Le contrôle de gestion a son professionnel au sein de l’unité Darguina c’est l’assistant
de gestion assimilé au contrôleur de gestion en l’absence d’une structure dédiée à cette
fonction.
l’assistant de gestion exerce sa mission auprès du directeur de l’unité. Il en est le
collaborateur direct.
Cette mission se caractérise par une forte polyvalence à dominante administrative. Elle se
décline en diverses activités qui sont explicitement attribuées par le Directeur.
La place dans l’organisation de l’assistant de gestion lui impose d’avoir une perception
global de l’activité de l’unité.
Il assiste le Directeur sur les prévisions (atterrissage annuel, budget et plans à trois ans) et sur
la préparation des tableaux de bord (reporting). Il lui transmet toutes les recommandations
concernant une meilleure gestion de l’unité.
Le rôle de l’assistant de gestion au sein de l’organisation est résolument central, dès
lors qu’il permet la production d’états de contrôle explicitant le calcul des écarts entre
les prévisions budgétaires établies par les gestionnaires et les réalisations fournies par
les différentes structure de l’unité, il analyse et explique les écarts.
Le contrôle de gestion au sein de l’unité DARGUINA se focalise essentiellement sur ce
que l’on appelle le « suivi budgétaire », qui très souvent constitue «le cœur du métier
», il s’accentue principalement sur la collecte des informations auprès des structures qui
subiront des vérifications aux fins de consolidation.
Aussi, la supervision de l’établissement des budgets confère à l’assistant de gestion
une position particulière lui permettant de garder une vue d’ensemble du système
d’information et des opérations de l’entreprise à savoir :
- Rend compte régulièrement au chef d’unité, il travaille de manière autonome et fait preuve
d'initiative.
- Organiser son travail, contribuer à l'organisation de celui du dirigeant et collaborer avec
d'autres salariés de l'entreprise.
De manière générale, dans l’accomplissement de sa mission et dans les domaines de
compétences qui sont les siens, l’assistant est amené à attirer l’attention du Directeur sur les
problèmes et/ou opportunités repérés en lui préparant les éléments de décision, et ainsi à lui
formuler des propositions d’actions. Il prépare certains dossiers, peut en suivre l'exécution en
fonction des consignes reçues.
Enfin, il est diplomate et doté d’un bon sens de la communication pour préconiser des
recommandations et conseils.
De ce qui précède, le cas pratique que nous présentons dans le présent rapport,
s’accentue sur le la mise en application d’un tableau de bord financier, un éléments
fondamental du contrôle de gestion qui, du point de vu d’une saine gestion représente un
outil sine qua non indispensable pour repérer les dysfonctionnements ayant trait à l’activité
normal de l’unité en matière de rentabilité, solvabilité et des ressources internes à dégager
pour l’entreprise.
Toutefois, il est difficile
Un tableau de bord pour la Senelec, pour un meilleur profit sur les tarifs en vigueur janvier 7,
2020 admin Laisser un commentaire I. Contexte Les Entreprises mesurent leurs performances
par le Bilan comptable qui définit la situation à la fin d’un exercice. Ce bilan donne
notamment le Bénéfice réalisé par le biais du compte de résultat. Mais pour ce faire, ces
indications ne sont en général connues qu’à la fin de l’exercice. La Direction générale se
trouve ainsi sur un fait accompli. Pourquoi ne pas faire en sorte de les surveiller à temps réel,
de façon à procéder aux éventuelles corrections permettant d’éviter des dérapages
irrattrapables ? Grâce à un Tableau de Bord bien adapté, eu égard à l’aide que procure
l’informatique, cela permettrait de définir : Les objectifs de « charges » à ne pas dépasser Les
objectifs de « produits » à atteindre Une évaluation périodique (mensuelle, ou trimestrielle,
….) de ces objectifs, permettrait alors de faire les corrections nécessaires avant une dérive
irrattrapable. Il s’en suit un compte de résultat prévisionnel ainsi qu’un bilan prévisionnel
qu’on cherchera à réaliser tout simplement. Cela pourra passer par un budget prévisionnel
notamment pour les dépenses et les recettes à faire, et qu’il conviendra de définir par ses
différentes composantes en termes d’objectifs à surveiller. II. Proposition Un élément
important à surveiller se trouve être le Compte de Résultat. Dans ce compte de résultat, on
devrait trouver l’implication de toutes les directions de la Société et leurs démembrements. Il
suffirait que chaque direction surveille sa part, au fur et à mesure que l’année avance, eu
égard à des objectifs fixés à l’avance, pour que la direction générale puisse faire la synthèse et
prendre les décisions de redressement ou d’amélioration qui s’imposent. Un examen mensuel
ou trimestriel périodique permettrait alors de faire les corrections nécessaires avant qu’il ne
soit trop tard. Il convient cependant que les données nécessaires renseignent régulièrement les
rubriques concernées. C’est ainsi qu’à titre d’exemple, la DRH devrait indiquer à chacune des
autres directions les données dont elle dispose, les concernant. C’est le cas, entre autres, des
éléments suivants: Les salaires versés Les frais de déplacement Les frais médicaux Dans ce
sillage, la direction chargée des approvisionnements indiquera pour chaque direction : Les
achats faits Les matériels enlevés des magasins De ce fait les directions opérationnelles
(production, transport, distribution) pourront alors donner leurs coûts de fonctionnement en
complétant ceux dont elles disposent naturellement, notamment : Le combustible consommé
Les matériels de production et de réseau ainsi que les autres consommables nécessaires au
maintien de la conduite et de l’entretien Les pièces de rechange utilisées De l’autre côté, la
direction chargée de l’Equipement devra indiquer les investissements en cours de réalisation
ainsi que leur degré d’avancement et les coûts engagés. Il appartiendra alors à la direction de
la distribution de donner les ventes d’énergie réalisées. D’une manière générale chaque
direction indique périodiquement les informations spécifiques à son [Link] fait, la
direction comptable et financière qui doit surveiller tous le frais financiers, devrait
vraisemblablement dresser un tableau de bord permettant à la Direction générale de prendre
les décisions permettant une bonne orientation de la gestion. Cette disposition permet de
savoir : Le coût de production Le coût du transport Le coût de la distribution Le coût des
services de support. Face à ces coûts, les rentrées faites par la Direction Commerciale
devraient permettre de constater les postes à redresser, ou à accentuer. Cela sera tout
simplement comparé à des valeurs de référence, fixées à l’avance pour l’obtention d’un
objectif de résultat fixé. Sa mise en œuvre peut paraître difficile, au point de croire qu’on y
arrivera qu’en adoptant une solution de séparation physique des unités de production, de
transport et de distribution, et en demandant à chacune d’avoir sa propre comptabilité. L’on
peut entrevoir qu’une telle solution serait non seulement lourde, mais encore, elle ne ferait
que renchérir le coût de l’électricité. Cependant, l’on peut résoudre le problème avec des
moyens informatiques simples tels que « Excel », moyennant bien entendu une
programmation en VBA mettant en œuvre des tableaux croisés dynamiques et des graphiques
croisés dynamiques. Ceci aura l’avantage d’indiquer non seulement ces coûts ci-dessus, mais
encore bien d’autres objectifs tels que les dépenses exagérées. En effet celles-là devraient être
maîtrisées dans les coûts d’exploitation mais devraient également permettre une orientation,
dans les futurs choix d’investissement. III. CONCLUSION Voilà donc une méthode de suivi
de gestion qui serait bien adaptée à une société comme la SENELEC qui se trouve être une
société de service public. En tant que tel, elle appartient à toute la population qui doit être à
égalité de traitement devant ses services. C’est ainsi que sa marge bénéficiaire appartient à
toute cette population. C’est la raison pour laquelle, la SENELEC doit servir ses kWh à cette
population au moindre coût, pour qu’elle puisse en bénéficier de la même façon, et en même
temps. Les éventuelles marges, suite à la difficulté de définir des tarifs aboutissant à leur
annulation, devraient tout simplement servir de réserve à reverser dans la baisse de ces
derniers, ou dans l’amélioration ou l’extension du service. Pour ce faire, on va la réguler par
la définition d’un plafond appelé RMA (Revenu Maximum Autorisé) à ne pas dépasser, avec
une définition des tarifs, couvrant toutefois des frais de fonctionnement raisonnables. Cela
devrait plafonner le chiffre d’affaires, de façon à ne permettre l’augmentation de la marge
bénéficiaire, qu’en faisant l’effort de baisser le coût de revient. Cependant il se trouve que
cette méthode est plutôt adaptée pour une société privée qui pourrait y trouver de l’intérêt, et
non une société de service public, dont le gérant n’a pas le droit de s’approprier la marge
bénéficiaire. L’on constate ainsi que ce RMA est souvent dépassé. Cette méthode serait donc
obsolète et pouvait sembler valable lors de la privatisation, dont cependant, on devrait être
assez bien édifié sur les méfaits. En outre, il convient de savoir qu’un effet de contournement
serait tout simplement de transformer cette marge en dépense de faveur. Ne pourrait-on pas
exagérer les frais de personnel ? Ne pourrait-on pas exagérer les coûts d’investissement ?
C’est la raison pour laquelle, une surveillance de la gestion par la définition d’objectifs assez
clairs, à évaluer périodiquement, serait certainement une solution plus adaptée, pour plus de
marge entre les recettes et les dépenses, et donc de meilleurs profits sur les tarifs en vigueur....
