Stage

1
 Stage

introduction 3
Prestation du secteur et de l’entreprise 6
1. Aperçu historique sur le secteur cimentier 7

au Maroc
2. l’historique de l’usine (CADEM –LAFARGE) 8
3. STRUCTURE : 13

4. Contexte économique 14
5. Sécurité 14
Présentation du modèle 16
1-présentatio de la théorie 18
2-l’analyse socioéconomique 22
3-le diagnostic économique 28
4-méthode d’évaluation des coûts cachées 32

5-modèle de calcule des coûts cachées 34

Partie projet 44
1-processus de fabrication du ciment 45
2-présentation du micro espace 46
3-diagnostic qualitatif 49
4 résultats du diagnostic qualitatif 51
5- calcul des coûts et des performances 57

cachées

Plan d’actions prioritaires 68

ANNEXES

2
 Stage

Introduction

Crée en 1833, LAFARGE Ciment Maroc est le leader mondial des

matériaux de construction. Celle-ci occupe des positions

premières dans plusieurs activités (ciments- plâtre- béton…) Le

groupe LAFARGE rassemble plus de 65 000 collaborateurs dans 65

pays et réalise un chiffre d’affaires de 64.3 milliards de francs. Il

regroupe aussi plus de 160000 actionnaires dans le monde.

Les priorités majeures du groupe LAFARGE sont de comprendre,

résoudre et satisfaire les clients dans les meilleures conditions afin

de s’adapter aux futures évolutions. Pour une meilleure

adaptation, LAFARGE a signé en 1995 un partenariat avec la SNI

(Société National d’Investissement) causant la création du holding

national LAFARGE Maroc avec un capital social avoisinant les 1.5

milliards de DH. Actuellement, le groupe LAFARGE occupe une

place industrielle et commerciale très importante et sur le marché

national et sur le marché international. Le capital du groupe est

réparti sur quatre cimenteries, une usine de plâtre et plusieurs

centrales de bétons comme suit :

Ciment : LAFARGE Meknès

 LAFARGE Casablanca

3
 Stage

 CIMENTOS DE TANGER

 CIMENTOS MARROQUIS de Tétouan

Plâtre : SIEP de Safi

Béton : Rabat- Salé

 Ville de Ber Rachid

 Meknès

 Larache/ Tanger

Emballage : SIE de Meknès

LAFARGE ciment de Meknès réalise presque 30% de la

production totale du ciment d’où son importance pour le groupe,

mais aussi pour la région malgré la concurrence très rude puisque

les cinq premiers leaders du secteur de ciment sont installés au

Maroc.

Le choix de notre thématique s’est porté sur l’application d’un

concept relativement nouveau dans le domaine de contrôle de

gestion « c’est le modèle d’analyse socioéconomique, et le calcul

des coûts et des performances cachées ».

Ce choix est justifié par plusieurs raisons :

 Le groupe dispose déjà d’un système de contrôle de gestion

traditionnel et de mécanisme et de procédures de contrôle

4
 Stage

interne, nous avons voulu apporter un plus à ce système en

appliquant un modèle encore non connu par les responsables

de l’entreprise.

 LAFARGE est une structure industrielle énorme, cela pose

problème de gestion et de contrôle des coûts, ces coûts sont

détectés et mesurés par le système de contrôle interne, mais

certains types des coûts dits « cachées » échappés au système,

notre objectif est de tourner l’attention des responsable de

l’entreprise à l’existence de ce types de coûts et leur montrer

qu’ils pourraient subir des montants énormes à l’entreprise.

 du faite de la complexité de la structure de l’entreprise et

du contrainte du temps, nous avons décidé d’appliquer ce

modèle sur un micro espace, c’est à dire une unité de

production. Notre choix s’est porté sur l’atelier

ensachage, ce choix est justifié par :

 le nombre des problèmes dont souffre cet atelier est qui

sont signalés par plusieurs interviewés.

 la place qui occupe cet atelier dans l’organisation de

l’entreprise ; il est situé dans la dernière phase de

production, et en relation directe avec le service

5
 Stage

commercial, donc il a des répercussions directes sur les

ventes de l’usine.

Ce rapport sera traité en quatre grandes étapes :

 présentation du secteur et de l’entreprise

 présentation du modèle

 calcule des coûts et des performances cachées.

 quelques suggestions

Prestation du secteur
et de l’entreprise

6
 Stage

I- Aperçu historique sur le secteur cimentier

au Maroc

7
 Stage

Le ciment commença à être utilisé à partir de 1912. Suite à la

construction du port de Casablanca, il fut décidé d’implanter la

première cimenterie en ville d’une capacité de production annuelle

avoisinant les 10 000 tonnes. De nos jours, le niveau de

production se situe aux environ de 6000000 tonnes par an et est

en augmentation continue. Ce résultat a été obtenu grâce aux

efforts conjugués des deux secteurs, publics et privés, afin de

doter le pays d’une industrie de ciment capable de faire face à la

demande croissante dans le domaine des constructions.

La réaction des cimentiers à ce propos n’a pas tardé à voir le jour

car à partir de 1969, des grandes parties des unités existantes ont

procédé à des extensions et des transformations pour augmenter

leur niveau de production. Une nouvelle cimenterie, « ASMAR » a

démarré en 1976 avec une capacité de production annuelle de

450000 tonnes. En 1978, la « SIOR » à Oujda fut crée avec une

capacité de production avoisinant les 120 000 tonnes par an.

L’extension de quelques usines contribua aussi au renforcement

de la production nationale du ciment. En effet, la CADEM réussi à

augmenter son taux de production à

130 000 tonnes par an par l’adjonction d’une nouvelle ligne,

démarré en avril 1993. Aussi, CINOUCA et ASMAR ont-elles

augmenté leurs capacités de production à plus de 700 000 tonnes

8
 Stage

par an, faisant du secteur cimentier marocain un des plus

important marché de production au monde.

II- l’historique de l’usine (CADEM –LAFARGE)

Crée en 1950, la société des ciments artificiels de Meknès CADEM

représentait l'une des composantes clefs du secteur cimentier

marocain.

Leadership cimentier au Maroc dans certains domaines techniques.

Depuis le démarrage de l'usine en 1953, plusieurs améliorations

techniques ont été réalisées pour augmenter le niveau de

production. CADEM a été toujours à la recherche des techniques

de pointe, de nature à améliorer le rendement de ses installations

et leur exploitation, et elle a lancé dés l'année 1982 un vaste

programme d'économie d'énergie qui se résume comme suit :

Substitution des combustibles solides (charbon et coke de pétrole)

au fuel dont les coûts sont prohibitifs dans ce domaine, CADEM a

été le leader de son secteur, car elle opéré la première

transformation de cette nature au Maroc, en un temps record

(moins d'une année) et un coût très économique.

9
 Stage

Conversion de son procédé de fabrication de la voie humide à la

voie sèche.

Après sa conversion en combustibles solides réalisée en 1983,

CADEM a pleinement réussi son second pari énergétique : la

conversion de son usine de la voie humide à la voie sèche.

Ainsi la réalisation de ces deux projets CADEM a pu doter le pays

d'une unité cimentier performante , se conformant aussi aux

directives des autorités économiques au Maroc et a contribué,

pour sa part , à l'effort national visant la limitation de la

dépendance du pays vis à vis de l'étranger.

Dés ce temps l'usine a lancé des projets significatifs comme:

l'ajout d'un deuxième four avec un débit de 900t/j

L’installation des broyeurs à cru et à cuit;

L’amélioration de l'atelier de concassage.

Au début de la décennie 90 l'usine connaissait une nouvelle ère

après l'achat de l'usine par LAFARGE dont elle est actionnaire de

50% avec ONA qui détient aussi 50%.

LAFARGE ciments dirige quatre grands cimentiers à :

BOUSCOURA

MEKNES

10
 Stage

TANGER

TETOUAN

Ces quatre usines qui forment le groupe LAFARGE ont une capacité

de production totale qui arrive jusqu'a 3.5 million de tonnes de

ciments par an et couvre un pourcentage de 40% du demande du

marché national.

De 150000t/an jusqu'à 1300000t/j c'est la capacité maximale de

LAFARGE Meknès après plusieurs travaux d’amélioration et

d’extension de l'usine pour faire face à l'évolution des demandes

croissantes du ciment.

Une nouvelle installation de pré homogénéisation de 1800 tonnes,

un broyeur de cru d'un débit de 120t/h qui alimente lui aussi le

deuxième four avec un débit de 1200 t/j.

Grâce à tous ces changements et ces évolutions l'usine de

LAFARGE Meknès est considérée aujourd'hui l'une des usines les

plus performantes dans le groupe LAFARGE Maroc.

11
Stage

 Nominalisation

-LAFARGE ciments de Meknès

 siège social :

Km 8route de Fès BP:33, Meknès,

Tel:52-26-44/45/46

Fax: 54-93-94: la direction

54-93-07: le service technique

54-93-05: service commercial

 capital :

476430500DH

50% LAFARGE

50% pour ONA

 PRODUITS :

Ciment portland CPJ 45 en sac ou en vrac

Ciment portland CPJ 35 en SAC seulement

 Effectif :

315 personnes

12
 Stage

La production
La ventilation de la consommation de ciment, par région économique se présente

comme suit :

Région Tonnage Région Tonnage

Centre sud 428 Nord ouest 1530

Meknès 262 Tétouan 199

Ifrane 014 Tanger 292

Errachidia 089 Larache 075

Khénifra 063 Sidi Kassem 069

Khémisset 056

Kenitra 222

Rabat/ Salé 617

Centre Nord 621 Tensift 608

Fès Région 418 Marrakech 342

Taza 096 Safi 160

Al Hoceima 107 Essaouira 021

El Kelaa 085

13
 Stage

Centre 1803

Casablanca 1023

Benslimane 028

Béniméllal 238

Khouribga 128
Sud 888
Azilal 019
Agadir 378
Settat 131
Guelmim 026
El Jadida 236
Ouarzazate 079
Oriental 654
Tan Tan 078
Oujda 283
Taroudant 118
Nador 271
Tata 120

Sahara 089

TOTAL 6 525

L’offre du ciment, la contribution des cimenteries nationales à la

couverture des besoins du marché national ainsi que l’évolution de

leurs ventes sont détaillées ci-après :

Cimenteries Capacité de Pourcentage Groupe

production

Lafarge Maroc 4 050 000 43.78 Lafarge

Bous Koura 2 100 000

Meknès 1 250 000

Tanger 380 000

Tétouan 320 000

23.78 Holderbank
CIOR 2 200 000

Oujda

14
 Stage

Fès 1 700 000 18.38 Ciment français

Ciment Maroc & Italcemeti

Agadir

Safi 1 300 000 14.05 Ciment français

ASMAR & Italcemeti

630 000 6.81 CIMPOR
Marrakech

ASMENT (Portugais)

Tamara

Totaux 9 250 000

III – STRUCTURE :
Pour structurer, organiser et établir une gestion d’une manière

homogène entre les différentes unités du groupe LAFARGE, celui-ci

a élaboré un nouveau système comprenant de nouvelles méthodes

de travail :

1- Le système de gestion par imputation:

15
 Stage

Ce nouveau système de travail permet d’avoir un découpage

analytique commun en centres de coûts et de responsabilité .Il

permet aussi de préciser l’activité couverte par chaque centre de

coûts ainsi que de définir les règles d’imputation communes pour

chaque compte ; c’est à dire que chaque dépense doit être

imputée sur le même centre de coût en utilisant le même compte.

2- Plan de compte LAFARGE (Compte local et compte

groupe) :

L’élaboration de ce plan de compte permet de définir un compte

pour chaque dépense. En effet, il existe deux comptes, le compte

local défini selon les normes de la comptabilité marocaine et que

chaque unité du groupe au Maroc utilise. Le compte groupe, par

contre, est défini selon le manuel des principes comptables de

l’activité cimentière du groupe LAFARGE.

En effet, seuls des principes communs appliqués selon des règles

communes nous permettent d’avoir des résultats homogènes et de

pouvoir comparer les coûts de revient des différentes usines du

groupe selon un reporting commun, et d’effectuer des études

comparatives aux frais de structures des diverses filiales

cimetières du groupe.

IV- Contexte économique

16
 Stage

Le titre LAFARGE ciment a été introduit en bourse le 19 février

1997. Depuis, il n’a pas cessé d’être exposé aux regards critiques

des analystes financiers. Ceux ci donnent constamment leurs avis

sur les titres cotés afin d’orienter l’épargnant et de l’aider à

vendre, à acheter ou à conserver ses titres.

Grâce à une stratégie ambitieuse menée par le groupe et au

professionnalisme et la gestion adéquate des ressources

humaines, LAFARGE ciments Maroc a non seulement réussi son

introduction en bourse mais de plus elle est arrivée à renouveler

l’intérêt autour de son titre.

V- sécurité
La prévention des risques professionnels est une préoccupation

majeure pour LAFARGE Maroc. Elle est inscrite dans les principes

d’action du groupe LAFARGE, qui veulent que l’homme soit au

cœur de l’entreprise. Il s’agit de mettre en place, au sein de

l’entreprise, les conditions pour que les hommes et les femmes qui

y travaillent le fassent en toute sécurité et sérénité.

Le plan de prévention et d’intervention est d’abord l’engagement

de la Direction Générale à mettre en place les conditions

matérielles et humaines nécessaires à la prévention des risques

afin de veiller à la sécurité de personnels de LAFARGE Maroc. Cet

17
 Stage

engagement se traduit sur le plan d’action pluriannuel de

prévention sécurité. Mais au-delà du respect des règles et

procédures par chacun, l’action et esprit sécurité doivent s’inscrire

dans une approche nouvelle qui vise un changement profond de

comportement, c’est à dire une façon de travailler différemment

où la dimension sécurité fait l’objet d’échanges clairs et

systématiques entre l’opérateur et sa hiérarchie au moment de

l’accomplissement de toute tâche. L’objectif recherché est zéro

accident au niveau de toutes les sociétés du groupe LAFARGE.

18
Stage

Présentation du modèle

19
 Stage

I- présentation de La théorie

1- principes généraux:

L’analyse socio-économique a été élaborée en 1973 par HENRY

SAVALL est développée depuis 1976 avec son équipe de recherche

de l'ISEOR.

Cette approche théorique de l'entreprise ne conçoit l'évolution de

la performance économique qu'à condition qu'elle s'exprime à la

fois aux moyens de variables économiques et de variables

sociales, afin de développer au maximum le potentiel humain,

ressource stratégique essentielle de l'entreprise.

" Il n'est plus possible d'ignorer le facteur humain dans le

développement de l'efficacité sociale et économique d'une

entreprise."

L'analyse socio-économique associe donc :

20
 Stage

 La performance économique au sens strict de l’entreprise,

évaluée à court terme par des variables de résultats

immédiats et à moyen et long termes en paramètre de

création de potentiel.

 La performance humaine et sociale constituée d'un

ensemble d'indicateurs de la qualité du fonctionnement de

l'organisation: conditions de travail, organisation du travail,

gestion du temps, communication- coordination

concertation, formation intégrée et mise en œuvre

stratégique.

En effet, "l'amélioration de la compétitivité, de la rentabilité ou de

l'efficacité ne peut être obtenue par la seule accumulation de

ressources financières, de moyens techniques ou d'effectifs ou

d'heures de travail.

La théorie socio-économique s'est construite à partir de

nombreuses expérimentations au sein des organisations et des

entreprises. Elles ont permis de démontrer que le fonctionnement

des organisations était étroitement lié à l'interdépendance entre

21
 Stage

les structures d'une part et les comportements des acteurs d'autre

part.

Par ailleurs, les chercheurs de l'ISEOR ont mis en évidence que la

zone de compatibilité entre les performances économiques et la

performance sociale pouvait être agrandie par des actions

d'innovations socio-économiques.

C'est ainsi un mode de gestion socio-économique qui a été

développé. Il comporte une méthode de diagnostic, une méthode

de pilotage des actions d'amélioration de qualité et une méthode

d'évaluation des résultats. Ce mode de gestion comporte des

méthodes de management global qui s'appuient sur le

développement de tout le potentiel humain de l’entreprise.

L'individu souhaite être un professionnel pris en considération

dans son lieu de travail.

Si tel n'est pas le cas, il en résulte des contre performances, une

productivité moindre, une efficacité insuffisante, de l'absentéisme

ou une rotation au sein des équipes de travail.

Ces différentes contre-performances qui vont à l'encontre de

l'intérêt et de la croissance de l'entreprise ou de l'organisation

s'appellent des DYSFONCTIONNEMENTS.

2-les dysfonctionnements:

22
 Stage

Il faut entendre par dysfonctionnement tous ce qui constitue des

anomalies, des écarts entre le fonctionnement souhaité, attendu

(dénommé "ortho-fonctionnement «) et le fonctionnement de

l'organisation tel qu'il est réellement observé en situation. Ils

empêchent l'entreprise de réaliser pleinement ses objectifs

(compte tenu des ses contraintes internes, externes, sociales et

économiques) et d'exploiter ses ressources matérielles et

humaines de manière efficiente. Il s'en suit un gaspillage de

ressources.

En effet, la compétitivité n'est plus seulement obtenue par

l’accumulation des ressources financières, des moyens techniques

ou d'heures de travail. Désormais, l'homme désire obtenir plus de

considération professionnelle. Si tel n'est pas le cas, les

dysfonctionnements augmentent, et donc les coûts cachés.

Ces dysfonctionnements sont classés en six familles:

 Les conditions de travail.

 L'organisation du travail

 La gestion du temps

 La communication - coordination- concertation.

 La formation intégrée.

 La mise en ouvre stratégique.

23
 Stage

Les dysfonctionnements sont provoqués par l'interaction entre les

structures et les comportements qui produisent des déperditions

d'énergie.

Les dysfonctionnements pénalisent la performance économique de

l'entreprise, car chaque dysfonctionnement entraîne une ou

plusieurs actions visant à le remédier. Ces actions sont nommées

REGULATIONS.

Ces régulations ont un coût important pour l’entreprise, ces coûts

sont dénommés COUTS CACHES .En fait ce sont des charges qui

n'apparaissent pas dans le système classique des informations

comptables telles que comptabilité générale, comptabilité

analytique…..

Les travaux d'HENRI SAVALL ont montré une liaison forte entre

trois variables qui peuvent se schématiser de la façon suivante:

DYSFONCTIONNEMENTS REGULATIONS COUTS CACHES

3- les Coûts cachés:

Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de

régulation des dysfonctionnements, ils sont dits cachés car "non

24
 Stage

repérés" dans les systèmes d'information dont s'est doté

l'entreprise. Ils sont multiples, diffus, dispersés et d'un montant

élever. Ils ne sont pas localisés dans un secteur précis. Ils sont

crées par tous les acteurs travaillant aussi bien dans les ateliers

de production, dans les bureaux que dans les autres services.

Les coûts cachés comprennent cinq composants:

Les trois premiers composants sont des charges que l'entreprise

pourrait éviter partiellement si son niveau de dysfonctionnements

était moins élevé:

Sursalaires;

Surtemps;

Surconsommation.

Pour les deux suivants, il ne s'agit pas de charges mais de non

produits, c'est à dire de pertes de recettes. Il s'agit des occasions

perdues de réaliser un produit, un service: c'est un coût

d'opportunité:

Non-production;

Non-création de potentiel.

Les coûts cachés sont évalués à l'aide de cinq indicateurs:

L'absentéisme;

25
 Stage

Les accidents de travail;

La rotation du personnel;

La non-qualité ou défauts de qualité;

Les écarts de productivité directe.

Les trois premiers indicateurs sont à dominante sociale et les deux

derniers sont à dominante économique.

En résumé, les coûts cachés résultent d'une interaction

permanente et complexe entre les structures de l'entreprise et les

comportements humains, tout en créant à la fois "l'ortho-

fonctionnement" et les dysfonctionnements.

II- l'analyse socio-économique:

D'après Henri SAVALL, " la performance économique d'une

organisation dépend de la qualité de l'interaction entre les

structures et les comportements des hommes qui agissent au sein

de cette organisation"

Après cette hypothèse de base, il est nécessaire d'expliciter les

concepts de l'analyse socio-économique.

26
 Stage

L'analyse socio-économique est représentée par un trèfle.

L'entreprise comprend cinq types de structures et cinq types de

comportements humains.

Dysfonctionnement

Structure
Comporteme
s
nt

Coûts cachés
Performance

économique

1- la notion de structures:

les structures sont des éléments des organisations qui ont un

certain degré d'inertie.

Elles présentent deux propiétés:

 la permanence(qui donne la stabilité )

27
 Stage

 la prégnance ( capacité à influencer les comportements

humains)

la structure est un élément relativement permanent qui

impressionne les comportements et qui nécessite une énergie

importante pour les faire changer.

On distingue cinq types de structures en interaction entre elles

dans les entreprises:

les structures physiques : elles correspondent à l'espace,

l'ambiance physique, les nuisances physiologiques telles que

le bruit, la chaleur, la fatigue physique ou la surcharge

mentale.

les structures technologiques : elles comprennent les

différents types d'équipements classés suivant des critères de

complexité ou de valeurs économiques.

les structures organisationnelles : elles concernent la

répartition des tâches et des responsabilités ainsi que la

nature et la qualité des relations de travail aussi bien en

termes de communication opérationnelle qu'en termes de la

dimension affective dans le travail.

Les structures démographiques: elles correspondent aux

caractéristiques de la population de l'entreprise en termes de

28
 Stage

pyramide des âges, d'ajustement des effectifs de niveau de

qualification.

Les structures mentales : elles sont caractérisées par les

éléments traduisant l'état des mentalités de l'organisation,

conceptions, ambiance de travail et climat social.

2-la notion de comportement:

" Les comportements humains sont les manifestations de l'homme

effectivement observées et qui ont une incidence sur son

environnement physique et social."

Le comportement se caractérise par sa nature conjoncturelle et sa

relative instabilité dans le temps.

La théorie socio-économique reconnaît cinq logiques

comportementales :

 la logique individuelle: ce sont les caractéristiques de

l'individu en tant qu'unité autonome.

 La logique de groupe d'activités: le comportement est

guidé par une appartenance à un certain service.

 La logique catégorielle: c'est une appartenance à une

catégorie professionnelle qui guide les comportements.

29
 Stage

 La logique de groupe d'affinités: les comportements de

l'individu s'expliquent par sont appartenance à un groupe

d'affinités (ex. syndicat…)

 La logique collective (plus rarement): elle correspond à une

mobilisation générale du personnel d'une entreprise. Ces

logiques sont bien sûr en interactions.

3-Relation structures / comportements:

La théorie socioéconomique dépasse l'apport du structuralisme qui

affirme la prédominance des structures sur les comportements

(Structures Comportements Résultats) et celui du

comportementalisme qui prétend que le comportement humain est

le facteur principal expliquant le niveau de résultat atteint

(Comportements Résultats).

L'analyse socio-économique se fonde sur "la reconnaissance

simultanée de la pertinence (validité et réalité) de deux forces

d'impulsion du fonctionnement des organisations, les structures et

les comportements placés en interaction"

Voici le schéma suivant qui représente cette interaction:

HYPOTHESE FONDAMENTALE DE L'ANALYSE ET DE LA STRATEGIE SOCIO-ECONOMIQUE

Performance sociale (degré

de satisfaction des acteurs
internes et externes)

30
STRUCTURE COMPORTEMEN
Performance économique de DYSFONCTIONNEMEN
Coûts cachés subis par
S TS
l'entreprise TS l'entreprise
Stage

31
 Stage

4-Conséquences des interactions

structures-comportements:
Comme il a été vu précédemment, l'interaction qui en résulte, soit

bénéfique à l'entreprise (ortho-fonctionnement), soit elle entraîne

des contre performances, des anomalies dans le fonctionnement

de l'entreprise, ce sont les dysfonctionnements.

Les six domaines de dysfonctionnements peuvent être récapitulés

dans le tableau suivant:

THEMES SOUS THEME

1-Conditions de travail Matériel et fournitures

Aménagement et agencement des locaux

Nuisances

Charge physique de travail

Conditions physiques de travail

Horaires de travail.

2-organisation de travail Répartition des taches, des missions des fonctions

Intérêt du travail

Charge de travail

Autonomie dans le travail

Organigramme

Régulation de l'absentéisme

3-gestion de temps Respect des délais

Tâches mal assumées

Planification, programmation des activités

Facteurs perturbateurs de la gestion de temps

4-communication-coordination- 3C horizontale

concertation 3C verticale

transmission des informations

32
 Stage
relation avec les services environnants

3C au niveau de l'équipe de direction

3C entre maison mère et filiale

3C interne au service

dispositifs de 3C

3C entre élus et fonctionnaires

3C entre réseau et siége

5- formation intégrée Adéquation formation- emplois

Dispositifs de formation

Compétences disponibles

Besoins de formation

Formation et changement technique

6-mise en œuvre stratégique Orientation stratégique

Auteurs de la stratégie

Démultiplication et organisation de la mise en œuvre

stratégique

Système d'information

Gestion du personnel.

33
 Stage

III -le diagnostic socio-économique

1-la phase d'écoute:

Le diagnostic socio-économique est tout d'abord une phase

d'écoute de tous les acteurs impliqués .en effet chaque individu,

quel que soit son emploi, son niveau hiérarchique, est témoin de

dysfonctionnement, il en provoque, il en subit, mais il est aussi en

mesure d'émettre des suggestions, parfois très concrètes pour

réduire ces dysfonctionnements, c’est le principe de la boîte à

idées vivantes, aujourd'hui très en vogue.

L'objectif du diagnostic socio-économique est de mettre en relief

les dysfonctionnements et leurs effets: il s'agit de décrire et

d'expliquer la liaison.

Régulati Coûts
Dysfonctionnement élémentaire
on cachés

Il s'agit en effet d'évaluer les réserves potentielles d'efficacité d'un

micro espace, en mesurant l'enveloppe des coûts cachés (dites

absolus qu'il subit).

Sur le plan de la stratégie d'intervention, cette option

méthodologique de base consistant à ne sélectionner que les

dysfonctionnements de l'entreprise s'appuie sur une volonté de

34
 Stage

créer un choc culturel à la prise de conscience de l’entreprise, pour

l'inciter ensuite à rechercher des solutions (phase projet).

L'analyse dysfonctionnelle possède un fort pouvoir incitatif de

stimulation des comportements humains, que ne possède pas un

diagnostic "classique" du type points forts/ points faibles.

2- Rechercher les causes des dysfonctionnements :

Enfin le diagnostic socio-économique s'efforce de mettre en

évidence les causes des dysfonctionnements, sans que se soit son

objectif prioritaire .En effet, la recherche des causes est faite de

façon plus approfondie et systématique dans la phase de projet.

Lorsqu’un consensus est déjà établi sur l'inventaire des

dysfonctionnements et leurs effets, le diagnostic peut toutefois

permettre une première recherche de causes, à partir des

informations recueillies.

Il peut être utile d'isoler trois types de dysfonctionnements :

les dysfonctionnements provoqués et régulés par le micro-

espace.

35
 Stage

Les dysfonctionnements externes au micro espace: ils sont

nés dans le micro- espace, mais une partie des régulations

est prise en charge par son environnement.

Les dysfonctionnements internés: leurs causes proviennent

de son environnement, par exemple d'un autre micro espace,

mais c'est lui qui subit et enregistre les effets.

3- le contenu type d'un diagnostic socio-

économique :
Le résultat final d'une phase de diagnostic peut être dissocié en

deux parties:

la première (I) : comprend un ensemble de résultats qui sont

présentés à l'entreprise sous forme orale pour recueillir son

avis, ses observations. Cette présentation orale permet de

compléter le diagnostic .Cette partie est dénommée "effet

miroir".

36
 Stage

la seconde partie (II): dénommée "avis d'expert" est une

analyse réalisée à partir de la première partie et de la

présentation orale des résultats.

4- Techniques de recueil des données:

La phase de diagnostic socio-économique est réalisée à partir

d'une importante collecte de données effectuée sur le "terrain",

selon trois techniques:

 entretien

 observation directe des situations de travail (micro espace)

 analyse de documents.

Le problème majeur qui se pose ici et qui est plus généralement un

problème méthodologique fondamental de la recherche en

sciences sociales, est celui de la qualité de l'information recueillie

et particulièrement de sa fiabilité.

Aussi, les techniques de recueil des données précitées sont

utilisées dans un souci constant d'amélioration de la qualité des

37
 Stage

informations collectées. A titre d’illustration, voici les moyens que

nous allons mettre en œuvre :

 obtenir au minimum deux informations sur un même

thème ;

 recourir simultanément aux entretiens et au recueil de

documents ;

 diversifier les niveaux d'informateurs en associant le

personnel ouvrier et employé, la maîtrise, l'encadrement,

la direction pour composer le panier d'informateurs;

 éviter de court- circuits hiérarchiques ;

 faire valider systématiquement les informations

nécessaires au calcul des coûts cachés;

 dissocier les informations faibles des discours.

38
 Stage

IV- méthode d'évaluation des coûts

cachés:
Nous avons défini les coûts cachés comme ceux qui ne sont pas

repérés dans les systèmes d'information dont s'est dotée une

entreprise, tels que: budget, compte de résultat, comptabilité

générale, comptabilité analytique, tableaux de bord. Par symétrie,

les coûts visibles désignent toutes les rubriques des coûts qui

apparaissent dans ces mêmes systèmes d'information.

Un coût est dit visible lorsqu'il a trois caractéristiques: une

dénomination -consacrée (ex. charges de personnel), une mesure

(montant des salaires et des charges sociales) et un système de

surveillance (objectifs, limitations, évolution…)

Les coûts cachés se caractérisent par leur forte puissance à

expliquer la qualité, plus ou moins bonne du fonctionnement d'une

organisation. En effet, les coûts visibles permettent de mesurer

des montants et des écarts, sans pouvoir en analyser l'ensemble

des causes. Au contraire, les coûts cachés sont d'origine

phénoménologique. Ainsi des coûts cachés liés à l'absentéisme

signifient que le fonctionnement de l'entreprise a été fortement

perturbé par les absences du personnel, et par les régulations

mises en place pour pallier ces absences.

39
 Stage

L'expression "coûts cachés" doit être considérée comme un

raccourci de l'expression "coûts performances cachées", en ce

sens que la réduction d'un coût constitue une performance et la

réduction d'une performance constitue un coût.

On peut donc voir là une extension des notions strictement

comptables de coût et de performance, qui sont définies par

rapport à une origine zéro, alors que le coût et la performance

cachés se situent de fait en continuité l'un de l'autre. En effet, la

performance peut consister soit en réduction de coût, soit en

accroissement de produit:

Progrès

Coût Performanc

Régressio

Principes communs au calcul des coûts cachés:

40
 Stage

1-hypothèse pour le recensement des quantités

économiques:
1-1 Iso productivité du temps de travail:

La première hypothèse consiste à considérer que, chaque unité de

temps de travail, quel que soit le moment de la journée ou de la

semaine et quels que soient les individus, aboutit à une production

moyenne et constante.

Pour pouvoir additionner des temps humains, il est nécessaire de

faire cette hypothèse bien qu'elle soit peu conforme à la réalité. Il

convient de signaler toutefois que le modèle d'évaluation des

coûts cachés prend en compte une partie des variations de

productivité dans l'indicateur productivité.

1-2 Productivité de main d'œuvre indirecte:

La seconde hypothèse méthodologique consiste à admettre que le

recensement des taux de régulation porte sur toutes les catégories

d'acteurs qu'il s'agisse de la main d'œuvre directe ou indirecte. En

effet, l'étude du fonctionnement des ateliers, services ou agences

montre les processus de production qui font intervenir non

seulement la main-d'œuvre directe (ouvriers, employés…) mais

également la maîtrise et l'encadrement dans les activités de

41
 Stage

programmation et de répartition du travail, de coordination des

opérations entre les différents individus ou groupes d'individus, de

choix des régulations des dysfonctionnements et de participations

à ces régulations.

L'analyse socioéconomique rejette donc la dichotomie classique

entre main d'œuvre directe et indirecte, cette segmentation étant

inadmissible et irréaliste lorsqu'on considère la solidarité

opérationnelle et fonctionnelle des deux catégories de main

d'œuvre.

2-Hypothèses pour le calcul des prix unitaires :

Le calcul des prix unitaires des consommations de produit ne pose

pas de difficulté particulière. Lorsque ces produits proviennent de

services internes à l'entreprise, il convient de prendre une option

sur le niveau de prix de cessions internes.

L'évaluation des coûts cachés des temps de travail se fonde sur

trois options méthodologiques principales : imputation rationnelle

des ressources, valeur

économique du temps de travail humain et imputation de la main

d'œuvre directe aux charges fixes.

2-1 L'imputation rationnelle des ressources:

42
 Stage

Cette option suppose que le niveau d'équipement et d'effectif

d'une entreprise a été rationnellement déterminé en fonction d'un

niveau attendu de production et d'activité, pour une période

donnée.

Les charges fixes pour cette période relatives à cet équipement et

à cet effectif sont donc déterminées pour réaliser un niveau

"standard" de production ou d'activité.

Dès lors le niveau réel de production ou d'activité est inférieur au

standard, cette sous-activité est source d'un coût correspondant à

une fraction des charges fixes. Pour cette raison les temps de non-

production, notamment pour cause d'absentéisme sont évalués à

un prix unitaire qui inclut les charges fixes. Cette option

méthodologique revient à considérer que la non-production est

imputable au dysfonctionnement analysé.

Dans la méthode de calcul pratiquée, les dysfonctionnements sont

évalués par rapport à la base de zéro dysfonctionnement, ce qui

revient à recenser tous les temps de non-production. Ces temps ne

sont donc que partiellement compressibles. L'option de calcul

revient au fait à considérer que le niveau fixé par l'entreprise

correspond à une activité sans aucun dysfonctionnement, ce qui

correspond à une simplification par rapport à la réalité, puisqu'il

n'est pas concevable qu'une entreprise puisse éviter la totalité des

43
 Stage

dysfonctionnements. L'intérêt du point de référence zéro est qu'il

est fixe.

2-2 La valeur économique du temps de travail humain:

Les temps consacrés aux régulations posent un problème

d'évaluation. Deux méthodes sont possibles:

 Soit on incorpore au coût du temps du travail humain une

contribution aux charges fixes, dites aussi charges de

structure, comprenant notamment les frais généraux, selon

le raisonnement exposé précédemment. Les charges de

structure étant engagées pour atteindre un niveau

standard de production, tout temps non affecté à la

production contribue donc à une sous utilisation ou à un

gaspillage des charge de structure;

 Soit on considère que le personnel, par son activité au

travail, a pour objectif de participer à la réalisation des

résultats économiques et financiers de l'entreprise et

notamment du bénéfice d’exploitation.

Le temps de travail est donc évalué à sa contribution à la

réalisation de la marge brute sur coûts variables de l'entreprise.

44
 Stage

Principe: chiffre d'affaires - charges variables avec le niveau

d’activité (charges de personnel exclues)= Marge brute sur coûts

variables (MCV)

Contribution horaire à la marge brute sur coûts variables:

= MCV
Nombres d'heures attendus

2-3: l'imputation de la main d'ouvre directes aux charge

fixes:

L'observation des pratiques de la gestion du personnel et

l'évolution de la législation sur l'emploi montrent que les frais de

main - d'œuvre directe, autre fois considérés comme des charges

variables avec le niveau d'activité de l’entreprise, doivent le plus

souvent considérés comme des charges fixes. Excepté quelques

catégories de personnel particulières (exp. salariés à contrat à

durée déterminée de courte durée), une entreprise ne peut faire

varier rapidement ses effectifs, si ce n'est en engagement des

coûts directs et indirects de licenciement considérables. A l'heure

45
 Stage

actuelle, on peut considérer qu'un délai moyen d'un an est

nécessaire pour diminuer ces charges de personnel.

Par conséquent, la main - d'œuvre directe doit être comprise dans

les coûts fixes lors de la valorisation financière des temps de

travail humain.

V- modèle de calcul des coûts cachés :

Pour donner une valeur monétaire au dysfonctionnement, on a

mis en place un modèle qui comporte deux axes : les

dysfonctionnements élémentaires et les régulations des

dysfonctionnements.

1-les dysfonctionnements élémentaires :

46
 Stage

Les dysfonctionnements élémentaires sont les perturbations

concrètes ou anomalies de fonctionnement, ils sont regroupés en 5

indicateurs :

 l’absentéisme

 les accidents de travail

 la rotation du personnel

 les défauts de produits (dit non qualité de produits)

 l’écart de productivité directe (c’est à dire le surcoût de

temps de travail correspondant aux tâches de contrôle)

2-les régulations des dysfonctionnements :

Pour trouver la valeur monétaire d’un dysfonctionnement, on

évalue les régulations qu’il génère, c’est à dire la façon dont

l’organisation réagit face à ces dysfonctionnements. Ceux-ci

comprennent les éléments suivants :

Les sursalaires : salaire versé sans contrepartie d’activité

ou différence de salaire versé pour le remplacement d’une

personne.

47
 Stage

Les sursalaires sont évalués en fonction de la différence entre les

taux catégoriels respectifs (charges sociales comprise) de la

personne remplaçante et de la personne remplacée.

Les surconsommations : consommation d’énergie, de

matière ou de fournitures dont le niveau serait inférieur si

l’entreprise avait moins de dysfonctionnements à corriger.

Les surconsommations sont évaluées au prix hors taxes

récupérable payé par l’entreprise.

Les surtemps : temps passé à réguler le

dysfonctionnement. Les surtemps sont évalués à un taux

moyen horaire dénommé contribution horaire à la marge sur

coûts variables (CHMCV).

La CHMCV est définie par le rapport suivant :

Marge annuelle sur coûts variables

Nombre d’heures d’activité prévisionnelle de l’année

Les non productions : activité perdue ou manque à gagner.

Les temps d’inactivité correspondant aux non-productions

sont eux aussi évalués à la CHMCV.

48
 Stage

La non création de potentiel stratégique : le personnel

d’encadrement mobilisé pour la régulation du

dysfonctionnement ne peut se consacrer à une activité

porteuse de valeur ajoutée dans l’avenir.

Après avoir défini les cinq types de régulation, il faut préciser que

ces dernières sont appliquées pour chaque indicateur sous forme

de grille d’évaluation des coûts cachés, celles-ci se présente

comme suit :

Dysfonction Cause Fréquenc Détail Effet économique

nement s e calcul surs surte surcons Non tota

élémentaire invoqu indicative alair mps ommati création l

ées e on de

potentiel

Une fois l’ensemble des grilles d’évaluation des coûts caché pour

les 5 indicateurs remplies, on pourra remplir le tableau final

49
 Stage

d’évaluation des coûts cachés pour toute l’entreprise qui se

présente comme suit :

3-Le diagnostic socio-économique :

Le diagnostic socio-économique peut être considéré comme une

phase d’écoute de tous les acteurs impliqués dans la vie normale

d’une entreprise. En effet, chaque individu quel que soit son

emploi et son niveau hiérarchique, est témoin de

dysfonctionnements car il en provoque, il en subit et aussi en

mesure d’émettre des suggestions pour réduire ces

dysfonctionnements.

Dans notre présente étude, il s’agit d’un diagnostic vertical. Ce

dernier est composé de deux parties :

1- un diagnostic qualitatif : celui-ci est mené à l’aide d’un

entretien semi-directif centré sur les six domaines de

dysfonctionnement (voir guide d’entretien provisoire)

2- un diagnostic des coûts cachés : les dysfonctionnements

recensés dans le diagnostic qualitatif vont être précisés au

50
 Stage

cours d’entretiens de coûts cachés. Ces entretiens viseront une

description plus quantitative et plus détaillée de certains

dysfonctionnements et de leurs effets, en vue d’évaluer leurs

conséquences financières. Il faut rappeler, à ce niveau, que

c’est la fréquence des dysfonctionnements et la description du

processus de régulation engagé pour pallier ces

dysfonctionnements qui vont permettre l’évaluation des coûts

cachés.

51
 Stage

Sursalaire surtemps surconsommat Non Non création Total des risque

ion production de potentiel Coûts
cachés

Absentéisme Liés à
l’absentéisme

Accidents de Liés aux

travail accidents de
travail
Rotation du Liés à la
personnel rotation du
personnel
Qualité des Liés à la
produits qualité des
produits
Ecart de Liés aux écarts
productivité de productivité
directe
Total Sur salaire Surtemps surconsommat Non- Non-création Coûts cachés Risque
engendré par engendré ion production engendrée totaux s
les 5 pales 5 engendré par engendrée par par les 5 engend
indicateurs indicateurs les 5 les 5 indicateurs rés par
indicateurs indicateurs les
indicat
eurs

Concept Coût historique Coûts d’opportunité

Economique

Concept Sur charge Non produits

comptable

53
Stage

Partie projet

54
 Stage

I-Processus de fabrication du ciment: (voir

annexes)

L'élément de base constitutif du ciment s'appelle le clinker. Le

clinker est obtenu grâce au calcaire et à l'argile extraite des

carrières sous forme de très grosses pierres, ces pierres sont

ensuite concassées dans le concasseur n° 2 (concasseur

HAZEMAG) pour les transformer en petites pierres

transportables sur des bandes depuis les carrières jusqu'à

l'usine. Ces pierres de calcaire et d'argile passent dans deux

pré homogénéisateurs (qui permettent d'avoir un mélange

homogène des deux matières). Le produit obtenu est appelé le

mélange préhomogénéisé, ce produit est transformé en "farine"

par deux broyeurs (BC I et II), cette farine est ensuite cuite à

une température qui atteint les 1500 degrés C° dans deux

fours. Le produit final est le fameux clinker.

Pour obtenir du ciment, il faut ajouter au clinker du calcaire

mélangé avec du gypse (concassés tous les deux dans le

concasseur n°1 FCB) et broyer le tout dans plusieurs broyeurs

(les BK), le ciment est alors stocké dans 3 silos pour être

ensuite vendu soit en vrac soit en sacs, l'atelier "ensachage"

s'occupe de cette opération.

55
 Stage
Il faut signaler qu'il existe à l'usine de MEKNES deux catégories

de ciment: le CPJ 35 vendu en 2013 au prix public de 830 DH/T

(sacs) et 820 DH/T (vrac) et le CPJ 45 vendu lui à 870 DH/T.

Cette différence de prix vient du fait que le CPJ 45 contient plus

de clinker et moins de calcaire que le CPJ 35, le clinker est un

produit coûteux car ayant subit toute le chaîne de production,

en plus cette composition rend son broyage plus long et donc

plus coûteux en énergie.

II-présentation du micro espace (atelier

ensachage):
 activité de l'atelier :

L’atelier a pour activité l'ensachage et la réalisation des

commandes de ciments journaliers .Ainsi après stockage du

ciment fabriqué dans 6 silos (les deux premiers sont d'une

capacité de 3400 m 3 soit 4760 tonnes et les quatre autres 1380

m3 soit 1930 tonnes), le produit finis est vendu soit en sac de 50

kg avec une marge d'erreur n'excédant pas 0.5 Kg par sac, soit

en vrac. L'atelier se situe en dernière phase du processus de

production, et de ce fait il est en relation directe avec le service

commercial et les clients. En effet les camions qui arrivent

chaque jour à l'usine passent leurs commandes (demandes de

56
 Stage
livraison) auprès du service commercial, règlent les procédures

et entrent dans un "parking" pour l'attente de leur tour pour le

chargement. L'atelier charge deux qualités de ciment: le CPJ 35

et le CPJ 45, ils sont vendus en sac ou en vrac (pour seulement

le CPJ45).

 structure physique :

L'atelier s'étale sur une grande superficie (à peu près un

hectare). Le site contient plusieurs bâtiments destinés pour

l’ensachage, des silos en métal, un grand parking pour les

camions.

 structure technologique :

L'atelier utilise cinq machines ensacheuses: deux ensacheuses

HAVER de technologie récente (modèle 1989), rotatives avec 8

becs remplisseurs et 3 ensacheuses depuis l'ère de la CADEM

de marque BATES (modèle 1952) mécaniques avec 4 becs

remplisseurs en ligne.

Il est à signaler que comme tout le matériel de production fixe,

ces machines sont toutes amortissables comptablement sur 10

ans, il s'ensuit que non seulement ce matériel est totalement

57
 Stage
amorti, mais en plus il souffre d'effet de vieillissement

technologique (surtout pour les BATES).

En fait, ce vieillissement se constate dès la comparaison des

débits horaires nominaux et ceux réels calculés pour l'année

2013, ainsi de la précision des pesées et des émissions de

poussière.

Débit nominal Débit réel Différence

2002
HAVER 120 t/h 67 t/h 53 t/h
BATES 60 t/h 30 t/h 30 t/h

La remise à niveau des HAVERS moyennant des

investissements est en cours : transformation du système de

pesage mécanique en pesage électronique fait en 2002,

dotation de la machine de bascule de contrôle de poids en ligne

avec le déchiqueteur est fait en 2003 avec l’applicateur de sacs

quant à lui est fait en 2004.

Les deux modèles de machines (HAVER et BATES), sont

sources de nombreux arrêts pour des raisons mécaniques,

électriques (pour les BATES), et des arrêts pour réglage ou tout

simplement pour limiter l'usurpation pour les HAVER (l’atelier

ne souhaite pas les exploiter à leur puissance maximale pour

les laisser en bon état).

 Structure organisationnelle:

58
 Stage
L'atelier ensachage est chapeauté par l'ingénieur de

production qui a sous son autorité le chef de poste (matinale)

qui le responsable directe de

l’atelier, en générale la structure organisationnelle de l'unité

peut être présentée comme suit

Ingénieur fabrication

Responsable
ensachage

Aide Aide
responsabl responsable

2
Aide
magasiniers
responsable
Haver 1 Haver 2 Haver 1&2
-1ensacheure -1ensacheure -2 ensacheurs
-relève -relève - 2 relèves
ensacheur ensacheur ensacheurs
Bates 3&4
Bates 3&4 Vrac
-2 ensacheurs
-2 -1 personne
-2 pointeurs
ensacheurs
Vrac
-1 personne

Sous traitance
Titulaires

 Structure démographique:

59
 Stage

L'effectif fin 2013 de l'entité étudiée est de 25 personnes, tous

de sexe masculin. Cet effectif se répartie comme suit:

 l'âge moyen de l'atelier est de 35 ans, ce qui représente

une moyenne d'âge relativement faible par rapport à l’usine :

43 ans.

 l'ancienneté moyenne est supérieur à 7 ans ce qui renseigne

sur l'importance de facteur "expérience " dans cette unité.

 structure mentale :

Le personnel de l'atelier est constitué intégralement de

personnel de production. Il est en majorité constitué de

personnes analphabètes mais qui ont une longue expérience,

ce qui peut être un facteur de difficulté de changement dans

cette entité.

60
 Stage
III- diagnostic qualitatif :

Ce diagnostique qualitatif est réalisé grâce aux entretiens

directs avec l'ensemble du personnel de l’atelier, de nos

observations directes pendant trois semaines, et de

consultation de plusieurs documents de l'atelier et de

l'administration:

61
 Stage

Guide d'entretien pour l'atelier ENSACHAGE:

Thèmes à aborder Points à développer questions à poser Objectifs du thème

Conditions *local
physiques de travail *matériel mis à disposition
*hygiène et sécurité au travail
description de
l’emploi actuel et de *Quelles sont vos activités?
l'évolution. *Quelles devraient être vos activités?
Tâches non assumées, mal assumées.
*Régulations mises en place par l'intéressé, par
les autres.
Organisation de
travail *Répartition des tâches au sein du groupe
de l'interviewé
Adéquation
formation/ emploi *Quelles sont les tâches pour les quelles vous
ressentez des lacunes de formation ?
*Quelles sont vos compétences non utilisées?
*Quels sont les problèmes concrets qui
découlent de ces écarts?
Gestion du temps

*Quelles sont les contraintes perçues gênant

votre organisation du temps?
*Existe-t-il une gestion du temps du personnel
de votre atelier?
*Quel serait votre emploi du temps type idéal?

Le système
communication *Quels sont les contacts formels existants
coordination (réunions, écrits, téléphone, rendez-vous…)
concertation *Quels sont les contacts et circuits d'information
informels existants?
*Comment jugez-vous l'efficacité et l'articulation
de ces systèmes?
*Quelles suggestions d'amélioration feriez-vous?
Selon vous, quels sont les axes prioritaires de la
politique générale d'investissements?
Mise en œuvre *Avez-vous le sentiment d'être un acteur de la
stratégique: stratégie?
*Serait-il nécessaire d'en clarifier certains?
Lesquels?
*Y a t-il des objectifs que vous jugez
contestables? Ou difficilement compatibles avec

62
 Stage
le fonctionnement effectif de l'atelier?
*quels sont les axes que vous avez
particulièrement suivis l'année dernière? Cette
année?

IV- résultats du diagnostic qualitatif :

1-Conditions physiques de travail:

On a noté des conditions de travail difficiles, concernant

notamment:

Propagation de la poussière du ciment dans tout l'atelier

et surtout dans les chambres, cette poussière est liée en

grande partie à la nature de l'activité donc peut être jugée

normale, par contre les ensacheurs se plaignent d'une

quantité supérieure à la normale au niveau des machines

BATES (les masques antipoussière se noircissent au bout

d'une heure seulement);

La température du ciment à l'emballage doit être comprise

entre 50°C et 70°C pour des raisons de qualité, en hiver

cette chaleur est atténuée par le climat, mais en été, les

conditions de travail deviennent sévères :,la chaleur

élevée au local qui est dépourvu de climatiseurs.

Comme on l'avait signalé l'atelier utilise cinq machines

ensacheuses: deux ensacheuses HAVER relativement

63
 Stage
modernes, et 3 ensacheuses depuis l'ère de la CADEM de

marque BATES, (totalement amorties). Les deux modèles

de machine(HAVER et BATES) , sont sources de

nombreux arrêts pour des raisons mécaniques, électriques

.La détérioration avancée des BATES entraîne une

augmentation considérable des efforts physiques et

mentaux des ensacheurs: devant la HAVER l'ensacheur n'a

en tête que de mettre le sac vide dans le bec remplisseur,

avec l'état actuel des BATES l'ouvrier gère plusieurs

contraintes à la fois : vérifier si tous les becs marchent

bien; surveiller si le sac remplie est éjecté… et cela en

faisant son travail principal.

La BATES 4 ensache les deux qualités de ciment à la fois (CPJ

35 et 45) ce qui est techniquement déconseillé, selon projet

d’extension de l’ensachage, les auteurs de ce rapport

recommandent de remplacer les BATES « immédiatement ». Ce

projet est en phase terminale malgré quelque mois de retard.

Il est à noter que le groupe LAFARGE a réalisé de très

bonnes performances en matière de sécurité, puisque en

2013 on a signalé que 2 accidents de travail, c'est le fruit

d'un effort considérable fournis par tout le groupe, en effet

la sécurité dans le travail fait partie des axes stratégiques

du développement du groupe.

64
 Stage
Cependant et d'après nos observations directes sur les

lieux du travail, on a relevé des risques relativement

élevés d'accident, concernant par exemple:

 Les ouvriers ne mettent pas des lunettes de

protection contre la poussière surtout pour les BATES

où la poussière est supérieure à la normale ce qui

peut être dangereux à long terme ;

 Risque d’accidents dus au flux des camions qui

passent à côté des ouvriers évacuant les sacs et le

ciment perdus.

65
 Stage
2-Organisation de travail/ formation intégrée:
Avec les conditions matérielles citées précédemment, le

personnel de l'atelier a vu ses charges de travail

augmentées. Par exemple pour le chef de l’atelier, le

réglage des dysfonctionnements liés aux arrêts fréquents

des machines avec les ateliers mécanique et électrique est

devenu la tâche primordiale et chronique en plus de ses

tâches quotidiennes (contrôle de pesage, entrées et sortie

de ciment, casse…), il est à signaler que ces arrêts lui

prennent un temps considérable qu'il devra en principe

consacrer aux autres activités de poste.

concernant la formation et l'adéquation formation

/emploi, on a relevé que:

 Environ 40% des employés dans l'atelier sont

analphabètes, entraînant un besoin urgent

d'alphabétisation cette situation limite toute action de

sensibilisation ou d’optimisation du fonctionnement.

 Par contre certains ouvriers ont des diplômes supérieurs

et spécialisés en informatique ou des lauréats d'écoles

d'application "techniques".

66
 Stage
 Le chef d'atelier exprime un besoin urgent de formation

en informatique bureautique, du fait que sont travail

exige l'utilisation d’Excel, du Word

 Les problèmes qui émanent de ces dysfonctionnements

sont par exemple: manque de motivation ; lenteur de

quelques travaux de contrôle (qui nécessitent le déplacement

de personnes alphabétisées), inefficacité des actions de

sensibilisation …

3-Gestion du temps:
Concernant cet axe, les entretiens ont relevé une

impossibilité de planification du travail et cela du fait du

caractère imprévisible et aléatoire des pannes des

machines et de leur saturation.

La gestion du temps de ce fait dans l'atelier est imprécise, voir

inefficace.

4-Mise en œuvre stratégique :

Chaque exercice, l'ingénieur de fabrication fixe un objectif

de la casse à ne pas dépasser, la casse est calculée par le

ratio :

67
 Stage
Nombres de sacs détériorés

Nombres de sacs vendus

L'objectif fixé lors de l'exercice 2013 était de réaliser un taux

inférieure à 0.3, alors que la moyenne était de 0.32 .Le chef

d'atelier juge que cet objectif est particulièrement contestable

du fait qu'il ne dépend que faiblement du fonctionnement de

l'atelier (l'ancienneté des ouvriers limite la casse liée au

chargement), mais il a une liaison directe avec la qualité des

sacs en papiers utilisés pour l'ensachage.

68
 Stage
En effet, la première cause responsable de la casse dans cet

atelier est soit :

 La présence d'humidité considérable dans le papier

(mauvais séchage) : sacs à refuser

 Mauvais collage des parties du sac; sacs à refuser

 Mauvaise qualité du papier utilisé;

 Ou encore des problèmes liés au matériel vétuste

d'ensachage ou de la qualité du ciment (pression

élevée de remplissage; présence de petits cailloux

dans le ciment ensaché…)

 Erreurs de manipulation des sacs par les ouvriers.

Toutes ces causes sont des voies de progrès.

69
 Stage
V-Calcul des coûts et Performances
cachés

Dans cette partie on va essayer de quantifier certains

nombres de dysfonctionnements détectés lors de notre

diagnostic qualitatif, et de faire une analyse afin de

commentaire l'ensemble des résultats .ces

dysfonctionnements sont:

 Arrêts sur incident

 la casse

 absentéisme

 coût lié à la vidange de la BATES 4

Par la suite on va essayer de faire un certain nombre de

suggestions et de propositions.

1- LA CASSE:
La casse est définie comme la proportion de sacs de ciments

détruits ou détériorés pendant le processus d'ensachage du

ciment par rapport au nombre de sacs vendus, elle est fonction

de trois facteurs: facteurs liés à la production des sacs (collage,

qualité du papier, séchage), facteurs liés au matériel

d'ensachage (réglage de la pression, becs, qualité du ciment) et

facteurs humains (manipulation des sacs pendant le

chargement).

70
 Stage
Elle peut constituer de ce fait une source importante de coûts

cachés entraînés par les régulations de ce dysfonctionnement

jugé anormal au delà de 0.15%.5 beaucoup d’usines

comparables à Meknès atteignent ce chiffres selon l’ingénieur

de fabrication .Le processus d'évacuation de la casse

commence par l'accumulation des sacs détériorés par terre,

après avoir terminé le chargement du camion, l'équipe sous-

traitante ramasse les sacs détruits pour un éventuel comptage

et jettent le ciment y afférent dans un "cave" appelée "Fosse de

Récupération" équipée d'un crible qui filtre le ciment et le

renvoi au silo. Les éléments pris en compte dans le calcul du

coût de la casse sont:

 Le prix du sac lui-même, ce prix n'est remboursable par

les fournisseurs de LAFARGE que lorsque le taux de la

casse dépasse 0.3%;

 Le coût de l'équipe sous-traitante d'évacuation du

ciment;

 Le coût relatif l'entretien mécanique et électrique de la

fosse de récupération ;

 Estimation du ciment perdu, nous avons estimé cette

proportion à 3% du ciment de la casse sur la base de

plusieurs entretiens.

 La consommation d'énergie des machines se trouvant

dans cette fosse: Pompe, cribleur et compresseur qui

71
 Stage
consomment environ 110 kW (selon le service entretien

électrique) . Puisque la facture énergétique n'est pas

détaillée mais concerne en gros le centre de coût

510(service ensachage), on a demandé au chef d'atelier

de noter la durée de marche de cette fosse et de nous

indiquer le nombre de sacs de la casse évacuée ainsi

nous avons obtenu pour le 09 avril 2003: 2h15min de

marche pour 200 sacs détériorés, ce qui nous fera (par

la règle de trois) 698 heures pour 62054 sacs pour

l'année 2002 donc une consommation de 76780 kWh.

Pour le coût du kWh et les plages de consommation de l'usine

on a obtenu ce qui suit:

Plage horaire Proportions de Prix HT du kW heure

consommation de l'usine

durant 2011

Heures de pointe 17% 0.55421 DH/kWh

Heures pleines 43.9% 0.43019 DH/kWh

Heures creuses 39.1% 0.39655 DH/kWh

Donc la facture énergétique de la fosse de récupération est

donnée par la relation ci-dessous puisqu’elle n’a pas de

programme de démarrage fixe :

72
 Stage
(76780*0.17*0.55421)+ (76780*0.439*0.43019) +

(76780*0.391*0.39655) soit au total 33639 DH.

2-Arrêts sur incidents:

Méthodologie:

Afin de quantifier ces arrêts sur incidents des machines

ensacheuses on a eu recours au:

cahier relatif au suivi quotidien (avec cumul de fin de

mois) tenu par le chef d’atelier (voir exemple annexe

n°…)

bureau des méthodes, où on a cherché à extraire la

nature des arrêts (mécaniques, électriques, non présence

des camions), et puisque l'arrêt pour non présence des

camions ne constitue pas un arrêt sur incident on l'a

soustrait

calcul du débit moyen réel de chaque type de machine, et

cela en prenant en compte la moyenne géométrique du

débit des 12 jours de fin de mois de l'année 2011.

CALCUL DU CHIFFRE D'AFFAIRES D'OPPORTUNITE

73
 Stage
En application du modèle sur cet atelier afin d'estimer sa non-

production en DH (Heures d'arrêts sur incidents x Débit moyen

horaire x prix de vente de la tonne de ciment), on a eu un

résultat très important (156095898 DH soit presque 20% du CA

sacs réalisé)

Ce résultat reste néanmoins très peu significatif et cela du fait

que l'atelier ensachage se trouve à la fin du processus de

production, et donc on ne peut dire qu'il y a non-production

effective que seulement si commandes insatisfaites il y a, or ce

n'est pas le cas ici. En effet on peut dire que:

L'application du modèle socio-économique sur un micro

espace qui vise à calculer sa non-production ne peut être
significative que s'il est suivi par un autre service ou
atelier qui ajoutera de la valeur au produit. Dans le cas
contraire (si le micro espace se trouve à la fin du

Ce résultat nous a poussé à calculer un indicateur beaucoup

plus significatif…

74
 Stage
CALCUL DU COUT CACHE LIE AUX CHARGES DE

STRUCTURE

En application de l'hypothèse selon laquelle chaque niveau de

charges de structure permet d'atteindre un niveau déterminé

de production (production standard), par conséquent la

structure supporte ces charges soit il y a production ou pas,

nous avons estimé qu'il est nécessaire de calculer la

répercussion des arrêts des machines sur incidents sur la

perte de ces charges fixes.

La production nominale ou encore le niveau standard de

production est de 18929 heures ouvrables, les charges fixes

allouées au budget sont à l'ordre de 4965484.98 DH soit une

charge fixe horaire de 262.32 dh, c'est le coût supporté de

chaque heure ouverte (soit il y a production ou pas). En

multipliant ce chiffre par le nombre d'heures d'arrêts et en

faisant la soustraction de l'écart sur budget on aura donc un

manque à gagner de 650560DH de charges fixes liée à ces

arrêts sur incidents.

Ce coût total caché de structure représente 13.5% du montant

total des frais fixes réalisés alors que ce ratio ne doit pas

excéder 5% dans un système de production optimisé.

L'atelier ensachage est situé en dernier lieu sur la phase de

production, il est donc en relation directe avec le service

75
 Stage
commercial soit la clientèle de l'usine d'où l'importance de cette

unité à véhiculer l'image de marque de la société. C'est pour

ça que nous avons jugé qu'il est très utile d'analyser la

répercussion de ces arrêts sur les heures d'attente des

camions et le nombre d'heures supplémentaires qui peuvent

occasionner des coûts cachés supplémentaires:

Tous d'abord on a remarqué d'après le graphe et les

pourcentages calculés que ces arrêts sur incidents suivent

la même tendance pour toutes les machines soit les

anciennes ou les nouvelles, en d'autres termes les

coefficients d'utilisations des deux types de machines

restent très proches choses qui ne sont pas logiques, et

qu’on n’a pas pu expliquer.

76
 Stage

vente mensuelle total d’arrêts mensuels H Corrélation Corrélation

(1) (2) supplément (1) et (3) (2) et (3)
aires (3)
0,63145977 0,81076112
Janvier 70253 396 72
Février 56999 353 0
mars 73234 260 92
avril 93171 194 207
mai 106376 74 453
juin 98260 132 198
juillet 105248 113 275
août 107356 120 769,33
septembre 105227 -7 586
octobre 111863 167 667,15
novembre 80813 347 374,92
décembre 77086 418 190,85
Corrélation -0,850076332
(1) et (2)

77
 Stage

 Deuxièmement on a calculé le coefficient de corrélation

entre

Les ventes mensuelles et le total des arrêts mensuels ce qui

nous a donné

Un fort niveau de corrélation négative (- 0.85,) ce qui signifie

que plus le

Niveau des ventes augmente plus ces arrêts sur incidents

diminuent on peut expliquer ça par :

- Lorsqu'il y a augmentation des niveaux des ventes cela

oblige

Le personnel à accélérer le rythme de travail et même celui

de la régulation des incidents mécaniques et électriques, donc

meilleure coopération et/ou coordination de la part de

l'entretien mécanique et électrique dû au besoin de la situation

ainsi qu’un renforcement de l’entretien pendant les dimanches .

L'arrêt des machines et la reprise de production répétée

occasionne peut être beaucoup plus d'incidents qu'un rythme

constant et continu dans le temps.

Troisièmement les incidents sur machine augmentent

le nombre des heures supplémentaires ce qu'affirme le

taux de corrélation très significatif à savoir 0.81 le coût

78
 Stage
lié aux heures supplémentaires qui sont causées par les

incidents est de 48565.625 DH.

Quatrièmement, et après consultation d'une étude faite

par un collègue de l'ENCG Tanger sur le temps d'attente

des camions (faite sur une semaine du mois de juillet

2010), nous avons conclu que:

79
 Stage
Avec la variante actuelle d'ensachage qu'est de :

Nombre Marques Débit réel Heures de Qualités de

machines machines marche ciments

quotidiennes ensachées

2 HAVER 87 t/h 15 CPJ35

2 BATES 37 t/h 15 CPJ35 et 45

TOTAL 4 Machines 124 t/h 15 3720 t/jour

Et le résultat de l'enquête effectuée par notre confrère

Jours Tonnage Juillet Tonnage Juillet Heures d'attentes

2010 2011 2010

Lundi 4025.5 3940 03h34

Mardi 3658.62 3766 02h06

Mercredi 3711.56 3468 01h55

Jeudi 3503.02 3743 01h35

Vendredi 3732.14 4272 01h42

Samedi 3750.68 4412 2h13

MOYENNE 3730.25 3933.5 2h12

La corrélation entre le tonnage ensaché (vendu) et les heures

d'attentes des camions est très considérable (0.91), en effet on

remarque qu'avec la capacité d'ensachage actuelle qu'est de

3720 t/j et la demande la durée d'attente devient importante

dès l'atteinte du seuil de 4000 t/j, et après consultation du

volume de vente quotidien de l'année 2002, ce seuil est

80
 Stage
dépassé dans 114 jours parmi 298 ouvrables. En d'autres

termes la durée d'attente des camions dépasse les 3h15 dans

presque 40% des cas, et n'oublions pas que cette durée est

accentuée par l'existence des arrêts sur incidents des

ensacheuses malgré leur diminution avec l'importance du

volume ensaché.

81
 Stage

3-COUT LIE A L'ABSENTEISME

Afin de calculer ce coût et en l'absence d'une fiche d'absence

spécifique à chaque centre de coûts, nous avons appliqué le

taux d'absentéisme moyen de toute l'usine qu'est de 1.44%.

1-calcul de la contribution horaire moyenne à la marge

sur coûts variables:

-CA (sacs et vrac) : 661557000 DH

-charges variables: représentent 85% du coût de

production 29183301.24

-Marge sur coûts variables: (661557000 - 29183301.24)

soit 632373698,76

-Nombre d'heures attendues (h. normales + h.

supplémentaires): 44714 heures

Donc la contribution moyenne à la marge sur coûts variables

est de 14142.6 DH

Le chiffre d'affaires est calculé en faisant somme des

-Ventes en sacs de ciments des CPJ 35 et CPJ 45

-Ventes en vrac de ciment de CPJ 45

2-calcul du coût salarial moyen de l'atelier ensachage:

82
 Stage
Pour l'exercice 2013, la masse salariale du centre de coût 520

était de l'ordre de 1946941 DH pour un effectif de 19

personnes, soit à peu près 102471 DH par personne et par

année.

83
Stage

84
 Stage
4-COUT CACHE LIE A LA VIDANGE DE LA BATES 4

Comme on l'avait déjà signalé, la BATES 4 livre les deux

qualités du ciment (CPJ 35 et 45) alternativement même si cette

solution est techniquement déconseillée.

Nous donnerons l'hypothèse la plus courante: la BATES livre du

CPJ45 à un camion et on demande de changer de qualité pour

le camion suivant, afin de s'assurer totalement que le premier

camion sera chargé entièrement et uniquement de CPJ45 on ne

fait le vidange à la machine qu'après avoir terminer son

chargement.

Cette situation entraîne un chargement du second camion de 4

à 6 sacs de CPJ 45 relatifs au vidange de la machine. Cela

entraîne une perte de gain puisque ces sacs sont facturés au

prix des sacs de CPJ 35.

Pour nos calculs, et en l'absence de statistiques sur le nombre

de changement de qualité ou encore de vidange de la BATES 4,

on a pris l'hypothèse d’une vidange par jour soit 298 vidanges.

85
Stage

86
 Stage

Plan d’actions prioritaires

Suite à nos remarques et les résultats tirés des deux

diagnostics effectués, nous allons diviser notre PAP en deux

grandes parties :

 PAP concernant les procédures administratives et de

production ;

 PAP concernant la politique d’investissement.

Plan d’actions prioritaires concernant les

procédures :
 Nous recommandons au service du personnel de

ventiler les absences par centres de coûts, ceci

permettra un meilleur suivi de l’évolution spatio-

temporelle des taux d’absentéisme et d’agir sur chaque

centre de coût individuellement.

 Nous recommandons au chef d’atelier ensachage de

tenir un cahier supplémentaire d’heures de démarrage –

arrêts concernant la fosse de récupération, aussi nous

recommandons d’équiper toute ces fosses de

compteurs relatifs à la quantité de ciments recyclée

(cela permettra d’avoir une quantification exacte de la

87
 Stage
perte de ciment engendrée par la casse). Aussi nous

recommandons la création de procédures au niveau de

chaque usine qui vérifiera la qualité et la conformité des

sacs aux normes prescrites par un éventuel cahier de

charge et cela avant leur emploi.

 Nous recommandons au service commercial d’effectuer

après chaque nouveau changement significatif dans

l’atelier ensachage une étude sur la durée d’attente des

camions et cela pour mesurer l’impact réel de ce

changement et ainsi de mesurer un paramètre

supplémentaire de son efficacité.

Plan d’actions prioritaires relatif à la politique

d’investissement

Pour résoudre le problème d’attente des camions, des heures

supplémentaires qui occasionnent des coûts cachés très élevé

nous proposons deux solutions :

 l’extension de la capacité d’ensachage

 le stockage du ciment.

 La palettisation.

1- l’extension de la capacité d’ensachage :

La capacité de livraison du ciment en sac :

88
 Stage
débit

Machines T/H 8H/J 15H/J

Bate3 37 296 555

Bate4 37 296 555

HAVER1 87 696 1305

HAVER2 87 696 1305

TOTAL 248 1984 3720T/J

L’ensachage marche actuellement en 2 postes (matin et après-

midi). Il y débordement sur le deuxième poste quand les ventes

journalières dépassent les 4000 t /h chose très fréquente

presque 5 mois dans l’année)

D’où vient le problème de faire trop attendre les clients, cela

est causé en grande partie par les veilles machines « Bates »

qui sont donc à remplacer dans les plus brefs délais.

Pour faire face à l’accroissement des ventes et résoudre le

problème d’attente des clients il faut réaliser la production de

1025000t en sac

(82% des ventes totales) en un poste, ou en 2 postes en tenant

compte de la saisonnalité.

Pour livrer cette quantité pendant les 5 mois de fortes ventes

(mai, juillet, août, septembre et octobre) nous avons deux cas

de figure qui ne prennent en compte qu’un seul poste :

1- travail en 8h avec :

89
 Stage
4 machines rotatives de 120t/ h pour le CPJ35 ET

2 machines rotatives de 80t / h pour le CPJ 45

2- travail en 8h avec :

4 machines rotatives de 120t/h pour le CPJ 35

1 machine rotative de 120t/H POUR LE cpj45

Reste le problème de la difficulté de charger manuellement

les camons avec un débit de 120t/h.

Donc l’entreprise va choisir la variante qui a le coût optimal

d’investissement.

90
 Stage

2-stockage du ciment :
Les ventes journalières varieront selon la saisonnalité entre

3000t/j et 5600t/j et seront en moyenne de 4300t/j donc nous

proposons que le minimum de stock du ciment se situe

autour de 2 % de la capacité des ventes au niveau des silos.

Ce qui nous donne un stock de 25600t et représente en

moyenne 25600t/4200t =6 jours de ventes, selon le rapport

d’extension de l’ensachage.

 Nous avons proposé de constituer un stock de ciment

en sac de CPJ35 et 45 suivant les proportions de

vents (78% de CPJ 35 et 22% de CPJ 45 durant 2002),

pour éliminer les heures d’attente des camions et

aussi pour limiter les heures supplémentaires. Ce

stock sera égal à la quantité moyenne vendue par

jour (pour l’année 2002) soit approximativement

3600 sacs (2808 de CPJ 35 et le reste de CPJ 45).

 Le stock sera renouvelé quotidiennement puisque les

ouvriers puiseront sur celui-ci pour le chargement en

même temps que l’ensachage le renouvèle. Cette

solution a le grand avantage de minimiser l’impact

des arrêts des machines ensacheuses, de satisfaire

les commandes dans les jours de haute saison et de

ne trop faire attendre les clients.

91
 Stage
Les inconvénients sont : augmentation du taux de la

casse dû à la double manipulation (ensachage

stock chargement) coût de main d’œuvre plus

élevé et frais de construction d’un espace de stockage.

 La palettisation est une forme de stockage-livraison

très rapide mais coûteuse : elle consiste à stocker 30

sacs de ciment (soit 1 tonne et demi) sur des palettes

et de les livrer avec des clercs sur les camions des

clients, cette solution est très développée dans

l’occident car elle diminue d’une façon spectaculaire

les temps d’attente des clients. Les limites de cette

solution vient du fait qu’elle nécessite un équipement

et de la part de l’usine (palettes, clercs, espace de

stockage) et de la part des clients (clercs), ce qui

reste très difficile surtout pour les clients taille

modeste.

 Notons aussi que la présence de palettes sur le camion

diminue considérablement sa capacité de chargement

vu l’impossibilité de poser une palette sur une autre, ce

qui ne conviendra pas aux clients.

92
Stage

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