 €

Principe : on accepte les investissements dont la VAN est supérieure à zéro.

En effet, dans ce cas Valeur Actualisée de l'investissement > Coût de l'investissement.
L'investissement rapporte plus qu'un simple placement.
La VAN correspond à l'enrichissement de l'initiateur du projet.

[Link] Les étapes d’un choix d’investissement

[Link].1 Détermination du coût de l'investissement

Celui-ci additionne des coûts effectivement décaissés à d'éventuels coûts d'opportunité (par
exemple, si l'entreprise est depuis longtemps propriétaire d'un terrain qu'elle envisage
d'utiliser dans le cadre d'un projet de construction d'une usine, la valeur estimée du terrain

56
doit figurer dans le coût du projet ; en effet, l'entreprise pourrait le vendre ; en y faisant
construire une usine, elle se prive d'un encaissement).
En revanche, il ne doit pas inclure des coûts passés irréversibles tels que des coûts d'étude
ou de développement déjà supportés et irrécupérables.

[Link].2 Prévision des cash-flows d'exploitation

Ces cash-flows sont appelés aussi Flux Nets de Liquidité d'exploitation.

Générés par le projet, ils sont calculés pour chaque année et sur la durée de vie économique
de l'investissement.

[Link].3 Détermination du taux d’actualisation

En raison du principe de séparation, les modes de financement envisagés pour le projet

étudié ne sont généralement pas pris en compte dans les cash-flows, le taux
d’actualisation reprend ainsi le Coût Moyen pondéré du Capital (CMPh) de
l’Organisation. Ce coût « historique » se rapporte au financement des projets passés de
celle-ci et considère la moyenne des coûts des capitaux externes et capitaux propres,
pondérés par la structure de coût comptable ou en valeur de marché.

Toutefois, dans la pratique, rien ne nous interdit d’utiliser le Coût Moyen Pondéré des
financements effectivement prévus (CMPr) pour les investissements. Ceci revient à
étudier le projet « financement inclus ».

Dans tous les cas, taux d’actualisation : CMP = D/(D+CP)*Kd + CP/(D+CP)*Kc

Avec, D : montant de la « Dette », c’est-à-dire des capitaux externes ; CP : montant des
capitaux propres ; Kd : coût réel de la « Dette » ; Kc : coût estimé des capitaux propres.
- Kd se détermine par rapport aux taux actuariels des capitaux externes, emprunts ou crédit-
bail (voir plus loin) ;
- Kc représente le coût estimé des capitaux propres pour l’Organisation et le taux de
rémunération requis par les apporteurs en capitaux propres (voir plus loin).

[Link].4 Le calcul de la Valeur Actualisée Nette (VAN) du projet

VAN0 = - I0 + ∑(t=1 à T) [Rt/(1+i)t]

avec,
i : taux d'actualisation
I0 : coût initial de l'investissement
Rt : Flux nets de liquidité ou cash-flows du projet
T : durée de vie du projet

A titre de simplification, on admet le plus souvent qu'un flux qui se réalise en fait tout au long
d'un exercice est perçu en totalité en fin d'exercice.

[Link] L'évaluation des flux de liquidité prévisionnels

Deux règles essentielles :

- l'actualisation porte sur des cash-flows d'exploitation, c'est-à-dire des flux de liquidité
résultant du projet indépendamment de ses modalités de financement,

57
- les cash-flows d'un projet doivent être estimés par différence par rapport à une situation
de référence où le projet ne serait pas adopté. toute variation de flux positive par rapport
à la situation de référence est donc un encaissement pour le projet.

[Link].1 Principe d'évaluation des cash-flows d'exploitation

Cash-flow de la période t = Encaissement d'exploitation de la période - Décaissement de la

période.

Toutefois, pour des facilités de prévision (notamment des impôts qui frappent un solde
comptable), on reconstitue le flux de liquidité à parti du résultat dégagé par le projet.
Ce résultat d'exploitation fera l'objet de plusieurs corrections :
- on calcule et on enlève l'impôt théorique sur le résultat d'exploitation,
- on rajoute les dotations aux amortissements qui sont de simples charges calculées et
n'occasionnent aucun décaissement ;
- on corrige des écarts qui apparaissent dans la gestion courante entre les produits et les
charges et les encaissements et les décaissements. ces écarts sont synthétisés à travers
la variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Cette variation représente les
produits d'exploitation courants (respectivement charges d'exploitation courantes) non
encaissés (respectivement non décaissées) mais qui demeurent sous la forme de
variations de stocks ou de créances et dettes d'exploitation ;
- sur la dernière période, le cash flow est augmenté du produit de la réalisation de tous les
actifs résiduels (valeur de revente des immobilisations + réalisation des stocks +
recouvrement des créances d'exploitation).

[Link].2 Schéma général de calcul des cash-flows

Produits d'exploitation différentiels P

- Charges d'exploitation différentielles -C
- Dotations aux amortissements sur investissements - DAP

= Résultat d'exploitation différentiel avant impôt = RE

- Impôt sur le résultat (taux b) -b*RE

= Résultat d'exploitation différentiel après impôt = (1-b)RE

+ Dotations aux amortissements sur investissements + DAP
- variation du Besoin en fonds de roulement - ∆BFR

= Excédent de Trésorerie d'Exploitation

(ETE) net d'impôt ou flux de liquidité = ETE
d'exploitation courant

- Eventuels investissements
complémentaires - Ic
+ Produits de cession d'éléments d'actifs
nets d'impôts éventuels (dernière année
seulement) + VR

= flux de liquidité ou cash-flows du projet =R

Remarques :
- on considère que le BFR retombe systématiquement à zéro en fin de période (année T) :
d'où ∆BFRT = - BFRT-1 ;

58
- dans le cas d’un projet dont on n’arrivera pas directement à définir les compléments de
chiffres d’affaires autorisés (exemple de la mise en place d’un PGI), on pourra remplacer
les produits d’exploitation différentiels par des économies de coûts anticipées.

[Link] Le critère de la VAN et les autres critères de choix des investissements

Le critère de la VAN traduit l'objectif de maximisation de la valeur de l'entreprise. Tout projet

à VAN positive augmente la valeur de l'entreprise et enrichit donc les actionnaires.
Il existe toutefois d'autres critères de choix des investissements. Dépourvus de fondements
théoriques précis, ils sont en cela inférieurs au critère de la VAN. Ils présentent une utilité en
ce qu'ils aident à dégager les caractéristiques d'un projet.

[Link].1 Le taux de rendement interne

Il se définit comme le taux d'actualisation qui rendrait nulle la VAN du projet.

Soit r* le taux de rendement interne (TRI).
r* est tel que

VAN0(r*) = - I0 + ∑(t=1 à T) [Rt/(1+r*)t] = 0

Le TRI est une caractéristique intrinsèque du projet d'investissement. Son calcul n'exige
aucune information "externe".
A l'inverse, le calcul de la VAN suppose la connaissance du taux d'actualisation pertinent.

Si le TRI est unique, le critère du TRI s'énonce d'une manière parfaitement compatible avec
le critère de la VAN. Dans ce cas, l'investissement est rentable dès que le TRI est supérieur
au taux d'actualisation pertinent.
Cependant, dans certains cas, le critère du TRI est soit inapplicable soit inapproprié.
En effet, l'équation VAN0(r*) = 0 n'a pas toujours de solution unique. Elle peut comporter
jusqu'à T solutions.
Dans ce cas, quel TRI retenir pour choisir de la rentabilité d'un projet ?

[Link].2 Un exemple de critère empirique : le délai de récupération

C'est le délai à partir duquel les cash-flows cumulés du projet permettent la récupération de
l'investissement initial.

Soit d le délai de récupération.

d est tel que - I0 + ∑(t=1 à d) Rt = 0

Ce critère fait prédominer une préoccupation de liquidité : rentrer dans ses fonds le plus
rapidement possible.
Il conduit à additionner dans précaution des flux de liquidité interviennent à des dates
différentes.
Il privilégie le court terme au détriment de la véritable rentabilité.

Exemple
Soient deux projets d'investissement A et B de même coût 100 000 €.
A génère un cash-flow unique l'année 1 de 100000 €.
B génère 3 cash-flows de 50 000 € sur les trois ans qui suivent la réalisation de
l'investissement.
Délai de récupération de A : 1 an

59
Délai de récupération de B : 2 ans
Retenir le projet A serait absurde. Il n'est en aucun cas rentable. Seul le projet B est
susceptible d'être rentable en dépit d'un délai de récupération plus long.

[Link] Le problème d'incohérence entre les critères de la VAN et du TRI et

la réponse des critères intégrés

[Link].1 L'incompatibilité de la VAN et du TRI pour deux projets alternatifs

Dans la comparaison de deux projets, les deux critères de la VAN et du TRI peuvent amener
des conclusions opposées.
En effet, en supposant des projets à cash-flows positifs, la VAN se présente comme une
fonction décroissante du taux d'actualisation : i.

Sur le schéma suivant, sur lequel sont représentées les Valeurs Actualisées Nettes de deux
projets alternatifs A et B, on remarque :
- que le TRI de A est toujours supérieur au TRI de B,
- que pourtant, lorsque i<i*, la VAN de B est supérieure à la VAN de A.

Cette dernière zone, pour tous les taux d'actualisation inférieurs à i*, est donc caractérisée
par une incohérence entre les deux critères de choix d'investissement.
- le critère du TRI nous amène à choisir A
- le critère de la VAN nous fait préférer B

VAN TRI
A

i*
A i : taux
TRI d'actualisation
B
B

[Link].2 Les critères de la VAN et du TRI intégrés

Le critère de la VAN fait l'hypothèse implicite d'un replacement des cash flows annuels
générés par le projet à un taux qui est le taux d'actualisation. Or, dans la logique du choix
d'investissement, ces cash flows sont censés alimenter le financement de projets futurs qui
ne seront choisis que si leur taux de rentabilité interne (leur TRI) se trouve être justement
supérieur au taux d'actualisation.
Pour déterminer les critères intégrés de la VAN et du TRI, on retiendra donc une autre
hypothèse : un replacement de ces cash flows à un taux k supérieur au taux d'actualisation i.
Soit k : taux de replacement des cash flows, k>i

La VAN intégrée se calcule alors en deux étapes :

60
- détermination du facteur d'accumulation à la fin du projet (date T) :
KT = ∑(t=1 à T) Rt(1+k)
- calcul de la VAN intégrée en t=0 : VAN0Intégrée = KT/(1+i)T – I0

Le TRI intégré se définit alors simplement comme le taux d'actualisation qui annule la VAN
intégrée.

r* est tel que

VAN0Intégrée(r*) = - I0 + KT/(1+i)T = 0

Remarque : Ces critères intégrés éliminent toute éventualité de conflit entre les critères de la
VAN et du TRI

Applications
CAS I. La société SOFRALEC produit des plaques à crêpes. L'essor commercial de cette
entreprise est freiné actuellement par sa capacité de production qui est limitée à 20000
appareils par an. Les coûts de production compromettront, à terme, la compétitivité des
produits.
Le marché potentiel du produit est estimé à 30000 appareils par an, niveau qui devrait se
stabiliser les années suivantes.
L'achat d'une nouvelle chaîne de fabrication est envisagé par les services techniques et
financiers qui ont le choix entre deux équipements.

Chaîne robuste à Chaîne de haute

technicité moyenne : A technicité : B
Investissement 440000 € 500000 €
Capacité de production 35000 par an 30000 par an
Durée de vie 5 ans 5 ans
Charges d'exploitation 35 € 34 €
variables unitaires

Le prix de vente prévisionnel des plaques à crêpes est de 40 € et il ne devrait pas varier
sensiblement au cours des prochaines années.
Les chaînes de fabrication sont amorties selon le système linéaire.
Le coût du capital qui sert de taux d'actualisation est de 11%.
On appliquera un taux d'Impôt de 40 %.
Les variations de Besoin en Fonds de Roulement et la valeur résiduelle des deux matériels à
la fin de leur vie, sont supposées nulles.

Travail à faire

1. Quel type de chaîne sera choisi en prenant la VAN comme critère ?

2. Le critère de la VAN est-il pertinent pour classer deux projets de montants
différents ?
3. Quel type de chaîne sera choisi en prenant le TRI comme critère ?
4. Déterminer le TRI intégré en supposant un replacement des cash flows au taux
de 12%
5. Quel est le délai de récupération de chacun des projets ?
6. Conclure sur la pertinence de tous les critères utilisés.

Corrigé

61
 1. VAN des deux projets

Cash Flows Projet A Projet B

Chiffre d'affaires = 30000 *40 1200000 1200000
Charges variables 35*30000 = 34*30000 =
d'exploitation 1050000 1020000
Dotations aux amortissement 440000/5 = 500000/5 =
sur investissement (1) 88000 100000
Résultat d'exploitation avant 62000 80000
impôt
Impôt à 40% 24800 32000
Résultat d'exploitation après 37200 48000
impôt (2)
Cash Flows (2) + (1) 125200 148800

VAN projet A = 125200*[1-(1,11)-5]/0,11 – 440000 = 22726 €

VAN projet B = 148800*[1-(1,11)-5]/0,11 – 500000 = 46993 €

B semble donc préférable à A

2. Projets de montants différents

Si le capital n'est pas rationné, on retient tous les projets dont la VAN est positive. Or
l'investissement différentiel B – A, lié à la réalisation du projet B, d'une valeur de 500000 –
440000 = 60000 €, a, au taux de 11%, une VAN positive égale à la différence des deux VAN
précédentes, soit 46993 – 22276 = 24267 €. L'investissement différentiel semble donc
rentable et B est à choisir.

3. Taux Internes de Rentabilité

TRI de A = r* tel que 125200*[1-(1+r*)-5]/r* – 440000 = 0, soit r* = 13,03% (obtenu grâce aux
tables financières ou par tâtonnement avec la machine)

TRI de B = r* tel que 148800*[1-(1+r*)-5]/r* – 500000 = 0, soit r* = 14,67%.

Les deux investissements sont rentables puisque leurs TRI sont supérieurs au coût du
capital (11%), mais B est préférable à A.

4. TRI intégrés

Facteur d'accumulation de A, Ka = 125200(1,12)4 + 125200(1,12)3 + 125200(1,12)2 +

125200(1,12) + 125200 = 795376,49 €
TRI intégré = r* tel que 795376,49/(1+r*)5 – 440000 = 0, soit (1+r*)5 = 795376,49/440000 =
1,8076, soit r* = 1,80761/5 – 1 =12,35%

Facteur d'accumulation de B, Kb = 148800(1,12)4 + 148800(1,12)3 + 148800(1,12)2 +

148800(1,12) + 148800 = 940221,41 €
TRI intégré = r* tel que 940221,41/(1+r*)5 – 500000 = 0, soit (1+r*)5 = 940221,41/500000 =
1,88, soit r* = 1,881/5 – 1 =12,8%

5. Délais de récupération

Projet A : dA = 440000/125200 = 3,51 soit 3 ans et 6 mois

62
Projet B : dB = 500000/148000 = 3,37 soit 3 ans et 4 mois

B est le projet le moins risqué, celui avec le délai de récupération le plus court.

6. Conclusion

Ici, tous les critères conduisent au même choix d'investissement, ce qui n'est pas toujours le
cas. Les différents critères conduisent parfois à des choix contradictoires car ils ne sont pas
l'expression d'objectifs identiques de l'entreprise. Ainsi, le critère de la VAN mesure-t-il la
rentabilité alors que le critère du délai de récupération mesure la liquidité du projet.
Il est donc conseillé d'utiliser conjointement plusieurs critères de façon à détecter ces conflits
et à leur donner un sen par référence aux objectifs généraux de l'entreprise et aux objectifs
particuliers de chaque projet d'investissement.

CAS II. La SOFIDEC assure la production et la distribution de convecteurs électriques

rayonnants de haut de gamme.
L'activité de cette société a été affectée par l'aggravation de la conjoncture économique et
ses responsables ont décidé de procéder à une analyse approfondie de certains aspects de
la gestion.
Afin d'améliorer la productivité de son outil de production, la société souhaite renouveler une
partie de son équipement. Pour cela, elle envisage, dès le début de l'année N+1, d'acquérir
un ensemble de deux chaînes automatisées. Par ailleurs, on procèderait à l'élimination des
immobilisations les plus anciennes qui représentaient 50% de la capacité de production
totale de l'année N. Ces immobilisations sont complètement amorties et leur valeur résiduelle
est nulle.
- Informations concernant les chaînes automatisées.
Prix HT (en milliers d'€) de chaque chaîne : 7500
Valeur résiduelle de chaque chaîne (en milliers d'€), dans l'hypothèse d'une revente : 50
Durée de vie : 5 ans
Amortissement linéaire sur 5 ans

- Informations concernant la production

Prix de vente HT d'un convecteur : 850 €. Ce prix restera constant pendant toute la période
considérée.
Pour N, la capacité de production est de 60000 convecteurs.
Dans l'hypothèse où l'entreprise conserverait l'équipement actuel, la production resterait
constante pendant 5 ans.

- Production supplémentaire permise par l'investissement

Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Nombre de convecteurs produits et vendus 70000 80000 80000 80000 80000

Cette production s'ajoutera à celle des équipements anciens maintenus en service.

La variation du Besoin en Fonds de Roulement est supposée négligeable.

- Charges d'exploitation

Avant l'amortissement, l'accroissement des charges d'exploitation liées au nouveau projet

(ancien matériel maintenu pour 50% et nouvelles chaînes automatisées) a été estimé
comme suit :

Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Sommes en milliers d'€ 31000 32500 32500 34500 36500

63
- Mise en place de l'investissement

On admettra que l'acquisition et la mise en place des deux chaînes ont lieu au début de
l'exercice N+1.
On retiendra un taux d'impôt de 40%. Le coût du capital est de 12%.
Travail à faire

1. Déterminer le volume de production à prendre en compte dans le nouveau

projet.
2. Déterminer la valeur actuelle nette du nouveau projet. Conclure sur la
rentabilité de l'investissement
3. Quel est le taux interne de rentabilité du nouveau projet ?

Corrigé

1. Volume de production

Il s'agit d'effectuer un raisonnement différentiel pour déterminer les quantités à produire du

nouveau projet.
Actuellement, avant la réalisation de l'investissement, la production est de 60000
convecteurs.
Après la réalisation de l'investissement, on produirait :

1ère année Autres années

Production ancien matériel 60000/2 = 60000/2 =
réduite de moitié 30000 30000
Production nouveau 70000 80000
matériel
Production Totale 100000 110000
Production différentielle 100000-60000 = 110000-60000 =
40000 50000

2. VAN

Valeurs en milliers d'€ N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Chiffre d'affaires différentiel= Prix de vente * 34000 42500 42500 42500 42500
Production différentielle, soit 850* 40000 ou
50000, divisé par 1000 pour l'avoir en milliers
d'€
-Dotations aux amortissements = 7500*2/5 3000 3000 3000 3000 3000
-Charges d'exploitation 31000 32500 32500 34500 36500
=Résultat avant impôt 0 7000 7000 5000 3000
-Impôt à 40% 0 2800 2800 2000 1200
+Dotations aux amortissements 3000 3000 3000 3000 3000
+Valeur résiduelle nette d'impôt sur plus-value 60
(1)
=Cash Flows 3000 7200 7200 6000 4860

(1) Valeur résiduelle chaînes de fabrication fin N+5 = 2*50000 = 100000 €

- impôt sur les plus-values = 100000*40% = 40000 €
= Valeur résiduelle nette d'impôt sur plus-values = 60000 €

VAN = 3000(1,12)-1 + 7200(1,12)-2 + 7200(1,12)-3 + 6000(1,12)-4 + 4860(1,12)-5 – 15000 =

5113,988 milliers d'€.

64
 3. TRI

TRI = r* tel que 3000(1+r*)-1 + 7200(1+r*)-2 + 7200(1+r*)-3 + 6000(1+r*)-4 + 4860(1+r*)-5 –

15000 = 0

Soit r* = 24,22%

3.2.2 Plan d’investissement

Ce plan reprend simplement la liste des investissements retenus pour la création

d’entreprise ainsi que leurs caractéristiques respectives : montants, conditions
d’amortissement.

Cas SPORSCO

Plan d’Investissement
Propriété + parc + tennis 1000000 € amortis sur 20 ans
Agencements et installation cuisine, dortoirs, … 20000 € amortis sur 10 ans
2 mini-bus de 30 personnes 80000 € amortis sur 5 ans
1 voiture utilitaire 10000 € amortis sur 5 ans
VTT + matériel sportif 10000 € amortis sur 5 ans
Mobilier et matériel "cantine" + dortoir + bureaux + 20000 € amortis sur 5 ans
ordinateurs

Cas BNE
Plan d’Investissement
Valeur (€) Durée d'amortissement
Matériel industriel 120000 5 ans
Matériel de bureau 15000 10 ans
Eléments incorporels 105000

3.2.3 Ordonnancement des tâches d’un projet d’investissement

À partir du cahier des charges, le responsable du projet pourra découper celui-ci en phases,
elles-mêmes dissociables en tâches.
Ces phases et tâches répondent à des contraintes techniques :
- règles d’antériorité : par exemple la tâche conception précèdera nécessairement la
tâche prototypage ;
- durées prévues : en jours, semaines, mois ;
- heures-hommes affectées

Sur la base de ces caractéristiques - en particulier les deux premières - devra être
déterminé l’ordonnancement optimal du projet, c’est-à-dire l’agencement technique des
tâches permettant de finir celui-ci au plus tôt.
De façon corollaire pourront être définies :
- les différentes marges de manœuvre au niveau de chaque tâche en termes de
retards possibles sans contrarier le délai optimum du projet ;
- les goulots d’étranglement qui reprennent les tâches qui contraignent l’avancement
du projet en entraînant d’autres tâches dans la sous-activité.

65
Pour travailler cet ordonnancement des tâches, on utilisera différentes méthodes
graphiques :
- diagramme de Gantt ;
- méthode PERT ;
- méthode MPM.

Remarque : ces méthodes pourront être également utilisées dans une logique de
minimisation des coûts financiers générés par un emprunt ou tout autre endettement. Dans
ce cadre, le déblocage des fonds devra suivre l’ordonnancement du projet ainsi que la
politique de « facturation » des sommes engagées sur chaque tâche ou phase de celui-ci
(Voir plus loin).

Exemple
La société TIC SA a en charge la mise en place d'une Cyberbase, à Toulouse, sur le site
d'une ancienne unité de production d'un sous-traitant d'Airbus.
Vous êtes chargé de suivre le projet, qui souffre d'un retard certain dans sa mise en œuvre.
Vous avez pu constater un gros retard au niveau du démontage de l'ancienne ligne de
production et de la préparation du bâtiment, faute d'encadrement suffisant. Il a été alors
nécessaire de faire appel à du personnel d'encadrement avec un taux horaire supérieur. En
effet, il est indispensable de tenir les délais, sous peine de rater le lancement de la
Cyberbase qui doit jouer un rôle moteur dans la revalorisation d'un quartier de la ville.
Avec cette nouvelle organisation, tout nouveau retard semble à exclure. Vous avez
rassemblé un certain nombre de renseignements relatifs à ce projet (Annexe).
Etablir le planning des travaux sur un diagramme de Gantt. En déduire la date
prévisionnelle de fin des travaux.

Annexe : mise en place d'une Cyberbase par TIC SA

Prévisions relatives au projet

Tâches Description opérations Tâches Nombre de Nombres
antérieures semaines d'heures
prévues prévues (1)
A Démontage ligne production 3 750
B Préparation bâtiment, agencements A 2 490
C Installation infrastructures électriques B 2,5 560
D Installation machines B 1,5 190
E Câblage, mise en réseau C,D 2,5 560
F Tests et élimination C,D 2 450
dysfonctionnements
G Installation autre mobilier et finitions E,F 3,5 750

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A
B
C
D
E
F
G

Durée planifiée optimale du projet : 13,5 semaines

Marges possibles (semaines de retard possibles

66
 sans remise en cause de la durée optimale du
projet

3.3 Planification financière : gestion des financements du projet

d’entreprise
3.3.1 Choix de financement
[Link] Différents financements possibles

On distingue deux types de financement :

o capitaux propres apportés par les propriétaires de l’entreprise. On y trouve
aussi bien les apports nouveaux en capital social que l’autofinancement de
l’entreprise qui s’interprète comme un sacrifice réalisé par les propriétaires qui
acceptent de ne pas récupérer, en dividendes ou autres rémunérations, les
bénéfices de celle-ci et donc de laisser les montants correspondants à, la
disposition de la société.
o capitaux externes : emprunts classiques, financements en capital risque mais
aussi crédit-bail (location avec option d’achat).

[Link] Etude des modalités de remboursement d’un emprunt

L'emprunt ne concerne qu'un seul prêteur. L’emprunteur s'acquitte de sa dette à la fin du

contrat (remboursement global in fine) ou, cas le plus fréquent, en plusieurs versements
périodiques, c'est-à-dire en annuités de remboursements. Chaque annuité comprend
normalement :
o les intérêts dus pour la période qui s'achève et calculés sur le montant restant
dû ;
o un remboursement d'une partie du capital emprunté (on parle d'amortissement
du capital).
Toutefois, il existe d'autres modalités de remboursement.

[Link].1 Remboursement par amortissements constants

Exemple : un particulier a emprunté 100000€ sur 5 ans, le premier remboursement échéant

1 an après l'octroi des fonds. Il rembourse sa dette à 14% annuel par 5 amortissements
constants du capital.
Chaque annuité contient un amortissement constant de 100000/5 = 20000€ et un intérêt
décroissant, puisque le capital restant dû diminue. Les 5 annuités de remboursement sont
donc décroissantes.

Annuités N° Capital restant Intérêts à Remboursements Annuité

dû verser du capital
(100000*0,14)
1 100000 = 14000 20000 34000
(80000*0,14) =
2 80000 11200 20000 31200
3 60000 8400 20000 28400
4 40000 5600 20000 25600
5 20000 2800 20000 22800

Cas SPORSCO

67
 Conditions de l'emprunt
VO 300000
Durée 5
Taux 6%

Tableau d'amortissement de l'emprunt

Annuités Intérêts Remboursements Annuités
1 18 000,00 60 000,00 78 000,00
2 14 400,00 60 000,00 74 400,00
3 10 800,00 60 000,00 70 800,00
4 7 200,00 60 000,00 67 200,00
5 3 600,00 60 000,00 63 600,00

[Link].2 Remboursement par annuités constantes

Si l'emprunt est remboursé en x fractions égales (contenant l'amortissement et l'intérêt), on

revient dans le cas de la suite d'annuités constantes équivalente au capital emprunté au
moment de l'octroi de l'emprunt. On peut donc écrire :

Capital emprunté = annuité constante * [1 – (1+taux)–nombre d'annuités]/taux

Appliqué à l'exemple précédent, on obtient : 100000 = a[1 – (1,14)-5]/0,14 = 29128,35€

Soit le tableau de remboursement suivant :

Annuité N° Capital restant Intérêts Remboursements Annuités
dû du capital
1 100000 100000*0,14 = 29128,35 – 14000 29128,35
14000 = 15128,35
2 84871,65 84871,65*0,14 29128,35 – 29128,35
= 11882,03 11882,03 =
17246,32
3 67625,33 67625,33*0,14 29128,35 – 29128,35
= 9467,55 9467,55 =
19,660,80
4 47964,53 47964,53*0,14 29128,35 – 29128,35
= 6715,03 6715,03 =
22413,32
5 25551,21 25551,21*0,14 29128,35 – 29128,35
= 3577,17 3577,17 =
25551,21

L'intérêt de ce système se situe au niveau de la trésorerie puisque les annuités sont

constantes dans le temps ce qui est une charge plus facile à supporter que des annuités
décroissantes qui supposent un décaissement plus élevé au moment le plus défavorable.
Remarque importante : on peut démontrer que les amortissements d'une suite
d'annuités constantes sont en progression géométrique de raison (1+i).

Amortissement n= Amortissement 1 * (1+i)n-1

Cas BNE

68
La banque de la BNE a donné son accord pour l’octroi d'un prêt de 120000 €, au taux bonifié
de 8 %, déblocage début janvier de l'année N+1 ; ce prêt sera remboursable par 5 annuités
constantes, la première étant versée à la fin de l'année N+1 ;

Conditions de l'emprunt
VO 120000
Durée 5
Taux 8%
Annuité constante 30 054,77 €

Tableau d'amortissement de l'emprunt

Annuités Intérêts Remboursements Annuités
1 9 600,00 20 454,77 30 054,77
2 7 963,62 22 091,16 30 054,77
3 6 196,33 23 858,45 30 054,77
4 4 287,65 25 767,12 30 054,77
5 2 226,28 27 828,49 30 054,77

[Link] Coûts des financements

Dans la détermination du coût des financements impliqués dans un projet, il est nécessaire
de distinguer les capitaux propres des capitaux externes.

[Link].1 Coûts réels des financements externes : taux actuariels

Dans le cas d’un financement par capitaux externes, on peut suivre en comptabilité, les
incidences de ces financements : annuités d’emprunts, assurances et services bancaires sur
emprunts, redevances ou loyers de crédit-bail, dépôts de garantie sur crédit-bail, option
d’achat sur crédit-bail, perte d’amortissement sur crédit-bail. Il est donc aisé, en retenant
toutes ces implications comptables, de déterminer les coûts réels de ces financements
externes, exprimés dans des taux actuariels.

Définition
Pour un financement externe donné, le taux actuariel correspond au taux d’actualisation qui
égalise les flux de trésorerie générés sur toute la durée de vie de ce financement, actualisés
à ce taux, et le montant de financement récupéré.

Taux actuariel d’un emprunt

Prenons le cas d’un emprunt classique remboursé par annuités de fin de période et dont les
annuités comprennent l’assurance sur emprunt.
Soit :
E : montant de l’emprunt
n : durée de vie de l’emprunt
It : charge d’intérêt de l’année t
At : amortissement de l’année t
Is : taux d’impôt sur les sociétés

69
 Ke : taux actuariel de l’emprunt

Ke est tel que ∑(t=1 à n) [(1-Is)(It)+At]/(1+Ke)t = E

Exemple

Conditions de l'emprunt et autres informations

VO 120000
Durée 5
Taux intérêt nominal 8%
Assurance sur emprunt (% fixe sur VO) 0,5%
Frais bancaires constitution dossier (€) 1200
Taux d'impôt sur les bénéfices 33,33%

Annuité constante 30 054,77 €

Flux de trésorerie nets sur

0 1 2 3 4 5
emprunt
Intérêts -9600,00 -7963,62 -6196,33 -4287,65 -2226,28
Intérêts nets d'économies
-6400,00 -5309,08 -4130,88 -2858,43 -1484,19
d'impôt=(1-33,33%)*Intérêts
Remboursements -20454,77 -22091,16 -23858,45 -25767,12 -27828,49
Frais d'assurance -600,00 -600,00 -600,00 -600,00 -600,00
Frais d'assurance nets
d'impôt=(1-33,33%)*Frais -400,00 -400,00 -400,00 -400,00 -400,00
Frais bancaires constitution
du dossier d'emprunt -1200,00
Emprunt 120000,00
Flux de trésorerie nets sur
118800,00 -27254,77 -27800,24 -28389,33 -29025,56 -29712,68
emprunt
Taux actuariel de Taux d'actualisation égalisant ces flux actualisés à ce taux et le montant de
l'emprunt l'emprunt
6,21%

Taux actuariel d’un crédit-bail

Prenons le cas d’un crédit-bail avec redevances de fin d’année, dépôt de garantie de début
de contrat et option d’achat levée en fin de contrat.
Soit :
CB : montant du financement par crédit-bail
n : durée du contrat de crédit-bail
Lt : loyer (redevance) de l’année t
DG : dépôt de garantie
OAn : option d’achat fin contrat
DAt : dotation aux amortissements année t, perdue en raison de la location
Is : taux d’impôt sur les sociétés
Kcb : taux actuariel du crédit-bail

Kcb est tel que DG + ∑(t=1 à n) [Lt(1-Is)+Is*Dat]/(1+Kcb)t +(OAn-DG)/(1+Kcb)n = CB

Exemple

Conditions du crédit-bail et autres informations

70
 Montant du contrat de crédit-bail (valeur des équipements loués) 46000
Durée du contrat (et d'amortissement des équipements) 4
Loyer (redevance) de fin d'année 12000
Dépôt de garantie 10000
Option d'achat 4000
Frais constitution dossier (€) 800
Taux d'impôt sur les bénéfices 33,33%

Flux de trésorerie nets sur crédit-

0 1 2 3 4
bail
Loyers -12000,00 -12000,00 -12000,00 -12000,00
Loyers nets d'économies
-8000,00 -8000,00 -8000,00 -8000,00
d'impôt=(1-33,33%)*Loyers
Dépôt de garantie -10000,00 10000,00
Dotations aux amortissements
perdus (car location) 11500,00 11500,00 11500,00 11500,00
Perte d'économie d'impôt sur
amortissements perdus -3833,33 -3833,33 -3833,33 -3833,33
Option d'achat -4000,00
Frais constitution dossier -800,00
Montant financé par crédit-bail 46000,00
Flux de trésorerie nets sur
35200,00 -11833,33 -11833,33 -11833,33 -5833,33
crédit-bail
Taux d'actualisation égalisant ces flux actualisés à ce
Taux actuariel du crédit-bail taux et le montant du crédit-bail
7,42%

Taux Actuariel Moyen Pondéré des capitaux externes

Si le projet prévoit un financement mixte emprunt/crédit-bail, il est possible, et nécessaire, de
calculer un Taux Actuariel Moyen Pondéré que l’on notera Kd.

Kd = (E/E+CB)Ke + (CB/E+CB)Kcb

[Link].2 Coûts estimés des capitaux propres : taux requis par les apporteurs de
fonds propres

Contrairement aux capitaux externes, les capitaux propres ne laissent que peu de « traces »
comptables, hormis les dividendes éventuellement distribués.
L’évaluation d’un coût réel de ces capitaux propres est donc proprement impossible. Il
s’agira donc d’exprimer un coût estimé de ceux-ci en se plaçant du côté des apporteurs en
fonds propres. En effet, on considèrera que le coût des capitaux propres est assimilable au
taux de rémunération requis par les apporteurs. Ce dernier devra inclure une « prime » de
risque pour tenir compte du risque spécifique du projet.

Soit Kc le coût estimé des capitaux propres pour l’Organisation et le taux de rémunération
requis par les apporteurs en capitaux propres. Il peut être approché plus ou moins
formellement par la relation du Modèle d’Équilibre Des Actifs Financiers (MEDAF) :
Kc = rf + ß[E(Rm) – rf]
Avec, rf : taux de rentabilité des actifs sans risque (bons du trésor ou Livret A par exemple) ;
E(Rm) : espérance de rentabilité du marché financier (rentabilité espérée sur le marché
financier de référence, par exemple progression attendue de l’indice CAC40) ; ß : Béta de
l’actif financier = coefficient de volatilité de la rentabilité de l’actif par rapport à la rentabilité
du marché, mesure du risque relatif du projet par rapport au marché financier de référence
(marché boursier des 40 principales valeurs cotées par exemple).

71
Exemple

Si, en tant que porteur du projet d’entreprise, on considère l’alternative suivante :

o placer les sommes consacrées au projet sur un support d’assurance-vie en
euros à 4% ;
o placer ces mêmes sommes sur le marché financier, plus risqué, mais avec un
espoir de rémunération de 10 % ;
o créer l’entreprise autour d’une activité très risquée par rapport au risque
naturel du marché financier, ce qui se retrouve dans un Béta largement
supérieur à 1, par exemple 3.

Le taux de rentabilité minimum requis sur le projet d’entreprise se calcule de la manière

suivante :
Kc = rf + ß[E(Rm) – rf]
Kc = 4% + 3(10% - 4%) = 22%

Ceci signifie que le porteur du projet doit récupérer ce taux minimum de rentabilité des
apports dans l’entreprise pour accepter de sacrifier une rentabilité sans risque de 4% ou un
placement sur le marché financier à 10% espérés. Et cette rentabilité minimale pour lui
correspondra au coût de ses apports pour l’entreprise.

Même sans référence formelle à ce modèle, l’estimation du taux de rentabilité minimum

requis par les apporteurs en fonds propres et donc le coût estimé des capitaux propres pour
l’entreprise devra inclure une « prime » pour couvrir le risque spécifique au projet financé.

[Link] Coût Moyen Pondéré des financements (CMP)

Soit,CMP = D/(D+CP)*Kd + CP/(D+CP)*Kc

Avec, D : montant de la « Dette », c’est-à-dire des capitaux externes ; CP : montant des

capitaux propres ; Kd : coût réel de la « Dette » ; Kc : coût estimé des capitaux propres.

[Link] Critères de choix de financement

Il existe un grand nombre de combinaisons possibles pour assurer le financement d’un

projet, entre l’autofinancement complet - avec coût d’opportunité - l’endettement total - avec
coût financier direct - et la location exclusive – au coût du crédit-bail -. Des « mix » de
financements sont souvent choisis.
Parmi les critères de choix de financement, on pourra citer :
- Le Coût Moyen Pondéré des financements alternatifs, déterminé après calculs des
taux actuariels (coûts réels complets, compte tenu des économies fiscales, des frais
de dossier, des coûts d’opportunité pour l’autofinancement ou le crédit-bail) des
différents supports combinés dans chacune des alternatives.
- La Valeur Actualisée, au coût des capitaux propres (Kc), des flux de liquidité
différentiels des financements alternatifs :
o Annuités d’emprunt nettes d’économies d’impôt sur Intérêts, pour les
Emprunts ;
o Redevances nettes d’économies d’impôt et pertes d’économies d’impôt sur
dotations aux amortissements, pour le Crédit-Bail ;
o Dividendes, coûts d’opportunité pour l’autofinancement.
- La Valeur Actualisée Nette, au coût des capitaux propres (Kc), des flux de liquidité
revenant aux apporteurs en fonds propres. Dans ce cas :

72
 o les cash-flows d’exploitation sont complétés des flux de liquidité générés par
les financements alternatifs (Annuités ou Redevances nettes d’économies
d’impôt, …)
o Actualisés au coût des capitaux propres, ils sont ainsi rapportés au montant
des apports en fonds propres

3.3.2 Optimisation financière

Unilor est une société appartenant au secteur de la construction mécanique. Pour faire face
aux besoins de son développement, elle projette l’implantation d’une nouvelle usine à
Hayange dans la région est de la France.
Le financement serait assuré pour totalité par un emprunt sur 5 ans remboursable in fine au
taux de 6 %. La décision de l’investissement a été arrêtée fin mars.

La réalisation du projet a été décomposée en 10 tâches distinctes dont le tableau ci-dessous

définit les relations d’antériorité, les durées, le coût et le délai nécessaire entre l’engagement
de l’opération (contrat passé avec le prestataire) et le début de l’opération.

Un accord a été conclu avec l’ensemble des fournisseurs pour un échelonnement des
paiements selon l’échéancier suivant :
- 10 % à l’engagement,
- 20 % au début,
- Le solde à la réception de chaque opération.

Tâches Description opérations Tâches Durées en Date de Coût en Engagement

antérieures mois début K€ en mois
au + tôt
A Construction des bâtiments 8 0 10000 3
B Travaux d’électricité A 2 8 200 2
C Plomberie, canalisations A 3 8 300 2
D Climatisation C 1 11 400 1
E Menuiserie B,D 3 12 200 2
F Installation des chaînes A 2 8 5000 2
G Installation des machines F 2 700 2
M1 10
H Installation des machines C 1 500 3
M2 11
I Installation des machines H 1 600 2
M3 12
J Travaux de peinture E,G,I 1 15 100 1
K Finitions diverses E,G,I 2 15 100 2
L Branchements et essais J,K 1 17 100 2

La société UNILOR a négocié avec son banquier la possibilité d’avoir des déblocages
partiels de son prêt en fonction des besoins pour le paiement des fournisseurs.

1) Evaluer mois par mois les besoins de financement correspondant à un

ordonnancement des tâches basé sur les dates au plus tôt.
2) Chiffrer l’économie que l’on réalise avec un déblocage progressif du prêt.

On prendra comme démarrage du projet (mois 0) la date au plus tôt de la première tâche A.

73
 Date
Date Coût coût Fin Coût
au +
engagement engagé engagé tâche engagé
Tâches Coût tôt
A 10000 -3 1000 0 2000 8 7000
B 200 6 20 8 40 10 140
C 300 6 30 8 60 11 210
D 400 10 40 11 80 12 280
E 200 10 20 12 40 15 140
F 5000 6 500 8 1000 10 3500
G 700 8 70 10 140 12 490
H 500 8 50 11 100 12 350
I 600 10 60 12 120 13 420
J 100 14 10 15 20 16 70
K 100 13 10 15 20 17 70
L 100 15 10 17 20 18 70
1820 3640 12740

Dates Coûts totaux engagés Mois "d'économies" Intérêt économisé

-3 1000 0 0
0 2000 3 30 (2000*6%*3/12)
6 550 9 24,75 (550*6%*9/12)
8 8220 11 452,1
10 3900 13 253,5
11 390 14 27,3
12 1280 15 96
13 430 16 34,4
14 10 17 0,85
15 190 18 17,1
16 70 19 6,65
17 90 20 9
18 70 21 7,35
18200 959

Conclusion
En débloquant les fonds empruntés au gré des besoins, la société économise 959000 € de
charges d’intérêt.

3.4 Plan de financement

Le plan de financement représente la concrétisation financière de la planification

opérationnelle :
- il réalise la synthèse des choix effectués en matière d’investissement et de
financement ;
- il repose sur une analyse emplois-ressources d’après une lecture dite fonctionnelle
des bilans;
- il permet de présenter, sur le Moyen Terme, les bilans fonctionnels prévisionnels.
Il regroupe :
- du côté des ressources : apports en capitaux propres ; apports associés ; emprunts
; CAFs, ∆BFRE si favorables, …
- du côté des emplois : investissements ; remboursements capitaux propres, apports
associés et emprunts ; ∆BFRE si défavorables, dividendes…

74
Il détermine pour chaque année du plan :
- Le solde de trésorerie prévisionnel
- Le solde de trésorerie cumulé prévisionnel

N N+1 N+2

Ressources

Apports en CP, apports associés,

emprunts, CAFs, ∆BFRE si
favorables, …
Emplois

Investissements ; remboursements
capitaux propres, apports associés et
emprunts ; dividendes ; ∆BFRE si
défavorables, …
Solde Trésorerie

Solde Trésorerie
Cumulé

3.4.1 Plan de financement provisoire

Cas SPORSCO

BFRE normatif = 0,1CA - 10000

N+1 N+2 N+3

Chiffres d'affaires
595350 595350 595350
BFRE prévisionnels 49535 49535 49535
Variations de BFRE prévisionnels 49535 0 0

N N+1 N+2
CAF prévisionnelles
86500 88900 91300
provisoires

PLAN DE
FINANCEMENT N N+1 N+2
RESSOURCES
CAF 86500 88900 91300
APPORTS EN CAPITAL 650000

75
SUBVENTIONS 200000 50000 25000
EMPRUNTS 300000
TOTAL RESSOURCES 1236500 138900 116300
BESOINS
INVESTISSEMENTS 1140000
AUGMENTATIONS DE 49535 0 0
BFRE
REMBOURSEMENTS 60000 60000 60000
EMPRUNTS
TOTAL BESOINS 1249535 60000 60000
SOLDES TRESORERIE
SOLDE TRESORERIE -13035 78900 56300
SOLDE TRESORERIE
CUMULEE -13035 65965 122265

Cas BNE

BFRE normatif = 95,145 jours de CAHT – 18802,9

CAFS prévisionnelles provisoires

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Résultats après impôt 7971 18474 29063 36610 44259
DA 25500 25500 25500 25500 25500
CAFS prévisionnelles provisoires 33471 43974 54563 62110 69759
Dividendes provisoires 3986 9237 14532 18305

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Chiffres d'affaires
470571 488218 505864 517629 529393
BFRE prévisionnels 105565 110229 114893 118002 121111
Variations de BFRE prévisionnels 105565 4664 4664 3109 3109

PLAN DE FINANCEMENT N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

RESSOURCES
Apports en capital 150000
Apports associés 45000
Nouveaux emprunts 120000
CAFs 33471 43974 54563 62110 69759
Totaux ressources 348471 43974 54563 62110 69759
BESOINS
Investissements 240000
Augmentations de BFRE 105565 4664 4664 3109 3109

76
Remboursements d'emprunts 20 455 22 091 23 858 25 767 27 828
Remboursements apports associés 15000 15000 15000
Dividendes 3986 9237 14532 18305
Remboursements Crédits de trésorerie
Totaux besoins 366020 30741 52759 58408 64242
SOLDES DE TRESORERIE
-17549 13233 1804 3702 5517
PREVISIONNELS
SOLDES DE TRESORERIE PREV.
-17549 -4316 -2512 1190 6707
CUMULES

3.4.2 Choix de rééquilibrage

Cas SPORSCO

Il s’agit d’éliminer le déficit de trésorerie de la 1ère année. Les porteurs du projet d’entreprise
décident de revenir à leur idée initiale concernant les minibus. Dans leur première réflexion,
en effet, ils avaient pensé louer ceux-ci, au besoin, avant de préférer l’investissement par
souci de maîtrise des moyens. La location de ces minibus à d’autres sociétés devait leur
rapporter des recettes, dont le montant, difficilement prévisible, n’a pas été pris en compte
dans les prévisions précédentes.
Ils décident ainsi de retenir la location de ces minibus au tarif hebdomadaire de 400 €. Cette
solution diminuera mécaniquement le montant des investissements (- 80000 €) et les sorties
de trésorerie correspondantes.

Implications de cette décision

CAF initiales 86500 88900 91300

Résultats nets d'impôt initiaux 10500 12900 15300
Résultats avant impôt initiaux 15750 19350 22950

Elimination dotations aux

amortissements sur minibus 16000 16000 16000
(80000/5)
Loyers sur minibus (2*400*25) 20000 20000 20000
Nouveaux résultats avant impôt 11750 15350 18950
Nouveaux résultats net d'impôt 7833 10233 12633
Nouvelles CAF (+60000 € de 67833 70233 72633
dotations aux amortissements

Par ailleurs, l’investissement diminuera du montant des deux minibus, soit 80000 €. Il
s’élèvera ainsi à 1140000 – 80000 = 1060000 €.

Cas BNE

Le déficit de trésorerie de la 1ère année rend nécessaire le recours à l’accord de principe de

la banque, pour des crédits de trésorerie débloqués en début d'année et renégociables à la
fin de chaque année, à un taux annuel estimé, pour la BNE, à 12 %.

77
Une fois rééquilibrés les ressources et besoins de trésorerie de la 1ère année, il deviendra
possible de considérer la volonté des associésde distribuer un dividende dont l'ordre de
grandeur pourrait être de 50 % du résultat net.

Taux d'intérêt nominal des crédits de trésorerie 12%

Taux d'intérêt actuariel des crédits de trésorerie 12%*(1-
8%
33,33%)
Nouveaux crédits C
Charges d'intérêt nettes d'économie d'impôt sur nouveaux
0,08C
crédits
Baisse des résultats après impôt et des CAFs prévisionnelles 0,08C
Déficit de trésorerie 1ère année à combler 17549
Equation d'équilibre de la 1ère année du plan de financement C = 17549+0,08C
Calcul des nouveaux crédits C = 17549/0,92
Nouveaux crédits 19075

Soit, les modifications suivantes pour les deux premières années du plan de financement.

N+1 N+2 N+3

Résultats après impôt initiaux 7971 18474
Nouvelles charges d'intérêt nettes d'économie
d'impôt sur crédits de trésorerie
19075*8% 19075*8%
Nouvelles charges d'intérêt nettes d'économie
d'impôt sur crédits de trésorerie
1526 1526
Nouveaux résultats après impôt 6445 16948
DA 25500 25500
Nouvelles CAFS prévisionnelles 31945 42448
Dividendes distribués (50%*6445 puis 50%*16948) 3223 8474

Avec ces nouvelles valeurs, il est possible, en respectant l’équilibre de la deuxième année,
de rembourser 12470 € des crédits de trésorerie, pour un solde dû à la banque de 19075 –
12470 = 6605 €.
PLAN DE FINANCEMENT N+1 N+2

RESSOURCES
Apports en capital 150000
Apports associés 45000
Nouveaux emprunts 120000
CAFs 31945 42448
Totaux ressources 346945 42448

BESOINS
Investissements 240000
Augmentations de BFRE 105565 4664
Remboursements d'emprunts 20 455 22 091
Remboursements apports associés
Dividendes 0 3223
Remboursements Crédits de trésorerie 12470
Totaux besoins 366020 42448
SOLDES DE TRESORERIE
PREVISIONNELS -19075 0

78
 Nouveaux Crédits de trésorerie 19075 0
SOLDES DE TRESORERIE PREV.
CUMULES 0 0

Pour l’année N+3, la société pourra rembourser, en fin d’année, le solde des crédits de
trésorerie, soit 6605 €. En outre, il est possible, en respectant l’équilibre cette année, de
rembourser 10422 € d’apports associés, pour un solde de 45000 – 10422 = 34578 €.
Pour l’année N+4, il n’y a plus de crédits de trésorerie. Tout en assurant l’équilibre de N+4, la
société peut rembourser 18702 € des prêts associés. Enfin, en N+5, le solde de ces prêts,
soit 15876 €, sera remboursé.

N+3 N+4 N+5

Résultats après impôt initiaux 29063 36610 44259
Nouvelles charges d'intérêt nettes
6705*8% 0 0
d'économie d'impôt sur crédits de trésorerie
Nouvelles charges d'intérêt nettes
540 0 0
d'économie d'impôt sur crédits de trésorerie
Nouveaux résultats après impôt 28523 36610 44259
DA 25500 25500 25500
Nouvelles CAFS prévisionnelles 54023 62110 69759
Dividendes distribués 8474 14262 18305

PLAN DE FINANCEMENT N+3 N+4 N+5

RESSOURCES
Apports en capital
Apports associés
Nouveaux emprunts
CAFs 54023 62110 69759
Totaux ressources 54023 62110 69759
BESOINS
Investissements
Augmentations de BFRE 4664 3109 3109
Remboursements d'emprunts 23 858 25 767 27 828
Remboursements apports associés 10422 18702 15876
Dividendes 8474 14532 18305
Remboursements Crédits de trésorerie 6605
Totaux besoins 54023 62110 65118
SOLDES DE TRESORERIE PREVISIONNELS 0 0 4641
Nouveaux Crédits de trésorerie 0 0 0
SOLDES DE TRESORERIE PREV. CUMULES 0 0 4794

3.4.3 Plan de financement définitif

79
 Cas SPORSCO

PLAN DE
FINANCEMENT N N+1 N+2
RESSOURCES
CAF 67833 70233 72633
APPORTS EN CAPITAL 650000
SUBVENTIONS 200000 50000 25000
EMPRUNTS 300000
TOTAL RESSOURCES 1217833 120233 97633
BESOINS
INVESTISSEMENTS 1060000
AUGMENTATIONS DE BFRE 49535 0 0
REMBOURSEMENTS 60000 60000 60000
EMPRUNTS
TOTAL BESOINS 1169535 60000 60000
SOLDES TRESORERIE
SOLDE TRESORERIE 48298 60233 37633
SOLDE TRESORERIE
CUMULEE 48298 108531 146164

Cas BNE
PLAN DE FINANCEMENT N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
RESSOURCES
Apports en capital 150000
Apports associés 45000
Nouveaux emprunts 120000
CAFs 31945 42448 54023 62110 69759
Totaux ressources 346945 42448 54023 62110 69759
BESOINS
Investissements 240000
Augmentations de BFRE 105565 4664 4664 3109 3109
Remboursements d'emprunts 20 455 22 091 23 858 25 767 27 828
Remboursements apports associés 10422 18702 15876
Dividendes 0 3223 8474 14532 18305
Remboursements Crédits de trésorerie 12470 6605
Totaux besoins 366020 29978 54023 62110 65118
SOLDES DE TRESORERIE PREVISIONNELS -19075 0 0 0 4641
Nouveaux Crédits de trésorerie 19075 0 0 0 0
SOLDES DE TRESORERIE PREV. CUMULES 0 0 0 0 4641

80
 3.5 Documents prévisionnels annexes

En annexe à ce plan de financement, on présentera traditionnellement, pour la première

année de prévision, trois documents :
o un compte de résultat (ou d’exploitation) prévisionnel pour détailler la
construction du résultat prévu pour la première année ;
o deux bilans (fonctionnels) prévisionnels, au jour de la création d’entreprise et
à la fin de la 1ère année, afin de photographier l’équilibre emplois/ressources
de trésorerie de la société à sa création et un an plus tard ;
o un budget de trésorerie prévisionnelle, qui doit permettre de suivre, le plus
souvent mensuellement, la trésorerie de la société, sur le premier semestre
ou la première année d’activité.

Nous n’étudierons ici que le cas SPORSCO.

3.5.1 Compte de résultat prévisionnel

Compte de résultat N+1 société SPORSCO

Charges Produits
60 Achats et variations de 46500 70 Ventes 595350
stocks (15000 + 90%*35000)
61/62 Charges externes (98000 + 118000 71 Productions stockées
20000 loyers sur minibus)
63 Impôts et Taxes 29500 72 Productions immobilisées
64 Charges de personnel 422280
65 Autres charges d’exploitation 9320 75 Autres produits annexes 120000
681 Dotations aux 60000 781 Reprises sur Amortissements et
Amortissements et Provisions Provisions d'exploitation
d'exploitation (76000 – 16000
éliminés sur minibus
66 Charges d'Intérêts 18000 76 Intérêts et produits financiers perçus
686 Dotations aux Amortissements 786 Reprises sur Amortissements et
et Provisions financières Provisions financières
67 Charges exceptionnelles 77 Produits exceptionnels
687 Dotations aux Amortissements 787 Reprises sur Amortissements et
et Provisions exceptionnelles Provisions exceptionnelles
691 Participation
695 Impôts sur les bénéfices 3917
12 Résultat (si bénéfice) 7833 12 Résultat (si perte)

3.5.2 Bilan de création et bilans prévisionnels

Un bilan fonctionnel mesure l’équilibre besoins/ressources de trésorerie de la société

en distinguant les ressources de trésorerie au Passif (capitaux propres, dont

81
amortissements, dettes financières et dettes non financières) et les besoins de
trésorerie à l’Actif (actif immobilisé brut, c’est-à-dire avant amortissements, actif
circulant, soit stocks et créances en valeurs brutes de provisions, et solde de
trésorerie.

82
 Bilan fonctionnel de création de la société SPORSCO au 01/01/N

Postes du Passif
Postes de l'Actif
Montants bruts (Ressources de Montants
(Emplois de Trésorerie)
Trésorerie)
Valeurs Immobilisées
Capitaux propres
Brutes (Emplois 1 060 000 (Ressources durables) 850000
durables)
213 Propriété + parc + 101/106 Capital,
1 000000 850000
tennis Réserves, subventions
214 Agencements et
installation cuisine, dortoirs, 20 000 12 Résultat 0
…
28 Amortissements
218 1 voiture utilitaire 10 000 0
cumulés
Dettes Financières à
long et moyen
218 VTT + matériel sportif 10 000
termes(Ressources 300000
durables)
218 Mobilier et matériel
"cantine" + dortoir + bureaux 20 000 16 Emprunt 300000
+ ordinateurs
Besoin en Fonds de
Roulement (stocks +
créances – dettes non 0
financières)
Trésorerie 90000
512 Disponibilités 90 000
1 150 000 1150000

Sur ces bases, la société dispose d’un Fonds de Roulement, différence entre les
ressources et les besoins de trésorerie durables, de 90000 €, correspondant, en l’absence
de stocks, créances et dettes non financières et donc de Besoin en Fonds de Roulement, au
montant initial de trésorerie.

Bilan fonctionnel de la société SPORSCO au 31/12/N

Postes du Passif
Postes de l'Actif (Emplois de Montants
(Ressources de Montants
Trésorerie) bruts
Trésorerie)
Capitaux propres
Valeurs Immobilisées
Brutes (Emplois durables) 1 060 000 (Ressources 917833
durables)
101/106 Capital,
213 Propriété + parc + tennis 1 000000 850000
Réserves,

83
 subventions

214 Agencements et installation

cuisine, dortoirs, …
20 000 12 Résultat 7833

28 Amortissements
218 1 voiture utilitaire 10 000 60000
cumulés
Dettes Financières à
long et moyen
218 VTT + matériel sportif 10 000
termes(Ressources 240000
durables)
218 Mobilier et matériel "cantine"
+ dortoir + bureaux + ordinateurs
20 000 16 Emprunt 240000

Besoin en Fonds de
Roulement (stocks +
créances – dettes non 49535
financières)(Besoin
cyclique)
Trésorerie 48298
512 Disponibilités 48 298
1 157 833 1157833

Après une année d’activité, la société dispose d’un Fonds de Roulement, différence entre
les ressources et les besoins de trésorerie durables, de 97833 €, mais doit supporter un
Besoin en Fonds de Roulement de 49535 € pour unsoldefinal de trésorerie de 48298 €. On
retrouve l’égalité fonctionnelle fondamentale : Fonds de Roulement - Besoin en Fonds de
Roulement = Solde de trésorerie (97833 – 49535 = 48298).

3.5.3 Budget prévisionnel de trésorerie

Cas SPORSCO

Pour finir, présentons un suivi mensuel de la trésorerie de la société SPORSCO sur la

base des hypothèses suivantes :
- Sont assujettis à une TVA à 20 % :
o l'ensemble des investissements en locaux, aménagements et matériels,
o la totalité des achats non stockés, 80 % des charges externes (avec loyers
sur minibus) et des autres charges
o l'ensemble des prestations tarifées.
- La TVA sera reversée à l'Etat le 15 du mois suivant chaque trimestre de calcul.
- Remarque : pour la répartition de l’activité, certaines semaines, à cheval sur deux
mois, ont pourtant été rattachées aux mois de facturation.
- Le centre assurerait sa mission de soutien scolaire :
o 4 semaines en juilletet août
o 3 semaines en février, avril et mai
o 2 semaines en juin et septembre
o 1 semaine en janvier, mars, octobre et novembre

84
 - Les 120000 € prévus pour la location du centre se répartiraient sur l'hypothèse d'un
loyer hebdomadaire de 5000 € sur les périodes pour lesquelles l'activité de soutien
scolaire ne serait pas assurée (3 semaines en janvier, mars, octobre, décembre ; 2
semaines en mai, juin, septembre, novembre ; une semaine en février,avril, juillet,
août). Le centre sera fermé une semaine en octobre, novembre et décembre.
- Les achats non stockés seraient réalisés pour 10000 € HTen janvier et juin, le reste
se répartissant par parts égales sur les autres mois. Ils seraient réglés avec un délai
moyen de 1 mois.
- Les charges externes seraient engagées pour 20000 € HTen janvier et juin, le reste
se répartissant par parts égales sur les autres mois. Elles seraient réglées avec un
délai moyen de 1 mois.
- Les autres charges seraient engagées pour moitié en avril, pour moitié en octobre.
Elles seraient réglées au comptant
- Les impôts et taxes seraient supportés en novembre.
- Les salaires des enseignants non permanents, chauffeurs et animateurs sportifs
seraient versés au gré de leurs interventions, le 30 du mois, sur la base de 26 heures
hebdomadaires pour les enseignants et chauffeurs, de 17 heures hebdomadaires
pour les animateurs. Les versements aux organismes sociaux interviendraient le 15
du mois suivant chaque trimestre échu. On retiendra un taux moyen de retenues
salariales de 20 % et un taux moyen de charges patronales de 50 %.
- Le règlement des séjours de soutien scolaire se ferait sur les bases suivantes :
o 25 % d'acompte, en moyenne 1 mois avant le séjour
o un solde versé, en moyenne, 30 jours après le séjour
- Le délai moyen de règlement des locations du centre serait de 1 mois.
- La première annuité de l'emprunt, débloqué dès le mois de janvier, serait versée le
30 décembre.
- Les investissements seraient tous réalisés au début du mois de janvier avec un délai
de règlement de 2 mois pour 50 % de ceux-ci, hors propriété et agencements.

Budget des prestations tarifées et des encaissements sur prestations tarifées.

Grille tarifaire
Tarif moyen hebdomadaire (595350/25) 23814
Loyer hebdomadaire 5000

Séjours facturés
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TOTAUX

CA HT 23814 71442 23814 71442 71442 47628 95256 95256 47628 23814 23814 0 595350

TVA à 4763 14288 4763 14288 14288 9526 19051 19051 9526 4763 4763 0 119070
20%
CA TTC 28577 85730 28577 85730 85730 57154 114307 114307 57154 28577 28577 0 714420

Loyers facturés
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TOTAUX

Loyers HT 15000 5000 15000 5000 10000 10000 5000 5000 10000 15000 10000 15000 120000

TVA à 3000 1000 3000 1000 2000 2000 1000 1000 2000 3000 2000 3000 24000
20%
CA TTC 18000 6000 18000 6000 12000 12000 6000 6000 12000 18000 12000 18000 144000

85
 TVA à
CA HT
20%
CA TTC Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet
Janvier 23814 4763 28577 7144 21433

Février 71442 14288 85730 21433 0 64298 0 0 0 0

Mars 23814 4763 28577 0 7144 0 21433 0 0 0

Avril 71442 14288 85730 0 0 21433 0 64298 0 0

Mai 71442 14288 85730 0 0 0 21433 0 64298 0

Juin 47628 9526 57154 0 0 0 0 14288 0 42865

Juillet 95256 19051 114307 0 0 0 0 0 28577 0

Août 95256 19051 114307 0 0 0 0 0 0 28482

Septembre 47628 9526 57154 0 0 0 0 0 0 0

Octobre 23814 4763 28577 0 0 0 0 0 0 0

Novembre 23814 4763 28577 0 0 0 0 0 0 0

Décembre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAUX 595350 119070 714420 28482 28482 85445 42722 78324 92565 71204

TVA à
CA HT CA TTC Août Septembre Octobre Novembre Décembre Bilan fin N+1
20%
Janvier 23814 4763 28577

Février 71442 14288 85730

Mars 23814 4763 28577

Avril 71442 14288 85730

Mai 71442 14288 85730

Juin 47628 9526 57154

Juillet 95256 19051 114307 85730

Août 95256 19051 114307 85730
Septembre 47628 9526 57154 14288 42865
Octobre 23814 4763 28577 7144 21433
Novembre 23814 4763 28577 7144 21433
Décembre 0 0 0

TOTAUX 595350 119070 714420

100019 92875 50009 21433 21433 0

CA TTC Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

Janvier 18000 0 18000
Février 6000 0 0 6000 0 0 0 0
Mars 18000 0 0 0 18000 0 0 0
Avril 6000 0 0 0 0 6000 0 0
Loyers
facturés
Mai 12000 0 0 0 0 0 12000 0
Juin 12000 0 0 0 0 0 0 12000
Juillet 6000 0 0 0 0 0 0 0
Août 6000 0 0 0 0 0 0 0
Septembre 12000 0 0 0 0 0 0 0

86
 Octobre 18000 0 0 0 0 0 0 0
Novembre 12000 0 0 0 0 0 0 0
Décembre 18000 0 0 0 0 0 0 0
TOTAUX 144000 0 18000 6000 18000 6000 12000 12000

CA TTC Août Septembre Octobre Novembre Décembre Bilan fin N+1

Janvier 18000 0 0 0 0 0 0
Février 6000 0 0 0 0 0 0
Mars 18000 0 0 0 0 0 0
Avril 6000 0 0 0 0 0 0
Mai 12000 0 0 0 0 0 0
Juin 12000 0 0 0 0 0 0
Loyers
Juillet 6000 6000 0 0 0 0 0
facturés
Août 6000 0 6000 0 0 0 0
Septembre 12000 0 0 12000 0 0 0
Octobre 18000 0 0 18000 0 0
Novembre 12000 0 0 0 0 12000 0
Décembre 18000 0 0 0 0 0 18000
TOTAUX 144000 6000 6000 12000 18000 12000 18000

Budget des charges de personnel.

Permanents Intermittents Total

Charges Charges Charges
Salaires Semaines Salaires Salaires
sociales sociales sociales
nets accueil nets nets
(sal+pat) (sal+pat) (sal+pat)
Janvier 3600 3150 1 7285 (1) 6375 (2) 10885 9525
Février 3600 3150 3 21856 19124 25456 22274
Mars 3600 3150 1 7285 6375 10885 9525
Avril 3600 3150 3 21856 19124 25456 22274
Mai 3600 3150 3 21856 19124 25456 22274
Juin 3600 3150 2 14571 12749 18171 15899
Juillet 3600 3150 4 29141 25499 32741 28649
Août 3600 3150 4 29141 25499 32741 28649
Septembre 3600 3150 2 14571 12749 18171 15899
Octobre 3600 3150 1 7285 6375 10885 9525
Novembre 3600 3150 1 7285 6375 10885 9525
Décembre 3600 3150 0 0 0 3600 3150

(1) 1*[26*(40*10+20*3)+17*20*5]*(1-20%) / (1+50%)

(2) (7285/0,8)*(50%+20%)

Budget des achats non stockés, des charges externes et autres charges

Achats non stockés

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TOTAUX

Achats HT 10000 2650 2650 2650 2650 10000 2650 2650 2650 2650 2650 2650 46500

TVA à 20% 2000 530 530 530 530 2000 530 530 530 530 530 530 9300

Achats TTC 12000 3180 3180 3180 3180 12000 3180 3180 3180 3180 3180 3180 55800

87
 Charges externes (avec 20000 € HT annuels, soit 1667 € HT
mensuels, de loyers)
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TOTAUX

Charges HT 21667 7467 7467 7467 7467 21667 7467 7467 7467 7467 7467 7467 118004

TVA à 20%% 3467 1195 1195 1195 1195 3467 1195 1195 1195 1195 1195 1195 18881

Charges TTC 25134 8662 8662 8662 8662 25134 8662 8662 8662 8662 8662 8662 136885

Autres charges
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TOTAUX

Charges HT 4660 4660 9320

TVA à 20% 746 746 1491,2

Charges TTC 5406 5406 10811,2

Budget de TVA

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

TVA collectée sur séjours 4763 14288 4763 14288 14288 9526 19051
TVA collectée sur loyers 3000 1000 3000 1000 2000 2000 1000
TVA déductibles sur achats 2000 530 530 530 530 2000 530
TVA déductibles sur charges externes 3467 1195 1195 1195 1195 3467 1195
TVA déductibles sur autres charges 746
TVA déductibles sur investissements 212000
TVA à payer = TVA collectée - TVA déductible -209704 13564 6038 12818 14564 6059 18326
TVA payée (par trimestre) -209704 (1) 19602 (2) 33441

(1) Crédit de TVA récupéré, le mois même par l’entreprise

(2) 13564 + 6038
(3) 12818+ 14564 + 6059

Août Septembre Octobre Novembre Décembre Bilan N+1

TVA collectée sur séjours 19051 9526 4763 4763 0
TVA collectée sur loyers 1000 2000 3000 2000 3000
TVA déductibles sur achats 530 530 530 530 530
TVA déductibles sur charges externes 1195 1195 1195 1195 1195
TVA déductibles sur autres charges 746
TVA déductibles sur investissements
TVA à payer = TVA collectée - TVA déductible 18326 9801 5292 5038 1275
TVA payée (par trimestre) 46454 11606

88
 Budget des décaissements sur charges, financement, investissement et TVA

DECAISSEMENTS SUR
CHARGES TTC, Totaux Janvier Février Mars Avril Mai Juin
INVESTISSEMENT,
FINANCEMENT et TVA
Achats non stockés 55800 0 12000 3180 3180 3180 3180
Charges externes 136885 0 25134 8662 8662 8662 8662
Impôts et Taxes 29500
Autres charges 10811 5406
Salaires Nets 225332 10885 25456 10885 25456 25456 18171
Cotisations sociales
197166 41323
(sal+pat)
Total Exploitation (1) 655494 10885 62590 22727 84026 37298 30013
Intérêts sur emprunt 18000 0 0 0 0 0 0
Remboursements 60000 0 0 0 0 0 0
Total Financement (2) 78000 0 0 0 0 0 0
Investissement (TTC) 1272000 1248000 0 24000 0 0 0
Total Investissement (3) 1272000 1248000 0 24000 0 0 0
TVA (4) -209704 0 0 19602 0 0
TOTAUX (1)+(2)+(3)+(4) 2005494 1049181 62590 46727 103628 37298 30013

DECAISSEMENTS
SUR Juille Aoû Septembr Octobr Novembr Décembr Bilan fin
CHARGES TTC, t t e e e e N+1
INVESTISSEMENT,
FINANCEMENT et TVA
Achats non stockés 12000 3180 3180 3180 3180 3180 3180
Charges externes 25134 8662 8662 8662 8662 8662 8662
Impôts et Taxes 29500
Autres charges 5406
Salaires Nets 32741 32741 18171 10885 10885 3600
Cotisations sociales 60447 73197 22199
(sal+pat)
Total Exploitation (1) 130322 44583 30013 101329 52227 15442 34041
Intérêts sur emprunt 18000
Remboursements 60000
Total Financement (2) 0 0 0 0 0 78000 0
Investissement
Total Investissement 0 0 0 0 0 0 0
(3)
TVA (4) 33441 0 0 46454 0 0 11606
TOTAUX 163762 44583 30013 147783 52227 93442 45647
(1)+(2)+(3)+(4)

89
 Budget de trésorerie prévisionnelle
ENCAISSEMENTS
DECAISSEMENTS ET SOLDES Janvier Février Mars Avril Mai Juin
DE TRESORERIE
ENCAISSEMENTS 1178482 46482 91445 60722 84324 104565
Sur prestations 28482 28482 85445 42722 78324 92565
Sur loyers 0 18000 6000 18000 6000 12000
Sur apports capital 650000
Sur subventions 200000
Sur emprunt 300000
DECAISSEMENTS 1049181 62590 46727 103628 37298 30013
SOLDE TRESORERIE 129301 -16108 44718 -42906 47026 74552
SOLDE TRESORERIE CUMULE 129301 113193 157911 115005 162032 236584

ENCAISSEMENTS
DECAISSEMENTS ET SOLDES Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
DE TRESORERIE
ENCAISSEMENTS 83204 106019 98875 62009 39433 33433
Sur prestations 71204 100019 92875 50009 21433 21433
Sur loyers 12000 6000 6000 12000 18000 12000
Sur apports capital
Sur subventions
Sur emprunt
DECAISSEMENTS 163762 44583 30013 147783 52227 93442
SOLDE TRESORERIE -80558 61436 68862 -85774 -12794 -60009
SOLDE TRESORERIE CUMULE 156026 217462 286324 200550 187756 127747

Remarque : la trésorerie finale est largement supérieure à celle affichée la première année
du plan de financement en raison, marginalement, des hypothèses concernant les charges
de personnel (calculées à la semaine), de l’introduction de la TVA, mais surtout de
l’introduction de délais de règlement effectifs qui remplacent une expression de calcul dans
la prise en compte du Besoin en Fonds de Roulement. On passe ainsi d’un Besoin en Fonds
de Roulement de 49535 € (plan de financement) à une Ressource en Fonds de Roulement
de 27647 € (budget de trésorerie : 45647 de dettes au bilan N+1– 18000 de créances au
bilan N+1).
Soit une différence favorable pour la présentation du budget de trésorerie de 27647 - (-
49535) = 77182 €. Et une trésorerie, qui compte tenu des disponibilités trouvées dans le plan
de financement (48298) s’établirait à 77182 + 48298 = 125480 €, soit, à peu de choses prés,
le solde de la trésorerie cumulée de décembre du budget prévisionnel (127747 €).

3.6 Plan de développement ou Business Plan

Le plan de développement (ou Business Plan) représente la synthèse des planifications

stratégique et opérationnelle :

o il reprend l’essentiel des choix stratégiques : orientations et options retenues ;

o il comprend le plan de Ressources Humaines et le plan Marketing ou
communication ;
o il détaille les prévisions d’exploitation, utiles à la construction des CAFs ;

90
 o il précise les choix d’investissement et de financement ;
o il se termine par la présentation du plan de financement et des documents
prévisionnels annexes.

4 Prolongement de la planification opérationnelle :

budgétisation et contrôle budgétaire du projet
d’entreprise
Cette étape consiste à décliner précisément les objectifs, contraintes, moyens précisés lors
des étapes précédentes par équipe, service, bureau, personne, et ce dans une logique
d’animation qui combine une volonté de responsabilisation, motivation, contrôle de tous les
acteurs du projet.

4.1 Définitions d’un système budgétaire

Le plan comptable définit le système budgétaire comme "un mode de gestion consistant à
traduire en programmes d'actions chiffrés appelés "budgets" les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables". Il s'agit d'ajouter à cette définition un
aspect supplémentaire, celui du contrôle a posteriori des réalisations avec ces prévisions,
par la mise en évidence d'écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives.

La gestion budgétaire constitue donc un système d'aide à la décision et au contrôle de la

gestion composé de deux phases distinctes :
- la budgétisation, c'est-à-dire l'élaboration des budgets (documents),
- le contrôle budgétaire, constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu'il
induit.
C'est un mode de gestion de l'entreprise par la décentralisation qu'elle suppose, mais c'est
aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de
permettre un contrôle budgétaire. Elle joue un rôle de coordination des différents sous-
systèmes puisque le réseau des budgets s'étend à tous les aspects de l'entreprise, tant
commercial, productif, que financier ; elle permet également la simulation, grâce à l'outil
informatique, en testant plusieurs hypothèses de budgétisation.

Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant

des budgets et un processus de contrôle budgétaire. Les budgets représentent des plans à
court terme chiffrés comportant une affectation de ressources et une assignation de
responsabilités. Il constitue la déclinaison à court terme, précise et responsabilisée, des
plans stratégiques et opérationnels.

4.2 Contrôle des performances

Cette phase du contrôle de gestion du projet consiste à récupérer toutes les données qui
devront être impliquées dans la détermination des performances réelles « du » projet,
exprimées pour l’essentiel en coûts, marges et résultats réels - dans le cadre du contrôle
budgétaire - mais qui peuvent également se retrouver dans d’autres indicateurs regroupés
dans des tableaux de bord.

4.2.1 Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire correspond à une comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

91
 - rechercher la ou les causes d'écarts,
- informer les différents niveaux hiérarchiques,
- prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
- apprécier l'activité des responsables hiérarchiques.

Il se définit comme «la comparaison permanent des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
- de rechercher les causes d'écarts,
- d'informer les différents niveaux hiérarchiques,
- de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
- d'apprécier l'activité des responsables budgétaires.»

4.2.2 Contrôle par tableaux de bord

[Link] Insuffisance de la procédure budgétaire
La procédure budgétaire possède des insuffisances structurelles. Elle repose en effet sur
les principes suivants :
- la stabilité de l'environnement et la maîtrise de l'évolution des marchés ;
- un découpage en centres de responsabilités supposés homogènes ;
- une homogénéité des structures ;
- une faible diversité des produits ;
- les prévisions de vente constituent le point central de la mécanique budgétaire ;
l'ensemble des budgets est déterminé à partir du budget des ventes ;
- une adéquation entre structure budgétaire et structure des coûts.
- une priorité donnée à la performance individuelle au détriment de la performance
collective.
Ainsi, elle accorde une part prépondérante au passé et une trop grande place à l'information
comptable (et néglige les données techniques ou qualitatives que l'on pourra retrouver dans
les tableaux de bord) ;
Cette gestion budgétaire correspond à un contrôle de gestion-inspection et est assimilable
simplement à de la comptabilité analytique prévisionnelle.
Enfin, l'incertitude de l'environnement, la subjectivité des prévisions et la nécessité de suivre
"en temps réel" les variables clés de compétitivité sont autant d'éléments expliquent la
nécessité de trouver des outils plus performants que cette logique budgétaire classique.

[Link] Introduction aux tableaux de bord

Les Tableaux de Bord constituent des outils de Pilotage :
• Décentralisés :
o ils suivent la délégation d’objectifs décidée par la Direction et induite par les
choix stratégiques et la délégation de moyens qui en découle ;
o ils animent l’action collective par une responsabilisation des acteurs de
l’Organisation aux principaux indicateurs de performance
• Vecteurs d’informations :
o de planification à très court terme : normes, objectifs, … et de contrôle en
« temps réel » : écarts saisonniers et écarts par rapport aux normes ou
objectifs
o quantitatives dans des Tableaux affichant valeurs,variations et écarts et
visuelles dans des Graphiques dégageant tendances, ruptures et autres
saisonnalités
• Arborescents dans leur construction ; tous les centres de responsabilités sont
progressivement concernés,de la Direction vers la Base Opérationnelle, en passant
par les stades intermédiaires d’encadrement
• Ascendants dans la remontée de l’information de contrôle, le reporting

92
 • Synthétiques dans leur présentation ; centrés sur un nombre restreint
d’indicateurs, de « résultats » et de « moyens »
Dans ces tableaux seront intégrés des indicateurs de suivi de la performance multi facettes
du projet. On y retrouvera, outre les indicateurs analytiques et budgétaires étudiés ci-
dessus :
- des indicateurs financiers sur la valeur créée (EVA), la profitabilité, la rentabilité,
l’activité,
- des indicateurs techniques reprenant des retards, des écarts de productivité, des
retours pour non qualité, …
- des indicateurs sociaux comme le taux d’absentéisme, les temps de « non
production, …
- des indicateurs qualitatifs approchant la qualité des réalisations ou encore la
motivation, la satisfaction des acteurs du projet, …

5 Questions-réponses essentielles

1. L’appropriation des infrastructures « par » l’entreprise créée limite-t-elle les risques

d’exploitation de celle-ci ?
2. Le seuil de rentabilité est-t-il un bon indicateur de l’enrichissement des créateurs-
propriétaires de l’entreprise ?
3. Est-il moins risqué de créer une activité de service qu’une activité industrielle ou
même commerciale ?
4. Est-il sécurisant, pour les créateurs d’entreprise d’externaliser une grande partie de
l’activité lancée ?

5. L’autofinancement de l’entreprise représente-t-il un complément de trésorerie apporté

dans la société ?
6. Les propriétaires de l’entreprise s’enrichissent-ils de la capacité d’autofinancement de
la société ?
7. Une politique de distribution de dividendes généreuse est-elle opportune durant les
premières années de l’entreprise ?
8. L’entreprise s’enrichit-elle des bénéfices successifs réalisés.

9. La mise en place de stocks de sécurité dans le cadre d’une activité industrielle limite-
t-elle les risques de l’entreprise ?
10. La sélection d’un seul fournisseur pour les approvisionnements de l’entreprise
bénéficie-t-elle à cette dernière ?
11. La concentration de l’activité de l’entreprise sur un seul client est-elle bénéfique à
celle-ci ?
12. Le besoin en fonds de roulement de l’entreprise correspond-il au volant de trésorerie
dont celle-ci peut disposer de façon récurrente ?

13. La rentabilité d’un investissement s’appréhende-t-il relativement au chiffre d’affaires

complémentaire qu’il permet de dégager ?
14. Le taux d’actualisation pris en compte dans un choix d’investissement représente-t-il
le coût du financement de celui-ci ?
15. Le coût des fonds propres est-il toujours plus faible que le coût d’un emprunt ?
16. L’impôt sur les sociétés bonifie-t-il les taux d’intérêt d’un emprunt ?
17. Le coût réel d’un emprunt est-il toujours plus élevé que son taux nominal ?
18. Un financement par crédit-bail engendre-t-il un coût d’opportunité ?

19. Le plan de financement de l’entreprise permet-il de suivre la rentabilité et la

solvabilité de celle-ci sur plusieurs années ?

93
20. Le résultat de l’entreprise est-il absent du plan de financement ?
21. Pourquoi retrouve-t-on sur une même année d’un plan de financement la CAF, qui se
calcule en fin d’année, et les investissements, de début d’année alors que ces deux
grandeurs sont décalées d’un an dans l’étude d’un choix d’investissement ou de
financement ?
22. Le rééquilibrage d’un plan de financement rend-t-il forcément nécessaire un nouveau
calcul de la CAF ?
23. En quoi le plan de financement est-il l’élément moteur de la recherche de
financements auprès des investisseurs ?

94
1. Oui et Non. Oui, car l’entreprise maîtrise alors son outil commercial ou de production.
Non, car de lourdes infrastructures génèrent des charges fixes importantes qui
augmentent d’autant le risque d’exploitation (élévation du seuil de rentabilité).
2. Non. Contrairement à ce que laisse croire son intitulé, cet indicateur mesure le risque
d’exploitation d’une activité, c’est-à-dire la dépendance de celle-ci par rapport à
l’environnement et à ses aléas et les implications dans la couverture les charges
fixes.
3. Oui. Une activité de service nécessite moins d’infrastructures et implique donc
beaucoup moins de charges fixes, « pénalisantes » en termes de risque
d’exploitation.
4. Oui. Une externalisation entraîne des charges variables de sous-traitance moins
« risquées » que les charges fixes liées à l’acquisition d’infrastructures.

5. Non. L’autofinancement correspond précisément à un volant de trésorerie généré par

l’exploitation de l’entreprise et non « sacrifié » en dividendes ou rémunérations
distribués aux associés. Ce n’est pas de la trésorerie nouvelle qu’on apporte mais de
la trésorerie qu’on « laisse » dans l’entreprise.
6. Oui pour la part de cet autofinancement qui leur sera distribué en dividendes ou
rémunérations.
7. Non. Elle prive l’entreprise d’un autofinancement utile à la montée en puissance de
l’activité, à l’investissement et au désendettement en « consommant » de la
trésorerie en rémunération des associés. Au risque, en outre, de pénaliser les
rémunérations futures de ces derniers !
8. Oui et Non. Oui, si ces bénéfices ne sont pas distribués aux associés car la trésorerie
correspondante et si l’entreprise maîtrise par ailleurs la transformation de ce bénéfice
en trésorerie (maîtrise du cycle d’exploitation). Non, si les bénéfices sont distribués
et/ou si les délais constitutifs du cycle d’exploitation (stocks, clients, fournisseurs) ne
sont pas contrôlés

9. Oui et Non. Oui, ils limitent évidemment le risque de pénurie pour les chaînes de
production. Non, car ils génèrent un besoin de trésorerie (trésorerie dépensée et
« immobilisée » en stock) pris en compte dans le Besoin en Fonds de Roulement
d’Exploitation (BFRE).
10. Oui et Non. Oui, car cela facilité la relation entreprise-fournisseur en réduisant les
coûts de négociation, de suivi, … Non, car l’entreprise, en étant dépendant d’un seul
fournisseur peut avoir à subir des conditions de règlement défavorables (paiement
comptant) qui jouent négativement sur la maîtrise des flux de trésorerie (augmentent
le BFRE).
11. Oui et Non. Oui, car cela facilité la relation entreprise-client en réduisant les coûts de
suivi, … Non, car l’entreprise, en étant dépendant d’un seul client peut avoir à subir
des conditions de règlement défavorables (délai de paiement important) qui jouent
négativement sur la maîtrise des flux de trésorerie (augmentent le BFRE).
12. Non, ce volant de trésorerie « récurrent » correspond au Fonds de Roulement,
différence entre les ressources stables de trésorerie (capitaux propres, emprunts à
long terme) et les besoins stables (actifs immobilisés). Le Besoin en Fonds de
Roulement représente, lui, le besoin de trésorerie (ou la ressource) généré par le
cycle d’exploitation de l’entreprise (stocks, créances, dettes non financières).

13. Non. Elle se mesure au regard des flux nets de liquidité (cash-flows) différentiels
générés par cet investissement, avec prise en compte, au travers du taux
d’actualisation, du coût moyen de son financement.
14. Oui. Il reprend le coût moyen des financements par capitaux propres et des
financements par capitaux externes (emprunts, crédit-bail) pondérés par les poids
respectifs de ces financements.

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 15. Non. Au contraire, il est souvent bien plus élevé car il comprend une prime de risque
voulue par les propriétaires (apporteurs en fonds propres) qui dépend du risque
spécifique du projet d’entreprise. Le coût de l’emprunt est naturellement plus bas (les
banques prennent beaucoup moins de risque que les associés ; dans tous les cas, ils
seront remboursés) et dans de nombreux cas, l’Etat « subventionne » l’entreprise en
prenant en charge une partie de ce coût au travers des économies d’impôt sur
intérêts sur emprunts.
16. Oui. Les charges d’intérêt baissent mécaniquement le « bénéfice » (si celui-ci existe)
et donc l’impôt qui s’en déduit. Ces économies d’impôt diminuent donc le coût réel
net (taux actuariel) de l’emprunt.
17. Non. La bonification par l’impôt dépasse souvent les frais bancaires et assurances
sur prêts corolaires à l’emprunt, pour un coût réel net inférieur au taux nominal.
18. Oui. En louant les équipements concernés par le contrat crédit-bail, l’entreprise perd
la possibilité d’amortir ces équipements et avec elle les économies d’impôt sur
dotations aux amortissements. Ces dernières constituent donc des coûts
d’opportunité.

19. Non. Il permet de suivre l’équilibre fonctionnel, en termes de ressources de trésorerie

et de besoins de trésorerie, de l’entreprise. L’entreprise prévoit-elle suffisamment de
ressources stables pour financer sa croissance (lue à partir des investissements) ?
L’entreprise utilise-t-elle principalement l’autofinancement pour éviter un endettement
préoccupant ?
20. Non. Il est compris dans la CAF qui reprend le résultat et les dotations aux
amortissements.
21. Parce qu’un plan de financement répond à une logique de dynamique de bilans
fonctionnels (explication du passage d’un bilan fonctionnel au bilan fonctionnel
suivant) et ramène donc tous les flux de ressources et de besoins en fin d’année.
Alors qu’un choix d’investissement se réalise à partir de la comparaison de flux
monétaires qui, pour être comparés, doivent apparaître à leurs dates d’apparition et
être actualisés.
22. Non. Il faudra recalculer la CAF uniquement si le rééquilibrage se réalise à partir de
d’opérations modifiant les produits et charges, donc la CAF, de l’entreprise (Intérêts
sur emprunts, loyers sur crédit-bail, augmentation de chiffre d’affaires). Sinon, dans le
cas, par exemple, d’un nouvel apport en capital, la CAF ne change pas.
23. Il est l’élément moteur car il permet de garantir l’équilibre du financement du projet
d’entreprise (respect de l’autonomie avec suffisamment de fonds propres) en même
temps qu’il montre le sérieux du projet en détaillant les prévisions d’exploitation
lorsqu’on rentre dans la profondeur du calcul de la CAF.

6 Bibliographie
Construire son business plan - 2ème édition - Georges Kalousis, Catherine Léger-Jarniou -
Dunod - janvier 2013.

Réussir son business plan - 2e édition - David Brault Dunod - janvier 2014.

Contrôle de gestion - Frédéric Gautier, Anne Pezet - Pearson Education, 2006.

Analyse financière - 14e édition - Béatrice Grandguillot, Francis Grandguillot - Gualino

éditeur – août 2014

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