Module 3

Quel est le profil d’un

entrepreneur ?
Objectif du module :
 Permettre aux apprenants d’identifier les caractéristiques et les traits de
caractère qu’il faut posséder pour réussir comme entrepreneur.

Thèmes du module :
1. Le profil d’un entrepreneur
2. L’organisation
3. La prise de décisions
4. Les principes de la négociation
5. La faculté d’écoute
6. La prise de risques
7. La créativité et l’innovation
8. Le leadership

CHAPITRE 3 1
 THEME 1
LE PROFIL D’UN ENTREPRENEUR

Durée 2H00

✓ Identifier les caractéristiques et les qualités d’un

Objectifs entrepreneur.
✓ Pouvoir se situer par rapport au profil entrepreneurial.

Justification Suis-je fait pour être entrepreneur ? En connaissant les

caractéristiques les plus communes des entrepreneurs, les
apprenants pourront déjà évaluer si leurs personnalités
et leurs compétences actuelles peuvent les destiner à ce choix
de carrière. Ils pourront également identifier les aspects qu’ils
peuvent développer pour se rapprocher du profil d’un
entrepreneur.

ACTIVITÉS

1. Présenter le SUPPORT VISUEL (1) et discuter avec les apprenants des trois
catégories de qualités sur lesquelles un entrepreneur doit pouvoir s’appuyer pour
créer son entreprise.

2. Inviter ensuite les apprenants à prendre connaissance de la NOTE DE LECTURE (1).

En donnant des exemples, souligner que posséder une seule ou même deux de ces
qualités ne suffirait certainement pas pour lancer une entreprise et la rendre
prospère. Expliquer que si l’on ne possède pas toutes ces qualités cela ne signifie
pas qu’il est impossible de créer une entreprise car il y a toujours la possibilité de
les améliorer ou de les acquérir par la suite. Souligner que, par exemple, en
s’associant avec un ou plusieurs partenaires, on peut compenser les lacunes d’une
seule personne

3. Répartir les apprenants en petits groupes et leur demander de faire un classement

des 5 caractéristiques principales d’un entrepreneur. Comparer les résultats entre
les différents groupes. Conclure la session avec le SUPPORT VISUEL (2)

4. Initier la séance en présentant plusieurs SUCCESS STORIES de diplômés tunisiens

qui sont devenus entrepreneurs. Consacrer du temps à montrer la diversité des
secteurs d’activité, les études des diplômés, les étapes du parcours et les
caractéristiques principales mises en évidence par les entrepreneurs.

CHAPITRE 3 2
5. Demander aux apprenants de lire la NOTE DE LECTURE (2) et de prendre
connaissance des profils des 9 entrepreneurs.

6. Diviser la classe en plusieurs petits groupes. Répartir ensuite les profils

d’entrepreneurs entre les groupes et leur demander de réaliser l’EXERCICE (1).
Débriefer ensuite l’exercice avec l’ensemble du groupe.

7. Proposer aux apprenants de réaliser l’EXERCICE (2) «Test sur les tendances
entrepreneuriales ». Présenter ensuite le système de scoring des résultats avec le
SUPPORT VISUEL (3). Discuter les résultats avec les apprenants et faire le lien avec
les qualités entrepreneuriales du début du thème. Rappeler qu’il s’agit de tendances
et que celles-ci peuvent évoluer. Pour ceux dont la tendance est élevée, leur
demander si cela confirme un choix de carrière possible vers l’entrepreneuriat.

CHAPITRE 3 3
 SUPPORT VISUEL (1)

Les qualités nécessaires pour être

un bon entrepreneur

Les qualités peuvent être définies comme : un corpus

de connaissances, un ensemble de compétences
et un groupe de traits de caractère.

Les connaissances
• Ensemble ou une série d’informations mémorisées, que l’on peut mobiliser à
un moment opportun.
La compétence
• Capacité à mettre ses connaissances en application.

Les traits de caractère

• Ensemble des qualités particulières ou des caractéristiques qui composent la
personnalité de chaque individu.

CHAPITRE 3 4
 NOTE DE LECTURE (1)

Qualités entrepreneuriales
Il y a trois principales qualités qui sont indispensables pour être un entrepreneur
performant. Elles peuvent être définies de la façon suivante :
 Une base de connaissances ;
 Un nombre de compétences ;
 Un ensemble de traits de caractère.
A. Les connaissances
Ont été définies comme une série ou un ensemble d’informations que l’on a mémorisées
et que l’on peut mobiliser au moment opportun. Dans le contexte entrepreneurial, les
connaissances peuvent s’exprimer par un savoir avec des sujets tels que :
 L’opportunité d’affaire • le marché
 La clientèle • la concurrence
 Les processus de production • les questions techniques
 La gestion d’entreprise • les assistantes-conseils disponibles
Cependant, il ne suffit pas d’avoir une connaissance des affaires ou de l’entrepreneuriat
pour réussir à lancer une entreprise et la faire fonctionner.
B. Les compétences
Ont été définies comme étant la capacité à mettre en application les connaissances ;
et elles peuvent s’acquérir ou se développer grâce à la pratique, (comme par exemple en
volant, en plongeant ou en nageant). Dans le contexte de l’entrepreneuriat, il faut
distinguer entre les compétences de nature technique et les compétences en gestion.
Citons-en quelques exemples :
Compétences techniques Compétences en gestion
 Ingénierie • Marketing (y compris la vente)
 Informatique • Gestion du temps
 Couture • Gestion financière
 Menuiserie • Organisation
 Mécanique • Planification
 Restauration • Meneur
Dans de nombreuses sociétés, les femmes et les hommes sont orientés uniquement vers
l’acquisition de compétences techniques et managériales, jugées comme appropriées pour
leur sexe. C'est souvent la raison qui fait que les femmes et les hommes ont tendance à se
concentrer sur des secteurs d'activité spécifiques, même quand ils ne sont pas les plus
rentables

CHAPITRE 3 5
 C. Les caractéristiques principales d’un entrepreneur
Ont été définis comme un ensemble de qualités particulières ou de caractéristiques qui
constituent la personnalité de chacun. Les Caractéristiques de Personnalité d’un Entrepreneur (CPE)
ont été identifiées comme étant représentatives du comportement d’un entrepreneur
performant. Ces 15CPE peuvent se résumer comme suit :

1. Être travailleur : diriger une entreprise exige beaucoup d’énergie et de dynamisme.

Cela implique la capacité de travailler pendant de longues heures si nécessaire avec
forte cadence, et de se contenter de peu de sommeil.

2. Avoir confiance en soi : réussir, pour un entrepreneur, nécessite d’avoir confiance

en soi et en son aptitude à réaliser les objectifs qu’il se fixe.

3. Bâtir pour l’avenir : la plupart des entrepreneurs qui réussissent ont pour but initial
de se créer un emploi et des revenus sûrs, ainsi qu’une subsistance et de la richesse
pour leurs familles en reposant sur leurs propres capacités. A partir de cette idée,
un entrepreneur conçoit tout à fait qu’il faut plusieurs années avant de voir les
revenus de l’entreprise atteindre un niveau convenable.

4. Être tourné vers son objectif : le succès, dans les affaires, dépend de la capacité à
se fixer des objectifs réalistes et la détermination à travailler pour les réaliser. Cette
capacité à fixer des buts (pour des choses que l’on considère dignes d’intérêt) et le
travail que l’on effectue pour les atteindre sont deux éléments fondamentaux pour
devenir entrepreneur.

5. Être persévérant : tout entrepreneur doit faire face à des problèmes et à des
déceptions. Persévérer pour trouver la solution aux problèmes est l’une des clés de
la réussite d’un entrepreneur.

6. Surmonter les échecs : toutes les activités entrepreneuriales peuvent générer des
déceptions et des échecs mais également des réussites. Surmonter les échecs
signifie que l’on est capable de les reconnaître, d’en tirer des leçons et de chercher
de nouvelles opportunités. Sans cette faculté, les premiers échecs inciteront à
abandonner toute tentative pour travailler à son compte.

7. Être attentif aux remarques : un entrepreneur est soucieux de savoir dans quelle
mesure ce qu’il fait est bien, et il doit garder la trace des performances réalisées.
Obtenir des autres des remarques et des conseils utiles est aussi une
caractéristique importante d’un entrepreneur.

8. Faire preuve d’initiative : des recherches ont montré que les patrons dont les
entreprises ont atteint un succès durable font preuve d’initiative et se placent dans
des situations où ils sont personnellement responsables d’un succès ou d’un échec.

9. Savoir écouter les conseils : La confiance en soi n’exclut pas l’aptitude à demander
des informations et des conseils auprès, notamment, des banques, des conseillers
financiers, fiscaux ou juridiques, des consommateurs, des cabinets de conseil en
gestion, etc. Être capable d’écouter les conseils des autres est une caractéristique
fondamentale de l’entrepreneur.

CHAPITRE 3 6
10. Fixer ses propres critères de réussite : se fixer des niveaux de performance
et œuvrer à leur réalisation est une autre caractéristique de l’entrepreneur qui
réussit. Il peut s’agir du chiffre d’affaires, de la production de produits ou services
de qualité, l’amélioration des conditions de travail ou des méthodes de production,
la hausse des ventes ou des bénéfices. La plupart des entrepreneurs cherche par
ce moyen à améliorer d’année en année leurs performances.

11. Faire face aux difficultés : être salarié est beaucoup plus sécurisant que d’être
entrepreneur. Les difficultés concernent les ventes et le chiffre d’affaires, mais elles
existent aussi dans d’autres domaines tels que les livraisons et les prix d’achat,
et le soutien des banques. Être capable de surmonter ces difficultés sans paniquer
est un trait de caractère indispensable pour un entrepreneur.

12. Être engagé : démarrer et faire fonctionner une entreprise exige un engagement
total en termes de temps, d’argent et de mode de vie. L’entreprise doit représenter
le sujet de préoccupation majeur pour un entrepreneur. Les individus engagés
trouvent de la facilité à obtenir le support d’autrui dans leur projet entrepreneurial.

13. S’appuyer sur ses points forts : les entrepreneurs qui réussissent mettent à
contribution leurs points forts comme par exemple leurs aptitudes manuelles, leur
sens des relations d’humaines, leurs compétences dans la vente et dans
l’organisation, leurs capacités rédactionnelles, leur connaissance approfondie d’un
produit ou d’un service en particulier, la connaissance des gens dans une
profession, et la capacité de constituer et utiliser un réseau de contacts.

14. Être digne de confiance et intègre : l’honnêteté, l’impartialité et la fiabilité sont des
qualités essentielles pour un chef d’entreprise.

15. Prendre des risques : être entrepreneur implique des risques. Pour réussir
néanmoins, l’entrepreneur doit savoir ne prendre que des risques mesurés ou
calculés. Ceci implique un calcul préalable des coûts et des gains escomptés, tant
dans l’entreprise que dans la vie privée, et l’évaluation des chances de succès. Cela
signifie également que l’entrepreneur doit se sentir assez confiant par rapport aux
risques qu’il prend, voire partager les risques avec d’autres. Ces tierces personnes
peuvent être des banques, des fournisseurs, des partenaires ou des clients.

 Les connaissances et les compétences

Une personne qui n’a que les connaissances et les compétences a peu de
chances de réussir comme entrepreneur, même si elle arrive à démarrer
son entreprise. Par exemple, sans les Caractéristiques de Personnalité
requis, elle risque de ne pas être assez persévérante lorsqu’elle rencontrera
des obstacles ou de ne pas saisir les opportunités ; ou elle peut simplement,
dès le départ, ne pas vouloir prendre le risque calculé de se lancer dans les
affaires.
 Les connaissances et les Caractéristiques de Personnalité
Une personne qui ne possède que les connaissances et les caractéristiques
de personnalité peut penser que, sans compétences techniques, il n’y aucun
domaine valable où elle pourrait les mettre en pratique. Dans ce cas, il vaut
mieux qu’elle s’associe avec un partenaire ou qu’elle engage du personnel
qui a les compétences nécessaires.

CHAPITRE 3 7
  Les compétences et les Caractéristiques de Personnalité
Une personne qui a les compétences et les caractéristiques de personnalité
pour devenir un entrepreneur, mais n’ayant pas assez de connaissances,
pourrait être capable de se lancer dans les affaires. Néanmoins, dans un
environnement de concurrence, le manque de connaissances ou
d’expériences relatives à la clientèle, par exemple, ou au marché (y compris
ses tendances) peut conduire à l’échec.

REMARQUE : Si les entrepreneurs estiment qu'ils manquent d'expérience dans une

compétence particulière, ils pourraient :

a) Mettre l'accent sur l'amélioration de la compétence.

b) Embaucher un employé clé qui détient la compétence nécessaire
OU
c) Former un partenariat avec quelqu'un qui est hautement compétent dans ce
domaine d'expertise.

CHAPITRE 3 8
 SUPPORT VISUEL (2)

Caractéristiques entrepreneuriales

Être travailleur

Avoir confiance en soi

Bâtir pour l’avenir

Rechercher le profit

Être tourné vers ses objectifs

Être persévérant

Surmonter les échecs

Être attentif aux remarques

Faire preuve d’initiative

Savoir écouter les conseils

Fixer ses propres critères de réussite

Savoir faire face à l’incertitude

Être engagé

S’appuyer sur ses points forts

Être digne de confiance et intègre

Savoir prendre des risques

CHAPITRE 3 9
 NOTE DE LECTURE (2)

Entretiens avec neuf entrepreneurs

ENTREPRENEUR A : Jihed Golli

(Jihed est propriétaire d’un petit restaurant depuis trois ans)
J’ai commencé par travailler dans un restaurant situé dans une autre ville. J’étais à la
fois serveur, cuisinier, garçon de courses et comptable, et j’ai acquis les rudiments du
métier. Par la suite, j’ai passé quelque temps dans deux autres restaurants de cette
ville, où j’ai appris à gérer l’établissement. La plupart des gens pensent qu’il leur suffit
d’être de bon cuisinier pour ouvrir un restaurant. Ce n’est pas aussi simple ! Il faut
connaître tous les domaines de la restauration : les achats, la publicité, la cuisine, la
gestion du personnel, les relations avec la clientèle etc.
Des jeunes gens viennent me voir et me disent : « Je veux apprendre avec vous
comment fonctionne un restaurant, pour pouvoir ouvrir le mien ». Je leur
réponds : « D’accord, vous allez travailler en cuisine, au bar, faire le service et nettoyer
la salle. » A quoi ils répliquent : « Vous ne comprenez pas ! Je veux apprendre la
gestion. » « Eh bien je crois, moi, qu’il faut d’abord faire le tour d’un établissement de
restauration, en partant du bas de l’échelle ; avant de penser à en ouvrir un »
J’apprécie la liberté d’être dans les affaires. Être patron me plaît. J’ai douze employés,
et lorsqu’ils viennent chercher conseil auprès de moi, cela me procure un sentiment de
satisfaction. Il me serait difficile de travailler pour quelqu’un d’autre. Mais je serais tout
de même capable de le faire si un jour cela s’avérait nécessaire. Je n’ai que vingt-huit
ans et ma carrière prendra peut-être encore quelques virages. Si je devais
effectivement travailler pour quelqu’un d’autre, j’espère décrocher un poste où j’aurais
les coudées franches. J’aime prendre des décisions et avoir des responsabilités.
ENTREPRENEUR B : Dorra Sammeri
(Dorra est pharmacienne. Elle a son officine depuis six ans)
Je pense que les gens qui veulent se lancer dans une entreprise doivent se fixer un
délai raisonnable. Entre-temps, ils doivent étudier à fond ce qui concerne la rentabilité,
le volume d’activité, la fixation des prix, le cash-flow (la marge brute
d’autofinancement), le personnel, la publicité et la comptabilité. Avoir sa propre
entreprise ne prend pas plus de temps que de travailler pour une grande société.
Lorsque vous travaillez pour une société, vos employeurs pensent que votre vie leur
appartient, de toute façon. Alors autant être votre propre patron. Ma pharmacie
m’occupe tout le temps l’esprit ; j’y pense en permanence. Si je ne prends pas
l’initiative, dans tous les domaines, rien ne se passe.
J’appartiens à une minorité, et une des plus grandes satisfactions que je tire de ma
pharmacie est de pouvoir recruter d’autres personnes comme moi. Une autre
satisfaction vient aussi, bien sûr, de ce que la valeur nette de ma pharmacie augmente
régulièrement. Mon revenu personnel est peu élevé, car je réinvestis l’essentiel de
l’argent que je gagne dans la pharmacie, que je veux agrandir.
Les six autres pharmacies de la ville appartiennent à des hommes. Je suis la seule
femme à être propriétaire d’une pharmacie.

CHAPITRE 3 10
ENTREPRENEUR C : Mariem Salhi
(Mariem a acheté un magasin qui vend de la vaisselle et des ustensiles de cuisine.
Le magasin fonctionne depuis six mois.)
A mon avis, on est entrepreneur ou on ne l’est pas. Si on l’est, on pense toujours à
créer sa propre entreprise. Un jeune ayant le sens des affaires et un peu d’argent s’en
tire beaucoup mieux de nos jours avec un business qu’il peut contrôler. Si vous placez
votre argent sur un compte d’épargne, quelqu’un d’autre en a le contrôle.
J’ai acheté mon commerce avec plusieurs associés. Je ne suis pas spécialiste en matière
de vaisselle ou d’ustensiles de cuisine. Je pense que le genre d’entreprise dans laquelle
on se lance importe peu, tant que l’on est doué pour la vente et que l’on fait preuve
d’imagination pour développer des idées et des produits. Je m’y connais bien dans ces
domaines en raison de mon expérience comme directrice commerciale dans une société
de publicité. La plupart des entrepreneurs pensent à s’agrandir. Nous avons déjà
déménagé dans un local plus grand à côté du centre commercial. J’espère pouvoir
ouvrir un autre magasin cet été. Quand on tient un bon concept, le moyen de gagner
plus d’argent, c’est d’ouvrir de nouveaux magasins.
J’ai conservé mon poste dans la société de publicité. Quand on se lance pour la première
fois dans les affaires, on a besoin d’une source de revenus stables. Pour l’instant, le
magasin ne me permet pas de gagner suffisamment d’argent pour quitter mon emploi.
Le moment est peut-être mal choisi, au plan économique, pour démarrer une
entreprise. Cependant, je suis optimiste. Même en période de difficultés économiques,
il y a des entrepreneurs qui gagnent pas mal d’argent.
ENTREPRENEUR D : Basma Omri
(Basma Omri est l’une des quatre propriétaires d’une société qui possède une station
de radio locale. Basma et ses partenaires ont démarré leur entreprise il y a dix ans.)
L’important, c’est de se lancer dans une activité que l’on aime et que l’on connaît.
J’avais travaillé pendant des années dans une station de radio avant que nous montions
notre société. Lorsque vous décidez de vous engager dans une activité, demandez-
vous quelle est la situation dans ce domaine.et quel en est l’avenir. Il y a dix ans, nous
avons vu qu’il y avait un potentiel de croissance dans le domaine de la radio. Le moment
était opportun.
Développer une entreprise, cela demande beaucoup plus d’imagination et de créativité
que la plupart des gens ne pensent. Avoir une entreprise exige de la maturité et la
capacité à travailler efficacement avec ses employés et d’autres personnes. Nous avons
beaucoup de gens qui travaillent pour nous actuellement, et nous devons savoir
comment les traiter. Il faut avoir un entourage compétent et en particulier un avocat,
un comptable, un assureur et un banquier dignes de confiance. Il faut de l’argent.
Ce n’est pas simple de trouver des capitaux, surtout à des conditions raisonnables.
Il nous a fallu trois ans pour trouver l’argent nécessaire.
Si vous vous lancez dans une entreprise, quel qu’en soit le statut juridique, avec
d’autres personnes, vous devez être sûr que vous avez des intérêts et des objectifs
communs. Il faut savoir identifier les points forts de chacun. Il faut dire que pour cela
l’amitié facilite les choses. Je refuse le raisonnement selon lequel on ne peut être ami
avec ses associés. C’est possible si la communication se fait bien.

CHAPITRE 3 11
ENTREPRENEUR E : Anis Sammeri
(Anis a ouvert son premier magasin il y a douze ans dans la capitale, puis un autre).
Il faut être un peu fou pour se lancer dans une entreprise. Toutefois, je pense que si
vous arrivez à contrôler cette folie, tout se passera bien. J’ai démarré mon entreprise
après avoir constaté qu’il y avait des tas de produits que l’on ne trouvait pas dans ma
région. Beaucoup de gens voyagent à l’étranger et se familiarisent avec les produits
que l’on y trouve. Aucun magasin à proximité ne vendait de la vaisselle de cuisine de
fabrication étrangère pas chère et de bonne qualité.
Le démarrage d’un magasin de vente au détail exige beaucoup d’argent, notamment
pour le stock, la décoration, les aménagements. Il faut aussi qu’il soit bien situé. La
difficulté dans ce genre de commerce, c’est qu’on ne peut pas le revendre rapidement :
l’argent reste bloqué et on peut en avoir besoin par ailleurs. En outre, la situation
économique est telle que, si l’on est décidé à vendre, on peut être amené à vendre son
commerce au-dessous de sa valeur réelle. Dans le commerce de détail, on peut se
retrouver constamment à court de liquidités. C’est un commerce qui permet de bien
vivre, mais à mesure que l’on réussit, on doit réinvestir les bénéfices dans l’affaire pour
renouveler le stock et s’agrandir. J’ai maintenant deux magasins et je dois partager
mon temps entre les deux. Parfois je me demande si c’était une bonne idée d’acheter
le deuxième magasin. Je connais parfois des moments très difficiles car l’un de mes
gérants a de graves problèmes personnels et les ventes ont baissé les trois derniers
mois. Il se pourrait que je sois obligé de le licencier et d’engager un nouveau gérant.

ENTREPRENEUR F : Sami Bellil

(Sami est propriétaire d’une société de conseil spécialisée dans la gestion et la
communication. Son entreprise a démarré il y a quatre ans.)
Le moment était venu pour moi de démarrer ma propre entreprise. Ma femme
travaillait, je n’avais pas d’enfant, pas de responsabilités, et un peu d’argent. Je
travaillais depuis sept ans pour une petite agence de publicité, et j’ai quitté cet emploi
dans de bonnes conditions. Je n’ai emporté aucun dossier client donc nous nous
sommes séparés en bons termes. Une société de conseil comme la mienne peut
démarrer avec peu d’investissements. Je pense que mon plus gros investissement,
c’était mon ordinateur. J’ai déposé une caution pour le téléphone, acheté plusieurs
armoires-classeurs, et obtenu un bureau en échange de services professionnels.
Lorsque j’ai démarré, j’ai envoyé des annonces à toutes les personnes que je
connaissais. Les gens ne vous rappellent pas aussitôt, mais ils gardent votre nom dans
un coin de leur mémoire et vous appellent plus tard. J’ai également envoyé un courrier
à des relations d’affaires que je considérais comme futurs clients potentiels.
Toute entreprise (quelle qu’elle soit) est faite de vente à 99 %. Si vous ne pouvez pas
vendre, vous ne gagnez pas d’argent.

CHAPITRE 3 12
ENTREPRENEUR G : Mazen Limem
(Mazen est propriétaire d’une galerie spécialisée dans les tirages et les posters
d’artistes.)
Lorsque j’ai pensé pour la première fois à ouvrir une galerie, je suis allé en parler à des
gens qui faisaient le même métier. Je leur ai demandé ce dont j’aurais besoin pour
ouvrir une galerie. A mesure que je rencontrais les gens, les idées se bousculaient. Il
ne faut jamais hésiter à demander de l’aide à de futurs confrères. Tous ne vont pas se
montrer disposés à partager leurs propres idées, mais la plupart se montrent
sympathiques et pensent que la concurrence n’a pas que des mauvais côtés. En outre,
les entrepreneurs adorent parler de leur réussite.
Gérer un commerce est une entreprise de longue haleine. Il faut être prêt à travailler
sept jours sur sept. Parfois on se sent bien seul. Il n’y a personne vers qui se tourner,
et on est seul pour résoudre tous les problèmes. Mon expérience de la vente m’a aidé
pour ma galerie. Cependant, il y a bien des choses que j’ai dû apprendre sur le tas.
A l’université, on ne vous apprend pas comment emballer les paquets. Dans mon
métier, c’est aussi important.
Le conseil que je donne à toute personne qui songe à se lancer dans les affaires, en
particulier dans un commerce de détail, c’est de savoir s’adapter. Suivez les tendances
du marché. Ne stockez pas selon ce que vos clients devraient, selon vous, acheter.
Restez fidèle à vos principes et à vos goûts, mais ne blâmez pas le client si votre
marchandise ne se vend pas. Ma galerie est une grande source de fierté pour moi.
Cependant, je dois toujours continuer à travailler pour la développer. Je ne pense pas
que je pourrai un jour m’asseoir, poser les pieds sur la table, et dire « ça y est, j’y suis
arrivé ». J’aurai toujours des problèmes, et mon travail sera de les résoudre.
L’entreprise fournit non seulement des solutions informatiques au niveau national mais
même au niveau international puisque on a pu avoir des contacts et des contrats avec des
entreprises étrangères surtout pour des solutions de sécurité informatique.

ENTREPRENEUR H : Hamed Al-Bitar

(Hamed et son associé possèdent depuis près d’un an un restaurant où se donnent
aussi des concerts de musique traditionnelle.)
J’ai toujours été intéressé par la musique traditionnelle, et j’ai des amis chanteurs.
Avec mon associé, nous pensions depuis longtemps à ouvrir un endroit de ce genre.
L’été dernier, un de mes amis nous a signalé ce local commercial à louer. Lui et moi
avions un peu d’argent, et nous avons décidé d’essayer. L’endroit nous semblait idéal.
Il est situé dans un quartier où les gens sont friands de ce genre de musique. Il y a
maintenant neuf établissements de ce type dans les environs. Je pense même qu’il y a
ici plus d’endroits où l’on trouve des divertissements de ce type que n’importe où
ailleurs en ville. Et toute cette concurrence est source d’une grande animation dans le
quartier.
Ce qui est passionnant dans tout cela, c’est que je fais exactement ce que je souhaitais
faire depuis longtemps, et que je travaille avec des gens sympathiques. J’apprécie le
côté relations publiques de mon travail. Non pas qu’il n’y ait aucun problème. Quand
on a une entreprise, on est toujours assez anxieux. Avec mon associé, tout se passe
bien. Cependant, travailler avec un ami s’est traduit par une nouvelle façon de compter
l’un sur l’autre. Pour l’essentiel, je suis satisfait. Croyez-le ou non, c’est moi qui nettoie
le local tous les soirs. J’ai réellement du plaisir à le faire, parce qu’il m’appartient.

CHAPITRE 3 13
ENTREPRENEUR I : Kamiliya Nasri
(Kamiliya est propriétaire d’un bureau de change qu’elle a ouvert il y a quatre ans.)
J’ai travaillé dans un bureau de change pendant vingt-cinq ans, et j’étais décidée à
avoir le mien un jour ou l’autre. Au début, j’ai eu du mal à obtenir suffisamment de
capitaux. Je pense que les banques hésitaient à m’aider parce que je suis une femme.
Mais j’avais besoin d’une aide financière car je n’avais pas assez d’économies
personnelles.
Lorsqu’on s’occupe d’un bureau de change dans cette région, la criminalité pose un
gros problème. C’est en fait mon plus gros problème. Les clients peuvent se faire voler
en sortant, et j’ai dû engager un garde de sécurité.
Je ne veux pas perdre mon entreprise, ce qui fait que je dois travailler dur pour gagner
ma vie. Pour être franche, je pensais que j’allais gagner plus d’argent, mais je m’en
sors tout juste. Cependant, je suis heureuse. Je n’aimerais pas devoir travailler de
nouveau pour quelqu’un d’autre. Je suis mon propre patron, et j’ai réalisé quelque
chose. En fait j’ai réalisé mon rêve. Pour moi, avoir ma propre entreprise, c’est tout
simplement une très, très belle chose.

CHAPITRE 3 14
 EXERCICE (1)
Les caractéristiques de l’entrepreneur
Dans les entretiens, chaque entrepreneur a donné des informations intéressantes
ayant trait à sa réussite dans les affaires. Lisez ces neuf entretiens de la NOTE DE
LECTURE 2 et encerclez les mots et phrases indiquant les caractéristiques
personnelles qui, selon vous, seraient les plus importantes pour avoir une entreprise
performante. Notez ces informations dans l’espace réservé ci-dessous.

ENTREPRENEUR CARACTÉRISTIQUES DE L’ENTREPRENEUR

A. Jihed Golli

B. Dorra Sammeri

C. Mariem Salhi

D. Basma Omri

E. Anis Sammeri

F. Sami Bellil

G. Mazen Limem

H. Hamed Al-Bitar

I. Kamiliya Nasri

CHAPITRE 3 15
 EXERCICE (2)
Test sur les tendances entrepreneuriales
Entourez la proposition A ou B qui se rapproche le plus de votre manière de voir
les choses ou de réagir face une situation. Le résultat final est juste indicatif.

1. A Le Travail doit être fait.

B Je réfléchis toujours à de nouvelles idées.

2. A Je suis plus heureux (se) quand j’ai plus de responsabilités.

B Je n’aime pas prendre des risques

3. A Je ne ferai rien qui risquerait de me faire perdre de l’argent.

B Comprendre comment gagner de l’argent est la première étape pour démarrer un
business.

4. A Je n’ai pas envie de tenter une expérience business si l’échec me ridiculise

B En plus de mon travail, je garde à l’esprit les besoins des autres.

5. A J’essaierai de progresser dans chaque business que je démarrerai.

B J’entreprendrai des actions que me font sentir heureux et en sécurité.

6. A Les gens vont se me moquer de moi si j’échoue.

B J’ai confiance en moi mais je cherche aussi les conseils des autres.

7. A Je trouverai des solutions aux problèmes quand ils arriveront.

B Je laisse mon ami(e) décider de mes activités sociales et de loisirs.

8. A Je vais bien pour l’instant.

B Je peux faire beaucoup mieux que ce que je fais pour l’instant.

9. A J’essaie toujours d’avoir des relations détendues avec les personnes.

B Peu importe ce qui arrive, c’est toujours une opportunité pour apprendre.

10. A Même si mes efforts échouent, j’apprendrai quelque chose.

B J’ai envie d’avoir une vie belle et confortable.

11. A Je vais seulement investir dans la loterie ou les jeux de hasard et peut-être qu’un
jour j’aurai de la chance.
B Je veux essayer de comprendre la raison pour laquelle j’échoue dans mon travail.

12. A Je vais considérer mes employés comme mes amis et les traiter comme mes amis.
B Si j’obtiens un meilleur travail, je vais quitter mon emploi actuel.

13. A Je vais réfléchir très sérieusement avant de mettre en œuvre une nouvelle idée.
B Cela ne me ferait rien si mon travail est plus difficile si cela améliore la situation d’autres
personnes.

14. A Je pourrai seulement développer mon business si j’ai de l’argent.

B Je prends seul (e) les décisions importantes.

15. A J’ai souvent besoin des encouragements des autres avant de me lancer.

CHAPITRE 3 16
B Si les choses ne se réalisent comme je le souhaite, je trouverai d’autres alternatives.

16. A C’est certain, je ferai des erreurs.

B J’aime beaucoup parler avec mes amis.

17. A J’aimerais que mon argent soit en sécurité à la banque.

B J’aime démontrer que je peux faire quelque chose.

18. A J’aimerai avoir beaucoup d’argent pour vivre confortablement.

B Je suis les conseils des autres quand je dois prendre une décision.

19. A On devrait d’abord s’occuper de sa famille et des personnes que l’on connait.
B J’adore régler des problèmes.

20. A Même si je dois souffrir, je ferai en sorte de ne pas me comporter d’une manière qui
offense les autres.
B Je m’ennuie facilement.

21. A J’aimerais que mon business fonctionne rapidement afin que je n’aie pas de problème
d’argent.
B Je serai attentif à ce que les autres ne me reprochent pas mon échec.

22. A Je devrais agir indépendant et selon ce que je pense.

B Mon bonheur réside seulement dans le fait d’avoir beaucoup d’argent.

23. A Si j’échoue ce sera à cause de l’erreur de quelqu’un d’autre.

B Je ferai seulement des choses qui me font sentir bon et convenable.

24. A Avant de me lancer dans une activité, je prendrai à ne pas ruiner ma réputation.
B J’aime travailler de longues heures pour accomplir mon travail.

25. A J’aimerais avoir une maison très confortable.

B J’apprendrai de mes échecs.

26. A Avant d’entamer un travail, je pense toujours aux effets à long terme.
B Souvent, mes amis suivent mes idées et mes instructions.

27. A L’argent apporte tout le confort possible donc mon objectif est d’avoir de l’argent.
B J’aime travailler dans un endroit que mes amis fréquentent.

28. A Je sais ce que je fais et je n’ai pas peur des critiques des autres.
B Si j’échoue, ce sera terrible pour moi.

29. A J’ai du mal à accepter la défaite.

B Avant de commencer un nouveau travail, je demande l’avis de mes amis.

30. A Toutes mes expériences sont une motivation pour continuer.

B J’aimerais avoir beaucoup d’argent.

31. A J’aime passer mes journées de manière détendues et sans soucis.

B Si j’échoue, j’essaierai de comprendre pourquoi.

32. A Je n’aime pas que les autres interférents dans mon travail.
B Je vais tout faire pour gagner de l’argent.
Adapté de “Entrepreneurial tendencies survey”, Module 2, Know About Business
(2019), ILO, pp.13-16

CHAPITRE 3 17
 SUPPORT VISUEL (3)

Scoring du Test sur les tendances

entrepreneuriales
Calculez votre résultat

A =1 A =1 A =0 A =1
1. 9. 17. 25.
B =2 B =2 B =2 B =2

A =2 A =2 A =1 A =1
2. 10. 18. 26.
B =0 B =1 B =0 B =2

A =0 A =0 A =0 A =0
3. 11. 19. 27.
B =1 B =2 B =2 B =1

A =0 A =0 A =1 A =2
4. 12. 20. 28.
B =1 B =1 B =2 B =0

A =2 A =2 A =1 A =0
5. 13. 21. 29.
B =0 B =0 B =0 B =1

A =0 A =1 A =1 A =2
6. 14. 22. 30.
B =2 B =2 B =0 B =1

A =2 A =1 A =0 A =0
7. 15. 23. 31.
B =0 B =1 B =2 B =1

A =1 A =2 A =1 A =1
8. 16. 24. 32.
B =2 B =1 B =2 B =0

Score Tendance entrepreneuriale

0-25 Faible tendance entrepreneuriale

26-36 Neutre

37-47 Petite tendance entrepreneuriale

48+ Forte tendance entrepreneuriale

CHAPITRE 3 18
 THEME 2
L’ORGANISATION

Durée 2H00

Objectifs ✓ Identifier les compétences nécessaires pour s’organiser.

✓ Appliquer les principes de gestion des tâches et du temps aux
situations professionnelles et personnelles

Justification Il est important de savoir s’autogérer avec efficacité. Une fois

cette notion acquise, il sera plus facile de déterminer ses
propres points forts. L’étape suivante consistera à acquérir
quelques principes de base qui peuvent aider à apprendre à
s’autogérer comme la gestion des priorités

ACTIVITÉS

1. Demander aux apprenants de réaliser et ensuite de discuter le contenu de

l’EXERCICE (1). Demander aux apprenants de donner des exemples de la manière
dont ils peuvent réaliser chacune des vingt compétences en gestion. S’assurer de
faire référence à la vie professionnelle et personnelle, car plusieurs personnes, en
particulier les femmes, développent des compétences d'autogestion très fortes en
dehors de l'environnement du travail
2. Demander aux apprenants d'énumérer des cas spécifiques dans lesquels ils
appliquent des compétences de gestion. A la fin de l'activité, demander aux
apprenants d'expliquer pourquoi l'application des compétences d’autogestion est
essentielle pour les personnes et comment ils pourraient les appliquer à des
situations de vie concrètes.
Les astuces suivantes sont destinées à renforcer vos compétences de gestion :
• Avoir un espace de rangement bien défini. Ne pas perdre du temps à
chercher des choses ;
• Ne pas empiler les papiers, chaque feuille de papier doit être manipulée une
seule fois. Ceci signifie que vous devez agir concernant l'information
contenue sur le papier ;
• Mettre vos pensées par écrit (ou les enregistrer oralement) le plus souvent
possible ;
• Lors d’une discussion, écouter attentivement. (Il en est de même lors d’un
entretien d’embauche !) ;

CHAPITRE 3 19
 • Ne pas sauter certains éléments de votre liste « A faire », en particulier les
plus difficiles ;
• Avoir sur soi un carnet de note pour y noter les choses importantes quand
elles se présentent, ou utiliser une fonction de son Smartphone pour
enregistrer ses notes ou les « choses à faire » ;
• Avancer sa montre de quelques minutes ;
• Planifier la première chose à faire le matin et fixer ses priorités pour la
journée ;
• Se fier à son propre jugement sur les priorités et tâcher de les mener à bien
quelle qu’en soit la difficulté ; se demander ce que l’on essaie d’éviter si, au
lieu d’agir, on pense à ce qu’il faudrait faire ;
• Faire un travail en commençant par les aspects les plus importants. Il ne
sera peut-être pas nécessaire de s’occuper des petites choses annexes.

3. Distribuer l’EXERCICE (2). Demander aux apprenants de lire la première partie de

ce document (jusqu’au point E) puis discuter la façon de hiérarchiser les tâches dans
leur emploi du temps selon la méthode proposée (Matrice d’Eisenhower). Leur
donner des instructions pour qu’ils établissent un plan concernant les cinq tâches
qu’ils aimeraient exécuter d’ici la semaine suivante.

4. Rappeler les principes d’autogestion et la gestion des priorités. Demander aux

apprenants si leur plan a fonctionné comme prévu. Relever les écarts enregistrés,
rechercher les types de causes et les solutions d’amélioration possible.

5. Demander aux apprenants de refaire un projet de plan pour la prochaine semaine

et inviter quelques-uns à présenter leur travail à toute la classe en montrant
l’application des compétences de gestion et la gestion des priorités.

CHAPITRE 3 20
 EXERCICE (1)
Vérifiez vos compétences en gestion
Répondez spontanément à chacune des questions suivantes par « Oui » ou par « Non »,
en mettant une croix x dans la case appropriée et évaluez vos résultats :

En règle générale, Est-ce que : oui non

1 Vous réfléchissez à ce qui doit être fait avant de commencer votre journée ?
2 Vous réfléchissez au travail que vous avez à faire avant de le commencer ?
3 Vous poursuivez les mêmes tâches tant qu’elles ne sont pas achevées ?
4 Vous accomplissez d’abord les tâches les plus importantes (et peut-être les
moins attrayantes) ?
5 Vous demandez à quelqu’un de vous aider à faire le travail de routine plutôt
que d’en faire la plus grande partie vous-même ?
6 Vous utilisez des machines pour exécuter un travail qui pourrait être
manuel ?
7 Vous faites en priorité que ce que vous réussissez bien ?
8 Vous essayez de trouver des moyens plus efficaces et nouveaux de faire les
choses ?
9 Vous évitez de démarrer des projets qui vous intéressent peu et qui risque
de ne pas être fini ?
10 Vous identifiez clairement les tâches rapides et faciles à réaliser ?
11 Vous anticipez la possibilité de situations de crise ?
12 Vous évitez de faire plusieurs activités en même temps ?
13 Vous regroupez les courses en un seul trajet au lieu de faire plusieurs allers
retours ?
14 Vous évitez les distractions (jeux internet, courriel personnel, journaux, amis,
famille) pendant votre travail ?
15 Vous vous réservez un petit moment durant la journée pour bavarder avec
des amis/voisins ?
16 Vous vous fixez des délais ?
17 Vous vous concentrez sur ce qui vous sera le plus bénéfique dans la durée ?
18 Vous vous concentrez sur une seule chose à la fois ?
19 Vous essayez d’anticiper les conséquences de vos actions pour vous-même
et pour les autres ?
20 Vous vous demandez comment améliorer l’utilisation de votre temps pour
atteindre vos objectifs

Si vous avez entre 6 et 10 « non », vous pouvez encore améliorer vos compétences
d’autogestion.
Si vous avez répondu « non » à plus de 10 questions, vous avez des difficultés à utiliser les
compétences d’autogestion et il est nécessaire d’investir votre temps et votre énergie pour les
améliorer.
Pour chaque « non » répondu : À chacune des questions auxquelles vous avez répondu « Non
», en suivant les indications de la Note de Lecture (1), Identifiez les moyens par lesquels vous
pouvez modifier votre comportement afin que votre gestion de vous-même et de votre temps soit
plus efficace et comment vous pouvez changer votre attitude pour améliorer vos compétences
d’autogestion ?

CHAPITRE 3 21
 EXERCICE (2)

Gestion personnelle

Première partie

Réfléchissez à votre emploi du temps et gérez vos priorités

1. Une gestion efficace de votre futur emploi ou des activités de votre future entreprise
implique que vous devez organiser et planifier vos tâches journalières. Fixez des priorités
chaque jour afin d’utiliser au mieux le temps disponible afin d’accomplir d’abord les
tâches les plus importantes et ne pas se faire déborder par des urgences.
2. Les tâches peuvent être classées en quatre catégories selon la matrice d’Eisenhower
(voir NOTE DE LECTURE 1)
A : Celles qui sont à faire (Importantes et Urgentes)
B : Celles qui devraient être planifiées (Importantes et Non-Urgentes)
C : Celles qui pourraient être déléguées (Non importantes et Non-Urgentes)
D : Celles qui pourraient être éliminées ou reportées.
3. Nous vous proposons de faire une liste de toutes les tâches que vous voulez accomplir
dans la semaine à venir. Essayer ensuite de classer celles-ci selon les 4 catégories
énoncées ci-dessus.
4. Choisissez ensuite 5 tâches et essayez d’estimer combien de temps il vous faudra pour
les accomplir (en minutes, en heures ou en jours). Celles-ci doivent logiquement
appartenir aux catégories A, B, ou C.

Catégorie
Temps estimatif nécessaire pour
Tâches à réaliser exécuter l’activité
A B C(D)

1)

2)

3)

4)

5)

CHAPITRE 3 22
 5. Le fait de construire puis de suivre un programme, avec souplesse et capacité
d’adaptation, permet de mieux anticiper et organiser le temps nécessaire pour chaque
tâche. Essayez à présent de programmer ces 5 tâches au cours de la semaine prochaine.
Vous pouvez utiliser un agenda papier ou un agenda électronique sur votre PC, tablette
ou Smartphone.

Jour / Horaires Activités à accomplir

1)

2)

3)

4)

5)

Deuxième partie
Evaluation de mon emploi du temps !

6. Reprenez votre programme de la semaine dernière et répondez individuellement aux

questions suivantes :
• Votre emploi du temps a-t-il été respecté ? Toutes les tâches ont-elles été
réalisées selon l’agenda fixé ?
• Avez-vous passé plus, ou moins de temps sur une tâche particulière ?
• Avez-vous oublié ou modifié une des tâches ?
• Les écarts sont-ils importants ? Pouvez-vous identifier les causes de ces
écarts entre prévision et réalisation ?
• Quelles sont les contraintes qui ont surgi et qui vous ont empêché de réaliser
l’entièreté du programme ?
• Que changeriez-vous pour avoir un programme qui fonctionne mieux ?

7. Choisissez 5 nouvelles tâches à réaliser pour la semaine prochaine et établissez un

nouvel programme en appliquant les principes de gestion efficace et en tenant compte
de vos priorités.

Jour / Horaires Activités à accomplir

1)

2)

3)

4)

5)

CHAPITRE 3 23
 NOTE DE LECTURE (1)
Les compétences d’autogestion
1. Accomplir d’abord les tâches de première priorité
La plupart des gens s’attaquent d’abord aux tâches faciles ou urgentes. Il en résulte souvent
un manque de temps pour accomplir les tâches difficiles ou importantes (mais non
urgentes) étant donné que trop de temps a été consacré aux tâches faciles ou urgentes. Il
se peut même que vous soyez complètement à court de temps pour vous occuper des
tâches difficiles ou urgentes. La majorité des entrepreneurs exécutent les tâches les plus
importantes quand leur énergie est à son niveau maximum. Les tâches les moins urgentes
sont accomplies s’il reste du temps, vers la fin de la journée.

2. Savoir utiliser son temps

Posez-vous la question : « Pour quelle tâche mon temps est-il le plus précieux en ce
moment ? » Cela vous permettra de vous concentrer sur les « tâches importantes ».

3. Déléguer des tâches à d’autres

Ce point est une des fonctions principales de l’entrepreneur. Il doit être capable de déléguer
du travail à son personnel. Déléguer des tâches est une bonne manière pour stimuler le
moral du personnel et cela permet à l’entrepreneur de s’occuper d’autres tâches
essentielles. En règle générale, si un employé est capable d’exécuter une tâche
pratiquement aussi bien que l’entrepreneur, alors cette tâche devrait être confiée à cet
employé.

4. Regrouper les tâches

C’est un procédé qui permet de minimiser les interruptions dans le travail et d’économiser
les ressources et les efforts. Par exemple, au lieu de passer des appels téléphoniques tout
au long de la journée, il vaut mieux les regrouper à certaines heures. Les personnes qui
ont l’habitude de vous appeler souvent peuvent également être informées des meilleurs
moments pour vous contacter.

5. Garder son espace de travail propre

Essayez de débarrasser votre bureau de tout ce qui ne concerne pas les tâches que vous
allez accomplir dans l’immédiat. Un entrepreneur efficace est organisé et travaille sur un
bureau rangé. Il existe toutefois plusieurs façons d’organiser son rangement et classement.
6. Savoir dire « non ! »
Si d’autres arrivent à vous faire accomplir leur travail, ils continueront dans ce sens. Une
grande source de stress pour une personne peut venir du fait qu’il est incapable de dire
« non » par crainte de contrarier les gens. Un entrepreneur est constamment sollicité. Au
lieu d’être honnête et de dire « non » à la demande formulée, on a tendance à finir par
accepter une responsabilité qu’on ne voulait pas et à laquelle on n’avait pas de temps à
consacrer. Dire « non » demande du courage et du tact.

7. Avoir des objectifs quotidiens et à long terme

L’entrepreneur qui accomplit le plus de tâches durant la journée est celui qui sait
exactement ce qu’il veut faire. Déterminez vos objectifs le plus clairement possible. Un

CHAPITRE 3 24
facteur de réussite pour un entrepreneur consiste à savoir déterminer ce qu’il veut
accomplir et à se donner des objectifs qu’il peut constamment réviser. Les objectifs à long
terme devraient avoir un impact sur les activités journalières et être inclus dans la liste des
choses « à faire » de tous les jours. Sans objectif, l’entrepreneur devient inefficace.

8. Ne pas essayer d’en faire trop

De nombreux entrepreneurs pensent qu’ils n’en font pas assez et ne se donnent pas
forcément le temps de se consacrer aux tâches importantes. Ou ils risquent de s’épuiser
et d’y laisser leur santé.

9. Contrôler le flux de papier

Essayez de traiter chaque document une seule fois. Déplacer le papier pour rien est une
perte de temps. Gardez les papiers importants et recyclez le reste.

10. Planifier efficacement

Certaines personnes disent qu’elles n’ont pas le temps de planifier. Peut-être en effet sont-
elles très occupées, mais elles ne sont probablement pas très efficaces. Le temps consacré
à la planification sera au contraire un gain de temps. Etablissez chaque jour une liste de
« CHOSES A FAIRE » concernant les tâches essentielles qui doivent être accomplies durant
un laps de temps déterminé.

11. Agir
N’hésitez pas à prendre des décisions. Réduire le temps consacré à la prise de décision
vous permettra d’accroître considérablement le temps dont vous disposez.

12. Organiser ses tâches selon leur importance et leur urgence (utiliser la
matrice d’Eisenhower)

CHAPITRE 3 25
RESUMÉ
Votre capacité à vous gérer vous-même efficacement vous aidera à vous distinguer des
autres. Tant que vous ne serez pas capable de vous organiser de façon efficace, il vous
sera impossible de gérer correctement d’autres personnes. Un entrepreneur a besoin de
planifier pour pouvoir atteindre ses objectifs. Votre plan devrait être examiné fréquemment
et révisé chaque fois qu’un objectif a été atteint. En préparant chaque jour une liste de
« choses à faire », vous ne perdrez pas de vue vos priorités et disposerez d’une certaine
flexibilité pour en changer. Une bonne planification vous permet d’identifier rapidement les
problèmes et de trouver des solutions. Une bonne gestion personnelle vous permet de
mesurer le chemin parcouru pour atteindre vos objectifs. Une fois que vous avez mesuré
l’accomplissement des tâches, vous pouvez décider de réviser le plan et d’ajouter de
nouveaux objectifs.

Il n’est pas toujours facile de gérer toutes ses activités. C’est pourquoi il peut être utile de
consacrer du temps chaque jour à la pratique de techniques d’autogestion Vous aurez
d’autant plus de temps pour accomplir vos activités que vous aurez consacré du temps à
les planifier hiérarchiser, les planifier et les organiser.

CHAPITRE 3 26
 THEME 3
LA PRISE DE DECISIONS

Durée 1H30

Objectifs ✓ Adopter une approche rationnelle au moment de prendre

des décisions, tant sur le plan personnel que sur le plan
professionnel.

Justification S’il peut arriver qu’un entrepreneur consulte ses employés

avant de prendre une décision importante, la décision finale
lui revient toujours. Pour mettre toutes les chances de
réussite de son côté, il est préférable de suivre des
méthodes conseillées au moment de prendre une décision.
Prendre des décisions est un art et à force de le pratiquer,
on peut devenir expert en la matière. Les femmes peuvent
avoir beaucoup plus de décisions à prendre car elles ont
besoin d'établir un équilibre entre le travail et leurs
responsabilités ménagères qui peuvent aussi être partagées
avec l’homme.

ACTIVITÉS

1. Présenter le SUPPORT VISUEL (1) et discuter des sept étapes du processus de prise
de décision en référence à la NOTE DE LECTURE (1). Vérifier que les différentes
étapes sont comprises
2. Distribuer l’EXERCICE (1) et lire le problème à la classe. Diviser les apprenants en
groupes de trois ou quatre. Demande aux groupes de discuter le problème
et d’identifier au moins 3 solutions. Demander également de présenter les
avantages et inconvénients potentiels ainsi que les conséquences de chacune des
solutions. Dessiner au tableau la grille de prise de décision. Demander à chaque
groupe d’aller inscrire la meilleure solution qu’il propose, ainsi que ses avantages,
ses inconvénients, et ses conséquences possibles. Demandez ensuite aux
apprenants de voter pour celle qui convient le mieux et tentez d’atteindre un
consensus sur la meilleure solution. Posez ensuite les questions suivantes :
o Pourquoi cette alternative est-elle la meilleure solution ?
o Avez-vous identifié d’autres problèmes qui pourraient survenir si l’on met en
œuvre cette solution ?

CHAPITRE 3 27
3. Introduire l’EXERCICE (2). Cet exercice sert à évaluer plus précisément les
solutions qui ont été identifiées dans l’EXERCICE (1). Demander aux apprenants
d’utiliser cet exercice pour examiner leur(s) meilleure(s) solution(s) au problème
exposé dans l’EXERCICE (1). Discuter ensuite l’utilisation des deux tableaux
présentés dans ces deux exercices comme outils de prise de décision en posant les
questions suivantes :
o Dans quelle mesure ces tableaux peuvent-ils faciliter la prise de décision ?
o Pensez-vous que leur utilisation puisse vous donner plus confiance en votre
capacité à prendre la bonne décision ?
4. En référence à la NOTE DE LECTURE (2). Ecrire ce problème sur le tableau :
« Comment le groupe peut-il lever des fonds pour acheter des livres pour la
bibliothèque de l'Université ? » :
o Demander aux apprenants de se constituer en petits groupes de 4 ou 5 et de
réaliser un brainstorming sur les différentes manières possibles de mobiliser des
fonds pour l'achat de livres pour la bibliothèque.
o Les apprenants remplissent chaque idée sur un post-it qu’ils pourront
présenter et exposer ensuite. A la fin de la session, chaque groupe présente une
solution. (5 mn par groupe) Discussion puis vote pour identifier les 3 meilleures
activités/solutions.

Point d’attention particulier : les apprenants avec handicap apportent-ils des

propositions différentes en termes d’activités de mobilisation de fonds par rapport
aux autres apprenants ? Les apprenants font-ils des propositions très différentes de
celles des apprenants masculins ? Les professeurs doivent être attentifs à la manière
dont les décisions sont prises durant la séance de brainstorming et les groupes de
discussions. Certaines personnes pourraient se sentir plus intimidées que d'autres
à assumer la responsabilité des décisions.

Revenir sur l’exercice de groupe (levée de fonds) et discuter des aspects positifs
et négatifs de la prise de décision en groupe :
o Mettre en relief les aspects positifs suivants de la prise de décision en groupe :

- Le volume du savoir du groupe est plus grand ; les groupes développent

en général un large éventail d'alternatives ;
- La participation augmente l'acceptabilité de la décision par le groupe ; les
membres du groupe comprennent mieux pourquoi une telle décision a été
prise ;
- Dans certaines situations, les individus appartenant aux groupes
discriminés telles les femmes ou les personnes souffrant avec handicap
préfèreront que leurs idées soient acceptées par un petit groupe
d’apprenants plutôt que de répondre à la classe entière (notamment si les
autres membres du groupe en question partagent les mêmes intérêts).
o Nuancer en introduisant les aspects négatifs de la prise de décision collective :

- Il faut plus de temps ;

- Un individu ou un groupe dominant (parfois selon le genre) peut contrôler
ou influencer le groupe ;

CHAPITRE 3 28
 - Il se peut que certains membres n’osent pas se prononcer par peur de se
distinguer du groupe ;
- La compétition entre les membres du groupe peut devenir excessivement
forte ;
- Les groupes ont tendance à accepter la première solution qui leur semble
bonne ;
- La décision finale est souvent un compromis qui ne satisfait pas pleinement
tous les membres du groupe.

5. Distribuer l’EXERCICE (3). Revoir les instructions avec les apprenants et leur
demander de faire l’exercice
6. Présenter le SUPPORT VISUEL (1) pour analyser les réponses avec les apprenants.
Discuter avec eux pourquoi chaque réponse est vraie ou fausse, et en cas de
fausses réponses, demandez-leur de changer leur dicton pour qu'il devienne vrai.

CHAPITRE 3 29
 NOTE DE LECTURE (1)

Aperçu sur la prise de décision

Pour entreprendre, les hommes et les femmes doivent avoir un esprit créatif,
particulièrement au moment de la prise de décisions. Un entrepreneur doit avoir une
grande confiance en lui-même et en ses capacités à prendre des décisions judicieuses.
C’est cette qualité-là qui le distinguera comme bon entrepreneur. C’est lui qui prend
toutes les décisions importantes qui influenceront le développement futur de
l’entreprise. La capacité à prendre des décisions sur la base de l’intuition est une
ressource extrêmement précieuse pour un entrepreneur ; cette capacité se construit
sur l’expérience accumulée à force d’être confronté à la nécessité de prendre des
décisions dans des situations de plus en plus complexes.

Un entrepreneur doit être plus créatif que n’importe quel cadre classique dans sa
manière de prendre des décisions. Il doit aborder les problèmes sous différents angles
et rechercher des moyens innovants de les résoudre. Pour chaque situation particulière,
il doit faire preuve de perspicacité et essayer de visualiser les résultats et les
conséquences possibles des différentes solutions.

Etant donné que les décisions prises par un entrepreneur ont bien souvent un caractère
subjectif, il est difficile de faire abstraction de son engagement personnel. Pour pouvoir
maîtriser les aspects subjectifs d’une décision, l’entrepreneur a intérêt à se focaliser
sur les avantages et inconvénients d’une solution possible ; cela l’aidera à percevoir
avec plus d’objectivité les conséquences résultant d’une décision spécifique.

La « méthode scientifique » de prise de décisions montre qu’il y a des procédures

spécifiques à suivre pour résoudre un problème et décider. En général, on suit les
étapes suivantes :

1. On identifie les problèmes majeurs

2. On détermine les causes majeures de chaque problème
3. On détermine les solutions possibles à chaque problème
4. On évalue les solutions potentielles
5. On sélectionne la meilleure solution
6. On met en œuvre la solution
7. On vérifie que cette solution est la bonne pour résoudre le problème.

Bien que cette approche rationnelle soit logique et sensée, cette « méthode
scientifique » ne garantit pas que cette solution va résoudre le problème. Pour cela il
faut que l’entrepreneur fasse jouer son leadership et son pouvoir. Fermeté
et enthousiasme sont aussi nécessaires à la concrétisation d’une décision. Un
entrepreneur doit se montrer optimiste quant aux résultats escomptés d’une décision.

CHAPITRE 3 30
Il ne perd pas son temps en spéculations. Une fois qu’il a commencé à mettre en œuvre
une décision, il n’est plus question d’avoir des doutes et des hésitations.

Un entrepreneur doit être un décideur. Une entreprise doit avoir une raison d’être
précise et des objectifs clairement identifiés. La plupart des entrepreneurs ne redoutent
guère la prise de décision car ils ne craignent pas vraiment l’échec ou en accepte les
conséquences en connaissance de cause ; ils fixent leurs propres critères de réussite.

Le moment de la prise de décision est important, particulièrement lorsqu’une entreprise

est en expansion. Quelques fois, les décisions doivent être prises rapidement et mises
en place immédiatement. Il arrive qu’un entrepreneur doive prendre une décision sans
connaître exactement les conditions, le développement ou les changements futurs. Un
suivi efficace de la mise en œuvre de la décision permettra à l’entrepreneur de déceler
toute lacune éventuelle et d’obtenir des indications sur les actions suivantes à
entreprendre.

Les décisions cruciales sont les plus difficiles à prendre, mais elles peuvent se présenter
fréquemment. Plus encore que de prendre la mauvaise décision, il n’y a rien de pire
pour un entrepreneur que de ne rien décider du tout. Rappelez-vous que la prise de
décision est un art ; plus on le pratique et plus on devient expert en la matière.

Une fois que le problème a été cerné et que tous les renseignements et informations
ont été réunis, l’entrepreneur doit identifier les solutions possibles au problème. Il peut
commencer par organiser une séance de consultations avec un groupe de ses
employés, qui pourra réfléchir et développer une liste de solutions envisageables. Bien
qu’il n’y ait pas de « solution miracle » pour les problèmes complexes, c’est toujours à
l’entrepreneur qu’il revient de déterminer la meilleure solution possible.

Il existe des outils pour aider à l’identification des solutions et à l’évaluation de leur
conséquence et pertinence.

CHAPITRE 3 31
 EXERCICE (1)
Tableau d’identification des solutions
PROBLEME : Supposez que vous dirigez une petite entreprise de 4 employés (2 travaillent à
plein temps et 2 à mi-temps). Tous vos employés sont dignes de confiance sauf un qui
travaille à plein temps mais qui arrive souvent en retard et demande fréquemment des
jours de congé supplémentaires. Cette situation crée un problème vis-à-vis des autres
employés. Quelles solutions envisager ?

CONSIGNE : Remplissez le tableau ci-après en donnant 3 solutions différentes avec les

avantages, les inconvénients et les conséquences éventuelles de chaque solution.

Résultats ou
Inconvénients
Solutions alternatives Avantages potentiels conséquences possibles
potentiels
des solutions

CHAPITRE 3 32
 EXERCICE (2)
Formulaire d’évaluation d’une solution
Utilisez le tableau d’évaluation pour les deux meilleures solutions identifiées dans le Tableau
relatif à l’identification des solutions. La comparaison des résultats facilitera votre décision.

CONSIGNES :

- Décrire brièvement le problème en haut du tableau.

- Décrire brièvement la solution potentielle.
- Dans la colonne « Facteurs pour la solution », notez les facteurs importants
qui joueraient en faveur de la mise en œuvre de la solution. (Ce sont les
avantages identifiés).
- Dans la colonne « Facteurs contre la solution », notez les facteurs importants
qui s’opposent à la mise en œuvre de la solution. (Ce sont les inconvénients
identifiés).
- Évaluer chaque facteur selon son importance à vos yeux. Utilisez des notes
d’évaluation allant de 1 à 5. Une note de 1 indique que le facteur en question
n’affecte que très peu le problème ; une note de 5 indique au contraire que
le facteur joue un rôle important dans votre décision.
- Dans la colonne « Facteurs pour la solution » et celle de « Facteurs contre la
solution », donnez une note à chaque facteur.
- Dans chacune des deux colonnes d’évaluation, additionnez les notes. La
colonne qui comporte le total le plus élevé donnera une indication quant au
potentiel d’une solution en particulier. S’il y a une grande différence entre les
deux totaux (en faveur des « facteurs pour la solution »), vous vous sentirez
peut-être plus en confiance pour mettre en œuvre cette solution. Si la
différence entre les totaux des deux colonnes est minime, cela peut signifier
que vous avez besoin de plus d’informations concernant le problème.
- Utilisez le tableau « Évaluation de la solution » pour les deux meilleures
solutions identifiées dans le « Tableau relatif à la prise de décision ». En
faisant la comparaison entre les résultats, il vous sera plus facile de prendre
votre décision.

CHAPITRE 3 33
DESCRIPTION DU PROBLÈME :

_________________________________________________________

SOLUTION POTENTIELLE :

_________________________________________________________

Tableau d’évaluation de la solution : Facteurs qui influencent la

solution potentielle

Facteurs pour la Note de 1 à 5 Facteurs contre la Note de 1 à 5

solution solution

CHAPITRE 3 34
 NOTE DE LECTURE (2)

Brainstorming et processus de décision

Le brainstorming consiste à impliquer les membres d’un groupe de travail dans le processus
de décision. Quand plusieurs personnes participent, il y a d’emblée davantage de ressources
mises en commun. Généralement il en émerge plus de propositions valables. Le second
avantage réside dans l’engagement des membres du groupe par rapport à cette décision.
Les personnes acceptent plus facilement les décisions auxquelles ils ont contribué que celles
qui leur sont imposées. En général, une personne qui participe à la prise d’une décision se
sentira plus impliquée et fera tout pour qu’elle fonctionne. La valeur de ce processus ne se
limite pas à la décision finale. En connaissant toutes les alternatives qui ont été envisagées
et la manière dont chacune a été évaluée, il est plus facile pour un groupe d’accepter le
changement. Cela est d’autant plus vrai quand les personnes qui doivent mettre en œuvre
la solution sont également celles qui ont participé au processus de décision.
Il existe cependant quelques arguments contre les séances de Brainstorming qui font
qu’une décision individuelle sera préférable dans certaines situations. Etant donné que dans
la plupart des cas les décisions de groupe demandent plus de temps, il sera en effet
préférable de prendre une décision individuelle lorsque le temps est compté. Un autre
problème à envisager réside dans le fait qu’un individu peut avoir tendance à dominer le
groupe et le contrôler. De plus certains membres du groupe peuvent, par penchant naturel
vers le conformisme, renoncer à s’exprimer librement. Parfois l’esprit de compétition peut
conduire les membres du groupe à faire l’impossible pour avoir gain de cause au point d’en
oublier le fond du problème. Les groupes ont tendance à se rallier à la première solution
qui leur semble bonne et ne prêtent que peu d’attention aux autres alternatives. En bref, il
est généralement préférable de prendre les décisions en groupe, quand il s’agit avant tout
d’éviter de commettre des erreurs et non d’aller vite.

Déroulement de la séance

Le brainstorming est un processus de décision de groupe qui demande d’abord que le

problème soit présenté, puis de permettre aux membres du groupe de développer des idées
de solution. Afin de donner libre cours aux idées, au début aucune critique des solutions
proposées n’est autorisée. Le groupe n’entame l’évaluation des idées qu’une fois qu’elles
sont toutes présentées et notées. Il s’agit avant tout d’encourager tou(te)s les
participant(e)s à s’exprimer et à formuler toutes les idées qui leur passent par la tête. Au
début, les idées peuvent paraître irréalisables, mais elles peuvent conduire vers une
solution créative. L’idéal est une séance ne dépassant pas 30 à 45 minutes. Le sujet de la
réflexion ne devrait pas avoir été discuté avant cette séance. Une petite salle avec une
table de conférence peut servir de cadre favorable à une discussion libre et ouverte.
Le brainstorming convient surtout quand il faut faire appel à la créativité, comme par
exemple trouver un nom pour un nouveau produit ou service, rechercher une nouvelle
utilisation pour un produit ou l’identification de nouvelles méthodes pour gagner du temps.

CHAPITRE 3 35
 EXERCICE (3)

Evaluation des compétences pour la prise

de décision

Voici une série de questions qui vous aideront à évaluer votre aptitude à résoudre
des problèmes. Répondez de manière spontanée (10mn) Entourez soit V (vrai)
ou F (faux) pour chacune des affirmations suivantes.

V F 1 L’aptitude à prendre des décisions efficaces est innée ; on la

possède ou non.

V F 2 A chaque décision à prendre correspond une seule bonne

solution.

V F 3 Quand vient le moment de prendre une décision, j’opte pour

ma première idée.

V F 4 La meilleure façon de prendre une décision est de la mettre

sous forme de question.

V F 5 Ce qui peut rendre la décision plus difficile est de ne pas bien

saisir le problème posé.

V F 6 En règle générale, il vaut mieux essayer de prendre une

décision aussi vite que possible.

V F 7 La prise de décision exige que l’on procède par tâtonnements.

V F 8 Au moment de prendre une décision, il faut penser à toutes les

solutions possibles avant d’en choisir une.

V F 9 Une fois que vous avez choisi une possibilité comme solution,
vous avez achevé le processus de décision.

V F 10 Quand j’ai un problème difficile à résoudre, il est préférable

d’avoir l’opinion des autres avant de prendre une décision.

V F 11 Quand on a un problème, il faut essayer de s’informer le

mieux possible avant de prendre une décision.

V F 12 Si une personne cesse de penser à une décision pendant un

moment, son esprit continue à réfléchir à la décision qu’il faut
prendre.

V F 13 Quand on prend une décision, on est souvent surpris par les

résultats qui ressortent de la solution choisie.

V F 14 Quand on prend une décision, il faut essayer de visualiser les

résultats qui vont découler de son action.

CHAPITRE 3 36
 SUPPORT VISUEL (1)
Corrigé de l’EXERCICE (3)

1. FAUX. Les personnes peuvent développer leur aptitude à prendre des décisions
efficaces grâce à l’apprentissage et à la pratique

2. FAUX. Certaines décisions comportent plusieurs bonnes solutions possibles.

Certaines décisions n’en comportent aucune. Malheureusement, il faut donc
parfois choisir entre plusieurs « mauvaises » solutions.

3. FAUX. Quand on prend une décision, il faut essayer de trouver le maximum de

solutions possibles avant d’en choisir une. Plus vous avez d’idées, plus vous avez
de chances de trouver une bonne solution.

4. VRAI. En formulant une décision sous forme de question, vous clarifiez le

problème et la question vous sert de tremplin pour penser à la meilleure solution
possible.

5. VRAI. Le fait de ne pas bien comprendre le fond du problème vous empêche

souvent de déterminer la solution.

6. FAUX. Chaque fois que vous le pouvez, prenez autant de temps que possible pour
élaborer une décision. Il se pourrait que vous alliez vers plus de soucis en vous
précipitant vers une solution si vous ne prenez pas le temps d’y penser
soigneusement.

7. FAUX. Pour prendre une décision, procéder étape par étape vous aide autant que
possible à éviter les erreurs. C’est en considérant de nombreuses solutions et en
prévoyant les résultats éventuels de vos solutions que vous éviterez les erreurs et
que vous éviterez aussi de procéder par tâtonnements.

8. VRAI. En pensant à plusieurs solutions possibles, vous serez probablement en

mesure de les combiner et de les améliorer. C’est une approche qui vous permettra
d’identifier la meilleure solution possible.

9. FAUX. Une fois que vous avez trouvé la solution, vous devez 1) la mettre en
œuvre et 2) en évaluer les résultats. Une solution ne sert à rien si vous ne l’utilisez
pas ! Mais ce n’est pas la dernière étape. Vous devez chercher à savoir si votre
solution a fonctionné. Au cas où elle n'aurait pas fonctionné, vous devez découvrir
pourquoi et essayez de nouveau.

CHAPITRE 3 37
10. VRAI. D’autres personnes ont peut-être fait des expériences qu’elles peuvent
partager avec vous pour vous aider à résoudre votre problème. Bien sûr, c’est à
vous de prendre vos décisions. Mais en cherchant conseil auprès d’autrui, vous
pourrez prendre des décisions plus réfléchies.

11. VRAI. Rassembler les faits est la première chose à faire avant de prendre une
décision. Parfois on s’imagine tout savoir à propos d’un problème, alors que ce
n’est pas le cas ; en fait on travaille avec des suppositions. Or si l’on se trompe
dans ses suppositions, on risque de prendre une décision inappropriée.

12. VRAI. Il est recommandé de mettre de côté une décision pendant un laps de
temps et d’y revenir plus tard avec des idées fraîches.

13. FAUX. Une des étapes dans la prise de décision consiste à s’imaginer les résultats
qui vont découler de votre solution. Un bon décideur visualise toutes les
conséquences éventuelles bien à l’avance.

14. VRAI. Une bonne façon d’éviter les erreurs consiste à penser « si je fais telle
chose, alors il se passera la chose suivante ». Pensez à un jeu de dames ou
d’échecs. Chaque coup correspond à un exercice de résolution. Lorsque vous
décidez d’un coup, vous devez en même temps envisager ce que l’autre personne
va faire suite à ce mouvement. Quand vous prenez une décision, vous devez
envisager quel effet votre action aura sur vos employés, vos clients, la société et
l’environnement aussi bien que sur votre entreprise.

CHAPITRE 3 38
 THEME 4
LES PRINCIPES DE LA
NEGOCIATION

Durée 1H30

Objectifs ✓ Acquérir les bases d’une négociation réussie et les compétences

qui sont nécessaires.
✓ Comprendre l’importance de la négociation pour l’entrepreneur.

Justification Agir en entrepreneur implique de négocier avec les clients, les

employés, les fournisseurs et autres pour conclure des accords
qui doivent pouvoir profiter à tous. Pour être efficace,
l’entrepreneur doit se préparer à mener ses négociations et à
trouver des alternatives si celles-ci n’aboutissent pas toujours
comme on le souhaiterait.
La négociation est souvent citée comme l’un des obstacles
éventuellement rencontrés par les femmes dans les affaires.
Selon les sociétés dans lesquelles elles vivent, les femmes ont
parfois eu peu d’occasions pour développer et pratiquer les
techniques de négociation. Les stéréotypes de genre et les
relations de pouvoir au sein de certaines sociétés peuvent
influencer négativement les capacités de négociation des
femmes par rapport aux hommes. Dans de telles situations, les
formateurs doivent fournir le soutien nécessaire et
l’environnement favorable aux jeunes femmes afin développer
et mettre en pratique leurs compétences de négociation.
D’un autre côté, certaines personnes avec handicap peuvent
avoir été exclues socialement en grandissant et ont été
exposées à des attitudes négatives sur leurs capacités ou leur
rôle dans la société. Armés de connaissances et de compétences
entrepreneuriales, y compris de la capacité à négocier avec
autrui, ces jeunes deviendront capables de définir leur rôle dans
la société.

CHAPITRE 3 39
 ACTIVITÉS

1. Présenter le SUPPORT VISUEL (1) sur le processus de négociation et les qualités

d’un bon négociateur.
2. Discutez avec les apprenants, à l'aide de SUPPORT VISUEL (2), les techniques de
négociation, et le SUPPORT VISUEL (3), la préparation du processus de négociation.
Demandez-leur de lire la NOTE DE LECTURE (1) à la maison pour plus
d'informations.
3. Demander à deux participants de faire le jeu de rôles de l’EXERCICE (1). Demander
ensuite à la classe de discuter les questions posées à la fin.
4. Jouez au jeu de transaction Big Apple comme suit :

Dans ce jeu, l’achat et la vente de caisses de pommes simuleront le marché et la

dynamique de négociation que les entreprises rencontrent au quotidien.

Matériel nécessaire
 36 cartes acheteur : 2 cartes indiquant le prix 75, 4 cartes 65, 12 cartes 60, 11 cartes 50 et
7 cartes 40.
 36 Cartes Vendeur : 2 cartes indiquant le prix 80, 4 cartes 75, 8 cartes 70, 6 cartes 60, 5
cartes 50, 7 cartes 45 et 4 cartes 35.
(Il devrait y avoir un total de 72 cartes. Si plus de 40 apprenants jouent au jeu, plus de cartes
devraient être fabriquées avec moins de cartes avec des prix plus élevés et des prix plus
bas, et plus de cartes avec des prix moyens.)
Choisissez un des apprenants pour noter au tableau de classe toutes les offres de
vente/achat de pommes qui ont été dessinées sur le flipchart à l'aide du SUPPORT
VISUEL (4). Placez le tableau là où tout le monde peut le voir clairement.
Préparation
• Dites aux apprenants qu’ils seront impliqués dans une activité qui simule le
marché.
• Dégagez le centre de la salle de classe car il servira de marché. Si l’activité
devient trop bruyante, la classe peut jouer au jeu à l’extérieur.
• Demandez à 2 volontaires d’administrer le jeu : un détenteur des cartes
acheteur/vendeur et un agent d’approbation qui approuvera toutes les
transactions.
• Divisez la classe en deux groupes égaux. Un groupe comprendra les vendeurs ;
un groupe sera les acheteurs. Les acheteurs et les vendeurs interagissent sur le
marché en achetant et en vendant des pommes.
• Expliquez aux apprenants :

 Les prix des pommes sont guidés par des cartes d’acheteur et des cartes de
vendeur avec des prix écrits. Ni l’acheteur ni le vendeur ne doivent connaître
le prix indiqué sur la carte de l’autre, ce qui signifie que pendant le processus
de négociation, acheteurs et vendeurs ne doivent pas se révéler les montants
indiqués sur leurs cartes.

CHAPITRE 3 40
  Les acheteurs peuvent acheter des pommes à n’importe quel prix, et la
même chose avec les vendeurs. Si un acheteur décide de payer plus que le
prix mentionné sur la carte, il subira une perte pour la transaction, en
revanche si l’acheteur paie moins que le prix indiqué sur la carte, il réalisera
un. De même, si un vendeur parvient à vendre ses pommes plus chères que
le prix mentionné sur la carte, il réalisera un gain pour cette transaction. En
revanche, en vendant moins cher que le prix indiqué sur la carte, le vendeur
subira une perte.
 Le but des vendeurs et des acheteurs est de réaliser le plus de bénéfices
possibles. Profit = gain total - perte totale.
• Le jeu est divisé en deux tours d’environ 10 minutes chacun (le temps de
négociation peut être réduit pour s’adapter à de courtes périodes de cours à
condition que chaque tour dure le même temps).
• Les apprenants conservent leur propre feuille de transaction en tant qu’acheteur
ou vendeur.
Procédure
• Chaque membre du groupe acheteur et vendeur récupère au hasard une carte
auprès du détenteur des cartes acheteur et vendeur.
• Les acheteurs et les vendeurs entament le processus de négociation au centre
de la salle de classe, ils se rapprochent pour négocier les prix sans révéler les
prix indiqués sur leur carte d’acheteur ou de vendeur.
• Si un acheteur et un vendeur ne parviennent pas à s’entendre sur un prix, ils
passent à autre chose et trouvent quelqu’un d’autre à qui vendre ou acheter.
• Lorsqu’un acheteur particulier et un vendeur s’entendent sur un prix, ils doivent
enregistrer cette transaction sur leurs feuilles de transaction (EXERCICE 2).
• Ensuite, l’acheteur et le vendeur dans la transaction approchent le responsable
de l’approbation qui vérifiera le prix de la carte indiqué et le prix de transaction
convenu sur chaque « Ma feuille de transaction » pour éviter la triche.
• L’acheteur et le vendeur récupèrent les nouvelles cartes du gardien et retournent
sur le marché pour poursuivre le processus de négociation.
• Après 10 minutes, indiquez que le premier tour est terminé.
• Les apprenants calculent et remplissent leurs feuilles de transaction le profit ou
la perte réalisé par rapport à chaque transaction du tour 1.
• À la fin de chaque tour, les acheteurs et les vendeurs conservent leurs cartes
pour une utilisation au tour suivant.
• Indiquez que le deuxième tour a commencé.
• Les mêmes procédures et règles sont suivies dans les tours 2.
• À la fin du tour 2, les apprenants calculent et remplissent sur leur feuille de
transaction le profit ou la perte réalisé par rapport à chaque transaction du tour
2.
• Par la suite, ils calculent leurs profits ou pertes nets globaux pour l’ensemble du
jeu.
• Une fois que l’enseignant a vérifié la feuille de transaction individuelle de
l’apprenant qui a réalisé le plus de profit, il est annoncé comme gagnant du jeu.

CHAPITRE 3 41
Notes sur le jeu de transaction Big Apple
 Demandez à chaque apprenant d’enregistrer ses transactions au fur et à mesure
qu’elles sont effectuées. Passez en revue les détails sur la feuille si nécessaire.
 Après chaque tour de négociation, laissez aux étudiants le temps de calculer
leurs pertes ou gains nets.
 Encouragez les apprenants à conclure autant de marchés que possible dans le
temps imparti. Expliquez qu’il est permis de subir une perte afin d’obtenir une
carte de transaction Big Apple pour une nouvelle transaction. (Essayez de ne
pas dévoiler le fait que les étudiants qui réaliseront les bénéfices les plus élevés
sont généralement ceux qui effectuent le plus de transactions. Ce fait sera «
découvert » lors de la discussion après la fin du jeu.)
 Pendant que les apprenants négocient, gérez en marchant et en aidant là où il
y a de l’incertitude. À la fin du jeu, vérifiez les résultats et annoncez le gagnant.

CHAPITRE 3 42
 Cartes du vendeur

Vendeur de Pommes Vendeur de Pommes

Vous vendez un bac de pommes. Vous vendez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus élevé. Essayez d’obtenir le prix le plus élevé.

Vous ne devriez pas accepter moins de Vous ne devriez pas accepter moins de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

Vendeur de Pommes Vendeur de Pommes

Vous vendez un bac de pommes. Vous vendez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus élevé. Essayez d’obtenir le prix le plus élevé.

Vous ne devriez pas accepter moins de Vous ne devriez pas accepter moins de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

Vendeur de Pommes Vendeur de Pommes

Vous vendez un bac de pommes. Vous vendez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus élevé. Essayez d’obtenir le prix le plus élevé.

Vous ne devriez pas accepter moins de Vous ne devriez pas accepter moins de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

CHAPITRE 3 43
 Cartes de l’acheteur

Acheteur de Pommes Acheteur de Pommes

Vous achetez un bac de pommes. Vous achetez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus bas. Essayez d’obtenir le prix le plus bas.

Vous ne devriez pas accepter plus de Vous ne devriez pas accepter plus de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

Acheteur de Pommes Acheteur de Pommes

Vous achetez un bac de pommes. Vous achetez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus bas. Essayez d’obtenir le prix le plus bas.

Vous ne devriez pas accepter plus de Vous ne devriez pas accepter plus de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

Acheteur de Pommes Acheteur de Pommes

Vous achetez un bac de pommes. Vous achetez un bac de pommes.
Essayez d’obtenir le prix le plus bas. Essayez d’obtenir le prix le plus bas.

Vous ne devriez pas accepter plus de Vous ne devriez pas accepter plus de
________ ________
à moins que vous ne décidiez de subir à moins que vous ne décidiez de subir
une perte. une perte.

CHAPITRE 3 44
Analyse du jeu

a) Qui a déterminé le « prix du marché » des pommes ? Était-ce les acheteurs

ou les vendeurs ?

Réponse : Aussi bien les acheteurs que les vendeurs interagissent sur le marché par
la négociation.

b) Comment est-ce que l'offre et la demande (vendeurs et acheteurs) ont

influencé les prix ?

Réponse : Les vendeurs ont essayé d'obtenir des prix plus élevés, tandis que les
acheteurs ont essayé d'obtenir des prix plus bas. Comme il y avait une concurrence
entre les membres de chaque groupe, personne n'avait le contrôle sur le prix.

c) Pourquoi certains d’entre vous ont pu faire plus de profits que d’autres ?

Réponse : En général, ceux qui ont pu effectuer de nombreuses transactions ont fait
plus de profit. C’est la même chose que le chiffre d’affaires dans une entreprise. Plus
le chiffre d’affaires est élevé, plus il y a de chances de réaliser un profit.

d) Dans quelle mesure les apprenants ont-ils pu établir des parallèles entre
ce qui leur était demandé pendant le jeu et ce qui pourrait leur être demandé
en tant que futurs entrepreneurs ?

Réponse : Vous devez utiliser des arguments convaincants lorsque vous négociez.
Vous devez présenter de manière professionnelle (sourire, se tenir droit, parler d’un
ton amical, etc.).

e) Pourquoi la négociation est-elle considérée comme un processus

bidirectionnel ?

Réponse : Parce que l’acheteur et le vendeur doivent s’entendre sur un prix mutuel.

f) Pourquoi les compétences en négociation sont-elles importantes pour le

succès d'une entreprise ?

Réponse : Une grande partie des responsabilités de l'entrepreneur consiste à négocier

avec divers groupes tels que les clients, les fournisseurs, les grossistes, les fabricants
et les fonctionnaires municipaux.

g) Qui est le plus doué pour négocier : les femmes ou les hommes ?

Réponse : Participer à des négociations requiert une compétence et plus vous

pratiquez une compétence telle que la négociation, plus vous vous améliorez, quel que
soit votre sexe.

h) Pourquoi les acheteurs et les vendeurs font-ils preuve de créativité dans le

processus de négociation ?
Réponse : Les acheteurs et les vendeurs utilisent la créativité dans le processus de
négociation pour identifier de nouvelles raisons d’acheter ou de vendre un produit
et pour résoudre les problèmes qui ralentissent le processus de négociation.

CHAPITRE 3 45
 SUPPORT VISUEL (1)

Le processus de négociation

1- le concept de négociation
Un processus qui vise à parvenir à un accord ou à un règlement entre deux ou
plusieurs parties sur une question sur laquelle ils sont en litige

2- Types de négociation
• Négociation gagnant-gagnant

• Une négociation gagnant-perdant

3- Les qualités d'un bon négociateur

• Intégrité pour créer la confiance et la coopération
• Empathie, c'est-à-dire essayé de comprendre la position de l'autre partie

• Patience, adaptation, maîtrise de soi et contrôle des émotions

CHAPITRE 3 46
 SUPPORT VISUEL (2)

Préparation du processus de négociation

1- Définir les objectifs de la négociation

2- Connaître la personne avec qui vous négociez :

• Quels sont ses antécédents, son éducation et sa réputation ?

• Quel genre d'accords a-t-il signé récemment ?

• Quels sont ses objectifs et ses besoins réels ?

3- Dressez une liste de toutes les questions que vous vous attendez à
voir émerger lors des négociations :

• Lequel d'entre eux est négociable ou non négociable pour l'autre partie ?

• Dans quelle mesure pouvez-vous renoncer à vos questions négociables ?

• Envisager des solutions « neutres » aux problèmes en cours de négociation

4- Déterminer les alternatives possibles si vous ne pouvez pas être

d'accord avec l'autre partie.

5- Déterminer les résultats et leurs effets attendus sur les deux

parties.

CHAPITRE 3 47
 SUPPORT VISUEL (3)

Techniques de négociation

1- Maintenir une atmosphère ouverte lors de la négociation

2- Organiser des pauses

3- N'imposez pas votre opinion

4- Gagner la confiance de l'autre partie

5- Soyez clair

6- Soyez un bon auditeur

7- Observer le langage corporel de l'autre partie

8- Soyez discipliné

9- Ne dévoilez pas vos cartes dès le début

CHAPITRE 3 48
 NOTE DE LECTURE (1)
Concepts de la négociation

a. Préparer un processus de négociation efficace

Un bon processus de préparation est la clé d'une négociation efficace. Voici les étapes
à suivre pour préparer un processus de négociation.

1. Définissez vos objectifs Que souhaitez-vous obtenir du processus de négociation ?

Dans quelle mesure êtes-vous prêt à avancer sur vos questions négociables ?

2. Renseignez-vous le plus possible sur les personnes avec lesquelles vous négocierez.
Quel est leur parcours, leur formation, leur réputation ? Quels types de compromis /
accords les avez-vous vu conclure avec d'autres personnes ?

Essayez de penser quels sont les objectifs et les besoins des personnes avec lesquelles
vous allez négocier. Lesquels de ces objectifs pensez-vous sont négociables et lesquels
ne sont pas négociables pour eux. N'oubliez pas qu'un point qui peut être très important
pour l'autre partie à gagner peut-être insignifiant pour vous - et vice versa. Insistez
sur les points qui sont importants et non négociables pour vous, tout en faisant des
compromis sur des détails mineurs pour réussir dans les négociations.

4. Énumérez tous les problèmes qui apparaîtront lors de la négociation. Si vous avez
réfléchi à cela à l'avance, vous ferez face à moins de surprises et par conséquent, le
processus de négociation sera plus facile.

5. Essayez de penser à des solutions potentielles « gagnant-gagnant » aux problèmes

en cours de négociation. « Gagnant-gagnant » signifie que l’accord conclu par la
négociation comprend de nouveaux avantages ou avantages pour les deux parties.

6. N'oubliez pas que vous êtes plus susceptible d'atteindre vos objectifs à partir de la
négociation lorsque vous disposez d'autant d'informations nécessaires que possible.
Essayez de vous présenter à la table des négociations avec toutes les informations dont
vous pourriez avoir besoin, sur papier ou dans votre tête.

b. Capacité de négociation
Pour une négociation efficace, les compétences suivantes sont requises :
1. La clarté de la communication est essentielle. Ne babillez pas et ne vous engagez
pas dans de longs discours, sinon vous perdez l'attention et les points.
2. Tenez-vous en aux objectifs et apprenez à éviter de personnaliser les situations.
3. Contrôlez vos émotions et ne perdez jamais votre sang-froid.

CHAPITRE 3 49
 c. Processus de négociation
Voici des points importants pour créer un processus de négociation efficace :
1. Maintenir une atmosphère d’ouverture. Les blagues occasionnelles aident à soulager
les tensions et permettent aux deux parties de concéder plus facilement des points.
2. Lorsque le processus devient difficile, faites une pause ou proposez d'aller boire un
café ou un thé, afin que les deux parties aient le temps de retourner à la table des
négociations avec des idées et de l'énergie nouvelles.
3. L’objectif de la négociation n’est pas de battre l’autre camp. Il s'agit de conclure un
accord qui est meilleur pour tout le monde que les conditions initiales. Chaque partie
doit concéder des points de moindre valeur pour des points de plus grande valeur.
La négociation est un processus très créatif. Les compétences en négociation peuvent
être acquises au fil du temps !

Qualités personnelles
Un négociateur doit montrer les attributs personnels suivants :
1. Intégrité
Un négociateur doit être honnête car l'honnêteté crée la confiance mutuelle et la
coopération, ce qui est essentiel pour permettre un échange d'idées libre et ouvert.
2. L’empathie
C'est la capacité de comprendre le point de vue de l'autre partie. Cela peut être utilisé
pour identifier un terrain d'entente dans une négociation.
3. Patience
C'est la capacité de rester calme. Cela permet à une personne de s'adapter aux opinions
d'une autre personne lors de la négociation.

Sources additionnelles :
Annexe : Références clés sur l’Art de la Négociation (vidéos)
-Négociation distributive versus négociation intégrative :
https://www.youtube.com/watch?v=GpxhkF1MRwo
-Les 7 phases de la négociation :
https://www.youtube.com/watch?v=YKT2Z6kOliE
-Comment réussir une négociation selon Roger Fisher et William Ury :
https://www.youtube.com/watch?v=9KGMFVw6Ivk
-L’art de la négociation : les 10 erreurs à éviter :
https://www.youtube.com/watch?v=O65ezw8LfwI

CHAPITRE 3 50
 EXERCICE (1)

La banquière et l’entrepreneur
(Scénario pour le jeu de rôles)

Contexte : Samir est un jeune entrepreneur qui désire démarrer une entreprise de
transport et livraison, sous froid, de produits et denrées alimentaires et la banquière
est Sara, qui a une expérience de 8 ans dans ce poste et maîtrise l'évaluation des
demandes des prêts.

ENTREPRENEUR : Bonjour. Je vous remercie de m'avoir reçu.

BANQUIERE : Bonjour, soyez le bienvenu. Prenez place.
ENTREPRENEUR : je m'appelle Samir et je suis venu solliciter un prêt pour lancer une
entreprise de transport et livraison, sous froid, de produits et denrées alimentaires.
BANQUIERE : Etes-vous le représentant de l'entreprise ?
ENTREPRENEUR : Non ! J'en suis le directeur et le propriétaire !
BANQUIERE : Etes-vous sûr ? Vous semblez être vêtu de façon assez décontractée.
ENTREPRENEUR : C’est mon style vestimentaire de toujours et de toute façon, je suis
votre client depuis sept ans.
BANQUIERE : Mon client !!! Etes-vous sûr ?
ENTREPRENEUR : Oui, je suis titulaire d'un compte ici !
BANQUIERE : Je suis désolée pour ma remarque de tout à l'heure. Avez-vous apporté
les documents que j'ai demandés dans la lettre de rendez-vous ?
ENTREPRENEUR : Oui, les voilà ! (Samir lui remet une enveloppe usée). A l'intérieur,
vous trouverez un tableau de financement, une étude de faisabilité et une proposition
de projet réalisée par mon ami, Ahmed.
BANQUIERE : Bien, tous les documents sont ici, mais ils semblent mal rédigés. Vous
devriez les présenter au format requis. Veuillez contacter mon agent chargé de la
promotion de la petite entreprise ; elle pourra vous assister.
ENTREPRENEUR : Vous voulez dire que je dois tout recommencer ! Mon ami Ahmed
est un expert-conseil en affaires et est probablement plus compétent que votre agent
de crédit. De surcroit, la préparation de ces documents revient très chère. Vous êtes
en train de retarder le délai d'obtention du prêt et j'ai besoin de cet argent dans les
plus brefs délais.
BANQUIERE : Quelles sont vos prévisions de gains pour ce projet ? Pourriez-vous me
parler de vos clients, des marchés sur lesquels vous entendez vendre, des prix de
vente ?
ENTREPRENEUR : Mon ami Ahmed, m'a assuré qu'il existe une grande demande pour
les produits surgelés, par exemple, de la part des superettes. D'autres clients se
présenteront lorsque je commencerai la livraison. Ahmed a inclus des chiffres dans les
documents que je vous ai remis.
BANQUIERE : Je ne suis pas encore convaincue ! J'ai besoin d'un plan d'affaires au
format exigé par la banque. Veuillez contacter ma collègue, qui vous renseignera sur
la documentation requise à joindre à une demande de prêt. Merci pour votre visite. Au
revoir !!

CHAPITRE 3 51
Questions :
1. En quoi l’attitude de l’entrepreneur n’est-elle pas correcte ?
2. L’entrepreneur a - t- il vraiment l’air au courant de son projet ? Expliquez.
3. Que devrait faire l’entrepreneur pour convaincre la banquière ?
4. Énumérez dix éléments qui montrent que l’entrepreneur n’est pas un bon
négociateur.
5. Que devrait faire l’entrepreneur pour améliorer ses capacités de négociation ?

CHAPITRE 3 52
 EXERCICE (2)

Big Apple - Ma feuille de transaction

NOM_________________ Je suis ○ Acheteur ○ Vendeur

Instructions
 Pour chaque transaction, lorsque vous recevez une carte, notez le prix dans la
deuxième colonne.
 Après avoir effectué une transaction, notez le prix dans la troisième colonne de
la même ligne.
 Calculez vos pertes et vos gains en prenant la différence entre le prix de votre
transaction et le prix sur votre carte pour chaque transaction. Par exemple, un
vendeur qui vend à un prix supérieur au prix indiqué sur la carte réalise un gain
; un prix inférieur signifie une perte. Un acheteur qui achète à un prix inférieur
au prix de la carte, réalise un gain ; un prix plus élevé signifie une perte. Ignorez
les seuils de rentabilité.
 Additionnez les gains, les pertes et les totaux à la fin du jeu et marquez-les à
l'endroit approprié en bas. Votre gain ou perte net est la différence entre la
somme des gains et la somme des pertes. Indiquez où les tours 1, 2 et 3 se
terminent par une marque.

Prix
Numéro de indiqué Prix de la
Profit Perte
Transaction sur la transaction
carte

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Totaux __________ __________

Profit __________

CHAPITRE 3 53
 SUPPORT VISUEL (4)

Premier tour (10 min) Deuxième tour (10 min)

Prix cassé

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

CHAPITRE 3 54
 THEME 5
LA FACULTE D’ECOUTE

Durée 1H30

Objectifs ✓ Comprendre l’importance de l’écoute active dans le

processus de communication et pouvoir intégrer ses
principes.

Justification
45% du temps de communication est passé à écouter. Afin
de comprendre la totalité du contenu des messages verbaux,
il est essentiel que l’écoute soit attentive. Développer leurs
capacités d’écoute active permettra aux participant(e)s
d’être de meilleurs communicant

ACTIVITÉS
1. Présenter le SUPPORT VISUEL (1) sur la communication efficace. Expliquez que dans
la communication, il y a toujours un expéditeur, un moyen de communication et un
destinataire. Le moyen de communication peut être une lettre, une conversation,
une présentation, un message Twitter ou un e-mail, par exemple. Si le destinataire
ne comprend pas correctement le message, il n'y aura pas de communication
efficace.
2. Présenter le SUPPORT VISUEL (2) afin d’illustrer l’utilisation du temps de
communication. Demander aux participants d'expliquer comment l'usage du temps
de communication est susceptible de changer pour une personne frappée de surdité
ou une personne malentendante ?
3. Demander aux apprenants de faire l’EXERCICE (1) (auto-évaluation de la capacité
d’écoute). Leur demander ensuite d’expliquer et d’échanger sur chacune de leur
réponse.
4. En lien avec la NOTE DE LECTURE (1). Présenter le SUPPORT VISUEL (3), discuter
et résumer les points essentiels pour être un « bon auditeur »
5. JEU DE RÔLES : Demander à la classe d’identifier au moins 10 sujets de controverse.
Les sujets seront inscrits sur le tableau. Regrouper les apprenants par trois. Dans
chaque trio, les participants vont jouer les rôles suivants :
- Orateur : Cette personne discutera, au choix, d’un des sujets identifiés par la
classe. On lui demandera de s’exprimer sur le sujet sans s’arrêter pendant 2
ou 3 minutes.
- Auditeur : Cette personne va écouter l’orateur puis résumer les points
importants.
- Observateur : Cette personne va observer l’interaction puis donner son avis
à l’auditeur en quelques points synthétique sur la manière dont il a prêté
attention aux paroles de l’orateur et sur sa capacité à résumer les points
importants.

CHAPITRE 3 55
 - L’observateur utilise pour cela le support de l’EXERCICE (2) pour noter et
restituer ses observations sur la capacité à prêter attention. Une fois qu’il
aura donné son avis, on demandera à l’orateur de faire un commentaire sur
la qualité des remarques de l’observateur. Faire une rotation des rôles jusqu’à
ce que chaque apprenant ait tenu le rôle de l’auditeur.
6. Demander aux apprenants de discuter la NOTE DE LECTURE (2) concernant
l’importance des capacités d’écoute pour un entrepreneur.
7. En conclusion, demander aux apprenants de discuter la NOTE DE LECTURE (3)
concernant la manière de développer de bonnes capacités d’écoute.

CHAPITRE 3 56
 SUPPORT VISUEL (1)

La communication efficace

L'information

Expéditeur Moyen de Le destinateur

communication

CHAPITRE 3 57
 SUPPORT VISUEL (2)

L’importance de la communication

Utilisation du temps de communication

LE PROCESSUS D’ÉCOUTE

Lecture

16 % Ecriture

9%

Ecoute Parole

45 % 30 %

CHAPITRE 3 58
 EXERCICE (1)
Evaluation de ses capacités d’écoute
Introduction : Lisez chaque affirmation et indiquez jusqu’à quel point vous êtes
d’accord: complément d'accord, d'accord sur certains points, points d'accord, pas
d'accord sur certains points, pas du tout d'accord
Indiquez vos réponses sur une feuille séparée.

A. Capacité à définir pourquoi il faut écouter

1. Je réfléchis à la raison pour laquelle j’écoute.
2. Je comprends qu’il est important d’écouter.
B. Capacité à donner toute son attention à l’orateur
3. Lorsque j’entends des bruits extérieurs, je ne me laisse pas distraire.
4. Je me concentre sur le message de l’orateur et non pas sur son aspect
physique ou sa manière de parler.
5. J’écoute l’orateur sans le juger ou le critiquer.
6. Je laisse l’orateur terminer sans l’interrompre.
7. Durant cette interaction je donne à l’orateur des signes verbaux et/ou non-
verbaux signifiant qu’il a toute mon attention.
8. Si nécessaire, je prends des notes qui m’aideront à comprendre et à me
souvenir.
C. Capacité à traiter le message
9. J’essaie de deviner ce que l’orateur peut ressentir (par exemple, est-il
hésitant, inquiet, fâché, etc. ?).
10. Je réfléchis au sens des paroles de l’orateur et au complément
d’information dont j’aurais besoin.
11. J’essaie de me mettre à la place de l’orateur.
D. Capacité à formuler une réponse
12. Je répète (ou je paraphrase) les messages pour montrer que j’ai compris.
13. J’enquête pour obtenir plus d’informations.
14. J’évalue si j’ai bien écouté selon les réactions de l’autre personne à mes
réponses. (Par exemple, votre interlocuteur s’énerve-t-il parce que vous n’avez
pas compris de quoi il s’agit ?)

CHAPITRE 3 59
 NOTE DE LECTURE (1)
Pourquoi faut-il savoir écouter ?
Une fois l’utilité de l’écoute définie, il vous sera plus facile …
- de vous concentrer sur les parties importantes du message ;
- d’investir de l’énergie nécessaire pour bien écouter ;
- d’économiser votre énergie quand ce qui se dit ne nécessite pas une
grande attention.
Le fait de savoir pourquoi vous écoutez vous permet de concentrer votre énergie pour
l’écoute.
Prêter attention au message implique :
 Établir un contact visuel
Le contact visuel accroît vos chances de « saisir » le message.
Lorsque vous êtes au téléphone… Essayez de ne pas regarder quelque
chose qui vous empêche de prêter toute votre attention à votre
correspondant.
Lorsque vous êtes devant votre interlocuteur maintenez le contact visuel.
 Adapter votre posture
Votre attitude corporelle, par exemple si votre buste est légèrement
incliné, suggère que vous prêtez attention et cela vous aide à rester à
l’écoute.
Lorsque vous êtes au téléphone … Essayez de trouver une position
confortable mais pas trop décontractée au point de ne plus pouvoir vous
concentrer.
Lorsque vous êtes devant votre interlocuteur … regardez-le bien en face et
penchez-vous un peu en avant pour montrer que vous êtes attentif.
Faire passer des messages verbaux ou non-verbaux en réponse. Des
messages verbaux ou non verbaux aident à vous faire participer au
processus de communication et votre interlocuteur à comprendre qu’il a
toute votre attention.
Lorsque vous êtes au téléphone … Faites entendre des « oui, oui », « bien,
bien ».
Lorsque vous êtes devant votre interlocuteur… faites usage d’expressions
non-verbales telles que des hochements de tête ou des expressions du
visage.
 S’éclaircir l'esprit
Videz-vous la tête, cela vous évitera de vous laisser entraîner par vos
propres pensées.
Eviter les distractions qui perturbent. Elles risquent de vous empêcher de
bien écouter.

Traiter le message. Traiter le message revient à transformer des stimuli oraux en

messages qui ont du sens. On ne sait pas encore très bien comment ce procédé
fonctionne. Le son perçu dans l’oreille déclenche des réactions dans le cerveau. Mais il
n’est pas dans notre intention, dans ce cours, de vous expliquer les mystères de la
transmission du stimulus auditif vers le cerveau.

CHAPITRE 3 60
Répondre au message. Une fois que le message a été transmis, l’auditeur peut …
 Le paraphraser afin de confirmer qu’il a compris ;
 Se répéter le message pour bien l’enregistrer ;
 Chercher à éclaircir certains points pour avoir plus d’informations ;
 En réponse au message, agir ;
 Mémoriser l’information pour l’utiliser plus tard ;
 Faire le choix d’oublier l’information.

CHAPITRE 3 61
 SUPPORT VISUEL (3)

Le processus d’écoute

 Pour être un bon auditeur, il faut :

▪ Définir l’utilité de l’écoute ;

▪ Prêter son attention au message ;

▪ Traiter le message ;

▪ Répondre au message.

CHAPITRE 3 62
 EXERCICE (2)
La capacité à prêter attention
Instruction : Utilisez cet exercice pour noter vos observations sur le problème de
l’attention.

L’auditeur a-t-il eu ce
Commentaires
Comportement ?

Contact visuel direct

Oui Non

Fait face à l’orateur

Oui Non

Penché légèrement vers l’orateur

Oui Non

A utilisé des signes verbaux ou non-

verbaux pour manifester son attention

Oui Non

A évité les attitudes qui perturbent

Oui Non

Evaluez combien de points importants furent mémorisés avec précision par l’auditeur.
 Très peu de points furent mémorisés avec précision.
 Quelques points furent mémorisés avec précision.
 Un grand nombre de points furent mémorisés avec précision.
 La plupart des points furent mémorisés avec précision.
Commentaires :

CHAPITRE 3 63
 NOTE DE LECTURE (2)
L’écoute, la plus importante de toutes les
techniques de communication
Les techniques d’écoute active, basées sur la capacité à faire silence et à poser des
questions d’approfondissement, permettent de déjouer de nombreux conflits et
favorisent les échanges constructifs

Seriez-vous surpris d’apprendre que les managers sont davantage renvoyés pour leur
manque de compétences interpersonnelles que pour leurs lacunes techniques ? C’est
pourtant le résultat d’un sondage mené auprès de dirigeants d’entreprises nord-
américaines. Outre-Atlantique, les compétences interpersonnelles constituent l’un des
premiers critères d’embauches des cadres supérieurs. Les recruteurs y estiment en
effet que dans la mesure où le travail d’un manager consiste, in fine, à faire exécuter
des ordres, ses capacités en matière de leadership ou de communication conditionnent
directement son efficacité. Quelles sont donc ces compétences interpersonnelles que
tout manager se doit de posséder ?

Au premier plan, il y a l’écoute. Celle-ci est considérée par les experts en management
comme la plus importante de toutes les techniques de communication et le point de
départ de tous les échanges efficaces. A cet égard et contrairement aux idées reçues,
la véritable écoute n’est pas l’art de rester passif. « Beaucoup considèrent l’écoute
comme passive et la parole comme active, analyse Dale Carnegie dans Comment
trouver le leader en vous. Même certains clichés, tels que : détendez-vous et écoutez,
concourent à cette incompréhension de ce qu’est la véritable écoute. Ne faire
qu’entendre ce que dit quelqu’un est assez passif, mais écouter de façon efficace,
engagée, est un exercice vraiment actif », qui requiert une grande concentration.

Se mettre en mode « écoute active»

En effet, le cerveau est capable de supporter une vitesse d’élocution six fois supérieure
à celle d’un orateur moyen, ce qui laisse amplement le temps de divaguer. Un auditeur
actif est par conséquent celui qui sait se concentrer intensivement sur ce que dit
l’orateur et ignorer toutes les pensées parasites qui risqueraient de le distraire. A quoi
occupe-t-il les périodes d’inactivité de son cerveau ? A résumer et à assimiler ce qu’il
vient d’entendre. Mais aussi à replacer chaque nouvel élément d’information dans le
contexte de ceux qui précèdent.

Outre une concentration intense, se mettre en mode « écoute active» requiert une
bonne dose d’empathie. L’auditeur actif est ainsi celui qui entre dans l’esprit de son
interlocuteur afin d’envisager son message à partir de son point de vue. Il s’efforce de
sentir l’univers affectif, imaginaire et cognitif de celui qui parle pour comprendre de
l’intérieur ses attitudes, ses comportements et son système de valeurs.

L’auditeur actif s’abstient enfin de juger le contenu du message, ce qui n’est pas chose
aisée. Il est normal d’être distrait par ce que dit l’orateur, et à plus forte raison lorsque
les avis divergent. « Lorsqu’on entend des choses que l’on désapprouve, on commence
en général à formuler mentalement des arguments contraires, disent Stephen Robbins,
David DeCenzo, Mary Coulter, et Charles-Clemens Rüling dans Management, l’essentiel

CHAPITRE 3 64
des concepts et pratiques. Ce faisant, on n’écoute pas le reste du message. Le défi
pour l’auditeur actif consiste donc à absorber les paroles de l’orateur en réservant son
jugement jusqu’au terme de l’intervention. »

Au vu de ce qui précède, il n’est guère étonnant que les individus qui mettent en œuvre
des techniques d’écoute active ressortent aussi épuisés – si ce n’est plus – d’une
réunion que celui qui a réalisé l’intervention. Autrement dit, l’énergie consacrée à
écouter égale celle dépensée par l’intervenant pour parler.

Pourtant, le jeu en vaut la chandelle. Les leaders qui réussissent sont en effet souvent
ceux qui ont appris la valeur de l’écoute et qui cherchent donc à comprendre avant
d’être compris. « Paradoxalement, l’écoute de l’opinion d’un autre est souvent la
meilleure méthode pour le gagner à notre propre point de vue et l’amener à voir le
monde tel que nous le voyons, rappelle Dale Carnegie. Nul n’est plus persuasif qu’un
auditeur attentif. » Il cite le cas de Dean Rusk, secrétaire d’Etat du président Johnson
qui, après plusieurs années passées à négocier avec certains leaders politiques parmi
les plus coriaces au monde, prodiguait le conseil suivant : « Ecouter est le moyen de
persuader les autres avec vos oreilles. » Quant au banquier d’affaires Tom Saunders,
ce dernier avait coutume de déclarer que le secret de sa réussite résidait dans ses
capacités d’écoute. « Tout revient à bien écouter. Qu’a réellement à l’esprit mon client
? Pourquoi a-t-il dit non ? Quelle en est la véritable raison ? Qu’a-t-il en tête ? A quoi
pense-t-il ? Quelle est sa façon de voir les choses ?»

Les clés d’une écoute réussie

La plupart des individus essaient cependant de convaincre les autres en parlant d’eux-
mêmes, ce qui est contre-productif. « Laissez les autres s’exprimer à loisir. Ils
connaissent mieux leurs affaires et leurs problèmes que vous. Si vous n’êtes pas
d’accord avec eux, vous serez tenté de les interrompre. Mais ne le faites pas. C’est
dangereux. Ils ne vont pas vous écouter s’ils ont encore en eux beaucoup d’idées à
exprimer. »

Quelles sont les clés d’une écoute réussie ? La société ProOptim, basée à Genève
propose régulièrement aux entreprises des ateliers sur l’écoute active et la
communication non verbale. « Nous enseignons la technique des trois R : Répéter,
Reformuler et Résumer, explique Nathalie Ducrot, coach professionnelle MCC et
directrice de ProOptim. Pour montrer un intérêt sincère dans la conversation, l’auditeur
actif doit répéter et reformuler les propos de son interlocuteur. Il le questionne
également si besoin pour éclaircir un point, relève les affirmations contradictoires,
l’incite à poursuivre sa réflexion et résiste à la tentation de terminer ses phrases. Il
recherche enfin le contact visuel et utilise plusieurs signaux non verbaux tel que le
hochement de tête.»

Le mot de la fin revient à Stephen R. Covey, auteur du livre Les 7 habitudes de ceux
qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent : « Nous consacrons des années à
l’apprentissage de la lecture et de l’écriture, il nous faut des années pour apprendre à
parler aussi. Mais apprend-on jamais vraiment à écouter ?»

Source :https://www.letemps.ch/economie/lecoute-plus-importante-toutes techniques-communication

CHAPITRE 3 65
 NOTE DE LECTURE (3)
Comment développer de bonnes capacités
d’écoute
Tout le monde devrait savoir qu’il est nécessaire de développer de bonnes capacités
d’écoute. Malheureusement, cette prise de conscience se fait à force de passer du
temps avec des personnes qui ne savent pas écouter. Ne pas être écouté n’est pas
drôle. Savoir écouter est une qualité importante. Si vous désirez être un bon
entrepreneur, il est impératif que vous sachiez écouter et que vous le fassiez bien.
Il faut malheureusement constater que la plupart des gens ne font que très peu
d’efforts pour bien écouter. On préfère parler et être écouté plutôt que d’écouter les
autres. On veut dire ce que l’on pense, être au centre de la conversation. Si vous
n’écoutez pas, comment voulez-vous être entendu ?
Quand on écoute, on a tout à gagner. Les entrepreneurs qui ont appris à écouter
attentivement sont capables d’influencer n’importe quel interlocuteur. Ils trouvent des
opportunités pour se développer et accroître leur productivité. Ils attirent les clients qui
ne veulent faire des affaires qu’avec eux. Les entrepreneurs qui sont à l’écoute sont
capables de développer des relations durables. Ils sont capables de gérer des conflits
avec efficacité. Ils sont plus créatifs et ont des relations. Ils deviennent des meneurs
et attirent les autres. Ce qui ressort de tout cela, c’est que vous aurez beaucoup plus
d’influence dans tout ce que vous ferez si vous savez écouter avec attention.
Personne n’aime être avec quelqu’un qui domine constamment la conversation. Et
personne n’a envie d’être là juste pour écouter. Chacun veut avoir l’occasion de parler
et d’être écouté.
La première chose à faire lorsqu’on apprend à écouter plus attentivement, c’est de se
taire. Laissez parler votre interlocuteur. Ensuite vous pourrez poser des questions et
écouter soigneusement les réponses. En procédant de cette façon, vous allez vraiment
apprendre davantage de choses. Lorsque vous écoutez les autres, vous leur donnez la
possibilité de se mettre en avant et en même temps, vous apprenez.
N’importe qui peut pratiquer l’art de l’écoute, le développer et le maîtriser. Les
entrepreneurs qui communiquent le mieux sont aussi ceux qui écoutent le mieux.
Voici quelques conseils pour apprendre à très bien écouter :
1. Soyez attentif : prêtez toute votre attention à la personne qui parle. Lorsque vous
êtes au téléphone, contentez-vous d’écouter votre correspondant.
2. Soyez concentré : concentrez-vous sur votre interlocuteur et sur ce qu’il/elle dit. Ne
cherchez pas ce que vous allez lui répondre. Si vous préparez déjà ce que vous allez
lui dire par la suite, cela signifie que vous ne l’écoutez plus.
3. Ne coupez pas la parole : N’intervenez pas tant que l’autre personne n’a pas fini de
parler. Vous pouvez lui demandez si elle a fini. Ne parlez pas tout de suite. Donnez-
vous le temps d’assimiler ce qui a été dit et ensuite pensez à ce que vous allez
répondre. Il peut y avoir des moments de silence dans une conversation.
4. Les points importants : lorsque vous commencez à parler, reprenez les remarques
importantes de votre interlocuteur. Assurez-vous que vous avez tout bien compris.

CHAPITRE 3 66
5. Posez des questions : les gens apprécient beaucoup qu’on leur pose des questions.
6. Faites part de vos réactions : dites à votre interlocuteur ce que vous pensez de ses
réflexions et de ses idées.
7. Taisez-vous : il vaut mieux écouter davantage et parler moins. Un vieux dicton dit :
« Vous avez deux oreilles et une seule bouche pour une bonne raison. » Utilisez
vos oreilles.
8. Ecoutez les autres : ne vous prenez pas pour le centre du monde, c’est une
remarque à ne pas oublier. Il faut penser aux autres : Quelles sont leurs forces ?
Que peuvent-ils apporter ? Et comment pouvez-vous leur laisser la place au centre
de la conversation ?
9. Laissez-leur l’occasion d’être le point de mire ! : les gens veulent briller. Ils veulent
qu’on les écoute et attirer l’attention. Laissez-les faire. On n’a pas besoin d’être
toujours brillant soi-même. C’est en donnant l’opportunité aux autres de briller que
l’on encourage de nouveaux dirigeants, en leur faisant donner le meilleur d’eux-
mêmes.
Certaines personnes sont incapables d'entendre ce qui se dit : quelles sont les
stratégies qu'elles utilisent pour compenser cela ? Pourquoi les personnes qui ne
peuvent pas voir ont-elles une bonne capacité d'écoute ?

Citation du jour :
« Si seulement je pouvais trouver une école qui apprenne aux gens à écouter !
Les hommes d’affaires ont besoin d’écouter au moins autant qu’ils ont besoin de
parler. Beaucoup trop de gens oublient que la vraie communication doit aller
dans les deux sens. » Lee Iacocca

CHAPITRE 3 67
 THEME 6
LA PRISE DE RISQUES

Durée 2H30

Objectifs ✓ Comprendre la notion de risque et savoir comment prendre

un risque calculé.
✓ Connaître les questions à se poser avant de prendre un
risque.

Justification Avant de décider de prendre un risque, les entrepreneurs

doivent évaluer pourquoi ils le font. Voici, quelques-unes des
questions qu'il leur faut se poser avant de prendre une
décision :
i) Le but à atteindre vaut-il le risque encouru ?
ii) Quels sont les plus gros obstacles à la réalisation de ce but
?
En affaires comme dans la vie, il n’y a pas moyen d’éviter le
risque. Les entrepreneurs prennent progressivement de
l'assurance et adoptent une attitude plus positive à l'égard de
la prise de risque, car ils l’acceptent comme un défi à relever,
en se donnant les moyens d’atteindre leurs objectifs.

ACTIVITÉS
1. Sur base de la NOTE DE LECTURE (1), posez les questions suivantes aux
participants :
o Quelle est la différence entre la prise de risque et le jeu de hasard ?
o En quoi développer ses capacités à prendre des risques aide-t-il à devenir
meilleur face à des situations réelles ?
o Quels sont les risques encourus lorsqu’on évite de prendre une décision ?
o Quels sont les bénéfices escomptés de la prise de risque ?
1. En classe, demander aux apprenants de penser à une situation vécue qui comportait
une prise de risque pour atteindre un but. Leur demander de rédiger un paragraphe
décrivant cette situation. Ensuite, leur demander de répondre oralement ou par écrit
aux questions suivantes :
o Comment des personnes ou d’autres éléments auraient pu vous aider à
minimiser le risque et à réaliser votre objectif ?
o Quelles ont été vos craintes lorsque vous avez pris ce risque ?
o Avez-vous fait de votre mieux pour atteindre ce but ?
o Qu’avez-vous réalisé en prenant ce risque ?
o Quels préparatifs avez-vous faits avant la prise de risque ?

CHAPITRE 3 68
 o Comment avez-vous su que vous aviez réalisé votre objectif ?
o Quels étaient les plus gros obstacles à la réalisation de votre objectif ?
o Qu’avez-vous appris sur votre propre attitude à l’égard de la prise de risque ?
o Qu’est-ce qui vous plait dans votre attitude de prise de risque ?
o Qu’aimeriez-vous changer à propos de votre attitude de prise de risque ?
o Quels sont pour vous les facteurs les plus importants lors de la prise de risque ?
o Ce risque valait-il la peine ?
o Comment auriez-vous pu minimiser le risque ?
o Quelles informations étaient nécessaires avant la prise de risque ?

2. JEU DE LANCER -Première partie du jeu

Ce jeu peut être utilisé pour mettre en exergue divers facteurs liés à la prise de risque.
N’expliquez pas aux apprenants le but du jeu.

Procédure : Utiliser 2 corbeilles de même taille et 10 pièces, 10 cailloux ou 10 morceaux

de papier roulés en boule.
▪ Placer les corbeilles à environ 3 mètres l'une de l'autre ;
▪ À la craie, tracer sur le sol des traits espacés d’environ de 35 cm pour créer 12
intervalles numérotés de 1 à 12, en commençant à une distance de 2 mètres
environ des corbeilles ;
▪ Le jeu consiste à jouer deux par deux, chacun exécutant cinq lancers ;
▪ On désigne deux apprenants comme arbitres pour noter le nombre de jets
réussis et le numéro de l’intervalle choisi ;
▪ Chaque joueur bénéficie de cinq lancers et a le droit de changer d’intervalle pour
chaque lancer ;
▪ Pour obtenir le score d’un joueur, l’arbitre additionne le nombre d’intervalles
utilisés à chaque lancer réussi ;
▪ Un arbitre peut écrire au tableau, dans l'ordre décroissant, les résultats obtenus
par chaque joueur.

Questions pour la discussion :

1. Comment ceux qui ont été classés parmi les premiers ont-ils choisi leur distance de
lancer ? Combien de fois ont-ils changé d'intervalle sur les cinq essais ?
2. Quelles difficultés ont rencontré ceux qui ont été classés parmi les derniers ? Qu’ont-
ils modifié dans leur façon de jouer ?
3. Quelle a été la stratégie de prise de risque pour les apprenant(e) qui se sont classés
dans la moyenne ?
4. S’il fallait reprendre le jeu, quelles modifications les apprenant(e)s apporteraient-
ils pour améliorer leurs résultats ?
5. S’il fallait reprendre le jeu en équipes, comment celles-ci seraient-elles composées?

4. JEU DE LANCER -Deuxième partie du jeu

▪ Diviser le groupe en équipes de cinq ou six ;
▪ Expliquer qu’après trois minutes d’attente, chaque joueur de chaque équipe aura
droit à trois lancers, puis qu'on additionnera les résultats de chaque équipe.
Surveiller attentivement ce que font les équipes pendant ces trois minutes (ne
pas leur dire ce qu’ils doivent faire). Certains joueurs vont peut-être s’entraîner,
d’autres juste s’asseoir et discuter. Ne pas oublier de leur poser plus tard des
questions sur ces comportements, lors de la discussion ;
▪ Accorder à chacun ses trois lancers, puis additionner les résultats de chaque
équipe.

CHAPITRE 3 69
Questions pour la discussion :
1. Quelles informations supplémentaires ont été utilisées dans cette seconde partie
du jeu ? (Par exemple, les écarts entre les résultats précédents, les résultats
individuels précédents, les opinions des équipes, etc.)
2. En quoi ce deuxième jeu était-il différent du premier ? (Les joueurs disposaient
de plus d'informations ; ils étaient soumis à la pression de l'équipe, ce qui a
probablement suscité des conflits entre les objectifs individuels et collectifs)
3. Quel serait le choix de jeu le plus réaliste, pour un chef d'entreprise ? (Cette
discussion devrait déboucher sur une prise de conscience des pressions subies
par un chef d’entreprise lorsqu’il fixe ses objectifs : pressions émanant de la
clientèle et du personnel, connaissance des standards qui prévalent, coût
psychologique et financier de l'échec, fierté en cas de réussite.
4. Le résultat total des équipes dans la deuxième partie du jeu était-il supérieur au
total des résultats individuels de la première partie ? Comment expliquer cette
différence ? (Travail en équipe, technique de lancer améliorée, dialogue entre
les membres de chaque équipe, écarts entre les résultats antérieurs, pression
psychologique.

5. Projeter le SUPPORT VISUEL (1) et examiner les questions qu’il faut se poser avant
de prendre un risque. Cette procédure de questionnement est essentielle dans le
processus de prise de risque. Les questions énumérées ne sont que quelques
exemples de celles, nombreuses, qu'on doit se poser avant de s'engager dans une
situation de prise de risque. Prendre un risque sans y avoir répondu conduit à un
échec probable.

6. Projet le SUPPORT VISUEL(2) pour discuter chacun des facteurs à prendre en

considération lorsque que l’on doit prendre un risque.

7. Pour conclure ce thème, projeter le SUPPORT VISUEL (3).

CHAPITRE 3 70
 NOTE DE LECTURE (1)
Prendre un risque calculé
La plupart des chefs d'entreprise prennent des risques calculés et modérés. Les
entrepreneurs évitent les situations peu risquées, parce que cela n’offre aucun défi à
relever, et évitent les situations très risquées, parce qu’ils veulent réussir. Ils se fixent
des objectifs élevés et aiment en relever le défi, mais ils ne se lancent pas dans des
jeux de hasard. Ils évitent donc les situations soit à risques faibles, soit à risques très
élevés, car ces types de risques ne leur plaisent pas. En résumé, les entrepreneurs
aiment les gageures difficiles, mais réalistes.

Définition d’une situation à risque

Une situation est dite « à risque » lorsqu’il faut choisir entre deux ou plusieurs options
dont les conséquences potentielles ne sont pas connues et ne peuvent être évaluées
que de manière subjective. Une situation risquée comporte un potentiel de succès et
de perte. Plus la perte ou le gain potentiel sont élevés, plus le risque encouru est grand.

Les preneurs de risques prennent des décisions dans des situations d’incertitude, en
soupesant le succès et l’échec potentiels. Le choix d’une option risquée dépend des
facteurs suivants :

a. l’attrait de cette option ;

b. la mesure dans laquelle on est prêt à accepter une perte éventuelle ;

c. les probabilités relatives de succès et d’échec ;

d. la mesure dans laquelle les efforts personnels augmentent les chances de réussite
et réduisent les probabilités d’échec.

On peut donner l'exemple suivant. Vous avez un emploi stable, avec un bon salaire et
une promotion régulière probable. Vous avez peut-être la possibilité d’acheter une
société dont l’avenir est incertain pour diverses raisons. Le propriétaire actuel de la
société gagne 50% de plus que vous comme salarié. La société peut continuer à bien
fonctionner, ou disparaître d’ici un an ou deux. Vous avez le choix entre conserver un
emploi sûr, qui vous procurera des satisfactions modérées et prévisibles du point de
vue des finances et de la carrière, ou prendre un risque élevé et en retirer peut-être
des satisfactions financières et professionnelles très importantes.

La plupart des gens ne choisiraient pas de prendre un tel risque, quelles que soient les
probabilités de succès. Ils préfèreraient conserver un emploi sûr. D’autres sont
impatients, insatisfaits de leur situation actuelle, et aimeraient « dénicher la poule aux
œufs d’or » qui les rendra riches. Pour ce groupe de gens c’est le montant des bénéfices
potentiels qui prime avant tout. Ils évitent de trop réfléchir aux probabilités de succès
et à la quantité d’efforts qu’il leur faudra fournir. Attirés par l’espoir de réaliser des
gains élevés en faisant peu d’efforts, ils deviennent joueurs.

CHAPITRE 3 71
L'évaluation des situations à risque
Les véritables entrepreneurs évaluent une situation à risque de façon très différente
des deux catégories de personnes décrites plus haut, bien qu’ils partagent avec elles
certaines caractéristiques communes.

La différence essentielle, c’est que l’entrepreneur va évaluer de manière systématique

et approfondie les chances de réussite de l’entreprise ; il va également s'efforcer
d'apprécier dans quelle mesure ses efforts personnels pourront influer sur ces chances.
Il étudie les conditions du marché, explore la rentabilité d’autres domaines d’activité,
d'autres produits, machines ou procédés de fabrication, étudie les finances, et fait des
comparaisons avant de prendre sa décision finale. Un entrepreneur aime influencer le
résultat grâce à ses efforts personnels, et en retirer ensuite un sentiment de fierté et
d’accomplissement. L'existence ou l'absence de planification est un bon indicateur du
comportement de prise de risque calculé des entrepreneurs. La planification protège
contre les difficultés, qu’on peut alors anticiper.

Si un entrepreneur est capable d’influencer la réussite ou l’échec de la société dont il

vient d'être question, il y a de fortes chances pour qu’il s'en porte acquéreur.

Les entrepreneurs sont prêts à endosser la responsabilité personnelle des

conséquences de leur décision, qu’elles soient favorables ou défavorables. D’autres
acceptent difficilement d'engager leur responsabilité personnelle dans des décisions qui
peuvent aboutir à l’échec, et souvent ils attribuent les événements qui surviennent
dans leur vie à la chance ou à des forces qu’ils ne contrôlent pas, comme par exemple
la concurrence d’autres entreprises ou l’intervention de l’Etat. Ceux-là ne veulent pas
se trouver dans des situations risquées car ils croient n’avoir aucune influence sur leur
dénouement.

La plupart des caractéristiques personnelles de l’entrepreneur sont étroitement liées

entre elles. Le comportement de prise de risque est lié à :

• La créativité et au sens de l’innovation : c'est en prenant des risques qu'on arrive

à concrétiser ses idées.
• La confiance en soi : plus on a confiance en ses propres capacités, plus on est
capable de contrôler les résultats de ses décisions, et plus on est disposé à
prendre des risques.
En outre, l'incertitude stimule l’entrepreneur et lui donne l’énergie et l’enthousiasme
nécessaires pour que les conséquences de ses décisions soient positives.

Une typologie des preneurs de risque

On trouve différents profils de preneur de risque. Selon la personne concernée, son
profil dépend de la mesure dans laquelle elle est influencée par d’autres, de son
expérience, de sa situation actuelle et de ce qu'elle attend de l’avenir. Dans une
entreprise, il est bon d’avoir des preneurs de risque de différents types.

CHAPITRE 3 72
Au niveau du personnel non-cadre, il est préférable que celui-ci n'ait pas un profil de
preneur de risque prononcé, afin qu’il exécute convenablement des travaux souvent
répétitifs et apporte la stabilité organisationnelle.

Les cadres moyens ont un profil un peu plus marqué. Un cadre moyen doit avoir une
certaine liberté pour innover et procéder à des modifications simples dans les
procédures et la répartition des tâches. Les cadres moyens sont des preneurs de risque
modérés, et les risques qu'ils prennent ont relativement peu d'impact sur l'entreprise
dans son ensemble.

Les dirigeants et les cadres supérieurs se trouvent au sommet de la hiérarchie. C'est

eux qui mettent en œuvre les idées novatrices, celles dont dépend l'avenir de
l'entreprise. Pour réussir dans les affaires, un entrepreneur doit prendre des risques
afin de concrétiser ses idées.

Les vrais entrepreneurs sont tournés vers leurs objectifs et ont une telle confiance en
eux-mêmes qu’ils prennent le risque d’appliquer leurs idées. Toutefois, ils ont un esprit
suffisamment pratique pour se rendre compte des limites de leurs idées, et pour ne
pas mettre l'entreprise en péril.

Les entrepreneurs très créatifs et novateurs prennent des risques modérément élevés.
Ils sont prêts à accepter le changement, à essayer diverses solutions et à développer
des innovations pour des produits et services dans de nouveaux domaines d’activité.
Cette catégorie d’entrepreneurs correspond en général aux chefs d’entreprises
commerciales et industrielles. Ils ont des idées et sont capables de combiner
efficacement leurs diverses ressources pour mettre en œuvre leurs idées.

Autorité et responsabilité
Les entrepreneurs sont des meneurs d'hommes au sens où ils dirigent les activités
d’autres personnes pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Renforcer l'esprit
d'équipe pour réaliser ces objectifs relève de leur responsabilité. En tant que patrons
d’une organisation composée d’hommes et de femmes, ils doivent savoir déléguer
l’autorité et la responsabilité à leur personnel pour certaines activités.

Déléguer l’autorité et la responsabilité à d’autres comporte certains risques. Quand ces

personnes prennent des décisions, cela peut entraîner des effets positifs ou négatifs,
et les entrepreneurs doivent en supporter les conséquences. Et pourtant, pour obtenir
les meilleurs résultats, les subordonnés doivent disposer d’un certain pouvoir et d’une
certaine liberté de mener à bien leurs tâches et leurs responsabilités. Les entrepreneurs
ont besoin de se faire aider par d’autres ; toutefois, ils n’ont probablement pas le temps
de surveiller étroitement le travail de ceux-ci.

Le risque pris lorsqu'on délègue des pouvoirs et des responsabilités à tel ou tel membre
du personnel revêt une importance particulière. Permettre à d’autres d'exercer des
pouvoirs est l’une des caractéristiques de l’entrepreneur orienté vers la croissance.

CHAPITRE 3 73
Mieux on sait déléguer ses responsabilités, plus on a de temps à consacrer aux activités
importantes, celles qui influent le plus sur la réussite future de l’entreprise.

Mise en œuvre des changements

Quelle que soit l’activité, l’entrepreneur doit d’abord déterminer si celle-ci comporte un
risque. Dans une situation à risque, les pouvoirs, l'autorité et même la position de
l'entrepreneur peuvent être remis en cause. Quand quelque chose ne va pas dans
l’entreprise, son patron doit être en mesure d'évaluer la situation de façon réaliste, et
d'essayer de résoudre le problème.

Les entrepreneurs doivent être capables de prendre les mesures de redressement qui
s’imposent. Lorsqu’une situation à risque apparaît, la décision de prendre ou non ce
risque est très important ; si l’entrepreneur décide de le prendre, il doit suivre un plan
précis pour mettre en œuvre les actions nécessaires. Il doit aussi avoir des plans de
rechange au cas où le plan initial échouerait. Ces plans de rechange donnent la
souplesse nécessaire en cas de changement de situation.

Une fois conçu, le plan d’action doit être mis en œuvre. Ce n’est que lorsque la mise
en œuvre commence que l’entrepreneur peut réellement connaître et comprendre les
risques encourus. Il se peut qu'au tout début, il ne reçoive pas d'informations en retour
sur les effets de ses actions. Cette absence de « feed-back » engendre souvent des
doutes. Il faut savoir les surmonter.

C’est dans les toutes premières phases, juste après la mise en œuvre du plan d'action,
que les entrepreneurs doivent s’engager pleinement vis-à-vis de leur décision, jusqu'à
ce que le problème soit résolu. La conviction avec laquelle on s’attaque à un problème
est vitale. Une fois que l’on est convaincu qu’un plan d’action donné résoudra le
problème, ce sont des actions spécifiques qui permettront d’en déterminer le résultat.
Tout faire pour confirmer la justesse de la décision, et savoir obtenir le soutien de
toutes les personnes impliquées dans la mise en œuvre du plan d'action sont les
meilleurs moyens d'atteindre les résultats escomptés.

Résumé
La capacité de prise de risque des entrepreneurs est renforcée par 4 éléments
essentiels :

• Leur volonté d’utiliser au maximum leurs capacités pour que toutes les chances
soient de leur côté ;
• Leur aptitude à évaluer de manière réaliste une situation à risques et à remédier
aux difficultés rencontrées ;
• Leur aptitude à voir si les risques encourus sont cohérents par rapport aux
objectifs principaux de l'entreprise ;
• Leur conviction qu'une planification détaillée et une mise en œuvre bien menée
sont essentielles.

CHAPITRE 3 74
L’acte de prise de risque est un aspect essentiel de la qualité d’entrepreneur. Les
entrepreneurs se fixent généralement des objectifs élevés, puis utilisent toutes leurs
capacités et talents pour les atteindre. Plus l’objectif est élevé, plus le risque encouru
est gros. L’innovation dans l’entreprise, et les succès qui en découlent sur le plan de la
qualité des produits et services, résulte de l’action d'entrepreneurs prêts à accepter des
défis importants et à prendre des risques calculés.

CHAPITRE 3 75
 SUPPORT VISUEL (1)

Questions à se poser avant de

prendre un risque

L’objectif à atteindre vaut-il le risque encouru ?

Comment peut-on minimiser ce risque ?

Quelles informations est-il nécessaire d'obtenir avant de prendre ce

risque ?

Quelles sont les personnes et autres ressources qui peuvent aider à

minimiser le risque et à atteindre l'objectif ?

Que craignez-vous lorsque vous prenez ce risque ?

Etes-vous prêt à faire de votre mieux pour atteindre cet objectif ?

Quels résultats allez-vous obtenir en prenant ce risque ?

Quelles dispositions est-il nécessaire de prendre avant la prise de risque

?

Comment saurez-vous (en termes quantitatifs) que vous avez atteint

votre objectif ?

Quels sont les plus gros obstacles à la réalisation de votre objectif ?

CHAPITRE 3 76
 SUPPORT VISUEL (2)

Comment analyser une

situation à risques ?

2. Déterminer les
1. Evaluer le risque
objectifs

4. Rassembler des
3. Clarifier les
informations/Peser
options
le pour et le contre

6. Planifier et
5. Minimiser les
mettre en œuvre la
risques
meilleure option

CHAPITRE 3 77
 SUPPORT VISUEL (3)

Sachez calculer les risques

que vous prenez

✓ Dans l'entreprise, comme dans la vie, il n’y a à l’évidence aucun moyen

d’éviter de prendre des risques.

✓ Lorsque vous prenez des risques, vous découvrez vos propres

capacités et devenez mieux à même de contrôler votre avenir. Vous
devenez plus sûr de vous.

✓ Vous aurez une opinion plus favorable de la prise de risque parce que
vous croirez en vos propres capacités.

✓ Vous accepterez les risques comme autant de défis demandant le

maximum d’efforts avant de parvenir à vos objectifs.

CHAPITRE 3 78
 THÈME 7
LA CREATIVITE ET
L’INNOVATION
Durée 2H00

✓ Permettre aux apprenant(e)s de prendre conscience de leur

Objectifs propre potentiel de créativité.
✓ Apprendre les techniques pour développer leur créativité et la
mettre au service de leur action.
✓ Initier les participants à l’innovation.
Dans le but de développer leurs talents créatifs, les apprenants
Justification
doivent tout d’abord pouvoir évaluer leur propre potentiel créateur.
Un entrepreneur devra en effet souvent exercer sa créativité pour
résoudre des problèmes de manière innovante. Sa créativité sera
également cruciale pour élaborer son projet d’affaires.
Pour aider les apprenants à développer leur créativité et à innover,
il faut partir d’idées existantes. Ces idées pourront alors être
modifiées de différentes manières pour aboutir à de nouvelles idées
originales. Selon le contexte professionnel, cette technique permet
l’évolution des idées et des pratiques.

ACTIVITÉS
1. Demander aux apprenants de faire l’EXERCICE (1) individuellement. Leur expliquer
que cet exercice a pour but de les aider à évaluer leur propre potentiel de créativité.
Distribuer ensuite l’EXERCICE (2) intitulé « Trois descriptions ». Leur demander de
lire ces trois descriptions et de choisir celle qui leur correspond le mieux. Lancer une
discussion avec les apprenants sur la représentativité des jeunes filles et jeunes
hommes dans chacune des trois descriptions.
Demander aux apprenants d’évaluer leurs réponses sur la base du tableau présenté
ci-dessous et sur le SUPPORT VISUEL (1). Chaque réponse à chaque question doit
être évaluée. Leur montrer comment noter le nombre de points qu’ils ont obtenu
pour leur réponse à côté de chaque rubrique de l’exercice. Par exemple, si les
apprenants ont coché « incertain » pour l'énoncé A, ils doivent écrire « 1 » à côté
de l'énoncé ; s'ils ont coché « oui » pour l'énoncé A, ils doivent écrire « 2 » à côté
de l’énoncé, et ainsi de suite.

CHAPITRE 3 79
 VRAI FAUX INCERTAIN
A 2 0 1
B 2 0 1
C 0 3 1
D 0 2 1
E 0 3 1
F 3 0 1
G 0 3 1
H 0 3 1
I 2 0 1
J 3 0 1
K 2 0 1
L 3 0 1
M 2 0 1
N 3 2 1
O 2 0 1

Une fois que tous les énoncés ont été évalués, demander aux apprenants de
calculer leur nombre de points à l’EXERCICE (1). Leur faire savoir qu’ils peuvent
interpréter les résultats de la façon suivante :

 La description I s’applique aux personnes qui ont obtenu 23 points ou plus.

 La description II s’applique aux personnes qui ont obtenu entre 11 et 22
points.
 La description III s’applique aux personnes qui ont obtenu 10 points ou moins.

Pour discuter des résultats, leur poser les questions suivantes : Avez-vous été
surpris de votre résultat ? Pourquoi ? La description que vous avez obtenue après
l’évaluation vous plaît-elle ? Dans quel sens aimeriez-vous changer ou améliorer
cette description ? De quels points de vue les descriptions sont-elles similaires
ou différentes ? Quels avantages une personne correspondant à chaque
description peut-elle trouver à être son propre employeur ou être entrepreneur
? Y a-t-il des inconvénients

2. En lien avec la NOTE DE LECTURE (1), présenter le SUPPORT VISUEL (2) sur la
créativité et discuter des techniques pour développer sa créativité. Demander aux
apprenants de partager leurs connaissances et/ou expériences créatives.

3. Diviser la classe en équipes de 5/7 apprenants et leur demander de faire l’EXERCICE

(3) en suivant les consignes suivantes :
o Leur demander d’échanger leurs idées et de démontrer dans quelle mesure
leurs idées peuvent être utiles et innovantes selon les situations
professionnelles ;
o Leur demander d’envisager la combinaison de deux ou plusieurs idées émises
individuellement par les participants ;
o Attirer leur attention sur le fait que la technique appliquée dans cet exercice
peut être utilisée pour développer de nouvelles idées ou de nouveaux
procédés, ou même de nouveaux produits ;

CHAPITRE 3 80
 o Demander aux apprenants d’appliquer cette même technique à un service
plutôt qu’à un objet : leur demander d’imaginer que la classe a décidé de
créer une société qui offre ses services (par exemple garderie ou jardinage).
Leur demander d’appliquer la même technique que celle qu’ils ont utilisée
dans l’exercice pour développer une approche de marché créative, qui
attirerait la clientèle.

Demander à un représentant de chaque équipe de présenter le résultat de leur

réflexion.

4. Demander aux apprenants de faire l’EXERCICE (4) individuellement. Faire participer

la classe à une discussion autour des réponses entrepreneuriales novatrices aux
changements qui se produisent dans le monde des affaires.

5. Présenter le SUPPORT VISUEL (3) et demander aux apprenants de faire l’exercice

des neuf points. Dessiner neuf points sur le tableau cet demander aux apprenants
de relier les 9 points à l’aide de 4 lignes droites continues, ceci sans lever le crayon
du papier. Demander à chacun de noter sa solution. Demander à ceux qui ont réussi
à le faire, d’expliquer comment ils ont procédé avant de révéler la réponse qui se
trouve en bas du SUPPORT VISUEL (4). Leur expliquer que la solution se trouve en
dehors du carré des points, et qu’il faut faire appel à son imagination et chercher
au-delà de la solution apparente afin de résoudre le problème.

CHAPITRE 3 81
 EXERCICE (1)
Votre Potentiel De Créativité
Répondez à chacune des rubriques en sélectionnant une des cases à gauche. Ceci n’est pas un test.
Réfléchissez soigneusement à chaque formulation avant de répondre.

VRAI FAUX INCERTAIN

A Mes idées ne sont pas toujours faciles à expliquer aux autres.

B Je préfère m’efforcer de découvrir de nouvelles choses plutôt

que d’instruire les autres.

C Je n’aime pas perdre du temps et de l’énergie sur des idées qui

ne marcheront peut-être pas.

D Pour moi il est plus facile d’expliquer des idées que d’en
chercher de nouvelles.

E Je préfère les solutions rapides aux problèmes plutôt que de me

retrouver dans l’incertitude.

F Ma façon de penser est souvent considérée comme différente

ou inhabituelle.

G Je n’ai aucun problème à interrompre un projet lorsque des amis

m’appellent ou me rendent visite.

H Je me sens plus à l’aise devant des faits que devant des

théories.

I Je suis plus doué(e) pour inventer des histoires que pour les
raconter.

J J’ai du mal à laisser tomber mes idées justes pour satisfaire les
autres.

K Je préfère créer des vêtements plutôt que de les réaliser.

L Je préfère travailler sur un projet tout(e) seul(e) plutôt qu’avec

d’autres personnes.

M Les choses inhabituelles m’attirent plus que les choses

ordinaires.

N Lorsque j’ai une idée, j’y travaille, même si les autres pensent
qu’elle est complètement farfelue et irréaliste.

O Je préfère suivre mes idées, même si cela implique que je me

retrouve souvent seul(e).

CHAPITRE 3 82
 EXERCICE (2)
Trois Descriptions
Dans ce qui suit, vous trouverez la description de trois personnalités différentes. Lisez
attentivement ces trois descriptions. Inscrivez un« X »à côté de la description qui
correspond le mieux à votre personnalité.

Description I

Vous ne vous limitez pas aux idées de type ordinaire. Vous savez développer et trouver
les moyens de combiner des idées d’une manière nouvelle. Vous êtes prêt(e) à faire
des expériences, même si vous n’avez pas la garantie que votre travail sera
récompensé. Etant donné que vous dépendez rarement des autres, vous pouvez
consacrer autant de temps et d’énergie que vous le jugez nécessaire, et vous isoler,
pour vous concentrer sur des activités créatives. Il est peu probable que vous vous
laissiez distraire ou décourager par les autres une fois que vous êtes lancé(e) dans une
tâche dont l’enjeu vous intéresse particulièrement.

Description II

Vous êtes capable de reconnaître et d’apprécier une idée innovante, même si en

général, vous n’êtes pas personnellement celui ou celle qui produit les idées. Vous avez
tendance à vous lancer dans des activités créatives de type manuel ou ayant trait à des
objets que vous pouvez voir et toucher. Parfois vous initiez un projet créatif mais vous
avez tendance à perdre patience et intérêt si ce projet exige que vous passiez beaucoup
de temps tout(e) seul(e).

Description III

En général, vous êtes davantage intéressé(e) par des sujets pratiques plutôt qu’à
poursuivre des rêves. Etant donné que vous avez une façon de réfléchir très réaliste,
vous avez du mal à trouver des idées sortant de l’ordinaire pour pouvoir résoudre les
problèmes de manière créative. Comme vous préférez travailler avec d’autres
personnes, vous avez rarement le temps de réfléchir et de travailler seul(e) sur vos
propres idées. Vous avez plutôt tendance à vous lancer dans des activités qui vous
donnent des résultats immédiats et que vous pouvez partager avec d’autres.

CHAPITRE 3 83
 SUPPORT VISUEL (1)

VRAI FAUX INCERTAIN

A 2 0 1
B 2 0 1
C 0 3 1
D 0 2 1
E 0 3 1
F 3 0 1
G 0 3 1
H 0 3 1
I 2 0 1
J 3 0 1
K 2 0 1
L 3 0 1
M 2 0 1
N 3 2 1
O 2 0 1

 La description I s’applique aux personnes qui ont

obtenu 23 points ou plus.
 La description II s’applique aux personnes qui ont
obtenu entre 11 et 22 points.
 La description III s’applique aux personnes qui ont
obtenu 10 points ou moins.

CHAPITRE 3 84
 NOTE DE LECTURE (1)

La créativité
Chacun connaît des métiers tels que ceux d’artiste, musicien, danseur,
créateur/concepteur et scientifique, qui requièrent le sens de la créativité. Cependant,
le besoin de créativité ne se limite pas à ces métiers. On a besoin d’idées innovantes
chaque fois que se pose un problème pour lequel il n’y a pas de solution connue. Dans
le monde des affaires, les entrepreneurs font preuve de créativité pour résoudre les
problèmes quotidiens et/ou saisir une opportunité d’affaire, pour promouvoir des
produits et services, pour répondre à des besoins non satisfaits chez les clients, pour
améliorer des produits et services et utiliser au mieux des ressources limitées.

Certaines personnes pensent qu’elles n’ont pas l’esprit créatif. Elles ont peut-être oublié
des situations dans lesquelles elles ont eu de bonnes idées, ou bien il se peut qu’elles
évitent de partager leurs idées avec les autres. Or c’est en trouvant et en partageant
des idées que l’on peut commencer à développer ses capacités de créativité.

On peut avoir des difficultés à trouver des idées originales parce que l’on a l’habitude
de réfléchir d’une certaine manière. C’est par l’apprentissage et la pratique que l’on
peut développer son potentiel créatif. Différentes techniques peuvent être utilisées pour
développer des modes de réflexion plus créatifs. Parmi ces techniques il y a celles qui
permettent de susciter la prise de conscience de son environnement, le
« brainstorming »et la modification d’idées existantes.

Susciter la prise de conscience de son environnement social, naturel et

économique signifie apprendre à prêter attention aux choses qui nous entourent et
que nous ne voyons pas en général. Certaines personnes ont l’habitude de s’isoler de
ce qui les entoure afin de se concentrer sur une chose à la fois. On peut apprendre à
ouvrir son esprit aux nouvelles façons de voir en prêtant attention aux choses que nous
ignorons d’habitude.

Le « Brainstorming » est une technique par laquelle il est possible de générer un

grand nombre d’idées. On y encourage les idées non conventionnelles : les idées
émises ne sont jamais jugées ni critiquées pendant une séance de brainstorming, au
contraire les participants peuvent y combiner leurs idées ou les améliorer.

Des idées nouvelles et originales peuvent être développées sur la base d’idées
existantes servant de point de départ. Il existe de nombreuses façons de modifier des
parties d’une idée existante. On peut par exemple faire plus grand, faire plus petit,
changer la couleur, le goût ou le modèle, arranger différemment, inverser, substituer
ou combiner certaines parties. Les produits et services sont souvent modifiés en vue
de les rendre plus attractifs en utilisant cette technique toute simple. Cette méthode
pourrait également être utilisée pour aider les entrepreneurs à rendre leurs situations

CHAPITRE 3 85
de travail plus agréables et l'environnement de travail plus efficace et convivial. Le
tourisme pour personnes à besoins spécifiques (âgées ou souffrant d’un handicap) est
un bon exemple des nouvelles niches qui s'offrent aux entrepreneurs. En faisant preuve
de créativité, les entrepreneurs peuvent accroître leurs chances de réussite.

Voir dans chaque problème une solution. Chaque problème humain signifie qu'il
existe une niche commerciale à travers la recherche d'une solution pratique.

Les problèmes provoqués par la pollution ou l'épuisement des ressources naturelles,

bien qu'il s'agisse de problèmes, représentent aussi une occasion d'affaires pour les
fabricants de fourneaux peu énergivores, de briquettes à partir de déchets organiques
(une alternative au bois), ou pour les fabricants de solutions de cuisson alternatives
telles que les cuisinières solaires.

Au cours de ces dernières années, les entrepreneurs ont réalisé que la créativité est un
atout important : on reconnaît de plus en plus souvent qu’à l’embauche, la capacité de
répondre de façon créative à des problématiques est un critère essentiel pour les
recruteurs, en plus des diplômes et références.

Voici quelques conseils pour développer son potentiel créatif :

1. Interrogez-vous sur votre manière de percevoir la créativité et les personnes

créatives. Notre culture, qui est ciblée sur les résultats, a longtemps eu tendance à
considérer ceux dont la créativité a produit quelque chose - que ce soit un livre, un
tableau, ou un gâteau –comme officiellement créatifs. Il est déjà plus difficile de
reconnaître que des personnes ayant des formes de pensée et de comportement
nouvelles, dans leur quotidien ou dans leur travail, sont tout aussi créatives.

2. Passez du temps avec des personnes créatives. Observez comment elles agissent,
pensent, se détendent et réagissent. Interrogez-les sur les événements de leur vie
ayant influencé leur esprit créatif.

3. Apprenez à connaître la manière dont vous vous mettez au travail. Ceci vous
permettra de développer votre capacité à être toujours prêt pour trouver une idée
créative et pour prendre des risques positifs lorsque vous voulez apporter des
modifications, même minimes, aux choses. Quels éléments et quels événements
semblent favoriser votre créativité ?
4. Constituez-vous un carnet de notes pour y consigner des idées intéressantes ou
créatives et vos observations. Vous pouvez y coller quelques photos de magazines
qui vous interpellent ou vous intriguent, même si vous ne savez pas exactement
pourquoi. Faites des gribouillages. Quoique vous fassiez, ne vous censurez pas
vous-même. Observez le résultat.
7. Pratiquez des activités (par exemple artistiques et côtoyez des personnes qui vont
stimuler votre créativité.

CHAPITRE 3 86
 EXERCICE (3)
Trouver de nouvelles idées sur la base des
anciennes
Développer ou rajouter de nouveaux éléments. On peut citer deux exemples :
proposer des « maxi-formats économiques » de son produit ; étendre son activité
commerciale à un plus grand nombre de produits ou à une plus grande zone de
distribution.
Réduire ou supprimer certains éléments.
Les rendre plus efficaces. Parmi les exemples, on trouve des cuisinières améliorées,
des ampoules économiques, des techniques d’isolement des bâtiments plus efficaces,
des smartphones plus performants, etc.

Modifier tout ou une partie d’un produit. On peut par exemple changer les couleurs,
les goûts, les parfums, et les modèles ; on change souvent la couleur et le parfum des
savons, les modèles des voitures changent fréquemment.
Réarranger certains éléments. On peut par exemple restructurer les bâtiments, les
entrepôts. La réorganisation des parties pourrait assurer l'accessibilité des personnes
à besoins spécifiques, des personnes âgées, des enfants, etc.
Intervertir certains éléments. Un exemple typique dans la production automobile
consistera à intervertir l’emplacement du moteur et du coffre d’une voiture.
Substituer certains matériaux, énergies, certaines pièces, ou certaines technologies.
Un exemple courant consiste à substituer le plastique au bois et au métal, remplacer
les ampoules électriques par des lampes LED moins énergivores, remplacer le livre
papier par le livre numérique
Combiner des éléments ou des idées. Par exemple un système de ventilation qui sert
également à purifier l’air, une machine à café qui permet de faire plusieurs types de
boissons.
Réutiliser et recycler les déchets et les matériaux. La fabrication de briquettes
écologiques à partir de déchets organiques, comme combustible de cuisson, en est un
exemple. La filtration des huiles usées des moteurs qui peuvent être vendues en tant
qu'huile de deuxième qualité, constitue un autre exemple.

CHAPITRE 3 87
Exercice pratique

1. Pensez à un produit (objet) qui est fabriqué par une entreprise. Ecrivez le nom de
cet objet.

2. Enumérez les éléments de base de cet objet.

3. De quelle façon l’objet ou une partie de l’objet peut-il être développé, réduit,
modifié ou rendu plus efficace ?

4. De quelle façon les éléments de l’objet peuvent-ils être réarrangés, inversés,

substitués ou fabriqués dans une autre matière ?

5. Comment vos idées pourraient-elles être combinées et devenir utiles pour

fabriquer un nouveau produit ?

6. Comment l'objet peut-il être recyclé et réutilisé une fois qu'il a été jeté ? Et quels
sont les types de déchets issus de la production de l'objet qui peuvent être
réutilisés et de quelle façon ?

CHAPITRE 3 88
 EXERCICE (4)
Entreprendre des actions innovantes
L’esprit d’entreprise consiste à entreprendre des actions innovantes chaque fois que
l’on se trouve dans une situation où les choses changent.

Trouvez une action innovante qu’un entrepreneur pourrait décider en réponse à un

changement donné.

CHANGEMENT RÉPONSE POSSIBLE DE

L’ENTREPRENEUR

La structure de la population a changé.

Les valeurs et les styles de vie ont changé.

Il y a un manque d’emploi pour les jeunes (chômage

élevé).

Les revenus et le pouvoir d’achat diminuent.

Les politiques gouvernementales concernant les

questions de parité hommes/femmes ont été révisées.

Il n’y a pas d’école maternelle dans la communauté.

Les ressources naturelles s’épuisent ou sont polluées.

Il y a de nombreuses personnes démunies dans la

communauté.

Les cyclones, les tempêtes et les inondations se

propagent.

Les banques lancent un programme de crédits.

CHAPITRE 3 89
L’utilisation des ordinateurs et des téléphones
portables s’étend.

Le climat se réchauffe et il y a plus de sécheresses.

L’utilisation domestique des ordinateurs et des services

internet s’étend dans les domiciles.

Un concurrent en affaires a acquis un nouvel

équipement de qualité.

De nouvelles stratégies ont été mises en place pour

améliorer l’accessibilité des personnes à besoins
spécifiques (personnes âgées ou avec handicap).

CHAPITRE 3 90
 SUPPORT VISUEL (2)

Qu’entend-on par créativité ?

C'est la capacité à concevoir, donner forme, faire ou fabriquer

quelque chose d’une manière nouvelle ou différente.
C'est aussi la capacité à trouver des solutions novatrices pour
répondre aux besoins ou problèmes, et les vendre. La
créativité d’un entrepreneur va souvent déterminer le succès
ou l’échec de son entreprise.
La créativité permet souvent de faire la distinction entre des
entreprises dynamiques, en progression rapide, et des sociétés
ordinaires de niveau moyen.

Afin d’être créatif, un entrepreneur doit avoir l’esprit ouvert et

les yeux tournés vers son environnement social, naturel et
économique .

CHAPITRE 3 91
 SUPPORT VISUEL (3)

LES NEUF POINTS

CHAPITRE 3 92
 SUPPORT VISUEL (4)

Solution

CHAPITRE 3 93
 THEME 8
LE LEADERSHIP

Durée 1H30

✓ Identifier le rôle des leaders et des managers.

Objectifs ✓ Distinguer les différents styles de leadership.
✓ Développer ses compétences en leadership.

Justification Compte tenu de la nature de leur travail, les entrepreneurs

doivent être des leaders. Les personnes qui réussissent en tant
que dirigeants dépendent aussi de leurs employés pour atteindre
leurs objectifs. La perception qu’un dirigeant a des personnes qui
travaillent sous ses ordres déterminera son style de gestion.
Souvent les employés se comportent exactement comme leur
patron les imagine. Autrement dit, si le patron s’attend à ce que
ses subordonnés soient paresseux et irresponsables, ils vont très
probablement se comporter de cette manière. Par contre, s’il
pense qu’il a affaire à des personnes responsables, il y a de fortes
chances pour que celles-ci adoptent ce type de comportement.

ACTIVITÉS

1. Présenter le concept de leadership situationnel à partir du SUPPORT VISUEL (1) et

SUPPORT VISUEL (2). Engager la discussion sur les différents types de leader et ce
qui convient le mieux pour un entrepreneur dans différents secteurs : une entreprise
de construction, une entreprise informatique, un commerce, un restaurant.

2. Demander aux apprenants de lire la NOTE DE LECTURE (1) à la maison pour plus
d’informations.

3. Demander aux apprenants de lire L’EXERCICE (1). Demander à deux volontaires

d’interpréter devant la classe le dialogue. Poser ensuite les questions suivantes afin
de lancer un débat :
o Pensez-vous comme Ali que les gens détestent naturellement le travail ?
o Argumentez votre réponse.
o Pourquoi y a-t-il, à votre avis, une telle différence entre ces deux entreprises ?
o Si vous aviez le choix, lequel de Ali ou Olfa choisiriez-vous comme employeur ?
Pourquoi ?

4. Pour mettre en exergue les caractéristiques principales d’un « bon » dirigeant,

présenter le SUPPORT VISUEL (3) et discuter d’exemples de la manière dont les
entrepreneurs se comporteraient dans des situations réelles. Posez aux apprenants
les questions suivantes :

CHAPITRE 3 94
 o Pensez-vous que les femmes et les hommes ont tendance à avoir les mêmes
profils de leader ?
o Que penseriez-vous qu'ils puissent apprendre les uns des autres afin d'améliorer
leurs capacités de meneur ? Comment ?

CHAPITRE 3 95
 NOTE DE LECTURE (1)
Les styles de leader
Les entrepreneurs ont la responsabilité de fixer les objectifs et de planifier les activités de
leur entreprise. Les employés jouent un rôle important dans l’exécution de ces activités
pour atteindre les objectifs ainsi fixés. Développer et entretenir chez eux un bon moral est
donc une tâche importante pour l’entrepreneur.
Les qualités de meneur doivent être développées individuellement, car elles varient d’une
personne à l’autre. Savoir que l’on est personnellement responsable de ses propres
capacités de chef d’entreprise permet de s’efforcer de les améliorer. Il n’y a pas qu’un seul
moyen pour devenir un dirigeant. Les véritables entrepreneurs sont des personnes qui ont
développé leur propre style de gestion.
Les trois styles de leader les plus fréquents sont les suivants :
1. Le leader autocrate, partisan « de la poigne de fer », qui prend des décisions et
donne des ordres sans demander l’avis de ses employés ;

2. le leader démocrate, partisan du « passons au vote », qui permet au personnel

d’intervenir dans les décisions ;

3. le faux leader, partisan du « laisser faire », qui évite de prendre des décisions.
La plupart des dirigeants associent ces styles, en fonction des personnes et de la situation.
Dans le monde économique, les dirigeants ont deux responsabilités principales :
a. les responsabilités liées aux activités de l’entreprise, c’est-à-dire faire fonctionner
l’entreprise ; et
b. les responsabilités liées à leur personnel, c’est-à-dire entretenir la motivation du
personnel.
De manière générale, le style de gestion adopté par le dirigeant d’une entreprise varie
suivant la situation, mais le but premier est de faire fonctionner l’entreprise. Un meneur
sait évaluer l’ensemble des tâches à accomplir et trouver des méthodes innovantes pour
les mener à bien. Pour entretenir la motivation, la ligne de conduite d’un bon meneur va
consister à « traiter les autres comme il aimerait être traité ». En essayant de voir la
situation à travers le regard des autres personnes concernées, un leader développera une
attitude positive envers ses employés.
Un bon leader parvient à équilibrer ces deux types d’attitudes : il y a des situations, comme
par exemple la constitution d’une nouvelle équipe, qui demandent d’accorder plus
d’attention aux personnes qu’aux tâches à accomplir. Dans d’autres cas, comme lors de
l’introduction d’un nouveau procédé, on portera plus d’attention au travail à réaliser qu’aux
personnes. Comprendre ce que sont les styles de gestion peut vous aider à devenir un
dirigeant plus efficace.
Un entrepreneur qui réussit est une source de motivation pour ses employés, en donnant
tout simplement en exemple le dur travail qu’il accomplit lui-même. Mais ce n’est forcément
pas le meilleur style de gestion. Un dirigeant qui se soucie avant tout de ses employés
réussira le mieux à les motiver.
On trouvera ci-dessous plusieurs techniques qu’un entrepreneur soucieux de ses employés
utilisera pour motiver et gérer son personnel, ainsi que pour devenir un modèle à suivre
pour ses employés.
1. En complimentant pour le travail exécuté et en montrant qu’il apprécie les efforts
fournis, un dirigeant va renforcer la confiance et l’estime de soi de ses employés.

CHAPITRE 3 96
2. Un dirigeant informe ses employés du travail à accomplir. Une bonne
communication est primordiale si l’on veut réussir dans l’entrepreneuriat.

3. Un dirigeant délègue une partie de son autorité et de ses responsabilités à ses

subordonnés.

4. En jouant de son rôle de meneur, il maintient un contact personnel avec tous ses
employés.

5. Il récompense les employés le méritant, car il est reconnu que les récompenses
incitent les employés à se comporter de la même manière par la suite. Par contre,
il ne récompense pas les attitudes non souhaitées, car les personnes ont tendance
à ne pas répéter un comportement pour lequel il n’y a pas eu de récompense.

6. L’entrepreneur s’efforce d’avoir une écoute active car il est important que l’employé
qui lui parle reçoive une réaction en retour.

7. L’entrepreneur fixe des objectifs précis et mesurables, et les explique clairement.

Il les réévalue au fur et à mesure.

8. En cas de besoin, il rectifie et discute de la manière de faire. Il discute des aspects

négatifs du travail d’un employé en privé. Il ne critique jamais ouvertement un
employé en public.

9. Il inspire les autres en étant un modèle positif.

10. Il met en place et gère un environnement sécuritaire et productif.

CHAPITRE 3 97
 SUPPORT VISUEL (1)

Le leadership situationnel

A chaque type de collaborateurs <=> un type de leadership

Important d’évaluer chez les membres de l’équipe:

• Le rapport à l’autorité
• Le degré de confiance (self)
• Le degré d’autonomie
• L’engagement vis-à-vis des résultats à atteindre

Adapter son style de management au contexte et le faire

évoluer:

• Tâches: importance accordée au contenu du travail, aux

méthodes, aux rôles, aux objectifs, aux résultats.
• Relations: dynamiques humaines, communication,
dialogue, climat, ambiance de travail.

CHAPITRE 3 98
 SUPPORT VISUEL (2)

Les 4 styles de leadership de Hersey & Blanchard

Hersey, P., Blanchard, K. (2015), Management Of Organizational Behavior, 10Th
Edition, Pearson.

Style Style
participatif persuasif
Implication Confiance

Style Style
délégatif directif
Autonomie Cadrage

Axe horizontal: • Style de leadership centré sur les tâches à réaliser

• Style de leadership centré les relations avec les membres

Axe vertical:
de l’équipe

• Structurer le travail, donner des consignes, cadrer les

Style directif:
collaborateurs – contrôle direct des tâches

• la qualité des relations est importante et atteindre les

Style persuasif:
objectifs aussi, besoin de beaucoup d’échange
• chacun est impliqué et très engagé (Cas des start-up) Tout
Style participatif: le monde travaille dans la même direction mais pas de
contrôle direct des tâches
• Beaucoup d’autonomie (Cas des équipes matures et
Style délégatif:
compétentes)

CHAPITRE 3 99
 EXERCICE (1)

Conversation entre deux entrepreneurs

Aujourd’hui, Ali et Olfa ont déjeuné ensemble. Leurs activités sont très similaires. Tous
deux dirigent une petite imprimerie. Voici leur conversation :
Ali : Parfois, je me demande bien comment le travail se fait chez moi ! Ce matin, en
rentrant d’une course, j’ai trouvé tous les ouvriers assis, à rire et se raconter des
blagues. Il faut toujours que je leur dise de travailler.
Olfa : Tu n’as pas de chance ! Moi, je suis très contente des efforts que mes ouvriers font
en plus pendant la période des vacances.
Ali : Je crois tout simplement que c’est dans la nature des gens de ne pas aimer
travailler.
Olfa : Je ne suis pas d’accord. Les ouvriers, chez moi, ont l’air d’aimer leur travail.
Ali : Eh bien, pas les miens ! J’essaie autant que possible de leur faciliter la tâche, mais
ils ne s’en rendent même pas compte. Non pas qu’ils ignorent qui est le patron. J’ai
été très clair sur ce point dès le début.
Olfa : Tu sais, je me demande si les gens veulent vraiment que leur travail soit facile. Il
me semble que si le travail était trop facile, les ouvriers s’ennuieraient, tout
simplement.
Ali : Je n’en suis pas si sûr. Je sais seulement que je dois tout le temps réprimander les
miens pour les faire travailler davantage. Dès que je cesse, ils baissent les bras.
Olfa : Peut-être que tu les pousses un peu trop. Mes ouvriers décident eux-mêmes de la
manière de faire leur travail. Je n’ai pour ainsi dire pas à m’en occuper.
Ali : Mes employés ne se soucient pas de savoir si le travail est fait ou pas. Si c’était à
eux de décider, ils s’arrêteraient de travailler, tout simplement. Tout ce qui les
intéresse, c’est de toucher leur paie.
Olfa : Je ne suis vraiment pas d’accord avec toi. Je pense que les gens cherchent
réellement à faire du bon boulot. Pas plus tard que le mois dernier, mes ouvriers
ont trouvé un moyen de réorganiser l’atelier, pour pouvoir se donner plus
facilement un coup de main. Pourquoi ne demandes-tu pas aux tiens de faire aussi
des suggestions pour améliorer votre atelier ?
Ali : Tu plaisantes ? Ils s’en fichent complètement. S’ils pouvaient agir à leur guise, ce
serait tout le temps la fête.

Remarque : En effet, les ouvriers de Ali et de Olfa produisent à peu près le

même volume de travail. Et pourtant, les relations avec leurs patrons respectifs
sont très différentes.

CHAPITRE 3 100
 SUPPORT VISUEL (3)

Les principales caractéristiques

d’un “bon” dirigeant

1. Traite ses employés comme des personnes à part entière et non

comme des numéros.

2. Fait preuve de tact dans ses relations avec autrui.

3. Traite les autres de manière juste et honnête.

4. Donne le bon exemple.

5. Est coopératif.

6. Est digne de confiance.

7. Sait écouter et respecte le point de vue des autres.

8. Est gai et optimiste.

9. Aide ses subordonnés à mieux faire leur travail.

10. Est ouvert et réceptif aux nouvelles idées.

11. Est équilibré dans ses rapports avec les autres.

12. Est travailleur.

13. Est loyal envers ses employés .

14. Prend ses responsabilités .

15. Admet ses erreurs .

16. Obtient de bons résultats professionnels .

17. A de bonnes habitudes de travail .

18. S’intéresse au bien-être de ses employés et développe leur

sentiment d’appartenance à l’entreprise.

CHAPITRE 3 101