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MBIDA

L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles

des banques en contexte camerounais

Joachim Achille Christel MBIDA

Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun

Received: March 15, 2024 Accepted: June 25, 2024 Published: June 30, 2024

Résumé

Objet : Dans cet article, nous mettons en lumière l’impact de la digitalisation sur la stratégie relationnelle,
organisationnelle et humaine des banques en contexte camerounais.
Méthodologie : Pour y parvenir, nous avons effectué de prime abord une étude exploratoire. Ainsi, les données
de l’étude empirique sont collectées grâce aux entretiens réalisés avec deux catégories de parties prenantes
bancaires que sont notamment les clients des banques et les banquiers. Les entretiens semi-directifs ont lieu
entre les mois de Mai et Juin 2022 complété entre novembre et décembre 2023, dans les villes de Yaoundé et
Douala, où sont concentrées l’essentiel des agences bancaires de l’échantillon Cette étude exploratoire nous
a permis ensuite d’élaborer un questionnaire pour aboutir à un modèle économétrique par régression linéaire
pour mieux cerner l’objet de la recherche.
Résultats : L’analyse de contenu thématique et la statistique descriptive ainsi que les régressions, relèvent
que l’intégration de la digitalisation dans le processus managérial permet à la banque d’améliorer sa stratégie
relationnelle avec les clients tout en se démarquant du jeu concurrentiel ; l’adoption de la digitalisation
conduit à une meilleure efficience organisationnelle et humaine de la banque.
Originalité : Cette étude se situe au niveau de la dématérialisation des procédures bancaires sur les offres de
services avec la possibilité de faire un transfert d’argent de son compte mobile money pour son compte
bancaire via cette tendance numérique.

Mots-Clés : Digitalisation- Efficience organisationnelle- stratégie relationnelle- Banque

The impact of ICT on the organizational and relational strategies of banks in

Cameroon
Abstract
Objective: In this article, we highlight the impact of digitalization on the relational, organizational and human
strategy of banks in the Cameroonian context.
Method: To achieve this, we first carried out an exploratory study. Thus, the data for the empirical study are
collected through interviews conducted with two categories of banking stakeholders, namely bank customers
and bankers. The semi-structured interviews took place between May and June 2022, completed between
November and December 2023, in the cities of Yaoundé and Douala, where most of the bank branches in the
sample are concentrated. This exploratory study then enabled us to design a questionnaire, leading to an
econometric model using linear regression to better define the object of the research.
Results: Thematic content analysis and descriptive statistics, as well as regressions, show that integrating
digitalization into the managerial process enables the bank to improve its customer relations strategy while
setting itself apart from the competition; the adoption of digitalization leads to greater organizational and
human efficiency in the bank.
Originality/Relevance: This study focuses on the dematerialization of banking procedures for service
offerings, with the possibility of transferring money from one's mobile money account to another's account.

Key Words: ICT- Efficiency Organizational Strategy-Relational Strategy-Bank

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Introduction
Dans un contexte de mondialisation où la concurrence dans le secteur bancaire est de plus en plus
rude, l’importance de l’innovation n’est plus à démontrer notamment l’évolution rapide des technologies,
qui vient répondre aux exigences des clients et aux défis économiques, les banques devront s’adapter aux
mutations significatives via l’innovation technologique (Bekono et Bekolo, 2020). Dans ce sens,
L’évolution des moyens de communication dans le secteur bancaire permettrait le passage du marketing
de masse au marketing relationnel. Ce changement de vision s’impose de plus en plus avec la saturation
du marché bancaire obligeant les banques à repenser leur façon d’innover de manière qu’elle cadre avec
les attentes des clients. La digitalisation consiste à cet effet pour les banques à faciliter la collaboration
avec des clients dans le but d’améliorer l’offre ou le service déjà existant. Les travaux de Van Kruining
(2017) révèlent que les effets socio-économiques de la numérisation avec l’arrivée des Smartphones ont
de plus en plus de place dans notre société et particulièrement dans les banques. Ces dernières tentent
de se développer à l’échelle mondiale, et investissent dans de nouveaux moyens de communication pour
permettre à leurs employés de travailler partout dans le monde (Orlikowski et Scott,2008).
En effet, Enkhjav et Varga (2021) soulignent que les banques font actuellement face à une toute
nouvelle révolution, appelée la « quatrième révolution industrielle ». Ainsi, Sotnikova et Bilokonenko
(2020) montrent que la première décennie du 21ème siècle a permis l’incarnation d’une nouvelle ère
technologique qui effacerait les frontières entre ce qui est technologique et ce qui est physique. Dans la
même veine, Chesbrough et Schwartz (2009) relèvent que les banques ont emprunté cette démarche
pour maximiser leur rentabilité et la maitrise d’un savoir-faire leur permettant de conduire le processus
de développement d’un niveau de qualité supérieur. Squali (2019) souligne que les banques se servent
de la digitalisation pour acquérir et partager des informations entre autres sur les potentiels clients. En
outre, ces sources informationnelles constituent une ressource primordiale que la banque a besoin pour
se maintenir de façon durable dans un environnement concurrentiel.
Les conclusions de Torrès (1997) révèlent que la relation banque-client est aujourd’hui largement
dépendant de la digitalisation notamment dans le secteur bancaire. En effet, la digitalisation permettrait
d’atteindre un nombre supérieur d’utilisateurs en un laps de temps court par l’ascension fulgurante de
ces outils de communication qui facilitent la propagation et la diffusion des messages (texte et image). De
plus, l’interactivité dans les relations banque-clients permettraient de proposer des offres plus
personnalisées de services et de produits aux clients. Il serait donc primordial d‘établir la stratégie
adéquate de l’optimisation de l’utilisation de ces supports technologiques afin de réduire la mobilité et
l’incertitude des clients.
Ainsi, la convivialité croissante de la digitalisation permet aux deux parties prenantes de s’imaginer
côte à côte tout en étant distant. Dans ce sens, la théorie économique de l’information et de la décision
révèle également que l’usage de la digitalisation par une banque améliorent sa performance
décisionnelle (Teo, Tan et Wei, 1997). Selon Hewitt-Dundas (2006), ces outils communicationnels
permettront aux banques de réduire l’incertitude et de déceler les orientations des concurrents. Selon
Alard et Dirringer (2000), les NTIC sont considérés comme les produits à forte résonance dans la mesure
où elles permettent un accès à l’information en temps réel quel que soit l’endroit où se trouve le client.
Les enjeux de ces nouveaux supports facilitent la connexion à distance de divers formats
d’information aux clients dont les principaux sont les textes et les images. Cette pénétration de la
digitalisation modifie le fonctionnement des banques. Elles jouent un rôle majeur dans la compétitivité
de celles-ci et dans leur performance. Les travaux de Razouk (2014), se concentrent jusqu’à présent sur le
développement de l’innovation technologique et soulignent que les outils de communication diversifient
l’activité relationnelle des banques tout en les différentiant positivement.
Dans ce sens, les banques devraient développer non seulement des projets qui visent à mettre à
profit les services Internet à travers des sites par exemple, mais également créer des applications
accessibles à partir de tous les outils : téléphonie mobile, smartphone, tablette, ordinateur, etc. ceci dans
le souci de booster la performance des services et leurs prestations marchandes. Autissier et
Vandangeon-Derumez (2013) montrent que les banques envisagent les outils de communication non
plus comme une forme d’équipement technologique, mais comme une stratégie de management. La
digitalisation pour la banque constitue en ce sens une opportunité qui conduit à l’aboutissement d’un

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nouveau savoir-faire (Godé, 2012).

Cette nouvelle méthode suscite beaucoup de fascination pour les nouvelles générations et
constituent une sorte d’idéal de développement sociologique et économique. Les travaux de Villesèque-
Dubus et al., (2017) révèlent une performance des établissements financiers dans l’utilisation de cette
technologie. En outre, Volberda et al. (2014) montrent que l’innovation technologique apporte un grand
changement dans les pratiques régulières, jugées inefficaces notamment les longues files d’attente des
clients devant les banques pour des services financiers primaires.
L’innovation technologique apparait progressivement comme un atout majeur de révolution auquel
les banques au Cameroun doivent s’arrimer si elles ne veulent pas rester en marge des autres. Elles
devraient se diversifier et se différencier en fondant leur stratégie sur une meilleure combinaison de l’offre
et de la demande. Au vu de ce qui précède, il devient donc judicieux de se poser la présente question :
Comment les banques mobilisent la digitalisation pour influencer les stratégies aussi bien
organisationnelles que relationnelle ? L’objectif de cette étude est de mettre en lumière l’impact de la
digitalisation sur la stratégie relationnelle, organisationnelle et humaine des banques en contexte
camerounais. Dans le souci de cerner la problématique, ce travail s’articule autour de trois points :
d’abord le cadre conceptuel sous-jacent, par la suite la méthodologie de recherche, pour enfin se focaliser
sur les principaux résultats.

1. Cadre conceptuel relatif aux Technologies de l’Information et de la Communication

Selon Mbida (2020), la relation banque-client connait de profondes mutations socio-économiques.
Toutefois, Brillet et al. (2016) relèvent que les évolutions technologiques et sociétales ont bouleversé
cette relation. En effet, les institutions financières doivent s’adapter aux attentes des clients à travers
leurs comportements afin de les attirer et les fidéliser (Des Garets, Paquerot et Sueur, 2009). Cet
impératif d’adaptation des banques devrait les amener à mettre sur pied des stratégies réactives. Durand
(2006) montre à travers la théorie des compétences fondamentales que la stratégie des banques doit
être repensée autour de la digitalisation dans le but de développer des compétences clés pouvant
apporter une réelle valeur ajoutée et traduire de manière exhaustive leur raison d’être. Cette partie
parlera tout d’abord de la maitrise des nouveaux supports de communication qui définit comment la
banque devrait interagir avec ses clients (1.1.). Ensuite la mutation de l’activité bancaire caractérisée par
la sortie du support matériel vers un support immatériel, du présentiel au mobile (1.2.).

1.1. L’adoption de la digitalisation : une amélioration du parcours client et une absolution de

l’espace et du temps.
Les banques exerçant dans des pays subsahariens notamment au Cameroun proposent jusqu’ici
partiellement un modèle unique de services basé sur un réseau d’agence. Mais, cette conception n’est plus
assez viable avec l’avènement du numérique d’une part et les survenues des crises notamment celle
sanitaire que le monde traverse aujourd’hui d’autre part. De plus, pour des raisons de coût, les
investissements liés à l’implantation des agences bancaires (construction, équipements, charges
courantes, charge du personnel…) sont couteux et ne répondent plus aux attentes des clients. Lipsey et
al. (1998) soulignent que la digitalisation est comme une technique qui a beaucoup de marge
d’amélioration et est utilisée dans une grande proportion des activités productrices. Dans cette même veine,
selon Bisciari (2001), la marge d’amélioration s’entend d’une technologie qui, à terme, est largement utilisée dans de
nombreuses applications différentes à travers un processus d’évolution. En effet, les banques exerçant au
Cameroun comme dans la plupart des pays africains proposent jusqu’ici partiellement un modèle unique
de services basé sur un réseau d’agence. Mais, cette conception n’est plus assez viable avec l’avènement
du numérique d’une part et les survenues des crises notamment celle sanitaire que le monde traverse
aujourd’hui d’autre part. De plus, pour des raisons de coût, les investissements liés à l’implantation des
agences bancaires (construction, équipements, charges courantes, charge du personnel…) sont couteux
et ne répondent plus aux attentes des clients.
Pour pallier ce problème, les différents services que proposent la digitalisation devraient être mis en
pratique notamment la banque à distance. Elle offre de nombreuses opportunités aux banques qui
savent les intégrer dans leur activité pour une meilleure qualité des prestations aux clients. Selon Jurado
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(2016), ce concept permet un déploiement et un renouvellement des compétences dans le cadre de

l’absolution du temps et de l’espace, c’est-à-dire plus rapide et moins encombrant. En effet, la théorie
des compétences fondamentales telle que développée précédemment conçoive la banque, comme un
portefeuille de compétences pour des fins de performance (Germain et al., 2009). Ces auteurs avancent
que la stratégie offensive des institutions financières crée des opportunités et des innovations qui
favorisent une grande simplicité d’accès des clients aux services financiers. Le rapport financier de Finalta
digital et multicanal benchmark (2013) révèle que les clients en ligne ont plus d’interactions que ceux
n’utilisant que leur agence et, sont de plus en plus autonome.

En outre, selon Amechi et Long (2015), elles doivent orienter leur plan stratégique sur les nouveaux
supports des TIC afin d’être plus proche de leur clientèle. Ce changement organisationnel au sein des
banques permettra d’améliorer leur performance en étant présent sur chaque réseau et ainsi répondre aux
attentes de leurs clients. Il est donc nécessaire de fluidifier davantage le parcours clients en réunissant des
compétences (capter les idées innovantes). De plus, d’après Trivedi et Pillai, (2020), la transformation
numérique est un changement radical qui contribuent aussi à la surinformation des clients et à la volatilité
des comportements si le niveau de qualité de service délivré ne répond pas à leurs exigences. En outre, la
digitalisation fournit les outils nécessaires pour mieux connaître les clients et consolider le lien en
interagissant avec eux. Les banques ont désormais les moyens de communiquer où, quand et comme le
souhaite chaque client, que ce soit par téléphone, e-mail, web ou tout autre média interactif. Elles
établissent à distance une relation directe avec un client qui s’invite au cœur de la banque et de son offre
grâce aux supports des TIC relationnels. Par ailleurs, Benedetto-Meyer et Boboc (2021) soutiennent que
l’adoption de la digitalisation a un effet sur le temps de travail et l’organisation via les supports des TIC
(Zouinar, 2020). Avec la digitalisation selon Thompson (1979) et Noiriel (1986), les banques se trouvent
dotées de propriétés qui leur permettent aisément de migrer vers l’émergence des institutions modernes
avec l’attribution de tâches aux salariés, la désignation d’espaces pour se consacrer à ces tâches et la
fixation du temps. En nouant étroitement espaces et temps, les managers des banques se donnent des
moyens de contrôle sur la mise en œuvre des activités et tâches.

L’innovation technologique définit de nouvelles règles du jeu et composent de nouveaux paysages

économiques. Elle offre de nombreuses opportunités aux banques qui, les premières, savent les intégrer au
sein de leur activité, les combiner pour en tirer le meilleur parti au niveau de la qualité des prestations et les
exploiter en vue d’accroitre conjointement la valeur perçue par le client et sa fidélité. L’évolution de
l’environnement technologique et économique sans cesse grandissante entraine les banques à un
changement organisationnel « agences physiques différentes d’agences internet » libre aux clients de
choisir le chemin qui leur procure la meilleure satisfaction. La banque utilisant à cet effet un canal de la
digitalisation va sortir du support matériel vers un support immatériel, du présentiel au mobile.

1.2. Dématérialisation de l’activité bancaire : du matériel vers l’immatériel, du présentiel au

mobile
Selon Cherkaoui (2020), la dématérialisation consiste à transformer et conserver des documents
physiques en fichiers numériques pour les intégrer à un processus tout en facilitant la vie aux banques et à
la clientèle. Cette stratégie passe du support matériel vers un support immatériel c’est-à-dire visant zéro
papier et 100% numérique. De ce fait, d’après Koenig (2015), l’aptitude de la banque à faire évoluer son
fonctionnement interne (back office et front office) est intimement liée à la richesse des compétences
organisationnelles qu’elle met en place. En effet, les travaux de Belvaux et Notebaert, 2018) soutiennent
que les enjeux de la dématérialisation dans le secteur bancaire sont multiples. Tout d’abord, il faudrait
optimiser la performance opérationnelle. Par la suite, améliorer les offres de services afin de réduire les
coûts tout en fluidifiant les activités. Ce processus est un gain de temps puisqu’il évite l’impression de
contrats d’une dizaine de pages où le client doit parafer et signer celles-ci. C’est donc une stratégie efficiente
qui améliore l’efficacité opérationnelle des services et du personnel. Ferris (2007) souligne que les banques
utilisant les outils de la digitalisation sont perçues comme innovantes. Dans ce sens, Andersen Consulting-

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BVA (1996) relève que les clients déclarent privilégier la banque à distance pour les opérations courantes.
Les clients recherchent dans la digitalisation un moyen de répondre à leurs attentes (des services en ligne,
de la distribution, la communication, la banque en ligne…) en matière de proximité. Enfin, la gestion du
personnel entraine les nouvelles compétences requises par le développement des services à distance se
traduisant par le renforcement des capacités adaptées, un turnover important et un rajeunissement du
personnel.
D’après le cabinet Trend Consultant (2014), l’adoption de la digitalisation est une opportunité pour la
banque de faire d’importantes économies, notamment la réduction des charges de fonctionnement. Cette
stratégie rend l’information disponible à tout moment. Nous pouvons relever une amélioration des délais
et de la traçabilité des documents relatifs à des décisions de financement. Par ailleurs, cette
dématérialisation remet aussi en cause le format traditionnel des agences en recentrant les métiers
bancaires vers une relation personnelle à forte valeur ajoutée (aspect qualitatif et conseils adaptés à la
situation du client). Selon Tchokotheu (2007), la dématérialisation fait partie des cinq piliers du commerce
électronique notamment la dématérialisation, l’individualisme, la formation des réseaux, l’automatisation
et la désintermédiation.
Lovelock et Lapert (1996) soulignent que l’automatisation de l’activité bancaire offre aux banques toutes
sortes de manière de capitaliser leur profit. En outre, elle favorise de nouvelles sources de revenus et
améliore l’efficience grâce à l’emploi efficace du système de gestion des connaissances. La dématérialisation
de l’activité bancaire conduit à une analyse fine des revenus afin de réaliser une allocation optimale des
ressources, tout en développant un ensemble impressionnant de techniques pour l’accroissement du
portefeuille client. Au regard de ce qui précède, l’attitude exploratoire de cette étude a permis d’émettre
des propositions de recherche suivantes :
Proposition 1 : L’intégration de la digitalisation dans le processus managérial permet à la banque
d’améliorer sa stratégie relationnelle avec les clients tout en se démarquant du jeu concurrentiel.
Proposition 2 : L’adoption de la digitalisation conduit à une meilleure stratégie organisationnelle et
humaine de la banque.
Afin de soumettre ces propositions à une vérification empirique, le point suivant présente dans les détails
les aspects méthodologiques de la recherche.

2. Méthodologie de la recherche

La recherche à méthodes mixtes a été utilisée dans cet article, avec deux méthodes de collecte de
données distinctes. Tout d’abord, nous avons effectué une étude exploratoire qui s’inscrit dans une
approche qualitative. En raison de la spécificité de la question de recherche traitée, nous avons privilégié
l’étude de cas (Hlady Rispal, 2002). Les cas qui constituent l’unité d’analyse sont représentés par deux types
de banques. Dans ce sens, Yin (2003) préconise d’ailleurs que dans le processus d’une étude qualitative, le
chercheur peut procéder par des entretiens semi-directifs à l’aide de guides d’entretien. Notre position
épistémologique s’appuie sur le paradigme interprétativiste (Girod-Séville et Perret, 1999). Les
investigations empiriques sont conduites dans une perspective d’impact de la digitalisation dans la stratégie
relationnelle et organisationnelle de la banque. Au terme de cette étude exploratoire, un questionnaire
d’enquête a été conçu et administré de façon aléatoire aux banquiers et aux clients des banques de
l’échantillon. Plusieurs modes s’opèrent lorsqu’on passe de l’approche théorique à la démarche
empirique d’une recherche. Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour une expérimentation
correspondant à une démarche de nature qualitative et quantitative et repose sur la méthode des études de
cas réalisée auprès de deux catégories de banque (banques étrangères et banques locales). Le souci de
cohérence avec la méthodologie vise à vérifier et à mesurer. Cela étant, le choix en ce qui concerne
l’échantillonnage et le mode de collecte des données seront exposés.

2.1. Échantillonnage et collecte des données

La sélection des cas retenus a nécessité une démarche à deux étapes, tout d’abord la démarche exploratoire
dont le but était de mieux cerner les concepts de cette étude, ensuite un questionnaire administré auprès
d’un échantillon des banques (étrangères et domestiques) et des clients répondant à l’objet de l’étude.
L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles des banques 97

Cette enquête consiste à identifier les stratégies marketing incluant la digitalisation au niveau des banques
étrangères et des banques domestiques et à vérifier les effets de ces stratégies sur le comportement de
leurs clients. Pour le choix des échantillons, l’utilisation de la méthode par choix raisonné est retenue.
S’agissant de ce volet, la logique d’aller-retour entre la littérature et le terrain s’est effectuée en vue de
parvenir à une compréhension plus fine du phénomène étudié. Les données collectées sont de sources
primaires complétées par les données secondaires. Molina-Azorin (2011) affirme que la combinaison des
données est une source indéniable des résultats pertinents. Sur un total de 18 banques commerciales au
Cameroun, cette étude a porté sur 08 banques dont 04 banques étrangères et 04 banques domestiques. En
effet, 100 entretiens semi-directifs pilotes (50 clients et 50 banquiers) ont été menés en mode face à face
d’une durée moyenne de 30 minutes. Le principe de saturation appliqué, on s’est arrêté au soixantième
entretien, ceux- ci ont été enregistrés à l’aide d’un dictaphone. A la suite, des entretiens approfondies en
mode conversation ont été réalisés auprès de 60 répondants (30 clients et 30 banquiers) d’une durée
variable de 60 minutes qui ont souhaité conserver l’anonymat. Par ailleurs, le questionnaire confectionné a
permis de mesurer au mieux le niveau d’intégration de la digitalisation dans les deux banques. Nous avons
proposé un questionnaire comportant 02 sections dont l’un a porté sur la stratégie relationnelle et l’autre
sur la stratégie organisationnelle. La période d’enquête a duré environ quatre mois donc Mai et Juin 2022
complété entre novembre et décembre 2023. Le recours à notre capital relationnel (connaissances) y a été
d’une forte utilité.

2.2. Traitement et analyse des données

Les données ainsi collectées pour les entretiens sont retranscrites, traitées puis analysées sur la base du
contenu thématique (Miles & Huberman, 2003 ; Paillé et Mucchelli, 2012). De ce fait, nous avons procédé à
une « abstraction » des idées fortes (thèmes récurrents) des interviewés. Par la suite, nous avons relevé,
pour chaque entretien, les mots revenant dans les discours des interviewés et permettant de renseigner
les thématiques. En outre, l’on a recherché les significations des mots et des idées en les extrayant du
verbatim. En outre, les données issues du questionnaire sont modélisées par régression linéaire puis
mesurées. L’ensemble de ses données ont fait l’objet d’une analyse via le logiciel SPSS.

3. Présentation et discussion des résultats

Les crises sanitaires et sécuritaires d’une part, et la pression des nouvelles technologies ainsi que les
nouvelles attentes des clients d’autre part, poussent particulièrement les établissements financiers à un
changement de stratégie organisationnel et relationnel. Il ressort des investigations menées auprès des
banques de l’échantillon que l’intégration de la digitalisation dans le processus managérial permet à la
banque d’améliorer sa stratégie relationnelle avec les clients tout en se démarquant du jeu concurrentiel
et l’adoption de la digitalisation conduit à une meilleure stratégie organisationnelle et humaine de la
banque.

3.1. Résultats des entretiens

Partant de la synthèse des entretiens semi directifs réalisés auprès des banquiers et des clients, une
quasi-similitude dans le fonctionnement interne des banques (étrangères et domestiques) est relevé. En
établissant un état des lieux et comparativement avec ce qui ait dit dans la littérature, il ressort que les TIC
ne sont diffusées que d’une manière relativement moyenne dans les structures des banques, mais les
managers sont conscients du retard. La quasi-totalité des répondants donnent un poids prépondérant à la
remodélisation de l’activité bancaire. En considérant les différentes questions de notre questionnaire
comme variables dans le logiciel SPSS on obtient l’affichage décrit en annexe 1. En chargeant les données
issues de la collecte dans le logiciel SPSS on obtient l’affichage décrit en Annexe 2.

3.2. Analyse des résultats sur le plan relationnel

 Analyse comparative selon les différentes variables de satisfaction

Sur le plan relationnel avec la qualité du service offert à la clientèle, 87% des interviewés soulignent

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que les banques étrangères s’adaptent plus rapidement et avec une intensité plus forte à la digitalisation.
Et cela s’apparente au niveau de la gamme de services utilisant les canaux de communication qui sont plus
visibles dans les filiales des banques étrangères mais réduits dans les banques domestiques. Un répondant
disait : « Que ce soient les consultations, les extraits de compte, les demandes de prêts… toutes ces
composantes devraient être gérées sans la présence physique afin de limiter les files d’attente ». Cette
différence est due au fait que les banques étrangères prêtent une attention soutenue à l’acquisition des
moyens matériels modernes avec pour objectif la recherche de nouveaux plans marketing relationnel
incluant la digitalisation. Un banquier répondait : « L’objectif du top management est d’attirer la population
jeune qui possède des comportements et des besoins tournés vers les nouvelles technologies ». Ces résultats
corroborent ceux de Razouk (2014) pour qui, la digitalisation transforme positivement l’activité
relationnelle des banques. Par contre, les banques domestiques sur ce volet relationnel sont moins visibles.

 L’intégration de la digitalisation

L’intégration de la digitalisation par les banques passe par l’organisation d’un système d’information
accessible à tout canal de communication avec mise à jour permanente. D’après les résultats ci-dessus,
nous relevons que dans les banques étrangères, 46,7% de clients jugent très satisfaisante l’intégration de la
digitalisation et 20% la trouvent non satisfaisante. Par contre, dans les banques domestiques, cette
intégration est excellente à 6,7% de clients et non satisfaisante à 43,3%. Un répondant affirmait : « Tout
service à distance que j’ai voulu effectuer à travers ma banque est difficile. Je suis toujours obligé de me
rendre dans une agence faire la queue ». Ce résultat corrobore avec les travaux CEGOS (1998) qui soulignent
que les clients recherchent dans la digitalisation un moyen de répondre à leurs attentes en matière de
proximité dans les services financiers et d’attention.

 Les offres de service

Après analyse des investigations des filiales des banques étrangères, 56,7 % des clients trouvent très
satisfaisante la qualité de services, tandis que 16,7% sont non satisfaits des services offerts. Par ailleurs,
dans les banques locales 13,3 % des clients trouvent très satisfaisantes les offres de services et 46,7% les
trouvent non satisfaisantes. Un interviewé déclarait : « la banque devrait améliorer en permanence la
qualité de ses prestations grâce à des moyens technologiques qui permettent le contact facile avec les clients
». Ce résultat va en droite ligne avec les travaux de Letaifa et Perrien (2006) qui appuient qu’afin d’accroître
leur portefeuille, les banques doivent mieux connaitre leurs clients, mieux connaitre leurs attitudes et
comportements.

 Le coût du service
A l’issue des investigations des clients, dans les banques étrangères, le coût du service est jugé très élevée
pour 80% de la clientèle et moyennement élevé pour 20%. Dans les banques domestiques, 86,7% des clients
estiment les coûts de services moyennement élevés et 10% peu élevés. Ces résultats montrent que les coûts
de services soient très élevés dans les banques étrangères, c’est au sein de ces dernières que les interviewés
éprouvent la plus grande satisfaction en matière d’offres de services. Un répondant disait : « Internet est
venu simplifier la vie de nos opérations bancaires mais alors, ceci a un prix supplémentaire ».

 Le temps de réactivité
Dans les banques étrangères, 66,7% affirment que le temps de réactivité de la digitalisation est rapide
tandis que 33,3% répondent par la négative. Cependant, dans les banques domestiques, 83,3% répondent
que le temps de réactivité par le biais de la digitalisation est lent tandis que les 16,7% restants soutiennent
que le temps de réactivité de la digitalisation est rapide. Ces résultats corroborent les travaux de Kenyon
(2008) qui soutiennent qu’internet augmente le nombre d’activités sujettes à être réalisé en même temps
d’où la rapidité liée au multitasking. De plus, ces résultats décrits en annexe 4 peuvent également
s’expliquer par le fait que le temps de réactivité de la digitalisation est significativement lié à l’intégration
de la digitalisation car, le coefficient de corrélation R=0,632 avec une signification de 0,000 qui est
L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles des banques 99

inférieur à 0,05 (confère image ci- dessous). D’où l’intégration de la digitalisation est plus satisfaisante
dans les banques étrangères que les locales, il en va de même du temps de réactivité de la digitalisation.

 La communication via les TIC

Au terme des investigations des clients, dans les banques étrangères, 53,3% des clients jugent la
communication via les supports des TIC très présente et 16,7% l’estime peu présente et inexistante.
Cependant dans les banques domestiques, 13,3 % des clients trouvent cette communication très
présente, tandis que 53,3% la trouve inexistante. Les clients interrogés estiment que la communication à
partir des TIC est relativement plus présente dans les banques étrangères. Un client disait : « Avec le
smartphone, on fait tout. Si les banques ne suivent pas ce phénomène, les transformations qui pourront
être faites en vue de changer notre écosystème ne pourraient pas être suivies ». Ces résultats s’expliquent
également par la forte relation qui existe entre l’intégration de la digitalisation et la communication via
les supports des TIC. En effet, leur coefficient de corrélation linéaire est R=0,634 avec une signification de
0,000 qui est inférieur à 0,05 (confère image ci-dessous). D’où la faible intégration de la digitalisation dans
les banques locales comparativement à celles étrangères, il en va de même de la communication via les
supports des TIC.

 Appréciation de l’activité relationnelle

Selon les clients interrogés, dans les banques étrangères 40% sont attirés par l’utilisation des
supports de communication. Un banquier répondait : « Notre objectif est de capter la jeunesse qui
possède une mentalité et des habitudes tournées vers les nouvelles technologies ». En outre, 26,7 % des
clients sont fidèles à leur banque. En revanche, dans les banques locales, 23,3% des clients affirment être
attirés au départ du service de la banque par les supports de communication et 43,3% ont répondu être
fidèle à leur banque. Le graphique ci-après présente les indicateurs de l’appréciation de l’activité
relationnelle.
Graphique 1 : Appréciation de l’activité relationnelle selon la nature de la banque
14 13
12
12 10 10
10 8
7
8

4
Attirance Satisfaction Fidélisation
Domestique Etrangère

Source : L’auteur d’après les enquêtes auprès des banquiers et clients

Ce résultat renforce les travaux de Chaix (2013) qui soutiennent que la satisfaction de la clientèle
était un préalable incontournable à la mise en place des démarches de fidélisation. En effet, cette attirance
des banques étrangères au défaveur des banques locales peut s’expliquer sur un plan sociologique par la
curiosité de la découverte d’une meilleure qualité de service par les clients près de ces banques. Par
ailleurs, la fidélisation des banques locales au détriment des banques étrangères par les clients peut
s’expliquer par une déception de la qualité des services escomptée auprès des banques étrangères d’une
part, et par soucis de patriotisme d’autre part. De plus, ce résultat confirme les travaux de Lendrevie et
Levy (2014) qui soutiennent que la satisfaction est un sentiment de plaisir qui nait de la comparaison entre
des attentes préalables et une expérience de consommation.
À la vue des résultats sus-évoqués, nous pouvons affirmer avec une précision de 95% que la
première proposition est vérifiée : La digitalisation accélère la différenciation et permet à la banque
d’améliorer sa stratégie relationnelle avec ses clients. En effet, à la suite de la modélisation, la
satisfaction générale des clients dépend dans l’ordre d’une meilleure intégration de la digitalisation, suivi

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 100 J. MBIDA

d’une très bonne offre de services, d’un bon temps de réactivité, d’une meilleure communication via les
supports des TIC et pour finir des couts de services peu élevés.

 Modélisation de la satisfaction des interviewés

En effectuant une modélisation par régression linéaire de la variable « satisfaction générale 1 » l’on
obtient les résultats décrits en annexe 3.
En examinant les résultats ci-dessus, l’on peut affirmer que la satisfaction générale de la qualité des
services des interviewés est déterminée à 78,2% (R-carré) par l’intégration de la digitalisation, les offres de
services, les coûts de services, le temps de réactivité et la communication via les supports des TIC. De plus,
la statistique de régression F=38,821 avec une signification de 0,0000 qui est inférieur au seuil de 5% ce qui
permet de conclure que le modèle est statistiquement significatif.
Les résultats ci-dessus, présentant les coefficients de régression de notre modèle montre que tous sont
statistiquement significatif car leur (Sig) sont inférieurs à 0,05 (seuil). En effet, l’ordonné à l’origine
(constante) est égal à 0,655 et les coefficients de régression (intégration de la digitalisation, offres de
services, coûts de services, temps de réactivité et communication via les supports des TIC) sont
respectivement 0,38 ; 0,371 ; -0,36 ; 0,302 ; 0,249.
D’où l’on obtient le modèle de la satisfaction générale sur le plan relationnel suivant :
Y= 0,38X+0,371T-0,36W+0,302Z+0,249P+0,655
où Y désigne la satisfaction générale ; X désigne l’intégration de la digitalisation ; T désigne l’offres
de services ; W désigne les coûts de services ; Z le temps de réactivité et P la communication via les supports
des TIC

En conclusion, il ressort d’après le modèle que sur le plan relationnel la satisfaction des interviewés
envers leur banque est positivement influencée premièrement par l’intégration de la digitalisation (0,38),
suivi des offres de services (0,371), puis le temps de réactivité (0,302) et la communication via les supports
des TIC (0,249). Cependant, les coûts de services élevés ont une influence négative sur la satisfaction des
interviewés envers leur banque (-0,36).

3.3. Analyse des résultats sur le plan organisationnel

 Analyse comparative selon les différentes variables de satisfaction

Sur le plan organisationnel, les banques étrangères se distinguent par le recours aux médias web avec
la fermeture de certaines agences dans les villes du Cameroun. Un interviewé disait : « Il est nécessaire
d’améliorer les services de banque à distance grâce aux moyens technologiques afin de limiter les files
d’attente qu’on voit souvent devant les banques pendant les fins du mois ». Du côté des banques
domestiques, ces agences continuent d’être omniprésentes. Toutefois, le contexte actuel marqué par les
crises sanitaire et sécuritaire sous la pression de la digitalisation et de communication entraine une nouvelle
restructuration interne des banques. Ces résultats confirment ceux de Bekono et Bekolo (2020) qui
montrent que les banques, pour se maintenir dans un environnement concurrentiel doivent mettre un
accent sur leur innovation intra organisationnelle. A l’issue des enquêtes, la restructuration intra
organisationnelle de la banque repose sur l’absolution du temps et de l’espace pour les banquiers,
l’organisation technique, la gestion du personnel et l’organisation du travail.

 La digitalisation, une absolution du temps et de l’espace pour les banquiers

Le graphique ci-dessous donne un aperçu de l’évolution de l’absolution du temps et de l’espace dans les
02 banques.
 L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles des banques 101

Graphique 2 : l’absolution du temps et de l’espace pour les banquiers par l’utilisation des TIC

100 86,7%
80
60%
60
40%
40
13.3%
20
0
Domestique Etrangère
Non Oui

Source : Auteur, d’après les enquêtes

Dans les banques étrangères, 86,7% de banquiers ont répondu que l’utilisation des supports de TIC leur
permet de gagner en temps et en espace et 13,3% ont répondu par la négativité. Un chargé de clientèle
affirmait que : « Grace à l’utilisation des supports des TIC, les tâches administratives prennent moins de
temps à être réalisés et la célérité dans le traitement et la diffusion de l’information entre service ». Ce
résultat corrobore avec les travaux de (Peretti, 2017) qui soulignent que, la digitalisation génère une
amélioration de la productivité et de la qualité du service rendu à la banque et aux banquiers. Dans les
banques locales, 60% de la population interrogée trouve que l’usage des supports des TIC serait une perte
de temps pour eux tandis que 40% disent le contraire. Un interviewé disait ; « Ce n’est pas tous les chargés
de clientèle qui sont à l’aise avec l’outil informatique ». Par ailleurs, il ressort qu’à la quasi-totalité des
répondants, ces deux types de banques partagent les mêmes facteurs ci-dessous tant structurels
qu’organisationnels.

 L’organisation technique

Les nouveaux moyens de télécommunications impulsées par la digitalisation conduisent à une meilleure
efficience intra organisationnelle. Dans ce sens, les travaux de (Sotnikova et al., 2020) appuient que la
digitalisation génère de nouveaux avantages concurrentiels pour les banques. Ces auteurs soutiennent que
la numérisation est primordiale dans le schéma technique de la banque et qu’il convient d’implémenter des
logiciels et des solutions informatiques qui permettront de rendre la banque meilleure, plus simple, plus
économique. Le tableau ci-dessous présente l’impact de ces supports de communication dans les 02
banques.
Tableau 1 : Moyens de télécommunications des banques.
Référentiel des moyens de télécommunications dans les banques
Messagerie électronique permanente
Utilisation des smartphones et tablettes
Applications mobiles
DAB et GAB
Gestionnaire de file d’attente automatique biométrique

Source : L’auteur, d’après les investigations

A l’issue de nos investigations, les banques étrangères utilisent plus des supports de communications de
pointe qui leur permettent de faire des opérations de manière rapide. Les banques domestiques restent
encore endoctrinées et évoluent lentement dans les supports de télécommunications modernes. Un répondant
disait : « Les outils de communication modernes que nous utilisons nous rapprochent plus vite des clients
et nous font gagner du temps ».

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 La gestion du personnel
La restructuration interne de la banque passe par l’acquisition de nouvelles compétences requises par
le développement des services à distance se traduisant par l’importance des sessions de formation des
personnels, un turnover important et un rajeunissement du personnel. Un interviewé affirmait : « Nos
agences diminuent sur le territoire et par ricochet les personnels de ces banques pour faire place aux postes
les plus sollicités ». La quasi-totalité des répondants soutiennent que, le numérique est de plus en plus
présent dans la vie personnelle des banquiers, ceux-ci ont, de ce fait, des attentes plus élevées au niveau
des supports des TIC. Un interlocuteur disait : « j’espère pouvoir demander mes jours de congés comme je
pourrais réserver mes vacances sur un site internet ». Les travaux de (Baudoin et al., 2019) appuient ces
résultats en relevant que, nous sommes aujourd’hui à l’heure des chatbots, de la réalité virtuelle.
 L’organisation du travail
A la lumière des entretiens, 51,7% des interviewés affirment en occurrence que, la réorganisation du
travail via les supports des TIC conduit à une nouvelle organisation spatiale contre 48,3% qui pensent que la
digitalisation n’améliore pas l’organisation du travail. Les études de (Trivedi et Pillai, 2020) affirment ce
résultat en montrant que, la digitalisation ne concerne pas uniquement les ressources humaines, mais
l’organisation dans son ensemble notamment la façon dont le travail est effectué. Dans le prolongement de
cette affirmation, Baudoin et al., (2019) appuient que l’organisation du travail par la digitalisation peut être
divisée en deux composantes. Il s’agit, d’une part, de l’accompagnement de la ressource humaine en
matière de digital et, d’autre part, la transformation de la fonction ressources humaines à l’automatisation
des processus ainsi que la mise en place d’outils numériques. Cette thématique et des résultats présentés
ci-dessus, notamment la modélisation de la satisfaction sur le plan organisationnel l’on peut affirmer avec
une certitude de 95% que la deuxième proposition de recherche est vérifiée : L’adoption de la digitalisation
conduit à une meilleure efficience intra organisationnelle et humaine de la banque.

 Modélisation de la satisfaction des interviewés

En effectuant une modélisation par régression linéaire de la variable « satisfaction générale 2 », l’on
peut affirmer que la satisfaction générale des interviewés sur le plan organisationnel est déterminée à
90,8% (R-deux) par une meilleure absolution du temps et de l’espace via la digitalisation, une meilleure
organisation du travail, une bonne organisation technique et une satisfaisante gestion du personnel. Dans
la même veine, la statistique de régression du modèle F= 135,833 avec une signification de 0,0000 qui est
inférieur au seuil de 5% ce qui permet de conclure que le modèle statistiquement significatif. Les résultats
ci-dessus, présentant les coefficients de régression de notre modèle montre que tous sont statistiquement
significatifs car leur (Sig) sont inférieurs à 0,05 (seuil). En effet, l’ordonné à l’origine (constante) est égal à -
1,217, et les coefficients de régression (l’absolution du temps et de l’espace via la digitalisation ;
l’organisation du travail ; l’organisation technique et la gestion du personnel) sont respectivement 1,371 ;
0,306 ; 0,224 ; 0,171.
D’où l’on obtient le modèle de la satisfaction générale sur le plan organisationnel suivant :
V= 1,371A+0,306B+0,224C+0,171D-1,217
Où V désigne la satisfaction générale sur le plan organisationnel ; A désigne l’absolution du temps et
de l’espace via la digitalisation ; B désigne l’organisation du travail par la digitalisation ; C désigne
l’organisation technique et D la gestion du personnel via la digitalisation.
En conclusion, il ressort du modèle que sur le plan organisationnel, la satisfaction des interviewés
envers leur banque est positivement influencée de manière décroissante par une bonne absolution du
temps et de l’espace via les TIC (1,371), une satisfaisante organisation du travail par les TIC (0,306), une
bonne organisation technique (0,224) et une très bonne gestion du personnel via les TIC (0,171).

 Modélisation de la satisfaction des interviewés

En effectuant une modélisation par régression linéaire de la variable « satisfaction générale 2 », l’on
peut affirmer que la satisfaction générale des interviewés sur le plan organisationnel est déterminée à
90,8% (R-deux) par une meilleure absolution du temps et de l’espace via TIC, une meilleure organisation du
L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles des banques 103

travail, une bonne organisation technique et une satisfaisante gestion du personnel. Dans la même veine,
la statistique de régression du modèle F= 135,833 avec une signification de 0,0000 qui est inférieur au seuil
de 5% ce qui permet de conclure que le modèle statistiquement significatif. Les résultats ci-dessus,
présentant les coefficients de régression de notre modèle montre que tous sont statistiquement significatifs
car leur (Sig) sont inférieurs à 0,05 (seuil). En effet, l’ordonné à l’origine (constante) est égal à -1,217, et les
coefficients de régression (l’absolution du temps et de l’espace via la digitalisation ; l’organisation du travail
; l’organisation technique et la gestion du personnel via la digitalisation) sont respectivement 1,371 ; 0,306
; 0,224 ; 0,171.
D’où l’on obtient le modèle de la satisfaction générale sur le plan organisationnel suivant :
V= 1,371A+0,306B+0,224C+0,171D-1,217
Où V désigne la satisfaction générale sur le plan organisationnel ; A désigne l’absolution du temps et
de l’espace via la digitalisation ; B désigne l’organisation du travail par la digitalisation ; C désigne
l’organisation technique et D la gestion du personnel via la digitalisation.
Il ressort du modèle que sur le plan organisationnel, la satisfaction des interviewés envers leur
banque est positivement influencée de manière décroissante par une bonne absolution du temps et de
l’espace via la digitalisation (1,371), une satisfaisante organisation du travail par la digitalisation (0,306),
une bonne organisation technique (0,224) et une très bonne gestion du personnel via la digitalisation
(0,171).

Conclusion
L’utilisation du numérique a modifié la structure organisationnelle et relationnelle des banques et améliore
leur performance. L’objectif de cette étude est de mettre en lumière l’impact de la digitalisation sur la
stratégie relationnelle, organisationnelle et humaine des banques en contexte camerounais. La méthodologie
de recherche utilisé à cet effet procède des entretiens semi-directifs réalisés auprès des différentes parties prenantes
(banquiers et clients des banques de l’échantillon) complétés par un questionnaire pour aboutir à un modèle
économétrique pour mieux cerner l’objet de la recherche. Cette étude a porté sur 04 banques étrangères et 04
banques domestiques. En effet, 100 entretiens semi-directifs pilotes (50 clients et 50 banquiers) ont été
menés à l’aide d’un dictaphone. A la suite, des entretiens approfondies ont été réalisés auprès de 30 clients
et 30 banquiers d’une durée variable de 60 minutes. La période d’enquête a duré environ quatre mois donc
Mai et Juin 2022 complété entre novembre et décembre 2023. Par ailleurs, les données ainsi collectées sont
analysées sur la base du contenu thématique d’une part et d’un modèle économétrique par régression linéaire des
variables d’autre part. L’analyse de contenu thématique et la statistique descriptive ainsi que les régressions,
relèvent que l’intégration de la digitalisation dans le processus managérial permet à la banque d’améliorer
sa stratégie relationnelle avec les clients ; l’adoption de la digitalisation conduit à une meilleure stratégie
organisationnelle et humaine de la banque. S’agissant de la portée managériale de cette étude, d’une part
l’appropriation de la digitalisation pousse les banques tant étrangères que domestiques à innover en
proposant des offres de service et produits plus personnalisées aux clients ; et d’autre part elle vient
modifier le quotidien des clients en leur facilitant l’accès aux services bancaires à distance traduisant le self-
service à tout temps et en tout lieu. De plus, le numérique est certes effectif mais pas stable, le tout n’est
pas que les processus soient digitalisés mais il faut faire un suivi permanent pour parvenir aux résultats
escomptés.

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Annexes

Annexe 1 : Bref aperçu du questionnaire de collecte

Annexe 2 : Bref aperçu du questionnaire de collecte

Annexe 3 : Variable du questionnaire

Source : SPSS, d’après les enquêtes

L’Impact de la digitalisation sur les stratégies organisationnelles et relationnelles des banques 107

Annexe 4 : Collecte des données issues du questionnaire

Source : SPSS, d’après les enquêtes

Annexe 5 : modélisation par régression linéaire de la variable « satisfaction générale 1 »

Source : SPSS, d’après les enquêtes

Annexe 6 : Résultat du test de corrélation linéaire entre le temps de réactivité et l’intégration de la

digitalisation sur SPSS

Source : SPSS, d’après les enquêtes

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