Management Stratégique d’entreprise

Le diagnostic interne
Une attention accrue sur le diagnostic interne

• De nouvelles conditions d’exercice de la concurrence

 se concentrer sur ce qu’on sait faire
• Fonder le développement sur les ressources et
compétences détenues
 transformer les règles du jeu
• D’une démarche d’adaptation, on passe à une
démarche proactive

D’une stratégie déduite (fit) à une stratégie construite:

dans les deux cas, on s’intéresse à la capacité
stratégique de l’entreprise
2

Interne
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel

« L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe quand elle crée

plus de valeur économique que ses concurrents dans un DAS. »

« La valeur économique est la différence entre la valeur perçue par les

clients et les coûts (on la mesure généralement par le profit). »

« L’avantage concurrentiel est le résultat d’une meilleure maîtrise des

ressources et des compétences, d’une meilleure stratégie, d’une
implémentation de la stratégie plus efficace que les concurrents »

C’est donc une notion relative à ce que font les concurrents!

Interne
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
La notion de ressources

Ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose une

entreprise pour créer de la valeur par le biais de ses activités

– Ressources humaines
– Financières (diagnostic financier est fondamental)
– Physiques
– Intangibles: réputation (LVMH), marque (Coca Cola), fonds de
commerce…

L’audit est étendu à toutes les ressources auxquelles une entreprise

peut accéder

Le différentiel de performance n’est généralement pas lié à la

différence de dotation en ressources mais à la manière dont elles sont
utilisée
6

Interne
La notion de compétences

Activités et processus au travers desquels une entreprise déploie ses

ressources

« routines organisationnelles »
savoir-faire organisés en processus

– Savoirs (ex: plasturgie)

– Systèmes techniques (ex: SI)
– Systèmes de management (ex: finalisation, contrôle)
– Système de normalisation
– Etc.

Compétences transversales?
Compétences seuil et distinctives?

Interne
Ressources & performance

Performance

Ligne d’efficience

C1
C3

C2
C4

C5
C7 C8
C6

Ressources & Compétences

utilisées

Interne
 Diagnostic des ressources, des compétences et
avantage compétitif
Inférieur aux Minimum Supérieur aux
concurrents nécessaire sur concurrents
le secteur

Déficit de Ressources Ressources

Ressources
ressources seuil distinctives

Déficit de Compétences Compétences

Compétences compétences seuil distinctives

➜ Question
Peut-on survivre de façon durable avec moins de
ressources et de compétences que ses concurrents?

Interne
La capacité stratégique

Resources Compétences

Seuil Distinctives Distinctives Seuil

Capacité Stratégique

C’est la capacité de développer une activité à un niveau qui permet à

l ’ entreprise non seulement de survivre mais de prospérer dans
l ’ environnement. Elle dépend des ressources et compétences de
l’entreprise

10

Interne
Les cartographies des R&C

Source: dossier TESLA

11
Cartographie des R&C et FCS

12
Réaliser une cartographie des
ressources et compétences
d’Auchan Sénégal

13
Sommes nous bons ou non? Les niveaux du benchmarking

Environnement
Bench-
marking
Fonction
Industrie
-nel

Bench-
marking
Entreprise
Bench- concur-
marking rentiel
technolo Benchmarking interne
gique

14

Interne
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
 Identifier les ressources stratégiques

Les ressources stratégiques peuvent amener à un avantage

concurrentiel

Est-ce que la ressource répond à un facteur clé de succès?

Valeur Peut-elle être utilisée pour saisir une opportunité ou répondre
à une menace?

Combien d’entreprises ont accès à la ressource?

Rareté L’entreprise a-t-elle un accès exclusif?

Est-ce que la ressource est facile à imiter (complexité, histoire,

Non imitabilité ambiguité causale)?Est-ce que les concurrents qui veulent
l’acquérir subissent un désavantage de coûts?

Est-ce qu’on peut facilement susbtituer cette ressource? Peut-on

Non subs0tutabilité Arriver au même résultat avec une autre ressource?

16

Interne
 Méthode de diagnostique

Ressource A

Ressource B

Ressource C

Ressource D

Ressource E

Utilisation: (1) Lister les ressources de l’entreprise;

(2) les classer
(3) Evaluer chaque ressource selon les 4 critères pour
voir lesquelles peuvent apporter un avantage concurrentiel
17

Interne
Parmi les ressources identifiées
précédemment, certaines sont-
elles stratégiques (VRIO)?

18
Compétences fondamentales

Aptitudes et capacités au travers desquelles les

ressources sont déployées au travers de
l’ensemble des activités de l’organisation pour
parvenir à un avantage concurrentiel

– Elles sont développées sur le long terme au

travers de l’apprentissage organisationnel
– Elles évoluent plus lentement que les produits
– Elles sont le lieu de la compétition fondamentale

19

Interne
La logique du déploiement des compétences fondamentales

Produits finaux

2 3 5
6 8 9 12 13
1 4 7 10
11 14

DAS 2 DAS 3 DAS 4

DAS1 DAS 5

Produits de base
Processus de base

Compétences fondamentales Compétences fondamentales

Compétences fondamentales 20

Interne
L’exemple d’Apple

Ordi Ordi Fixe

Tablette Portable
Audio numérique Téléphone Plateforme
portable Distri media

Principes d’ergonomie
Processus d’innovation
Formes identifiables

Design Technologie
Maketing 21

Interne
 Quelles compétences
fondamentales pour els 3 DAS
d’Auchan Sénégal?

22
 Les différents modèles stratégiques
23

Competences Hyper- Competing on

5 Forces
Clés competition the Edge
L’entreprise comme
Structure stable Système C hangement rapide
U n ensemble de
Hypothèses de l’industrie dynamique imprévisible
ressources

Position Avantage Avantage F l uFlux

x c ocontinu
ntinu
Objectif défendable durable temporaire d ’a v a n t a g e s
d’avantages

Pilote de la Structure C ompétences Effectuer les

A g i l i tAgilité
é
performance de l’indsutrie clés bons mouvements

Pick an Industry Bâtir une Vision Disruption G ain the “Edges”

Stratégie Pick a Position Créer les Competences C oncurrence Time Pace
Fit Exploiter les Competences de surrenchère Shape Strategy
Mesure de la réussite
de la stratégie Profits au-dessus D omination Profits de Réinvention
D e la moyenne sur le long terme court-terme permanente

Ecole de la position Ecole du mouvement

Interne
Capacités dynamiques

C’est la capacité de l’organisation de renouveler ses

compétences stratégiques pour répondre au
changements de l’environnement

Comment passer d’un avantage concurrentiel à un autre?

Comment mettre en œuvre les innovations
managériales? Comment apprendre la la concurrence?
– Capacité à développer des alliances
– Capacité à renouveler ses produits
– Capacité à prendre des décisions rapides
– Etc.

24

Interne
Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle

25
Quelle(s) trace(s) d’agilité peut-on
relever chez Auchan Sénégal?

26
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
La chaine de valeur

Video
[Link]
management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-la-
chaine-de-valeur_3747880.html

28

Interne
Pourquoi utiliser la chaîne de valeur?

Pour Porter, il n’est pas possible de trouver la source

de l’avantage concurrentiel si on considère
l’entreprise d’un point de vue global.

Il faut analyser les fonctions de façon systématique et

considérer leurs interactions.

La chaîne de valeur permet de:

– Comprendre la structure de coûts de l’entreprise
– Identifier les sources de création de valeur de l’entreprise

29

Interne
Les deux types de fonctions

Les fonctions primaires

– Ce sont les fonctions directement impliquées dans la construction
et la livraison du produit ou du service
Les activités support
– Fonctions qui viennent en support des activités primaires et qui
permettent d’en améliorer l’efficience ou l’efficacité

Attention: les fonctions support et primaires ne sont pas

toujours identiques d’une entreprise à l’autre. Il faut
analyser l’entreprise

30

Interne
 La chaîne type de la valeur

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
de
soutien Développement technologique

Approvisionnements

Commer-
Logistique Production Logistique cialisation Services
interne externe et
vente

31

Activités principales

Interne
 La chaîne type de la valeur
Meilleur
réseau Infrastructure de la firme
de relations
Gestion des ressources humaines

Développement technologique
Relations
partenariales
avec Approvisionnements
fourn.

Commer-
Logistique Production Logistique cialisation Services
interne externe et
vente

Qualité de finition Meilleure image de 32

et d’assemblage marque
Interne
Réaliser la chaine de valeur
d’Auchan Sénégal

33
De la chaine de valeur au système d’offre

Partenaire/Fournisseur
Partenaire/Fournisseur

Système
d’offre

Entreprise
Partenaire/Fournisseur Partenaire/Fournisseur Partenaire/Fournisseur

34

Interne
Les chaines globales de valeur

• Globalisation
– Dispersion géographique
– Réseau complexe inter-entreprises
– Nombreux acteurs aux rôles différents participent à la création de
valeur du produit fini
• De nouveaux cadres d’analyse pour comprendre ces
phénomènes :
– coordination de firmes opérant à différents stades du processus
de production et situées dans des pays caractérisés par des
niveaux variés de développement
– Décomposition des activités au sein d’un réseau d’entreprises
dont la firme clé spécifie ce qui doit être produit, par qui et où

35

Interne
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Identifier les complémenteurs
d’Auchan Sénégal (et leur
localisation si possible)

45
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
La filière économique

Fournisseur Entreprise Client

 Un ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière

première au produit final utilisé par le consommateur

 Un ensemble de relations économiques et de transactions

entreprise entreprises à différentes étapes

 Un ensemble d’organisations avec une hiérarchie plus ou

moins forte qui coordonne des opérations techniques et
commerciales

47

Interne
 La filière économique

Chaîne de valeur
Chaînes de valeur
des distributeurs
des fournisseurs
Chaîne de valeur
des intermédiaires

Chaîne de valeur
de l’organsiation

48

Interne
La filière économique du bois

49
Exemple: la filière électrique

50
Réaliser une analyse de la filière économique de
la distribution alimentaire. Qui a le pouvoir ?

51
1. Avantage concurrentiel
2. Ressources & Compétences
3. Identification des ressources et compétence
stratégiques
4. L’utilisation de la chaîne de valeur
5. La chaine de valeur dans la filière économique
6. Capacité stratégique et avantage concurrentiel
 Démarche du diagnostic interne

DESCRIPTION DIAGNOSTIC CONCLUSION

Représenter la Création/destruction Forces et faiblesses

chaîne de valeur de valeur

Lister les ressources R&C distinctives/ Caractériser la

et compétences VRIO durabilité de l’AC

Lister les fonctions et Benchmark avec les

Forces et faiblesses
les processus clés concurrents/ les FCS
53

Interne
Synthèse du diagnostic: un exemple

Ress / comp FCS 1 FCS 2 FCS 3

Force 1 fortement non peu

Force 2 fortement fortement non

Faiblesse 1 risque non risque

54

Interne
La matrice SXOT / TOWS

Video
[Link]
management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-la-
matrice-TOWS_3746017.html

55

Interne
SWOT

Opportunités Menaces

Forces L’entreprise a les ressources Les capacités dynamiques en

financières pour saisir termes d’innovation
l’opportunité de devraient être des barrières à
développement en Chine l’entrée efficaces contre les
potentiels nouveaux entrants

Faiblesses L’opportunité de déploiement Notre retard d’innovation ne

en Arabie Saoudite est nous permettra pas de
contrebalancée par notre concurrencer nos concurrents
manque de compétences sur le lancement des
interculturelles téléphones 4G

56

Interne
1. Quelles sont les forces et faiblesses d’Auchan Sénégal?
2. Sont-ils en capacité de répondre aux FCS du secteur?
3. Réaliser la matrice SWOT

57
 Définir des recommandations
RECO1: exportations vers l’Italie via
une succursale commerciale
Lister des RECO2: …..
recommandations
possibles Ress / comp FCS 1 FCS 2 FCS 3

Force 1 Reco1&2 Reco1

Pertinence stratégique:
Préciser l’impact des Force 2 Reco3 Reco2
pistes d’actions dans le
Faiblesse 1 Reco4 Reco4
tableau de synthèse

Analyser l’acceptabilité et politique

la faisabilité des
recommandations
organisation économique

Définir les reco finalement

RECO1 Définir le plan d’action et
retenues et RECO4 mettre en oeuvre
Interne
58