Université Hassan 1er

Centre d’Études Doctorales

Faculté des Sciences et Techniques

Settat

THÈSE DE DOCTORAT
Pour l’obtention du grade de Docteur en Physique et Sciences de l’Ingénieur
Formation Doctorale : Physique et Sciences de l’Ingénieur
Spécialité : Génie Industriel

Sur le thème
Contribution à l'amélioration des performances opérationnelles
des systèmes de management ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS
18001 : développement et expérimentation d'une
méthodologie de couplage du Cost Deployment et de la Value
Stream Mapping

Présentée par :
Jaouad ABISOUROUR

Soutenue le : 17/06 /2021

A la Faculté des Sciences et Techniques de Settat devant le jury composé de :

Pr. Amina IBNLFASSI Professeur FST. Settat Président

Pr. Saïd ELFEZAZI Professeur EST. Safi Rapporteur
Pr. Aziz SOULHI Professeur ENSM. Rabat Rapporteur
Pr. Charif MABROUKI Professeur FST. Settat Rapporteur
Pr. Ahmed MOUSRIJ Professeur FST. Settat Examinateur
Pr. Mohsine HACHKAR Professeur EST. Safi Co-Directeur de thèse
Pr. Abdelmajid FARCHI Professeur FST. Settat Directeur de thèse

I
Année Universitaire : 2020/2021
REMERCIEMENTS

Je voudrais remercier sincèrement mon directeur de thèse, Monsieur Abdelmajid

FARCHI, pour les conseils judicieux qu’il m’a prodigués et pour sa disponibilité tout au
long de cette thèse, qu’il trouve ici le témoignage de ma profonde gratitude.

J’adresse ma reconnaissance, ma gratitude et mes vifs remerciements à Monsieur

Mohsine HACHKAR qui a bien accepté de co-encadrer cette thèse et de m’avoir fait
bénéficier de son aide, ses conseils et ses encouragements le long de ce travail.

Je voudrais également remercier tous les membres du laboratoire « IMII » de la

faculté des sciences et techniques de Settat.

Tous mes remerciements à M. S. ELFEZAZI, M. A. SOULHI et M. C.

MABROUKI pour leurs remarques concernant le manuscrit de thèse pour qu’il soit prêt à
la rédaction finale.

Je tiens à remercier aussi Mme A. IBNLFASSI pour présider le jury de la soutenance

et M. A. MOUSRIJ en tant qu’examinateur.

Comment ne pas remercier ma famille, pour m'avoir encouragé au cours de cette

thèse et, au-delà, pour son amour inconditionnel qui dure depuis longtemps déjà.

II
DEDICACE

À mes parents,
À ma famille,
À mes professeurs et à mes amis.

III
 N° d’ordre
RÉSUMÉ

Jaouad ABISOUROUR
Les entreprises industrielles disposent de nombreux outils, méthodes et techniques pour
améliorer leurs performances. Ces dispositifs permettent de réaliser une performance globale,
souvent différente par rapport aux performances locales des processus dans un système de
management normatif qualité, sécurité et environnement, selon les référentiels ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001. Cette situation génère une image fragmentée de la performance.

d'une méthodologie de couplage du Cost Deployment et de la Value Stream Mapping

management ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 : développement et expérimentation
Contribution à l'amélioration des performances opérationnelles des systèmes de
Or le management de la performance dans un système normatif passe par la maîtrise des
coûts de transformation. Il est donc indispensable d’identifier et de réduire les pertes et de créer
de la valeur. D’où l’évolution vers une démarche innovante d’évaluation des coûts, utilisant
l’approche Cost Deployment.

Ce travail représente une contribution à l'amélioration des performances opérationnelles des

entreprises industrielles. La méthodologie et les plateformes-outils développés tiennent compte
de la nature du système de management normatif et intègrent deux démarches : le "Cost
Deployment » et la cartographie de la chaîne de valeur par l'outil "Value Stream Mapping". Ce
faisant, la méthodologie proposée permet l’identification et l’analyse des pertes en utilisant des
indicateurs opérationnels clé d’aide à la mesure et des outils opérationnels du Lean Six-Sigma.

Dans le but de les valider, des expérimentations des méthodologies développées ont été
réalisées à l’échelle industrielle, au niveau de chaînes logistiques de produits chimiques. Les
résultats obtenus ont été concluants et ont permis de mettre en évidence des pertes et des gains
potentiels, tout en réalisant la satisfaction des parties prenantes.

Mots clés : Système de management, ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001, Approche
processus, Lean management, Lean Six-Sigma, Cost Deployment, VSM, Évaluation des
performances.
2020/2021- PSI-

IV
 N° d’ordre
ABSTRACT

Jaouad ABISOUROUR
Industrial companies have many tools, methods and techniques to improve their
performance. These devices make it possible to achieve an overall performance, often different
from the local performance of the processes in quality, safety and environment standard
management system according to ISO 9001, ISO14001 and OHSAS 18001 standards. This
situation generates a fragmented picture of the performance. However, the management of
performance in a management system requires the control of transformation costs. It is therefore

d'une méthodologie de couplage du Cost Deployment et de la Value Stream Mapping

management ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 : développement et expérimentation
Contribution à l'amélioration des performances opérationnelles des systèmes de
essential to identify and reduce losses and create value. Hence the evolution towards the current
standard evaluation approach based on the Cost Deployment approach.

This work represents a contribution to the development of new tools according to the nature
of the normative management system which integrates the Cost Deployment approach, mapping
of value chains for the identification and analysis of losses using operational indicators at the
measurement and operational tools of Lean-Six-Sigma.

An application has been made on an industrial scale, at the level of a chemical supply chain.
The results obtained were conclusive and highlighted potential losses and gains, tending to
decrease investments, making the most of resources with a reduction in stocks and the production
cycle.

Applications have been made on an industrial scale, in chemical supply chains. The results
obtained were conclusive and made it possible to highlight potential losses and gains, tending to
decrease investments, by exploiting the maximum of resources with a reduction in stocks and
the production cycle.

Keywords: Lean management; standard management system (quality, safety and environment
according to ISO 9001, ISO14001 and OHSAS 18001); Process approach; Lean Six-Sigma;
Management system; Cost Deployment; Performance Evaluation.
2020/2021- PSI-

V
 ‫‪N° d’ordre‬‬
‫ملخص‬ ‫ملخص‬

‫تمتلك الشركات الصناعية العديد من األدوات واألساليب والتقنيات لتحسين أدائها‪.‬‬

‫‪Jaouad ABISOUROUR‬‬
‫تتيح هذه األجهزة إمكانية تحقيق أداء وأهداف معينة‪ ،‬غالبًا ما تختلف عن األداء المحلي‬
‫للعمليات في إطار نظام إدارة معايير الجودة والسالمة والبيئة وفقًا لمعايير إزو ‪9001‬‬
‫وإزو‪14001‬و سلسلة تقييم الصحة والسالمة المهنية ‪.18001‬‬

‫ينتج عن هذا النوع من التسيير التقليدي صورة مجزأة لألداء‪ .‬لذلك يجب التحكم‬
‫في نظام تكاليف التحويل لتحسين االداء وتحديد الخسائر المادية وتقليلها وخلق قيمة‬
‫مضافة‪.‬‬

‫‪d'une méthodologie de couplage du Cost Deployment et de la Value Stream Mapping‬‬

‫‪management ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 : développement et expérimentation‬‬
‫‪Contribution à l'amélioration des performances opérationnelles des systèmes de‬‬
‫في هذا السياق‪ ،‬يسعى هذا البحث إلى رصد طريقة مثلى تمكن المؤسسات‬
‫والشركات من تحقيق اهدافها االقتصادية باالعتماد على نظامي ازو وادوات التصنيع‬
‫الرشيق والحيود السداسي‪.‬‬
‫بناء على تحليل علمي ونقدي للمصادر والمنشورات واألدبيات الخاصة بنظام‬
‫التصنيع ازو ونشر التكلفة وتخطيط تدفق القيمة وادوات الحيود السداسي تم اقتراح نموذج‬
‫لمساعدة المؤسسات على تحسين مردوديتها ومؤشراتها االقتصادية واالجتماعية والبيئية‪.‬‬

‫وقد أثبت تطبيق هذا النموذج على فعاليته في تحقيق األهداف المتوخاة‪ .‬كما تم‬
‫التطرق بالدراسة والتحليل لعوامل النجاح ومعوقات تطبيق النظام المقترح لتشجيع‬
‫المؤسسات على تبني هذا النموذج البديل‪.‬‬

‫هذه المساهمة العلمية‪ ،‬وليس فقط من شأنها دفع عجلة المعرفة في البحث عن‬
‫تطوير نظام التسيير وفقا الزو لإلنتاج الصناعي‪ ،‬ولكن أيضا يمكن أن يعتبر مفيدا‬
‫للشركات‪ ،‬وخاصة تلك الشركات الصناعية تسعى لزيادة ربحها باستغالل الحد األقصى‬
‫من الموارد مع تقليل المخزونات ودورة اإلنتاج ودون المساس بالجوانب البيئية‬
‫واالجتماعية‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التصنيع الرشيقة؛ نظام التسيير‪ :‬الجودة والسالمة والبيئة وف ًقا‬
‫لمعايير إزو ‪ 9001‬و‪ 14001‬و‪ ،OHSAS 18001‬نشر التكلفة‪ ،‬وادوات التصنيع‬
‫الرشيق والحيود السداسي‪ ،‬تقييم األداء‪.‬‬
‫‪2020/2021- PSI-‬‬

‫‪VI‬‬
LISTE DES ABREVIATIONS

5G Gemba – Gembutsu –Genjitsu –Genri –Gensoku

5R Refuse- Reduce-Reuse-Recycle- Rot / Refuser-Réduire-Réutiliser (réparer)-
Recycler-Composter.
5S Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu, Shitsuke
6σ Six-Sigma
BPM Business Process Management
CD Cost Deployment
DMAIC Define – Measure – Analyze – Improve – Control
ISO International Organization for Standardization
JAT Juste-à-temps
LSS Lean Six-Sigma
NVA Non valeur ajouté
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PDCA Plan – Do – Check – Act
QSE Qualité-Sécurité-Environnement
S&ST Santé, Sécurité au Travail
SIPOC Supplier-Input-Process-Output-Customer
SM Système de Management
SMART Spécifique-Mesurable-Ambitieux- Réaliste-Temporel
SME Système de Management Environnemental
SMED SMED Single Minute Exchange of Die
SMI Système de Management Intégré
SMN Système de Management Normatif
SMN-QSE Système de Management Normatif Qualité/Sécurité/Environnement
SMQ Système de Mangent Qualité
SMS Système de Mangent Santé, Sécurité au Travail
TAT Turnaround-time
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
TRG Taux de Rendement Global
VA Valeur ajouté
VSM Value Stream Mapping
WCM World Class Manufacturing

VII
TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... II
DEDICACE............................................................................................................................ III
RÉSUMÉ ................................................................................................................................. IV
ABSTRACT ............................................................................................................................. V
‫ ملخص‬......................................................................................................................................... VI
LISTES DES ABREVIATIONS ......................................................................................... VII

TABLES DES MATIERES………………………………………………………………VIII

Introduction générale ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Systèmes de Management Normatifs Qualité/Sécurité/ Environnement,
Lean Six-Sigma et Cost Deployement ..................................................................................... 6
1.1 Introduction ........................................................................................................................... 6
1.2 Les Systèmes de Management Normatifs (SMN) Qualité/Sécurité/ Environnement. ..... 8
1.2.1 Définition et principes des SMN ....................................................................................................... 8
1.2.2 Cartographie interactive de l’approche processus ........................................................................... 10
1.2.3 Présentation des systèmes de management normatifs ..................................................................... 11
1.3 Concepts de base du Lean Six-Sigma ................................................................................ 23
1.3.1 Concept du Lean.............................................................................................................................. 23
1.3.2 Définition et concept Six-Sigma ..................................................................................................... 25
1.4 Concept du World Class Manufacturing (WCM) dans le secteur industriel ................. 29
1.4.1 Le fondement du WCM ................................................................................................................... 29
1.5 Conclusion ............................................................................................................................ 32
Chapitre 2 : Pilotage et amélioration des performances dans les systèmes de
management ............................................................................................................................ 33
2.1 Introduction ......................................................................................................................... 33
2.2 Définition de la performance .............................................................................................. 33
2.2.1 Le concept de la performance ......................................................................................................... 33
2.2.2 Définition de la performance ........................................................................................................... 34
2.2.3 Classification générale des typologies de la performance ............................................................... 35

2.3 Notion de performance industrielle ................................................................................. 36

2.4 Management et pilotage des processus .............................................................................. 39
2.4.1 Définition des processus .................................................................................................................. 39
2.4.2 Typologie des processus .................................................................................................................. 40
2.4.3 Management par les processus ........................................................................................................ 43
2.5 Méthodes et outils de management de la performance financière des processus
opérationnels dans les secteurs industriels .................................................................................... 45
2.5.1 Approche rétrospective ................................................................................................................... 45
2.5.2 Approche prédictive ........................................................................................................................ 46
2.5.3 Limites du management classique des SMN ................................................................................... 46
2.5.4 Les indicateurs de performance ....................................................................................................... 49

VIII
 2.6 Synthèse et position du problème....................................................................................... 53
2.7 Conclusion ............................................................................................................................ 55
Chapitre 3 : Développement de plateformes (Frameworks) intégrant le Cost
Deployement et les outils du Lean-Six-Sigma pour l'amélioration des performances
opérationnelles des Systèmes de Management Normatifs QSE ......................................... 56
3.1 Introduction ......................................................................................................................... 56
3.2 Méthodologie de recherche ................................................................................................. 57
3.3 Structure de la plateforme (Framework) proposé et méthode de mise en œuvre.......... 58
3.4 Présentation des démarches et des outils proposés pour le développement ................... 59
3.4.1 Plateforme (Framework) adaptée au système de management intégré SMI-Q/S/E ......................... 59
3.4.2 Développement d'une plateforme (Framework) adaptée au Système .............................................. 75
3.4.3 Développement d'une plateforme (Framework) adaptée au Système de Management Santé et
Sécurité au Travail, SMS (OHSAS 18001) .................................................................................................. 85
3.4.4 Développement d’une plateforme (Framework) adaptée au Système de management Qualité SMQ
(ISO 9001) .................................................................................................................................................... 96

3.5 Conclusion ........................................................................................................................ 103

Chapitre 4. Expérimentation et validation des plateformes développées .............. 104
4.1 Introduction ....................................................................................................................... 104
4.2 Expérimentation et validation des plateformes développées ......................................... 104
4.2.1 Expérimentation première : Amélioration des performances d'un d'un SMI (ISO 9001/ISO
14001/OHSAS 18001- Qualité /Environnement/ Sécurité) par la nouvelle approche "SMI-LSS-CD" ..... 105
4.2.2 Expérimentation 2 : Plateforme SME-LSS-CD adaptée à un système de management
environnemental (ISO 14001) .................................................................................................................... 118
4.2.3 Expérimentation 3 : Plateforme SMS-LSS-CD adaptée à un Système de Management de la Santé et
de la Sécurité au Travail OHSAS 18001 .................................................................................................... 132
4.2.4 Expérimentation 4 : Plateforme SMQ- LSS-CD adaptée à un Système de Management de la
Qualité ISO 9001 ........................................................................................................................................ 140

Conclusion générale……………………………………………..……………………150

Références bibliographiques………………………………………….............……….154

IX
Introduction générale

Face à une concurrence de plus en plus rude, et pour dompter les mouvements imprédictibles
des marchés, les entreprises sont dans l’obligation d'améliorer leur performance, notamment
dans le cadre de leurs systèmes de management certifiés par rapport aux référentiels ISO 9001,
ISO 14001 et OHSAS 18001. La maîtrise des coûts est devenue une priorité qui doit se traduire
nécessairement par la création de la valeur et par l’élimination des pertes et du gaspillage. Le
coût de ces derniers peut atteindre 10 à 30% du chiffre d’affaires des entreprises.

Cependant, malgré les efforts déployés par les entreprises industrielles en termes de
mobilisation des ressources pour décrocher les certifications susmentionnées, la maîtrise de la
performance de leurs processus, notamment par la réduction des pertes et des gaspillages, reste
peu efficace. Il y a peu ou pas de connexion entre la satisfaction du client et la réduction des
coûts des gaspillages et les coûts y afférents. Par ailleurs, le contrôle budgétaire, modalité
financière du contrôle de gestion, est souvent critiqué en raison de sa focalisation excessive sur
les structures existantes et non sur les relations de l’entreprise avec son environnement. Cet outil
cherche à détecter les inefficacités plutôt que les sources d’amélioration possibles. Les résultats
sont trop souvent évalués sur la base comptable et non dans le but de mettre en œuvre des plans
d’action pour améliorer les performances de l’entreprise.

Les déficiences en termes de coût d'un système de management, selon les normes et les
standards les plus répandus, proviennent du manque de relations directes entre le processus
d’amélioration, les coûts des pertes et les gains potentiels à engranger. Le système ne peut donc
être satisfaisant sans la capacité à évaluer les coûts des pertes et les gains subséquents de leur
élimination. Ces déficiences génèrent inévitablement une invisibilité des pertes au niveau des
coûts de transformation. Aussi, pour palier à ces déficiences, les entreprises certifiées doivent-
elles intégrer une composante décisive dans leur management de la performance, à savoir la
dimension financière. Se pose alors la question de savoir comment intégrer la performance
financière dans un système de management basé sur les référentiels normatifs type ISO, tout en
respectant l’alignement entre la politique de l’entreprise et les actions d’amélioration engagées.

Une réponse partielle aux exigences de performance en termes de Lean, a été apportée en
2011 par le document normatif AFNOR FD X50-819. Cette norme présente les lignes directrices
qui permettent une synergie entre le Lean management et l’ISO 9001 v2008. Néanmoins, ce

1
guide ne permet pas en particulier d’identifier et de comptabiliser les pertes, de réaliser la
priorisation des actions à mettre en œuvre et d’établir un programme de réduction des coûts.

Partant de ces constats, ce travail se propose de contribuer à pallier aux déficiences d'un
système de Management Normatif en termes de manque de relations directes entre le processus
d’amélioration, les coûts des pertes et les gains potentiels subséquent de leur élimination. De ce
fait, il est incontournable d’identifier les gaspillages et les pertes afin de pouvoir maîtriser les
coûts des transformations opérationnelles, d’optimiser les ressources et de réduire les coûts.

Dans ce contexte, l’outil Cost Deployment, qui fait partie des piliers du World Class
Manufacturing (WCM), présente un dispositif d’évaluation du gaspillage en terme quantitatif.
En soutien à cet instrument financier, les outils du Lean & Six-Sigma permettent également de
surmonter les limites constatées afin d'évaluer les performances opérationnelles de l'entreprise.
Partant des possibilités offertes par les outils du Lean Six-Sigma et le Cost Deployment, ce
travail de recherche vise à réaliser une plateforme (Framework) qui permet d’évaluer et
d'éliminer les pertes et gaspillages dans les processus opérationnels. En effet, le couplage de ces
outils avec les systèmes de management normatifs offre la possibilité de réaliser une intégration
qui aide les organisations, quelle que soit leur culture organisationnelle, à aligner leur politique
d’entreprise avec les actions d’amélioration engagées afin de réaliser des performances
optimales. L'idée d'intégrer l’outil « Cost Deployment », aux systèmes de management normatifs
repose sur l'intérêt financier qui représente une motivation forte et décisive permettant de
satisfaire les parties prenantes, tant sur le plan de la qualité, du respect de l'environnement que
sur celui de la sécurité et de la santé au travail.

Pour ce faire, le présent travail de recherche se fixe comme objectifs :

1. Réaliser une revue bibliographique pour collecter, examiner et analyser les recherches
pertinentes dans les domaines des systèmes de management normatifs
(Qualité/Sécurité/Environnement), du Lean Six-Sigma et du Cost Deployment. L’objectif de
cette revue est de faire le point sur la littérature concernant notamment l'amélioration des
systèmes de management normatifs pour développer un modèle intégré spécifique ;

2. Représenter les processus de transformation et les activités à valeur ajoutée via une
cartographie Value Stream Mapping (VSM) afin d’identifier les pertes et les opportunités
d'amélioration des performances ;

3. Développer une plateforme (Framework) générale combinant les systèmes de management

normatifs, le Cost Deployment et les outils du Lean Six-Sigma, afin d'augmenter la productivité,

2
d'optimiser la consommation des ressources, d'assurer la santé et la sécurité au travail, et de
réduire les impacts environnementaux et sociaux ;

4. Démontrer que ce Framework peut être mis en œuvre par tout type d’organisation pour réduire
les coûts et améliorer les performances ;

5. Mettre en application industrielle ce Framework et identifier les obstacles qui peuvent entraver
sa mise en œuvre.

Le présent travail de recherche a été mené sur une période d’environ quatre années, de
septembre 2016 à octobre 2020, selon une démarche précise (figure i) et dans le cadre d'une
collaboration réunissant des chercheurs universitaires et des experts industriels opérant dans le
domaine des Systèmes de Management Normatifs QSE. Le but escompté est de développer,
construire de nouveaux outils et déployer les ressources afin d'aider les organisations et les
entreprises à améliorer leurs performances en matière de qualité, santé /sécurité au travail et
durabilité. Cet objectif serait possible en combinant trois éléments : les Systèmes de
Management Normatifs QSE, le Cost Deployment et des outils du Lean Six-Sigma, dans une
structure intégrée.

Compte tenu de sa nature industrielle, ce travail sera structuré autour de plusieurs étapes
comprenant la conception, la validation et la capitalisation. La méthodologie générale sera
construite sur des cycles d'apprentissage, lors de discussions et d'entretiens entres les experts et
les chercheurs. Ces cycles d’apprentissage comprennent les phases clé :

 Identifier l'idée générale ;

 Définir les étapes de l’action ;
 Surveiller la mise en œuvre et les effets ;
 Valider et synthétiser l'apprentissage, tout en évaluant, de manière critique, les
faiblesses et les forces du processus adopté.

En se basant sur cette méthodologie, la structure et la composition de ce travail de thèse

s'articulera autour de deux parties (figure i) :
 La première partie comprendra deux chapitres qui aborderont la littérature et les
fondements théoriques portant sur les systèmes de management normatifs QSE et sur le
pilotage et la mesure de la performance. Le premier chapitre décrira les concepts et les
notions des systèmes de management normalisés, de la qualité, de la sécurité et de
l’environnement, selon les référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001. Il
présentera ensuite les concepts et outils du Lean Six-Sigma ainsi que le fondement de
3
 l’approche World Class Manufacturing (WCM) et la démarche de de la mise en œuvre
du Cost Deployment.
Le deuxième chapitre abordera le management et le pilotage de la performance pour les
systèmes de management normatifs par la présentation des concepts et des notions de la
performance. Il exposera par la suite les limites du management normatif en termes de
maîtrise des pertes et gaspillages et leurs impacts sur la performance financière.
 La deuxième partie présentera le développement de nouveaux outils-plateformes et les
résultats empiriques résultant de leur application industrielle. Cette partie comportera
deux chapitres : le chapitre 3 sera dédié aux démarches et plateformes (Framework)
développées pour chaque système de management normatif ainsi qu’aux différentes
étapes de leur mise en œuvre dans le but d'améliorer les performances opérationnelles
de l'entreprise. Le chapitre 4 portera sur l'expérimentation et la validation des démarches
et plateformes développées, à l’échelle industrielle et particulièrement pour des chaînes
logistiques.

Ce travail est clôturé par une conclusion qui présentera une lecture rétrospective et critique
des contributions théoriques, méthodologiques et pratiques de cette recherche. Elle suggérera
aussi de nouvelles orientations qui pourraient constituer une suite à ce travail de thèse.

4
Figure i : Synoptique de la démarche de recherche et de la structure du mémoire.

5
Partie I :
Pilotage, performances et amélioration des systèmes de
management normalisés Qualité/Sécurité/Environnement

Chapitre 1 : Systèmes de Management Normalisés

Qualité/Sécurité/ Environnement, Lean Six-Sigma et Cost
Deployement

1.1 Introduction

L’environnement économique des entreprises est en perpétuel changement. Il a beaucoup

gagné en incertitude pour différentes causes et facteurs telles que la mondialisation, la réduction
du cycle de vie des produits, l'augmentation de la variété des produits… Devant cette situation,
les systèmes de production et de management des entreprises industrielles se devaient d'être
compétitifs et de faire face à cet environnement en mutation, tout en maintenant leurs
performances élevées [1]. Pour cela, de nombreuses entreprises ont adopté un ou plusieurs
systèmes de management normatifs (SMN), i.e. selon des normes ou standards tels que : Qualité
ISO 9001, Environnement ISO 14001, Santé et Sécurité au travail OHSAS 18001 [2-4].
L’objectif de ces certifications est d’assurer une meilleure gestion et une optimisation des
ressources humaines et matérielles avec une meilleure protection de l’environnement [5].

La création de la valeur ajoutée et l’optimisation des ressources sont devenues une priorité
pour les managers [6]. De nos jours, et dans tous les secteurs d’activités industrielles, les
entreprises explorent et mettent en œuvre différentes approches dans la recherche de
l’excellence opérationnelle et de la maîtrise de leurs performances [7]. Les entreprises
industrielles engagées dans une démarche de management selon les normes et les standards

6
précités, sont dans l’obligation de maîtriser les processus de leur système en termes de coûts de
transformation et d’optimisation des ressources.

Par conséquent il est nécessaire pour ces entreprises d’identifier les gaspillages au niveau
des processus et de réduire les activités sans valeur ajoutée : "Do more with less" [8].

Cependant, la littérature relative aux SMN ne signale pas l’aspect coût de transformation et
de réalisation du produit. Il y a une déconnexion entre la satisfaction des parties intéressées, la
réduction des coûts des gaspillages par l’identification des pertes et le respect de
l’environnement.

Dans le concept du Lean, le gaspillage et les pertes comprennent l’ensemble des activités et
des actions sans création de valeur que le client n’est pas prêt à payer [9]. Trois types de
gaspillages sont identifiés dans l’environnement du Lean, les 3Mu : Muda (activité sans valeur
ajoutée), Muri (surcharges) et Mura (irrégularités) [10]. Ohno [11] a proposé sept types
différents de Mudas (surproduction, attente, transport, stock, activité inutile, défauts,
mouvement). Un huitième Muda, créativité inexploitée, a été ajouté par Liker [12].
La surproduction est considérée, par ailleurs, comme le gaspillage le plus problématique [11].
Elle génère, à elle seule, tous les autres types de déchets et en particulier les stocks.

Dans ce sillage, le document normatif AFNOR FD X50-819, apparue en 2011[13,14], a tenté

d’apporter une réponse aux exigences de l’amélioration de la performance en termes de Lean.
Il a présenté les lignes directrices pour permettre une synergie entre le Lean management et
l’ISO 9001 :2008. Ce document est le premier guide international qui reprend les chapitres 4 à
8 de la norme ISO 9001, enrichis des apports du Lean identifiables. Cependant, des critiques
ont été apportées à ce guide. Elles portent notamment sur l’approche de l’évaluation des pertes
et leurs classifications. Ce guide ne permet pas d’identifier et de comptabiliser les pertes, de
réaliser la priorisation des actions à mettre en œuvre et d'établir un programme de réduction des
coûts réels par rapport aux coûts standard opérationnel, standards théorique et standard idéal.
A l’échelle industrielle, les pertes sont identifiées par rapport à des références. Le tableau
1.1 illustre un exemple des catégories des pertes.

7
Tableau 1.1 : Présentation des types des pertes selon les coûts standard, objectif et idéal.

Type de coût Coût Standard Coût Objectif Coût Idéal

Pertes "Standards" Pertes "Théoriques" Pertes "Idéales"

Type des pertes

Perte crée par les Perte crée par les écarts Perte identifiée d’un point de
écarts existants entre la pratique vue idéal sans contraintes ou
existants entre la journalière et la situation perte identifiée par
Identification pratique idéale comparaison
journalière et les théorique avec les avec des solutions
des pertes
standards de procédés de innovantes
fabrication fabrication existants (Benchmarking)
Afin de pouvoir maîtriser les coûts de transformation opérationnelle, il est
incontournable d’identifier les gaspillages et les pertes et de lancer un programme d’actions
afin d’optimiser les ressources et de réduire les coûts.

Dans ce contexte, l’outil Cost Deployment, qui fait partie des piliers du World Class
Manufacturing-WCM [15], présente un dispositif d’évaluation des gaspillages en terme
quantitatif.

1.2 Les systèmes de management normatifs (SMN) Qualité/Sécurité/ Environnement.

1.2.1 Définition et principes des SMN

Les systèmes de management normatifs qualité, sécurité et environnement, doivent répondre
aux exigences de leurs référentiels. Ces systèmes peuvent être associés entre eux, à deux ou
plus, pour former un système de management intégré [16]. Généralement, ces SMN sont fondés
sur des normes ISO ou d'autres standards. Les avantages des SMN sont nombreux. Différents
travaux de recherche ont été consacrés à leurs mises en œuvre. Ces travaux présentent les
meilleurs partis des avantages et des synergies qui en découlent [5,17-19]. Ces systèmes
s’intéressent à la satisfaction de l’ensemble des parties intéressées : opérateurs, clients,
fournisseurs, bailleurs de fonds, investisseurs, etc.

Compte tenu de la valeur et de l'importance des SMN, diverses études ont été menées pour
comprendre et interpréter leurs fonctionnements et leurs contributions au développement des
organisations [20-24]. Ces études, qui concernent aussi l'analyse de la croissance des
certifications à l'échelle mondiale, ont montré que les SMN sont généralement capables
d’engendrer des performances managériales, de contribuer partiellement à la réduction des
coûts, d’améliorer la santé et la sécurité au travail et d'aider à préserver l’environnement. En
effet, les SMN ont été conçus pour aider les entreprises à être mieux organisées afin de maîtriser

8
leurs processus, par la planification, le contrôle et l’amélioration des performances
opérationnelles, tout en réduisant l'impact de leurs activités sur l'environnement [25,26].
Par ailleurs, la certification des systèmes de management des entreprises a connu une
expansion à l'échelle mondiale durant les dernières décennies (Tableau 1.2). Actuellement
(année 2019), le nombre de certificats délivrés, selon l’Organisation Internationale de
Normalisation (ISO), est de plus de 2 millions [27].

Tableau 1.2 : Comparatif d’adoption des différentes normes de management à l’échelle mondiale [27].

Les SMN "Q-S-E" (ISO 9001[2], ISO 14001[3], OHSAS 18001[4]) sont articulés autour
d'axes principaux tels que : l’approche processus, l’amélioration continue, la maîtrise des
interactions avec les fournisseurs et enfin l’approche factuelles de la prise de décision en
s’appuyant sur les informations tangibles [14]. Les objectifs fondamentaux de ces systèmes
peuvent être résumés dans les actions suivantes :
 Rendre l’entreprise plus rentable avec l’élargissement des marges et la réalisation des
économies des coûts ;
 Renforcer la politique de l’entreprise en termes de management ;
 Améliorer la productivité ;
 Réduire les stocks et les délais de livraison ;
 Développer les compétences pour la prise des décisions, le travail en équipe et la
résolution des problèmes ;
 Satisfaire le personnel par l’amélioration de l’ergonomie, l'hygiène, la sécurité et
l’environnement ;
 Améliorer la satisfaction des clients et des parties intéressées.

9
 La figure 1.1 illustre la traduction de l’approche PDCA (roue de Deming) [28] adaptée au
SMN-QSE.

Figure 1.1 : Le cycle PDCA pour l’amélioration continue des SMN-QSE [28].

Concernant le concept d'amélioration continue, le tableau 1.3 illustre la traduction des

concepts de la roue de Deming en termes de contenu des textes des normes de management
ISO-QSE.

Tableau 1.3 : Présentation des différents chapitres des références ISO/OHSAS par rapport à l’approche
PDCA.

1.2.2 Cartographie interactive de l’approche processus

La compréhension des SMN-QSE peut se faire à travers une cartographie des processus.
Cette cartographie permet une présentation interactive, autonome et rapide, des exigences de la

10
norme, des activités et de la politique de l’organisme. La cartographie interactive des processus
met en relief une description exhaustive et illustrée des approches des standards [29-31].
L’élaboration des cartographies des processus selon les exigences des standards, permet
d’identifier et de classer les processus en quatre familles, à savoir (figure 1.2) :
• Managérial ou gouvernance : permet de piloter l’organisme, de définir et de déployer la
stratégie et de vérifier la cohérence des décisions prises par rapport aux objectifs poursuivis ;
• Opérationnel : assure la conception et la réalisation du produit ou du service. Il crée la valeur
ajoutée et contribue directement à la satisfaction du client et des parties intéressées ;
• Surveillance et amélioration : contrôle et suivi de la réalisation des plans d’action
d’amélioration, et maîtrise de l’amélioration continue ;
• Support : veille à la disponibilité des moyens et des ressources nécessaires pour le bon
fonctionnement des processus. Il garantit le soutien à toutes les activités de l’organisme.

Figure 1.2 : Présentation modèle des processus des SMN QSE.

1.2.3 Présentation des systèmes de management normatifs

[Link] La norme ISO 9001 : Présentation et étendues d’application

a- Concepts et historique de l’ISO 9001

Créé en 1987, le référentiel ISO 9001 a subi des révisions successives en 1994, 2000, 2008
et 2015 [31]. Ce processus de révision (Figure 1.3) a trait au dynamisme des acteurs
économiques. L’objectif étant de garantir l’adéquation du référentiel avec les évolutions du
mode de fonctionnement des organisations. La dernière version de l’ISO 9001 (2015) repose
sur les principes de management de la qualité : orientation client, leadership, implication des
11
personnes, approche processus, approche système de management, amélioration continue,
approche factuelle de la prise de décision et relation mutuellement bénéfique avec les
fournisseurs, et analyse des risques [32-35].

Figure 1.3 : Evolution de la norme ISO 9001.

Actuellement, avec plus de 1,2 million d’organismes certifiés annuellement (figure 1.4), la
norme ISO 9001 est devenue la norme la plus couramment utilisée et la plus connue dans le
monde [27]. Le système de management par la qualité ISO 9001, permet d’établir les exigences
à suivre par les équipes de l’entreprise pour démontrer que l’organisme est en mesure de fournir
à ses clients des produits et services conformes. Au Maroc, en 2019, l’ISO a recensé 1 067 sites
certifiés contre 1 248 sites en 2018 (73ème place mondiale), après l'Algérie et la Tunisie, avec
respectivement 1 048 et 1 082 sites certifiés [27]. La norme ISO 9001 décrit en détail les
exigences du système de management qui doit être mis en œuvre, d’une manière cohérente, afin
que l’entreprise puisse réaliser les produits conformément aux exigences des clients, assurer
leur satisfaction et améliorer continuellement l'efficacité de leurs processus. En outre, la norme
ISO 9001, représente actuellement les meilleures pratiques du système de management de la
qualité [34]. De ce fait, les entreprises industrielles qui appliquent la norme ISO 9001 ont
obtenu des résultats managériaux très significatifs [35]. Cependant, il n’en demeure pas moins
que les mises en œuvre de la stratégie de l’entreprise et de l’ISO 9001 présentent une contrainte
fondamentale pour les entreprises industrielles, en l'occurrence leur efficacité [36].

12
 1 400 000

1 217 972
1 200 000

1 000 000

800 000

600 000

400 000

200 000

2017
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016

2018
2019
Figure 1.4 : Evolution de nombre de sites certifiés ISO 9001 dans le monde [27].
.

Figure 1.5 : Répartition du nombre de certificats ISO 9001 par pays.

Par ailleurs, le graphique de la figure 1.5 illustre le nombre de certificats délivrés par pays.
Ce graphe montre bien que les six pays : Chine, Italie, Allemagne, Japon, Espagne et Inde,
représentent à eux seuls plus de 60% des sites certifiés en 2019 sur 191 pays recensés par l’ISO
[5].
Au niveau du Maroc, une croissance de la certification a été bien enregistrée à partir 2013.
Le graphique de la figure 1.6 illustre l'évolution du nombre de certificats délivrés au Maroc
[27].

13
 1600

1400
1248
1200
1067
1000

800

600

400

200

Figure 1.6 : Répartition du nombre de sites certifiés selon ISO 9001 au Maroc [27].

A l’échelle mondiale, dans les domaines des activités certifiées selon ISO 9001, seules dix
activités opérationnelles concernent plus de la moitié des certificats délivrés (Tableau 1.4).

Tableau 1.4 : Répartition du nombre de certificats par type d’activité (année 2019) [27].

b- Exigence de la norme ISO 9001

La norme ISO 9001, version 2015, se base sur les axes de la Qualité [2] cités au paragraphe
[Link] (a) plus haut. La figure 1.7 met en relief les liaisons des exigences de la norme ISO 9001,
entre l’organisme et les parties intéressées.

14
 Figure 1.7 : Schématisation de la démarche de la norme ISO 9001 [2].

Par ailleurs, le cycle PDCA, qui est à la base de la norme ISO 9001, peut être décrit
succinctement par les actions suivantes [2] :
 Planifier : établir les objectifs du système, ses processus, ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux
politiques de l’organisme, identifier et traiter les risques et opportunités ;
 Réaliser : mettre en œuvre ce qui a été planifié ;
 Vérifier : surveiller et mesurer les processus par rapport aux exigences de la politique
et du référentiel ;
 Agir : entreprendre les actions pour améliorer les performances.

De même, la norme ISO 9001 permet de contribuer à la baisse du nombre de réclamations des
parties intéressés. En effet, cette norme exige le traitement des réclamations des parties
prenantes implicites et explicites, le contrôle qualité des produits et leur traçabilité.

[Link] La norme ISO 14001 : Présentation et étendues d’application

a- Concept et historique de l’ISO 14001

La norme ISO 14001 décrit les exigences du système de management environnemental

à mettre en œuvre, d’une manière cohérente, afin que l’entreprise puisse réaliser les produits
conformément aux attentes des clients, tout en respectant les exigences environnementales,

15
assurer la satisfaction des parties intéressées et améliorer continuellement l'efficacité de ses
processus opérationnels.

En raison des impacts environnementaux négatifs générés par les activités

opérationnelles des entreprises, celles-ci ont accru leurs investissements dans les systèmes
environnementaux et adopté largement des normes environnementales volontaristes telles que
l’ISO 14001 [38-40]. Compte tenu de l'importance de cette norme, diverses études ont été
menées pour interpréter et comprendre son fonctionnement et sa contribution à la protection de
l’environnement, ainsi que pour analyser la croissance des certifications dans le monde [21,41].
Ces études ont montré que la norme ISO 14001 est généralement capable de gérer la réduction
des émissions de différents polluants. En effet, cette norme a été conçue pour aider les
entreprises à se restructurer et à maîtriser le management de leurs processus afin de les planifier,
les contrôler et les améliorer, notamment en réduisant l'impact de leurs activités sur
l'environnement [25-26].

La norme ISO 14001 est basée sur l'approche processus et vise "les 5R" à réduire, à
traiter (réutiliser, recycler ou composter) ou à éliminer les impacts des processus de réalisation
d'une entreprise sur l'environnement par l'amélioration continue de ses opérations [42]. La
demande en matière d’instauration de la norme ISO 14001 est motivée non seulement par les
problèmes et les exigences environnementales, mais aussi par les exigences économiques et les
pressions du marché [43,44]. Par conséquent, il est tout à fait normal que les entreprises
respectent et s'alignent sur les exigences des réglementations nationales et internationales en
matière d'accès aux marchés [43]. En effet, à travers la certification ISO 14001, diverses études
ont constaté une amélioration de la gestion environnementale concomitamment à une
contribution partielle à des performances financières et boursières des entreprises étudiées. Ces
mêmes facteurs expliqueraient une diffusion du SME (ISO 14001) dans un large éventail
d'activités économiques, durant les deux dernières décennies [45].

L'obtention de la certification environnementale ISO 14001 exige un réel engagement

des entreprises en termes de temps et de ressources [46]. La croissance de la motivation des
entreprises à obtenir la certification ISO 14001 ne serait pas possible sans motivation financière
[47,48].

Concernant l'expansion de la certification du système de management environnemental ISO

14001 : 2015, plus de 310 000 certificats ont été délivrés à l'échelle mondiale en 2019, et l’ISO
14001 est ainsi devenue la 2ème norme la plus utilisée dans le monde [5]. Entre autres

16
explications à cette expansion, se trouve la garantie du système de management
environnemental ISO 14001 de fournir les arguments pour démontrer aux parties intéressées
que l’organisme est en mesure de respecter les exigences en matière de respect de
l'environnement. Au Maroc, le nombre de certificats délivrés en 2019 était de 230 certificats, le
classant ainsi 4ème en Afrique après l’Egypte, l’Afrique du sud et la Tunisie, et 69ème à l’échelle
mondiale [27].
La figure1. 8 illustre l’évolution du nombre de certificats ISO 14001 délivrés dans le monde.

400000

350000
312580
300000

250000

200000

150000

100000

50000

0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Figure 1.8 : Evolution de nombre de certificats ISO 14001 délivrés dans le monde [27].

Le graphique de la figure 1.9 illustre, quant à lui, le nombre de certificats délivrés par pays
en 2019. Ce graphe montre bien que les sept pays, que sont la Chine, le Japon, l'Italie, l'Espagne,
le Royaume Uni, l'Inde et l'Allemagne, accaparent environ 70% des certificats délivrés aux 177
pays recensés par l'ISO [27]. Au Maroc, le nombre de certificats délivrés a connu une nette
amélioration à partir de 2013 (figure 1.10).

17
 Thaïlande
USA
Pologne
République tchèque
Romanie
Courée du sud
France
Allemagne
Inde
Royaume Uni
Espagne
Italie
Japon
Chine

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000

Figure 1.9 : Répartition des certificats ISO 14001délivrés par pays en 2019 [27].

250 230

200

150

100

50

0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Figure 1.10 : Evolution du nombre de certificats ISO 14001 délivrés au Maroc [27].

En terme d’activité, et à l’échelle mondiale, seuls 16 secteurs sont concernés par plus de la
moitié des certificats délivrés. La figure 1.11 illustre les différentes activités certifiées selon la
norme ISO 14001.

18
 Textiles et produits textiles
Autres services sociaux
Béton, ciment, chaux, plâtre, etc.
Intermédiation financière, immobilier, location
Produits alimentaires, boissons et tabac
Transport, stockage et communication
Informatique
Autres services
Produits chimiques, produits chimiques et fibres
Produits en caoutchouc et en plastique
Machines et équipements
Services d'ingénierie
Commerce de gros et de détail; réparations de véhicules…
Matériel électrique et optique
Produits métalliques de base et produits métalliques fabriqués
Construction

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

Figure 1.11 : Répartition mondiale des certificats délivrés par type d’activité [27].

En termes d'évolution du système de management environnemental, l’édition 2004 de la

norme ISO 14 001 se distingue de la première version (1996) par une meilleure compatibilité
avec l'ISO 9001, une plus grande clarté au niveau des textes, et aussi par le renforcement de
l'évaluation de la conformité légale et réglementaire. La dernière version de la norme ISO 14001,
révision 2015, avec ses dix chapitres, repose sur les mêmes principes de management de la
qualité : orientation client leadership, implication des personnes, approche processus, approche
système de management, amélioration continue, approche factuelle de la prise de décision et
relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs, analyse des risques [3].

b- Exigences de la norme ISO 14001

L'ISO 14001, version 2015, définit les exigences relatives à un système de management
environnemental qui doivent être mises en œuvre par un organisme pour améliorer sa
performance environnementale. Ces exigences sont explicitées au niveau des dix chapitres de
ladite norme. La figure 1.12 représente le système de management environnemental intégrant la
démarche d’amélioration continue.

19
 Figure 1.12 : Relation entre le modèle PDCA et le cadre décrit dans la norme ISO 14001 [3].

Par ailleurs, concernant l'effet de la mise en œuvre d’une manière conventionnelle de ISO
14001 sur la performance de l'entreprise, des études ont montré que les résultats de sa mise en
œuvre sont plutôt nuancés [49]. Plusieurs recherches et études ont rapporté que l'adoption de la
norme ISO 14001 améliorerait les performances d'une entreprise en termes de Tobin's Q, Return
On Assets (ROA), Return On Sales (ROS) et Return On Equity (ROE) [50,51]. D’autres études
ont constaté un impact plutôt négatif ou neutre de l'effet de l'adoption de l’ISO 14001 sur la
performance des entreprises concernées [52]. Toutefois, le marché reste très sensible aux
entreprises qui adoptent la norme ISO 14001 et qui sont labellisées, ou réputées de fait,
respectueuses de l'environnement. Ces entreprises peuvent avoir une croissance supplémentaire
sur les ventes de leurs produits, engendrant une amélioration des parts de marché et une
rentabilité accrue [53].
Par ailleurs, les entreprises qui adoptent l’ISO 14001 peuvent améliorer et développer des
processus de production plus actifs et plus efficaces qui aident à maîtriser les coûts
d'exploitation et favorisent l'élimination des déchets [54]. Néanmoins, l'adoption de la norme
ISO 14001 peut ne pas être suffisante pour favoriser les ventes ou améliorer l'appréciation du
marché boursier. Dans ces conditions, les avantages de la certification ISO 14001 ne
compenseraient pas l'augmentation des coûts initiaux d'adoption et des coûts de maintenance
ultérieurs, notamment à court terme [55].
Par conséquent, on ne sait toujours pas si la mise en œuvre de la norme ISO14001
améliore la performance économique des entreprises ou si ce n’est qu’un placebo pour les
dirigeants d’entreprises qui souhaitent devenir membres du « club vert ».

20
[Link] Le référentiel OHSAS 18001 : Présentation et étendues d’application

a- OHSAS 18001 concept et historique

Le référentiel OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) a été
publié pour la première fois par le BSI (British Standards Institute), organisme de
normalisation britannique, en 1999. La version actuelle de l’OHSAS 18001 est celle de 2007.

L'OHSAS 18001 précise les exigences pour la mise en place d'un système de management
de la Santé et Sécurité au Travail (S&ST), permettant à un organisme de maîtriser les risques
et d'améliorer sa performance en matière de S&ST. Ce référentiel s'applique à tous les types et
tailles d'organismes et s'adapte à des situations géographiques, culturelles et sociales diverses.

Un nombre croissant d'organisations ont mis en place leur propre système de gestion de la
santé et de la sécurité au travail. Ces systèmes sont conçus pour formaliser et systématiser les
politiques et pratiques de la S&ST [55]. Ce faisant, le référentiel OHSAS 18001 est le principal
standard international de référence en la matière à ce jour [56,57].
La principale caractéristique attrayante de l'OHSAS 18001, qui a d'ailleurs facilité son
adoption généralisée, est peut-être sa compatibilité avec les normes des systèmes de management
de la qualité (ISO 9001) et de l'environnement (ISO 14001), les deux normes les plus largement
diffusées dans la monde [58]. La dernière version (2007) du référentiel OHSAS 18001 a été
actualisée suite aux travaux menés par un groupe d'organismes de certification de 15 pays [59].
Les promoteurs et les partisans de l'OHSAS 18001 affirment que ce référentiel favorise un
environnement de travail sûr et sain, en fournissant un cadre qui aide les organisations à réduire
le risque d’accidents [59]. Néanmoins, la littérature scientifique relative à ce point reste très
limitée [60] et peu concluante [61]. En effet, Lo et al. [62] ont souligné qu’il existe des opinions
contradictoires et peu de preuves empiriques qui examinent le lien entre la certification selon
OHSAS 18001 et les performances des organismes concernés. Toutefois, de nombreux axes liés
aux retombées de l'adoption de la norme OHSAS 18001 dans la S&ST, ont été étudiés. Parmi
ces axes, son impact sur les performances en matière de sécurité [62], de pratiques en gestion de
la sécurité [63], de productivité au travail [64] et son impact sur la performance financière [65].
Actuellement, il est clair que l'idée « Good Health is/means Good Business » / » Une bonne
santé est synonyme/ signifie de bonnes affaires », reflète plus un impact financier factuel de la
Santé et de la Sécurité au Travail (S&ST) [66]. Dans cet ordre d'idées, différentes études ont
démontré la relation très étroite entre les exigences de l'OHSAS 18001, les performances de

21
sécurité, les signes des performances financières, les bonnes pratiques de gestion de la sécurité,
la productivité au travail et le comportement des employés [67, 68].
Dans une approche nuancée, Fan et Lo (2012) [65] ainsi que Heras-Saizarbitorias et al. [69]
ont rapporté que la mise en œuvre de la norme OHSAS 18001 avait un effet positif sur la
performance économique mais non significatif en revanche sur la performance financière de
nombreuses entreprises certifiées aux États-Unis.
a- Exigences du référentiel OHSAS 18001

Le référentiel OHSAS 18001 énonce les exigences pour la mise en place d'un système de
management de la Santé et Sécurité au Travail. Ces exigences aident l’organisme à maîtriser les
risques et à améliorer sa performance en matière de S&ST.
En termes d’amélioration de la performance, la figure1.13 ci-dessous illustre l'intégration de
l’amélioration continue PDCA dans le référentiel OHSAS 18001.

Figure 1.13 : Intégration de la démarche PDCA dans le référentiel OHSAS 18001 [4].

Cependant, la norme ISO 45001, récemment élaborée pour la santé et la sécurité au travail,
pourrait être un concurrent pour le standard OHSAS 18001 [59]. Compte tenu du fait que le
référentiel OHSAS 18001 sera obsolète à partir du 12 mars 2021 (une période de transition de 3
ans, du 12 mars 2018 au 12 Mars 2021, a été accordée aux organismes certifiés OHSAS 18001),
seule la norme ISO 45001 (version 2018) sera adoptée pour les systèmes de management relatifs
à la santé et la sécurité au travail.
L’ISO 45001 adopte la même structure que l'ISO 9001 : 2015 et l'ISO 14001 : 2015,
simplifiant l'intégration du système de management de la S&ST dans le système de management
ISO global, dit intégré. La figure 1.14 illustre la plateforme et le contexte de l’ISO 45001.

22
 Figure 1.14 : Plateforme de la norme ISO 45001 v 2018 [70].

1.3 Concepts de base du Lean Six-Sigma

1.3.1 Concept du Lean

Après la publication de l’ouvrage de Womack et Jones (1990) [10] « The Machine That
Changed the World/ La machine qui a changé le monde », le concept du Lean a pris toute sa
place dans le domaine de la recherche scientifique et de la recherche-développement. L’objectif
principal du système Lean est de réaliser des produits ou des services de meilleure qualité, au
moindre coût, en un minimum de temps et en éliminant les déchets [12]. Dans le concept du
Lean, le déchet est défini comme « tout autre chose que la quantité minimale d'équipement, de
matériaux, de pièces, d'espace et de temps qui est absolument essentielle pour ajouter de la valeur
au produit » [9]. De même, la pensée Lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps
et le jidoka [71] :
 Le juste-à-temps (JIT) est une démarche organisationnelle et de gestion de la
production appliquée au processus qui consiste à réduire au minimum le temps de
passage des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, les en-cours
de fabrication et les stocks.
 Le jidoka (l’autonomation) : fournit aux opérateurs et aux machines la capacité de
détecter l‘apparition d’un dysfonctionnement, et de cesser immédiatement les
opérations.

23
 Au fils du temps, des dérivées du Lean ont été développées :
 Le Lean management : s'applique aux systèmes d'organisation du travail. Il vise à
éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise ;
 Le Lean services : application des méthodes du Lean manufacturing avec adaptation
dans l'industrie des services ;
 Le Lean IT (Information Technologie) : s’applique dans le domaine des systèmes
d'information (développement, management de projets informatiques, infrastructures,
etc.) ;
 Le Lean SD (Software Development) : application du Lean au développement de
logiciels.
Dans le concept du Lean, le gaspillage et les pertes comprennent l’ensemble des activités et
des actions sans création de valeur pour le client, que ce dernier n’est pas prêt à payer [10]. Trois
types de gaspillages sont identifiés par le Lean au niveau de la chaîne de la valeur : les 3 MU
(MUda-MUri-MUra).
 Les "MUda" sont la catégorie la plus connue des 3MU. Les "MUda" représentent
l'ensemble des gaspillages qu'une entreprise peut "produire". Par définition, les MUda sont
toute activité qui n’apporte pas de valeur ajoutée ou « Toute activité pour laquelle le client
ne paie pas. » - Taiichi OHNO [11].
Les "MUda" ont été identifiés par Toyota et sont au nombre de sept [11] : la surproduction,
les stocks, le transport, l’attente, le mouvement, les activités non nécessaires et les défauts.
Dans certaines entreprises, d'autres "MUda" sont apparus [12] : le MUda de talents, le MUda
de la surconception et celui de la communication.
 Les "Muri" [10,11] sont associés à la difficulté et aux contraintes du travail, trop
importantes par rapport aux moyens disponibles (humain, machines), comme une charge
trop lourde pour les personnes ou des objectifs de travail déraisonnables. Les principales
conséquences des MUri sont les risques d’incidents /accidents, le stress et les défauts de
production. De la même manière que les "MUda", les "Muri" sont à supprimer. Ils sont
par ailleurs souvent plus faciles à identifier.
 Les "Mura" représentent l’ensemble des irrégularités et la variabilité dans le travail [11].
Ces 3MU présentent l’ensemble des gaspillages aux niveaux des processus des systèmes de
management. La surproduction, en particulier, est considérée comme la problématique
principale au niveau d’un système de production [12].

24
 Les applications du Lean sont basées sur l'implication maximale des personnes au moyen
d'outils et de techniques tels que : 5S, Single-Minute-Exchange-of-Die (SMED), Total
Productive Maintenance (TPM), Kanban. De nombreux auteurs ont étudié les applications
pratiques de ces outils et la manière dont ils peuvent affecter la durabilité environnementale [72,
73].
1.3.2 Définition et concept Six-Sigma

Six-Sigma (SS) est une initiative d'amélioration des affaires qui a été développée chez
Motorola par l'ingénieur Bill Smith au milieu des années 80 [74]. Sigma « σ » est le symbole
utilisé par les statisticiens pour mesurer la variabilité dans n'importe quel processus. Le processus
Six-Sigma admet 3,4 défauts par million (3,4 ppm) [75] et aide à chercher et à éliminer les causes
d'erreurs ou de défauts dans les processus, en se concentrant sur les résultats qui sont d'une
importance critique pour les clients [74].
Six-Sigma a été utilisé et mis en œuvre avec succès dans de nombreux contextes et processus
par de nombreux organismes et entreprises selon Snee, [74]. Cependant, selon Linderman et al.
[75], le Six-Sigma manque d'un fondement théorique et d'une base pour des recherches qui vont
au-delà des études sur les "meilleures pratiques". Selon Zu et al [76], les objectifs de Six-Sigma
sont l’amélioration des performances des processus et la réalisation de niveaux de qualité élevés,
tout en éliminant les causes profondes des défauts et en minimisant la variabilité des processus.
L'une des clés du succès de l'initiative SS est l'approche pas à pas par la feuille de route, en
se basant sur la démarche du cycle "DMAIC" (Define / Measure / Analyze / Improve / Control)
[77]. Le cycle DMAIC est l'algorithme de résolution de problèmes par le Six-Sigma. Il comprend
cinq phases (figure 1.15) : définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler [78,79]. Il est
généralement utilisé pour guider la mise en œuvre de la SS pour atteindre les objectifs de
l'entreprise.

25
 Figure 1.15 : Démarche du DMAIC [79].
Par ailleurs, les études menées par Kuei et Madu [80] indiquent que le domaine de l'approche
traditionnelle Six-Sigma devrait être élargi et étendu pour inclure la sécurité environnementale,
l'intégrité et la responsabilité sociale, qui sont mutuellement dépendantes et sont essentielles à la
réalisation de Six-Sigma. Dans ce scénario, Lucato et al. [81] ont proposé une procédure pour
intégrer les considérations environnementales dans la technique Six-Sigma afin d'augmenter le
niveau d'éco-efficacité des entreprises.

1.3.3 Définition et concept du Lean & Six-Sigma (LSS)

L'objectif du Lean est d'améliorer le flux des processus et de réduire les déchets et la
variabilité des processus. La méthodologie Six-Sigma se concentre principalement sur
l'amélioration de la variabilité des processus en identifiant les problèmes y afférents et en
collectant et analysant les données pour identifier et éliminer les causes profondes de ces
problèmes [82-83].
Le LSS est considéré comme une méthodologie d'amélioration des activités [82] intégrant
deux philosophies de gestions distinctes, Lean et Six-sigma. D'après Pepper et Spedding [84],
ces deux outils qui se complètent, améliorent les processus d'entreprise et donnent de meilleurs
résultats. En effet, la combinaison et l’application conjointe du Lean et Six-Sigma permettent
une complémentarité et une synergie entre les deux concepts. De ce fait, le Lean Six-Sigma est
une méthodologie qui permet d’augmenter les performances des processus, d’améliorer la
satisfaction des clients et les résultats de l'entreprise [82].
La méthodologie LSS est apparue au début des années 2000 comme une méthode hybride
pour maximiser la valeur actionnariale et atteindre des taux d'amélioration plus rapides relatifs
à la satisfaction des clients, au coût, à la qualité et à la maîtrise des processus [85]. Les avantages
du LSS ont été validés par plusieurs études et dans différents secteurs [82-84].

26
 Le concept du LSS peut se résumer en quatre volets [85-86] : (i) Satisfactions des parties
intéressées (meilleurs délais, coût et haute qualité) ; (ii) Réponse aux exigences (explicites et
implicites) des parties intéressées par l’amélioration des processus organisationnels pour réduire
la variabilité et les gaspillages ; (iii) Travail en équipe pour une synergie et une intelligence
collective ; (iv) Prises des décisions en se référant aux données et aux faits.
Cette intégration a été réalisée en combinant les méthodes et principes du Lean et de Six-
Sigma, et en utilisant le cycle DMAIC comme cadre d'amélioration continue conjointe. Des
efforts sont mutualisés, dans le cadre de LSS pour réduire la production des défauts et la
variabilité des processus ainsi que pour la simplification et la normalisation des processus et la
réduction des déchets [86]. La figure 1.16 présente la boîte à outils du Lean Six-Sigma regroupés
par rapport à leur utilisation dans les étapes du processus DMAIC.

27
 28
Figure 1.16 : La boîte à outils du Lean Six-Sigma [88].
1.4 Concept du World Class Manufacturing (WCM) dans le secteur industriel

1.4.1 Le fondement du WCM

Il n'y a pas de définition précise et arrêtée du WCM, comme d'ailleurs pour beaucoup d'autres
nouveaux concepts liés au management et à la chaîne de valeur. Le terme "World Class
Manufacturing" a été créé par Hayes & Wheelwright [89] et Schonberger [90] pour décrire les
capacités technologiques développées par des sociétés japonaises et allemandes, ainsi que par
des sociétés américaines qui fonctionnaient dans les mêmes conditions. Le terme "WCM" a été
utilisé parce que ces sociétés ont réalisé une performance exceptionnelle exprimée dans le
concept dit "World Class". Cependant, le terme n'est devenu populaire qu'après que Schonberger
ait fait sa diffusion [90].
Le WCM est l’une des philosophies capitales centrées principalement sur la production, avec
un niveau d'excellence, tout au long des processus logistiques et productifs. Il s'inspire des
méthodologies appliquées par de grandes entreprises mondiales, majoritairement basées sur les
concepts de Qualité Totale (TQC), Total Maintenance productive (TPM), Total Industrial
Engineering (TIE) et Just in Time (JIT) [91].
Il est à noter que les facteurs déterminants du succès du WCM ont reçu une large attention au
cours des dernières années. Le WCM est également devenu l'un des moteurs du succès de
l'entreprise. De nombreux chercheurs [92-93] ont mené des études approfondies pour
comprendre les facteurs qui renforcent et consolident l'application du WCM. Ce concept assure
une amélioration continue et cumulative des performances du système de production, en
optimisant tous les processus de production et de logistique, en se basant sur les système d'audits
et sur les indicateurs de performance [94]. Cela permet au produit d'être livré dans les délais,
avec la qualité requise, tout en éliminant les activités génératrices de pertes et sans valeurs
ajoutées (main d'œuvre, machines, matériaux et énergie).
Le WCM s’appuie sur 10 piliers [92] (Figure 1.17) :
1) Santé, Sécurité et Hygiène au Travail : éliminer les mauvaises conditions de travail afin
d’éviter les incidents et les accidents ;
2) Déploiement des coûts : identifier les coûts dus aux pertes et gaspillages ;
3) Chasse aux pertes : développer le savoir-faire pour réduire les coûts en utilisant des
méthodes appropriées ;
4) Maintenance autonome : impliquer le personnel opérant pour assurer une maintenance des
équipements de premier niveau ;

29
 5) Maintenance professionnelle ou maintenance préventive : engager des actions afin de
prévoir les pannes et les réduire ;
6) Contrôle qualité : assurer la conformité des produits aux spécifications et aux exigences
préétablies, en incluant une décision d'acceptation, de rejet ou de retouche. Les outils utilisés par
ce pilier englobent le contrôle statistique des processus, projet Six-Sigma …
7) Logistique : utiliser la logistique basée sur le juste à temps, Kanban, avec l'engagement de
satisfaire pleinement les clients ;
8) Management des équipements : assurer les déploiements et les redéploiements des
équipements dans les lignes de fabrication pour réaliser un produit ;
9) Développement du personnel : créer une culture d’entreprise basée sur la compétence, la
motivation, la formation, le travail en équipe… ;
10) Environnement et responsabilité sociétale : développer les activités de l'organisation dans
un environnement de travail durable pour tous, soucieux de la prévention de la pollution de
l'environnement et de la satisfaction des parties prenantes.

Figure 1.17 : les dix piliers du WCM [92].

1.4.2 L’outil Cost Deployment

Le Cost Deployment (CD), ou déploiement des coûts, est une approche non conventionnelle
dans le management des systèmes et le contrôle budgétaire des établissements. Il consiste à
introduire un lien étroit entre les spécifications des domaines à améliorer, les résultats des
améliorations de performance et les KPI appropriés [95]. Par conséquent, cet outil constitue un
moyen fiable de programmation budgétaire.

30
 Le CD permet de définir des programmes d'amélioration qui ont un impact sur la réduction
des pertes ou sur la production sans valeur ajoutée d’une manière générale. Il assure également
la liaison entre les unités de production et la fonction d'administration et de contrôle de gestion
[96]. Cette approche est accomplie par :
1) l'étude des réactions entre les facteurs de coût, les processus qui génèrent des pertes et des
gaspillages ;
2) la définition de la relation entre la demande de réduction des pertes, déchets et gaspillages, et
la réduction des coûts associés ;
3) la mise en place des outils pour réduire les déchets et les pertes ;
4) l’établissement des priorités des projets pour réduire les déchets et les pertes conformément
aux priorités découlant d'une analyse des coûts / gains ;
5) le suivi continu de l'avancement et des résultats des projets d'amélioration.

Le fondement de la méthodologie CD est l'identification systématique des gaspillages et des

pertes, leur évaluation et leur transformation en valeurs, et ce grâce à la liaison des déchets et
des pertes avec leurs causes d’origine et non résultantes. Il permet une définition complète des
termes de pertes et gaspillages [95-96].
La figure 1.18 illustre le détail de la démarche du CD.

Figure 1.18 : Démarche du Cost Deployment [95].

31
 Le CD a la capacité de transformer en coût, les pertes et les gaspillages préalablement
identifiées, en unités de mesure telles que Kw/h, tonne …
La démarche du CD se présente selon le déroulé :
1- Matrice A (étape1) : à partir de l'établissement des coûts totaux des processus d’études,
de l'analyse de leurs structures et de leurs compositions, l'identification quantitative des
pertes est établie ;
2- Matrice B (étape 2) : la matrice B permet de définir les relations entre les pertes
principales et les pertes résultantes ;
3- Matrice C (étape 3) : cette matrice a pour objectif de présenter les pertes en termes de
coût ;
4- Matrice D (étape 4) : cette étape identifie les méthodes, techniques et les outils
appropriés pour traiter les pertes et les gaspillages ;
5- Matrice E (étape 5) : cette étape présente une estimation des coûts nécessaires pour agir
sur les pertes objets de l'étude et d'estimer les gains possibles ;
6- Matrice F (étape 6) : la matrice F permet de construire un plan d’actions d’amélioration
pour une période bien définie avec les ressources nécessaires ;
7- Matrice G (étape 7) : présente les liaisons entre les pertes et gaspillages éliminés et les
structures budgétaires de l’entité concernée.

1.5 Conclusion

Les études et recherches synthétisées dans ce chapitre ont montré, dans leur majorité,
l’importance des systèmes normatifs ISO (Qualité /Sécurité et environnement) pour
l’amélioration des performances des entreprises. De même, plusieurs études relatives à la mise
en œuvre des approches LSS et WCM ont mis en évidence l'efficacité de ces approches pour
rendre une entreprise plus rentable, tout en réalisant l’optimisation des ressources, la réduction
des délais et des stocks et en assurant la satisfaction des parties intéressées.
Partant de la capacité des systèmes de management normatifs ISO et des approches LSS et
WCM à améliorer les performances des entreprises, le chapitre suivant sera consacré au concept
de la performance et à son pilotage.

32
Chapitre 2 : Pilotage et amélioration des performances dans les
systèmes de management normatifs Qualité/Sécurité/
Environnement.

2.1 Introduction

La performance est considérée comme une exigence majeure dans la bonne gestion des
organismes et des entreprises. En effet, cette exigence signifie que l’organisme doit remplir sa
mission et ses objectifs tout en gérant au mieux ses ressources humaines et matérielles
disponibles. Néanmoins, le concept et la définition de la performance restent non maîtrisés bien
que plusieurs chercheurs s'investissent dans le domaine des performances dans les entreprises.
L'aspect le plus répliqué est de loin la performance économique et financière.

L’objet de ce chapitre est de mettre en relief, en premier lieu, les notions et concepts de
performance et de discuter des dispositifs de mesure de la performance classique, et tout
particulièrement celle budgétaire. En second lieu, les méthodes et les outils du management de
la performance financière des processus opérationnels seront présentés. Il sera ensuite fait état
de la problématique de recherche.

2.2 Définition de la performance

2.2.1 Le concept de la performance

Différents éléments et interprétations ont été avancés pour définir le concept de la

performance et ce depuis la fin du 17ème siècle [98]. Il en ressort, de manière générale, que la
performance est une exigence pour la pérennité de l’organisme (entreprise, entité,
administration…). Elle est inévitablement liée aux valeurs des personnes et des groupes
d’intérêts qui la mesurent. De ce fait, elle peut être interprétée comme un processus et comme
une série d’actions qui mènent au succès.
Dans les recherches récentes, on trouve souvent des concepts qui sont associés étroitement
à la performance : l’efficacité, le rendement, l’efficience, la productivité et les résultats. Plus
récemment encore, d’autres notions sont venues s’ajouter à cette liste délimitant le contour de
définition de la performance, tels que l’environnement, l’enjeu sociétal et l’excellence
opérationnelle.

33
 Le concept de performance est omniprésent dans plusieurs disciplines et secteurs
d’activités : management de la production, gestion des ressources humaines, finance, système
d’information, et dans bien d’autres systèmes et approches de management tels que Lean, Lean-
Six-Sigma, WCM…
La diversité des domaines d’implication et des expressions de la performance génère une
certaine confusion et, par conséquent, sa définition reste relativement vague. De ce fait, les
études et les recherches engagées dans diverses disciplines tentent d’enrichir la définition de la
performance par de nouveaux éléments, pour la rendre plus précise et, quelque peu, moins
confuse.

2.2.2 Définition de la performance

Dans la littérature, la définition de la performance dépend étroitement de la nature du

processus et de l’activité étudiée. Pour le processus client, la performance est appréciée par la
qualité, le prix et le délai. Pour le processus commercial (clients/ fournisseurs), elle est plutôt
relative à la confiance, le respect, la sincérité… Pour le processus de management des
ressources humaines, elle s’évalue par la maîtrise des problèmes sociaux, la productivité,
l'absentéisme, la formation… Pour les processus opérationnels, la performance s’attache à
produire le maximum en fonction des ressources humaines et matérielles disponibles. Le
tableau 2.1 illustre différentes perceptions de la performance.
Tableau 2.1 : Différentes définitions et concepts de la performance (Tchankam - [98]).
Définition et perception de la performance Auteur (s)
L’organisation performante est celle qui parvient à faire mieux avec le même effort. Fayol H.
La performance organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système Seashore S.E. et
social et compte tenu de certaines ressources et certains moyens, atteint ses objectifs sans mettre Yutchman E.
hors d’état ses moyens et ses ressources et sans demander un effort de la part de ses membres.

La performance est la capacité d’une organisation à exploiter son environnement dans Georgopoulos B.S. et
l’acquisition de ressources rares et essentielles à son fonctionnement. Tannenbaum A.S
La performance est l’action efficiente et productive. Mahoney T.A. et
Weitzel W.
La performance est créativité et la productivité. Lewin K.
La performance organisationnelle s’évalue par l’atteinte des objectifs organisationnels et par McGregor D.
l’utilisation optimale des ressources humaines.
La performance d’une organisation peut s’apprécier par sa réussite économique et par la qualité Likert R.
de son organisation.
La performance réside dans l’intégration des objectifs individuels et organisationnels. Argyris C.
Réduire les pertes et toute activité que le client n’est pas prêt à payer. Womack et Jones
La performance est de réduire les 3 Mu. Ohno

34
2.2.3 Classification générale des typologies de la performance

Comme il a été présenté au paragraphe précédent, la performance est une notion et un

concept plurivoque qui varie en fonction de son concepteur ou de son utilisateur.
Dans la littérature [99], la typologie la plus usuelle de la performance et sa catégorisation
peuvent être énumérées ainsi :
 La performance commerciale correspond à la création de la valeur au niveau de la chaîne
par l’accroissement du marché et la maîtrise des chaînes logistiques ;
 La performance technique répond à l’optimisation des ressources humaines et
matérielles pour réaliser les produits exigés par le client ;
 La performance économique et financière correspond à l’image classique et ordinaire de
la performance. L’objectif est d’améliorer la rentabilité économique et financière ;
 La performance sociétale et organisationnelle s’exprime par la satisfaction du personnel
opérant (œuvres sociales, santé, sécurité, environnement) ;
 La performance organisationnelle représente la capacité d’une entreprise à s’organiser et
à se structurer de manière optimale dans l’optique d’améliorer sa performance
opérationnelle sur une période donnée. Elle permet une analyse de la performance de
l’organisation dans ses diverses composantes en établissant un lien entre les résultats
obtenus et les aspirations des différents acteurs.

Ces différenciations montrent bien le passage de l’entreprise de la rentabilité financière et

économique - longtemps et souvent adoptée - à une rentabilité plus large et globale, afin de
répondre aux exigences des parties prenantes (actionnaires, collectivités locales, fournisseurs,
assurances, investisseurs…). En d’autres termes, la performance est un résultat chiffré obtenu
dans le cadre d'une compétition suite à une maximisation des résultats et à une réduction des
charges. De ce fait, au niveau d'une entreprise, la performance correspond aux degrés
d'accomplissement des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

35
2.3 Notion de performance industrielle

Pour ce qui concerne le concept de la performance industrielle, différentes notions sont

impliquées : compétitivité, efficacité, efficience, productivité, rentabilité, etc. Différents auteurs
ont étudié cette question. A. Bourguignon [100], en particulier, définit la performance
industrielle comme étant "la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la
nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou bien au sens large du processus qui mène au résultat (action)…" Il caractérise
la notion de la performance industrielle par les points suivants :
 La performance est enchaînée par un référent : l’objectif (ou but) ;
 Elle est multidimensionnelle si les buts sont multiples ;
 Elle est l’effet, le résultat de l’action ;
 Elle est subjective car elle est le produit de l’opération qui consiste à rapprocher la réalité
d’un souhait.
Selon la norme ISO 9000, 2015 (§ 3.7.8) [2], la performance est définie comme un résultat
mesurable. Les performances peuvent être liées à des résultats quantitatifs ou qualitatifs. Les
performances peuvent concerner le management (§3.3.3) d'activités (§3.3.11), de processus
(§3.4.1), de produits (§3.7.6) (y compris de services (§3.7.7)), de systèmes (§3.5.1) ou
d'organismes (§ 3.2.1).
D'un autre point de vue, la performance ne se situe pas simplement au niveau du résultat de
l’action, ni de l’action en elle-même, ni même au niveau de l’objectif, mais réside plutôt dans
un compromis entre la pertinence, l’efficience et l’efficacité du système considéré [101].
De ce fait, la performance est associée aux concepts d’efficacité, d’efficience, de cohérence
et de pertinence. La figure 2.1 schématise le positionnement de chacun de ces concepts dans la
notion de performance.

Figure 2.1 : Schématisation des composantes de la performance. [101].

36
L’efficience :
L'efficience désigne généralement le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées pour atteindre les objectifs fixés. De ce fait, l’efficience d'une entreprise consiste en
sa capacité à livrer un produit avec le minimum de ressources financières. L’efficience se définit
comme l’obtention du résultat fixé sous la contrainte de coûts [102] : c’est l’adéquation des
moyens et des résultats : « Est-ce que les résultats sont suffisants, compte tenu des moyens mis
en œuvre ? » Du point de vue sémantique, l’efficience d’une chose en appelle à son rendement
[103]. Elle représente « La capacité de bien faire ». Boisvert [104] mesure l’efficience par « La
quantité des ressources utilisées pour produire une unité donnée de production »
L'efficience permet ainsi à une société de prévoir si telle ou telle décision dégagera des gains
(ou engendrera des pertes). En gestion, le seuil de rentabilité est l'outil d'évaluation privilégié
pour mesurer l'efficience d'une organisation et étudier sa performance.
Selon la norme ISO 9000 v 2015, (§3.7.10), l’efficience est définie comme un rapport entre
le résultat obtenu et les ressources utilisées.

L’efficacité
L’efficacité peut être définie comme l’affinité entre des résultats obtenus et des objectifs
planifiés.
Selon P. Camus [105], une action est efficace si les objectifs sont atteints. F. Giraud [106],
définit l'efficacité comme étant l'atteinte des objectifs par l'entreprise. La norme ISO 9000 v
2015, quant à elle, définit l’efficacité (§3.7.11) comme un niveau de réalisation des activités
planifiées et d’obtention des résultats escomptés.
En somme, l’efficacité désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées pour atteindre des résultats programmés. En d’autres termes, elle représente la capacité
à livrer un produit avec le minimum de ressources financières.

La pertinence
La définition de l’idée et du concept de pertinence reste très subjective et difficile à
mesurer. Cependant, on pourra admettre que la pertinence est l’utilisation des moyens et des
actions mis en œuvre en vue d'aboutir à un objectif donné. En d’autres termes, cela représente
l'atteinte d’un objectif bien défini, efficacement et d'une manière efficiente. L. Hail [107] a
défini la pertinence par le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources requises pour les
atteindre.

37
L’objectif
Pour satisfaire aux critères de performance, l’entreprise définit une stratégie et un ensemble
d’objectifs dont la déclaration est généralement le résultat de la revue de la direction qui part
des finalités de l’entreprise.
R. Marco et al. [108] définissent les objectifs comme étant, d’un point de vue sémantique,
des « buts précis à atteindre dans un temps donné ». Ils précisent par ailleurs que les objectifs
sont assortis de critères d’évaluation et de niveaux à atteindre (par exemple, accroître la part de
marché d’un produit de 20%, renouveler la moitié de la gamme des produits dans les 5 ans).
Les objectifs se réfèrent à des plans ou normes et sont, à leur tour, déclinés en sous-objectifs.
Les objectifs d’un niveau sont les moyens pour atteindre les objectifs d’un niveau supérieur. La
déclinaison d’objectifs « globaux » en objectifs « élémentaires » se fait ainsi à l’aide d’un
raisonnement cause-effet.
Une définition classique des objectifs se rattache à une déclinaison selon les trois niveaux
décisionnels [109] :
 Les objectifs stratégiques concernent l’évolution de l’entreprise, ses orientations, son
positionnement dans son environnement ;
 Les objectifs tactiques concernent la préparation des activités industrielles, en
déployant la performance par processus ;
 Les objectifs opérationnels sont liés à l’activation des ressources et des processus
opérants.
Dans la pratique, les objectifs traduisent, au niveau du système industriel, la stratégie et les
objectifs globaux de l’entreprise. A ce titre, la distinction entre les objectifs se manifeste selon
qu'ils soient :
 des objectifs de satisfaction des clients, rattachés à la qualité du produit, au délai de sa
mise à disposition ainsi qu’à l’ensemble des services associés à l’offre en général ;
 des objectifs productivistes du système de production, rattachés à l’utilisation des
ressources, au flux de produit, à la consommation énergétique…
 des objectifs liés aux contraintes contextuelles, en l’occurrence actuellement la
globalisation, le réchauffement climatique, la crise financière...

J.H Jacot et J.P. Micaelli [110] mettent l’accent sur le fait que, selon le niveau sur lequel ils
portent, la performance et les objectifs prennent des sens différents et concernent des critères

38
différents. Dans cette logique, ces auteurs proposent un « déploiement » ou une
«déglobalisation » sur quatre niveaux de décision (Tableau 2.2).

Tableau 2.2 : Les différents niveaux de performance (Berrah et al) [110].

Niveau de décision Niveau de Objectifs et critères Nouveaux objectifs et

performance usuels critères
Métapolitique finalité de l'entreprise Sociétal Performance interne de Performance externe de
l'entreprise l'entreprise

Stratégique objectifs pour le système Financier Rentabilité des capitaux Pérennité de l'entreprise
de production

Tactique fonctionnalités pour le Marchand/ Compétitivité prix Compétitivité hors prix

système de production Commercial approche par processus

Opérationnel solutions techniques et Physique Productivité Productivité globale

organisationnelles partielle du travail

En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des
résultats conformément à des objectifs fixés préalablement, en minimisant (ou en rentabilisant)
le coût des ressources et des processus mis en œuvre.

2.4 Management et pilotage des processus

Suite aux développements technologiques et au management participatif, les systèmes de

management par les processus ont fait passer les entreprises d’un management hiérarchique à
un management transversal. Cette mutation de paradigme est une résultante principale de la
répartition, de la délégation des activités et de la responsabilisation des acteurs des processus.
Dans ce cas de figure, la mise en œuvre d’un mécanisme de pilotage des processus devient une
exigence pour permettre de piloter l’organisation de manière transversale et efficace. Aussi,
serait-il opportun de proposer la définition, les démarches et la typologie des processus au sein
des entreprises industrielles.

2.4.1 Définition des processus

Selon la norme ISO 9001 v 2015 (§3.4.1), un processus est un ensemble d'activités corrélées
ou en interaction, qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté.
Les éléments d’entrées peuvent être matériels ou immatériels ou les deux à la fois. Au
niveau d’une entité, la production de biens et services, sa raison d’être, ce sont des éléments de
sortie du processus. Cette entité peut être une entreprise, une administration publique ou privée,
une agence ou un organisme opérationnel. Son produit destiné à la vente peut être aussi bien
39
matériel (équipement, pièce, engin…) qu'immatériel (formation, conseil, service, prestation
…).
A l’intérieur de l’organisme, les éléments de sortie d'un processus sont généralement les
éléments d’entrée d’autres processus en aval. Le processus est composé d’une série d’activités
qui utilise et exploite des ressources matérielles ou immatérielles.
Sur le plan opérationnel, Shideh.S et al. [112] précisent que l’identification des processus
se réalise généralement moyennant trois approches :
a- Approche ascendante "bottom-up" :
Cette approche consiste à cataloguer d’abord toutes les taches et activités liées à la
réalisation du produit, par des outils et des méthodes tels que le diagramme d’affinités,
ou le diagramme de relation. Les activités identifiées seront rassemblées selon un
déploiement cohérent du flux produit, depuis la réception des demandes des clients
jusqu’à la satisfaction des exigences.
b- Approche descendante "top-down" :
Cette approche comprend une reconnaissance à partir d’un digramme et d'une image
globale de l’organisme en posant la question "Quelle est l'objectif et la raison d’être de
cet organisme ?". La recherche des données, avec l’implication directe de toutes les
équipes de l’organisme, permet d’identifier, de schématiser et de lister les processus en
question.
c- Approche inventaire.
A partir des schémas des éléments de l’organisme (service, division, département, entité,
cellule…), un inventaire doit être réalisé pour chaque élément relatif au produit réalisé
(éléments sortants) et la mission de l’élément de l’organisme. Ces informations seront
présentées et reformulées sous forme de matrices en mettant en liaisons les produits et
les missions. Une analyse et un agencement permettent un regroupement des données et
des découpages pour établir et identifier les processus.

2.4.2 Typologie des processus

Au niveau des organismes, on identifie généralement quatre types de processus [30] :

a- Les processus opérationnels ou de réalisation qui regroupent produits, conception,
fabrication, vente, prestation...
b- Les processus de support, soutien ou ressources qui englobent ressources, formation,
informatique, comptabilité, maintenance...

40
 c- Les processus de pilotage, de management ou décisionnels qui portent sur la
politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, décision, mesure...
d- Les processus de mesure d'évaluation des résultats qui s’intéressent aux mesures,
performances…

Une subdivision des processus en trois grandes familles a été proposée par le standard FD
X 50-176 (2000) [13]. Cette subdivision comprend les processus de réalisation, les processus
de support ou de soutien et les processus de management ou de pilotage.
Les processus opérationnels ou de réalisation découlent de l’ensemble des activités depuis
les clients et vers les clients. Ils participent à la réalisation du produit ou service. Ils représentent
la réalisation de l’entreprise et sa raison d’être. En effet, ils permettent de répondre à la
question "que fait l'entreprise ?" : fabrication - commercialisation - réparation… En d’autres
termes, c’est ce que l'entreprise facture au client. Plus ordinairement, les processus
opérationnels regroupent toutes les activités dédiées au cycle de vie du produit ou service, et
peuvent englober en plus de la production, et selon les cas, les activités de recherche et
développement, marketing, développement des nouveaux produits, vente, après-vente,
conception,
Les processus de support ou de soutien concernent les étapes et systèmes dédiés au
management des ressources humaines (implication du personnel, formation et qualification) et
des ressources liées aux infrastructures et aux équipements. Leur fonction réside dans la
contribution au bon fonctionnement des autres processus par l'apport des ressources
nécessaires. Il y a lieu de noter que la configuration des natures des processus est dépendante
de l'activité de l’entreprise. En effet, pour certaines entreprises, le processus support (la gestion
des compétences), revêt les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société
d'intérim à titre d'exemple.
Les processus de direction ou processus de management ont un caractère essentiel pour le
fonctionnement de tous les processus. Ils sont le nerf du système de management. En effet, ils
contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs
dans l'organisme. Ils représentent les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien.
Ils les pilotent et les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de
l'amélioration continue, le Management de la qualité...
Selon la littérature, les processus peuvent être répartis en deux grandes classifications ou
familles [113] :

41
 • Les processus répétitifs qui sont conduits à être réalisés à de multiples reprises et leur
image, sous forme de prototype, présente un caractère normatif dont les activités sont supposées
être effectuées conformément à leur description et à leur ordonnancement ;
• Les processus uniques qui se réalisent une seule fois tels que les projets, les chantiers
de construction, formations diplômantes …
Concernant la structuration interne des processus, Steven T et al. [114] distinguent trois
grandes approches. Certains processus peuvent être définis par une structure qui rend
complètement compte de l’ordre des activités, alors que pour d’autres, il est difficile ou peu
efficace d’imposer tous les liens entre les activités :
• La première approche est parfois qualifiée de « mécaniste ». Le rôle du processus dans
cette approche est de définir précisément l’ordre et le contenu des activités à effectuer, dans le
but d’accroître l’efficience (réduction des moyens) et l’efficacité (meilleure atteinte du but) du
travail ;
• La deuxième approche, dite « systémique », considère que les activités sont des
composants réagissant à des événements. Les liens entre les activités s’effectuent par les
résultats, c-à-d que le résultat d’une activité représente un événement déclencheur pour une
autre activité ;
• La troisième approche, qualifiée d’« émergente » ou de « construit social », ne se
préoccupe pas d’établir des chemins, même multiple, entre les activités. Ce n’est qu’a posteriori
que l’on peut éventuellement retracer la séquence des activités. Chaque activité est assortie
d’événements pouvant la déclencher, l’interrompre ou modifier son cours. Un événement est
soit d’origine externe, soit temporel, soit le résultat de la sollicitation d’un autre acteur.
Ce type de représentation correspond à un processus dont le déroulement n’est pas déterminé
a priori. C'est le cas notamment dans un processus unique dans lequel les acteurs possèdent une
latitude dans la façon dont ils vont accomplir une activité.
Dolgui, A. et C. Prodhon (2007) [115] ont de leur côté dissocié les processus variant de ceux
pérennes dans le temps. Les Processus pérennes dans le temps concernent les invariants des
processus métier, c’est-à-dire les regroupements d’activités qui sont suffisamment stables et
autonomes, quelles que soient les évolutions de l’entreprise. Ces invariants correspondent en
fait aux grands processus de l’entreprise. En revanche, les Processus variant dans le temps
peuvent être remplacés facilement lors des changements.

42
2.4.3 Management par les processus

a - Cartographie des processus

Pour assurer le management des processus, une classification des niveaux des processus est
nécessaire. Dans la littérature, différentes classifications sont proposées, parmi elles celle de
Frecher et al. (2003) [116] :
 1er niveau ou macro processus. Ce processus présente et décrit le fonctionnement intégral
de l’organisme ou de l’entreprise. Il est composé d’une succession de processus
élémentaires ;
 2ème niveau ou processus élémentaire. Il est constitué des sous processus qui entraînent
la réalisation des éléments sortants ;
 3ème niveau ou sous processus. Il représente un enchaînement d'activités ;
 4ème niveau ou activité. Il est constitué d'un enchaînement des tâches.
 5ème niveau ou tâche. Il est constitué d'un enchaînement d'opérations élémentaires.

De même, la cartographie des processus représente une étape essentielle dans leur
management. En effet, la cartographie des processus est indissociable d'une démarche de
certification ISO 9001. La cartographie permet en particulier de cadrer plusieurs exigences de
cette norme.
La cartographie des processus d'une entreprise présente une vue d'ensemble des processus
par des chaînes de valeur. Elle oriente sur le sens que l'on souhaite donner à son organisation.
Elle donne une représentation des principaux processus de l'entreprise, appelés macro-
processus, et sert de base pour structurer le système de management.
La cartographie délimite en particulier les processus de direction. C'est par l'intermédiaire
de ces processus, qui constituent le système de management, que s'affirme justement les
obligations de leadership de la direction conformément aux exigences des référentiels normatifs
de type ISO 9001. C'est par ces processus que se diffusent également la vision stratégique, la
culture processus et le management opérationnel auprès des collaborateurs.
La cartographie est également le moyen de préciser quelles sont les activités de l'entreprise
qui servent directement le client, par l'intermédiaire des processus de flux, et qui déterminent
la valeur ajoutée. La cartographie contribue ainsi à construire une organisation orientée client
comme préconisé par les référentiels de management normatifs (ISO 9001, …).

43
 Les référentiels de management normatifs, et particulièrement la norme ISO 9001, appellent
également à la mise en place d'une organisation par les processus, dont le point de départ est la
cartographie qui précise en premier lieu les macro-processus de l'entreprise.
Enfin, la cartographie des processus des SMN permet à chacun de se situer dans
l'organisation, de comprendre sa contribution à l'activité de l'entreprise, et favorise ainsi
l'implication du personnel tel que prévu par les référentiels (ISO 9001, …).
La cartographie des processus est structurée pour qu’elle puisse visualiser les principaux
macros-processus de l'entreprise. Ceux-ci sont regroupés par nature : processus de direction,
processus opérationnels et processus support. Ces macro-processus sont généralement et
idéalement au nombre de 15 à 20 [30].

Différents outils sont utilisés pour réaliser la cartographie des processus et notamment les
moyens logiciels. Parmi ceux-ci, on peut citer Signavio, BPMN, PYX4 Process, MEGA
HOPEX…
La méthodologie la plus utilisée pour entreprendre une démarche de cartographie des
processus d'une entreprise est une approche de type "Top-Down" (haut en bas). Cette démarche
consiste à bien identifier les macro-processus de l'entreprise, à les positionner dans la
cartographie générale des processus, puis à décrire chacun des macro-processus par des
processus et sous processus détaillés. Cette démarche est réalisée à l'aide d'un audit
organisationnel.
Une fois l'organisation complètement décrite, incluant les objectifs et les indicateurs associés
aux processus, une démarche d'amélioration continue peut-être engagée.

b- Mesure des processus

La cartographie des processus n’est pas une fin en soi. Elle favorise l’amélioration par la
mesure des performances du processus. La mesure des processus au sein de l’entreprise
permet d’avoir :
 Une approche qualitative de fonctionnement de l’entreprise ;
 Un développement des vecteurs de communication interne et externe au sien de
l’entreprise ;
 Une traçabilité des impacts des actions engagées ;
 Un impact des processus de direction dans le pilotage des processus ;
 Un support de réflexion pour un redéploiement et un redimensionnement des ressources.

44
 La mesure des processus permet d’avoir une visualisation de la performance et elle permet
également de réaliser la traduction des objectifs de l’entreprise en données qualitatives et
quantitatives. De ce fait, l’utilisation des indicateurs de mesure assure le suivi des performances
des processus à différents niveaux et permet de vérifier la maturité des processus et leurs
cohérences.

2.5 Méthodes et outils de management de la performance financière des processus

opérationnels dans les secteurs industriels

Dans les secteurs industriels, différentes méthodes techniques et outils de management de la

performance financière sont adoptés pour la gestion des processus opérationnels. Ces dispositifs
sont exploités pour toute mesure, qu'elle soit quantitative ou qualitative, qui fournit des
informations sur des questions présentant des centres d’intérêt [117]. Traditionnellement, deux
approches de mesure sont adoptées : l'approche rétrospective et celle prédictive.

2.5.1 Approche rétrospective

Les approches rétrospectives se réfèrent aux évènements du passé tels que le nombre
d’arrêts, le nombre d’incidents et d’accidents, le nombre et les frais des non-conformités
enregistrés… Ces indicateurs sont probablement les plus largement utilisés dans l'industrie de
production grâce auxquels les managers peuvent suivre les états de performance de leurs
processus en termes de qualité, sécurité et environnement, analyses et comparatifs … [118].
Cependant, plusieurs problèmes inhérents à l'utilisation de cette approche ont été abordés par
de nombreux chercheurs. À court terme, les évènements précités se produisent avec une
probabilité statistiquement faible au sein d'un même processus et peuvent ne pas avoir de
relation causale absolue avec l'état de performance du processus [85]. Un processus, même doté
d'un système de management solide, peut souffrir de manière inattendue d'un nombre variable
d'évènements [119]. De plus, l’approche rétrospective génère des actions correctives survenant
suite à des non-conformités ou des pertes économiques [120].
Pour compenser les limites de l’approche rétrospective traditionnelle, l’approche prédictive
a été développée. Elle permet d’utiliser un ensemble des événements pour fournir suffisamment
d'informations ou de données afin de prédire le niveau futur de performance.

45
2.5.2 Approche prédictive

Si l'approche rétrospective permet la mesure des résultats d'activités ou d'événements qui se

sont déjà produits (nombre d’arrêts, d'incidents et de non-conformités), l’approche prédictive
permet, quant à elle, de prévenir les non-conformités [121]. Lors de sa mise en place, une
intervention proactive peut être lancée pour remédier aux faiblesses des programmes de
réalisation de la performance, une fois que le niveau non souhaitable est atteint. L'approche
prédictive peut ainsi fournir certains indices nécessaires pour surveiller correctement la
performance au niveau des processus et éviter de futures non-conformités.

Les approches rétrospectives et prédictives sont nécessaires pour améliorer la performance

opérationnelle [119]. Des recherches ont révélé que les approches rétrospectives et prédictives
peuvent se compléter pour fournir une opportunité de « triangulation » [120]. A titre d'exemple,
Tinmannsvik et Hovden [122] ont développé un critère de diagnostic de sécurité composite qui
combine 11 mesures subjectives liées aux facteurs de gestion de la sécurité et une mesure
objective sur le taux de fréquence des blessures.
Sur le plan opérationnel, l’approche composite rétrospective & prédictive combine les
informations et les données. Cette combinaison est plus fiable pour détecter les changements
subtils et les nouvelles contraintes de la performance [122].

2.5.3 Limites du management classique des systèmes de management normatifs « SMN »

Chaque entreprise ou organisme dispose de son propre système de management. Dans le cas
où ce système se base et se réfère à un référentiel, une norme ou standard, il sera appelé un
système de management normatif (SMN). Ces systèmes sont sujets à certification par des
organismes tiers, parfois internationaux. Dans la présente étude, les référentiels en question sont
l'ISO 9001, l'ISO 14001 et l'OHSAS 18001, et les SMN désignent les systèmes qui sont certifiés
selon une ou plusieurs de ces référentiels (ISO 9001 en qualité, ISO 14001 en environnement
et OHSAS 18001 en santé/sécurité au travail).
Or malgré l’adoption des SMN par les entreprises afin de parer à un environnement
économique instable et aux fréquentes fluctuations du marché, la démarche traditionnelle du
budget, presque systématiquement utilisée, n’arrive pas à répondre aux exigences de ces
entreprises, notamment en raison de sa lenteur et de sa complexité.

46
 a- Contraintes et limites du budget et difficultés de la maîtrise des pertes
La mise en application standard du budget a souvent été sujet à des critiques aussi bien de
la part des opérationnels et managers que des chercheurs. Ces derniers voient dans cette
démarche standard la difficulté d’assurer des prévisions vraisemblables et crédibles, et de
réaliser un contrôle juste et opportun [123,124]. Dans la conception classique, différentes
définitions formulent la fonction du budget en une expression et en un plan opérationnel pour
l’année à venir.
La définition standard du budget est souvent critiquée pour de multiples raisons [125] :
- Le budget est généralement basé sur des évènements du passé comme référence ;
- Le budget n’arrive pas à assurer l’équilibre entre les estimations des objectifs par les
opérationnels et leur réalisme ;
- La surestimation des données afin d’avoir un espace de confort et de tranquillité ;
- Souvent et suite à des imprévus opérationnels, des compléments de budget sont
demandés afin de réaliser les objectifs. Cette situation contredit les aptitudes
prévisionnelles du budget et sa capacité à définir réellement les objectifs.

En plus de ces critiques sur la fonction du budget, d’autres reproches sont formulées
concernant sa structure et sur sa raison d’être même [126] :
- La mise en application des mécanismes du budget génère une lourdeur et un formalisme
par des réunions répétitives, des mobilisations des ressources humaines et matérielles
avec de multiples itérations et ajustements ;
- L’absence d’efficacité et d’utilité pour les opérationnels. Le budget se construit sur des
provisions généralement incertaines, à partir des données communiquées par les
opérationnels, manquant parfois de rationalisme ;
- Le budget entretient les orientations conservatives et freine les esprits d’innovation et de
recherche-développement, et maintient les situations à des niveaux statiques.

Par ailleurs, le contrôle budgétaire, modalité financière du contrôle de gestion, est souvent
critiqué en raison de sa focalisation excessive sur les structures existantes et non sur les relations
de l’entreprise avec son environnement. Il cherche à détecter les inefficacités plutôt que les
sources d’amélioration possibles [127]. Il est parfois perçu comme un exercice formel
relativement inefficace. Les résultats sont trop souvent évalués sur la base comptable et non
dans le but de mettre en œuvre des plans d’actions visant à améliorer les performances de
l’entreprise.

47
 Aussi, les entreprises industrielles engagées dans une démarche de management selon les
référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, sont-elles dans l’obligation de maîtriser
les processus de leur système en termes de coûts de transformation et d’optimisation des
ressources. Il est donc nécessaire d’identifier les gaspillages au niveau des processus et de
réduire les activités sans valeur ajoutée [14,128].
En termes de maîtrise des pertes et d'élimination des gaspillages, l’approche budgétaire
présente les contraintes suivantes :
- Le budget est une référence où les consommations sont calculées année après année,
avec une vision dépenses/coûts ;
- La pratique budgétaire donne un écart par rapport à cette référence. Elle ne montre pas
les pertes et les gains potentiellement importants subséquents de leur élimination ;
- Le budget ne montre pas les relations de cause à effet, ne distingue pas les pertes
principales des pertes résultantes, ne permet pas d’attaquer l’origine du problème tels
que le manque de fiabilité, de maîtrise du procédé, de flexibilité industrielle, de
compétences ...
- Le budget s’adapte difficilement au changement des contextes commerciaux, de prix des
matières premières ...
- Le budget, par son morcellement entre divisions, services… cache les pertes et les coûts.

Pour répondre à ces limitations, le contrôle budgétaire doit avoir des outils et des méthodes
qui établissent un programme de réduction structuré et systématique des coûts, par une
coopération entre les différents acteurs de la production, des finances… afin de :
- Rechercher les relations existantes entre les facteurs de coûts, les procédés générant des
pertes et les différents types de pertes et de déchets ;
- Déduire les relations entre réduction des pertes et des déchets, et réduction des coûts ;
- Classer les sujets de réduction des pertes et déchets par priorité de coût, puis établir un
programme réaliste de réduction des coûts.

b- Difficulté d'alignement entres les actions d’améliorations et la politique de SMN

La fonction budgétaire est normalement conçue pour assurer des laissions et des connexions
entre la stratégie, la politique de l’entreprise et la gestion courante à différents niveaux [14].
Ces enchaînements sont schématisés par la figure 2.2.

48
 Figure 2.2 : Enchaînement de la fonction budgétaire [128].

Cette approche classique génère différents dispositifs de planification, à savoir la

planification à long terme, moyen terme (3 à 5 ans) et court terme. A cet effet, l’alignement et
la cohérence entre les axes stratégiques de l'entreprise et le budget ne sont pas toujours
accomplis et ce pour les raisons suivantes :
- Les actions à court terme n’arrivent pas à s’inscrire dans le contexte d’une politique à
long terme, compte tenu de l’environnement économique souvent incertain ;
- Les choix stratégiques sont généralement des définitions statiques qui ne répondent pas
aux exigences des parties intéressées ;
- L’absence d’une boucle de retour pour réajuster les plans d’actions en fonction des
changements des situations.

Les outils et les dispositifs de mesure, adoptés par le budget afin de mesurer la performance,
n’arrivent pas à assurer un pilotage cohérant et rationnel pour sa déclinaison stratégique sur les
plans opérationnels. En effet, dans un environnement incertain, l’efficacité des mécanismes de
mesure du budget devient ambigüe. Généralement ces mécanismes et leurs outils sont fiables
et efficaces dans un environnement stable avec des prévisions claires et visibles.

2.5.4 Les indicateurs de performance

L’indicateur de performance représente une synthèse simplifiée d’informations relatives à

une activité au sein d’une entreprise. Il permet d’avoir une idée et une schématisation globale
sur l’état d’avancement par rapport à des objectifs et de mettre en place les actions correctives
nécessaires.
Différentes définitions des indicateurs de performance sont proposées dans la littérature.
Parmi lesquelles, on peut retenir celle de Lorino (2003) [129] qui se résume en "Une
information devant aider un acteur ou individu à conduire une action pour l’atteinte d’un
objectif, ou lui permette d’en évaluer le résultat"

49
 De ce fait, l’indicateur peut être défini comme un outil développé par l’acteur en tenant
compte des objectifs et de la nature des actions à mettre en place. Il est généralement schématisé
par plusieurs formes informationnelles chiffrables et non chiffrables.
Dans le domaine du management, les indicateurs de performance doivent avoir des
caractéristiques typiques SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste,
Temporellement défini).

a- Types d’indicateurs (alerte, équilibre, anticipation)

Pour le management de la performance, les managers adoptent des indicateurs en fonction

de la nature de l’environnement et des objectifs. Les indicateurs sont répartis en trois
familles [129] qui sont les indicateurs d’environnement de travail, de processus et de résultats.
D’autres catégorisations des indicateurs sont définies dans la littérature [130] comme les
indicateurs d'alerte, d'équilibre et d'anticipation.
Les indicateurs d’alerte permettent de s’informer sur les situations anormales. Pour les
situations normales, ces indicateurs ne se manifestent pas. Les indicateurs d’équilibre, quant à
eux, permettent de communiquer les états de la situation par rapport à des objectifs et d'avertir
concernant les actions correctives à entreprendre afin de redresser la situation et assurer
l’équilibre. Les indicateurs d’anticipation permettent d’avoir une vision et une image plus large
et plus globale sur les axes stratégiques et les objectifs à long terme, en fonction des évolutions
des marchés et de leurs exigences.
De manière générale, les indicateurs de performance permettent de mesurer l’état de la
situation et d’alerter les managers et les opérateurs afin de réagir. Ils sont déployés à différents
niveaux hiérarchiques, depuis le top management jusqu’aux opérationnels, au sein de
l’entreprise. Ils permettent aussi d’avoir une image sur les évolutions des processus et leurs
performances et d'assurer une liaison directe avec la performance globale de l’entreprise.
Cette performance globale est répartie sur trois axes principaux : économique,
environnemental et social [131]. Cette configuration génère des indicateurs financiers et non
financiers au sein de l’entreprise.

b- Indicateurs financiers

Les indicateurs financiers sont les plus anciens des indicateurs de la gestion de la
performance de l’entreprise. Le contrôle de gestion, en particulier, dépend étroitement de la
mesure de la performance financière.

50
 Dans la littérature, il existe une multitude d’indicateurs financiers comme le Résultat Net
(RN), le Résultat d’Exploitation (RE), l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE), le Return On
Investment (ROI) ou "retour sur investissement" qui permet de calculer le pourcentage de
rentabilité d'un investissement, le Free Cash-Flow (ou flux de trésorerie disponible), la marge
brute, etc.
Ces indicateurs ont connu des évolutions pour répondre à d’autres exigences de création
de la valeur au niveau des processus [132] et satisfaire les actionnaires. Parmi ces indicateurs,
on peut citer EBIDTA (Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization), MVA
(Market Value Added), taux de rentabilité financière (ROE: Return On Equity), ROCE (Return
On Capital Employed), EBIT (Earning Before Interests and Taxes) …
Malgré cette évolution, face aux critiques portant sur ces indicateurs financiers, d’autres
indicateurs non financiers ont été intégrés pour répondre aux exigences et aux besoins des
parties intéressées (juridiques, collectivités, employés…).

c- Indicateurs non financiers

Compte tenu d’un environnement en pleine mutation et des évolutions technologiques, les
indicateurs financiers présentent des limitations tels que la qualité des produits, la satisfaction
et la fidélité du client, les délais de commande, la flexibilité de l’usine, le risque de lancement
de nouveaux produits…
A cet effet, l’outil Blanced Scorecard [133] permet d’avoir une réflexion sur le pilotage,
moyennant les outils du contrôle de gestion, entre le stratégique et l’opérationnel. Il met en
relief d’autres volets, à savoir, la qualité, les délais, la valeur perçue par les clients et
l’amélioration des processus. L’outil Balanced Scorecard repose sur les perspectives relatives
aux finances, client, processus interne et apprentissage/développement.
Dans la démarche de la mesure de la performance de l’entreprise, les indicateurs non
financiers présentent un aspect prédictif de la performance financière et parachèvent les
indicateurs financiers [134]. Dans la vision de la satisfaction des clients et des innovations des
produits, les indicateurs non financiers offrent des informations tangibles et appréciables pour
une performance financière future. De ce fait, les indicateurs non financiers et financiers sont
étroitement liés pour la réalisation de la performance de l’entreprise [135].
Cependant, les indicateurs financiers ou non financiers n’arrivent pas seuls à anticiper et à
projeter les conséquences globales d’une décision managériale [136]. Compte tenu de la
complexité des interactions du management de la performance de l’entreprise, un seul type

51
d’indicateurs ne permettra pas d’en assurer le suivi. Ainsi, les indicateurs financiers et non
financiers sont complémentaires et additionnels pour un meilleur management de la
performance [134].

d- Indicateurs des SMN

Les versions récentes (2015) des normes ISO 9001 et ISO 14001 et le référentiel OHSAS
18001, n'exigent pas explicitement la création de tableaux de bord. Ces normes et référentiel
n'exigent pas non plus la gestion d'indicateurs ou de graphiques reprenant ces mêmes
indicateurs (pas plus d'ailleurs que les versions précédentes de ces normes).
Etant donné que les indicateurs vérifient l’adéquation de la mesure des résultats atteints
avec les objectifs projetés, les normes et les standards insistent beaucoup plus sur l’importance
de la mesure. De ce fait, la mesure est une image de l’évaluation de la performance. Elle n’est
pas un objectif en soi mais assure plutôt le pilotage du système de management. Le tableau 2.3
suivant présente un résumé des exigences de mesures indiquées par la norme ISO 9001 v 2015.

52
 Tableau 2.3 : Résumé des exigences de mesures indiquées par la norme ISO 9001 v 2015 [2].

2.6 Synthèse et position du problème

Les entreprises industrielles engagées dans une démarche de management SMN, selon un ou
plusieurs référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, sont dans l’obligation de maîtriser
les processus de leur système en termes de coût de transformation et d’optimisation des
ressources. Il leur est donc nécessaire d’identifier les gaspillages au niveau des processus et de
réduire les activités sans valeur ajoutées [11]. Le coût des pertes et des gaspillages peut atteindre
10 à 30 % de leur chiffre d'affaires selon certaines études [137]. Les déficiences, en termes
d'évaluation des coûts de transformation, dans un système de management SMN, proviennent
du manque de relations directes entre le processus d’amélioration et les coûts des pertes, et les
gains potentiels subséquents de leur élimination. Les pertes sont en sorte invisibles au niveau
des coûts de transformation.

53
 La question qui se pose d'emblée est "Comment pallier aux insuffisances des SMN en termes
d'amélioration des performances opérationnelles et de réduction des pertes et gaspillages, et
mettre à la disposition de l'entreprise industrielle une plateforme d'outils lui permettant de
satisfaire les exigences des SMN et notamment celles des parties prenantes ? "

Pour la réduction des pertes et gaspillages, on dispose d'outils et de boîtes à outils ayant fait
leur preuve à ce sujet dans le domaine industriel. Il s'agit notamment du Cost Deployment, du
Lean et de Six-Sigma. Cet ensemble d'outils qui, pris séparément, offrent des capacités
indéniables à éliminer les gaspillages tout en présentant certaines limitations. Mais combinés
aux SMN, seraient-ils susceptibles de répondre, dans une sorte de synergie, aux exigences des
SMN ?

Dans cet objectif, l’outil Cost Deployment (CD) en particulier, qui fait partie des piliers du
World Class Manufacturing (WCM), présente un dispositif performant d’évaluation du
gaspillage en terme quantitatif. Il peut être combiné aux systèmes de management normalisés
SMN (ISO 9001 /ISO 14001 / OHSAS 18001) avec le Lean-Six-Sigma, dans une compatibilité
et une complémentarité qui donnerait lieu à un "super-multi-outils" ayant l'aptitude de combler,
l'un les insuffisances de l'autre [138,139]. L'objectif escompté est d'améliorer la performance
opérationnelle des systèmes de management normatifs Q-S-E.

Le Lean, à proprement parler, se distingue par son aptitude à identifier et à éliminer les
déchets [140], mais il ne prend pas en compte les impacts managériaux et environnementaux
[141]. Pour combler cette lacune [142], les organisations ont mis en œuvre le Six-Sigma [139].
Cet ensemble d'outils offre une structure rigoureuse pour exécuter des initiatives de résolution
de problèmes et d'entreprendre les actions d'amélioration [138]. Dans ce contexte, l'utilisation
de l’outil DMAIC, qui est une composante du Lean-Six-Sigma pour la résolution de problème,
peut élargir les possibilités pour la mise en œuvre des initiatives d'amélioration continue.

Dans ce travail, les outils du Lean-Six-Sigma seront donc mis en œuvre afin de surmonter les
limites, d'évaluer et d'améliorer les performances. L’originalité de la méthode proposée peut se
résumer en un couplage entre le SMN (Q/S/E) et l’outil Cost Deployment (CD) avec une
cartographie des processus opérationnels par l’outil VSM (Value Stream Mapping). Le modèle
qui en découlera fera appel à la boîte à outils du Lean-Six-Sigma afin d'éliminer les pertes, les
gaspillages et les non-conformités. Le "super-multi-outils", plateforme d'outils ou Framework
développé qui résultera de ce couplage, sera baptisé, de manière générale, SMN-CD. Cette
appellation pourrait évoluer et s'adapter en fonction du système de management normatif adopté
par l'entreprise.
54
2.7 Conclusion

L’objectif de ce deuxième chapitre consistait à faire le point sur les derniers développements
concernant le concept de la performance et son pilotage dans les systèmes de management
normatifs. Différentes définitions du concept de la performance ont été présentées ainsi que les
limites du traditionnel "contrôle de gestion", comme outil de pilotage et tout particulièrement les
insuffisances du budget comme outil de management de la performance.
Le management et le pilotage des processus ont ensuite été abordés à la lumière des données
bibliographiques. Mutations environnementales et technologiques obligent, les entreprises ont
dû s'adapter aux nouvelles réalités exigeant de meilleures performances pour la satisfaction de
toutes les parties prenantes. Les méthodes et outils de management de la performance appliqués
par les organismes, et notamment celles financières, ont été présentés ainsi que leurs limitations.
Partant des limitations constatées, la suite de ce travail sera consacrée au développement et à
l'expérimentation de plateformes (Framework) innovantes construites sur la base du Cost
Deployement et des outils du Lean Six-Sigma, dans le but de l'amélioration des performances
opérationnelles des SMN, et notamment par l'élimination des pertes et des gaspillages.

55
Partie II : Développement et validation des plateformes
(Frameworks)

Chapitre 3 : Développement de plateformes (Frameworks)

intégrant le Cost Deployement et les outils du Lean-Six-Sigma
pour l'amélioration des performances opérationnelles des
Systèmes de Management Normatifs QSE

3.1 Introduction

Ce chapitre est consacré au développement de plateformes (Frameworks) pour

l’amélioration des performances opérationnelles des SMN (Q/S/E) afin de dépasser les limites
inhérentes notamment à l'absence de relations entre la réduction des pertes et des déchets d'une
part et la réduction des coûts d'autre part (cf. chap2, § 2.6).

Ces plateformes (Frameworks) reposent sur une approche combinant les exigences des
SMN, le Cost Deployment et des outils du Lean-Six-Sigma. Elles consistent à développer une
structure combinant la cartographie de la chaîne de valeur par l'outil Value Stream Mapping
(VSM) [143] ; Romero et Arce, 2017[144]), le Cost Deployment [15, 145]) et des indicateurs
de performance (KPI), tout en respectant les exigences des standards SMN QSE.

Ces plateformes (Frameworks) devraient être nécessairement soutenues par le système

d’information de l’entreprise pour la collecte des données, la détermination des coûts des pertes
et la priorisation des actions d’amélioration. Ces plateformes ont pour objectif global
l'alignement entre la stratégie de l’entreprise qui, elle-même, est déclinée en termes de politique
de son système de management QSE, et de ses performances tactiques et opérationnelles. En
parallèle, ces plateformes proposent une aide à la décision en comparant les améliorations
proposées par rapport aux résultats du terrain. Elles envisagent par ailleurs, plusieurs scénarii
possibles par des schémas de simulation du système de production. Ces plateformes ont pour
objectif d’avoir :

 Une représentation, au-delà de la schématisation simple, de la chaîne de valeur dans son

ensemble ;
 Une identification des pertes transformées en coûts et la mise en place de plans d'actions
d'amélioration.

56
L'approche proposée, par sa structure, est adaptée aux entreprises et organismes certifiés selon
SMN pour améliorer leurs positions par rapport aux parties intéressées et à leurs
positionnements sur les marchés nationaux et internationaux. Dans cette étude, quatre modèles
sont développés pour répondre aux besoins d'un système de management intégré SMI (Q/S/E),
d'un système de management environnemental SME (ISO 14001), d'un système de management
SMS (santé et sécurité au travail (OHSAS 18001) et d'un système de management qualité SMQ
(ISO 9001).

3.2 Méthodologie de recherche

Cette étude présente les aboutissements d'un projet de recherche mené sur une période
d’environ 04 ans, entre les mois de septembre 2016 et octobre 2020, dans le cadre d'une
collaboration entre chercheurs universitaires et experts industriels, dans les domaines du
management de l’outil Cost Deployment, de la gestion des SMN et des applications des outils
du Lean-Six-Sigma. Le projet a été réalisé pour développer, construire de nouveaux outils et
déployer les ressources afin d'aider les organisations et les entreprises à améliorer leurs
performances en matière de qualité, santé/sécurité au travail et durabilité, en intégrant trois
démarches : le Cost Deployment (CD), les SMN et des outils de Lean-Six-Sigma.

La méthodologie adoptée pour ce travail intègre les deux piliers que sont l’Intelligence et la
Conception [146]. L'étape de l'intelligence a pour but de présenter une revue de la littérature
des concepts et des théories dans les domaines du CD, des SMN et des outils de Lean-Six-
Sigma. Cette étape a été complétée d'expériences et de vécu dans la mise en œuvre des pratiques
des projets de SMN en milieu industriel. Une lecture synthétique des travaux antérieurs dans
les domaines précités, notamment en lien avec l'amélioration des performances opérationnelles
pour les SMN, a conduit à l'identification des lacunes et obstacles pour intégrer l’aspect
financier aux améliorations des processus des SMN.

L’étape de conception a pour but de développer, valider et mettre en œuvre une plateforme
(Framework) de combinaison-intégration du CD, des SMN et des outils de Lean-Six-Sigma.
La recherche s'est construite à travers un processus de cycles d'apprentissage par l'action. Ces
cycles sont basés sur quatre phases d’apprentissage :

 Identifier l'idée générale ;

 Définir les étapes de l’action ;
 Surveiller la mise en œuvre et les effets ;

57
  Reconnaissance et résumé de l'apprentissage. À la fin de chaque étape, l'équipe de
travail a évalué de manière critique les faiblesses et les forces du processus adopté
pour s'assurer que les objectifs sont atteints.

3.3 Structure de la plateforme (Framework) proposé et méthode de mise en œuvre

Les entreprises adoptant un système de management normatif (SMN) devraient intégrer

systématiquement l’évaluation des pertes et gaspillages afin de mener des plans d'amélioration.
Leurs managers adoptent en général deux approches pour gérer les pertes. La première approche
consiste à réaliser une évaluation globale de toutes les pertes. Cette démarche consiste à estimer
les pertes au niveau de l'ensemble de l'entreprise et à engager des programmes et des plans
d'actions d’amélioration [147]. La deuxième approche est fondée sur la planification des
objectifs, des exigences et d’une stratégie prioritaire basées, entre autres, sur les informations
des clients, les processus et la stratégie d'entreprise.

De nombreux plans d'action ont été menés sur la base de ces deux approches. Cependant, les
résultats sur le terrain ne sont pas toujours satisfaisants en raison de deux limitations principales
[148]. La première est la difficulté d'estimer les pertes en raison de l'approche standard du
contrôle budgétaire et du système comptable conventionnel, qui ne permettent pas une
évaluation appropriée des pertes. La deuxième limite est que l'approche d'évaluation se
concentre sur des processus individuels simples et ne cherche pas à visualiser la chaîne de valeur
dans son ensemble. Cela conduit à une absence de liens entre tous les flux d'une entreprise. En
conséquence, les entreprises industrielles certifiées constatent un décalage entre la politique de
leurs SMN, les objectifs, et les projets d'amélioration entrepris. L'amélioration des
performances basée sur l’élimination des pertes en particulier, souffre d'un manque de
méthodologie efficace pour identifier, évaluer et éliminer les pertes et les gaspillages (cf.
chapitre 2). Cet échec est aggravé par :

 L’insuffisance du nombre d'observations (collecte de données) concernant le coût des

pertes ;
 La non-fiabilité des informations et des données. Parfois, les opérateurs sur le terrain
collectent des données de production sans vérification ou contrôle, ce qui génère des
sources de variabilité et d’incohérence ;
 Le manque de classification des pertes par degré d’importance et de criticité ;

58
  Les objectifs de performance qui ne sont pas toujours suffisamment alignés à chaque
niveau décisionnel au sein de l’entreprise.

Pour dépasser les limites précitées, l'approche proposée intègre le/les SMN, des outils du
Lean-Six-Sigma et le Cost Deployment. Le cadre proposé consiste à développer une plateforme
(Framework) combinant une cartographie de la chaîne de valeur par un outil du Lean, le VSM
[149], le Cost Deployment [15 ,96 ,145]), au système de management normatif (SMN). Cette
plateforme devrait nécessairement être liée au système d'information de l’entreprise pour
collecter des données fiables, calculer le coût des pertes et prioriser les pertes à éliminer.

Aussi, les plateformes et leur démarche, ont été développées en étapes et phases en
s'inspirant des travaux de recherche concernant l'amélioration de la qualité [150], l'amélioration
de projets annuels [151] et l'amélioration continue des processus [152].

Dans cette étude, des démarches de plateformes ont été élaborées pour chaque système de
management normatif, multi-thème ou mono-thème : SMI (Q/S/E) ; ISO 14001, OHSAS
18001, ISO 9001. Ces démarches ont pour but de répondre directement aux besoins de
l'entreprise industrielle, quelle que soit sa nature, son organisation, ses activités et ses priorités
stratégiques et opérationnelles [153-154].

3.4 Présentation des démarches et des outils proposés pour le développement

de plateformes adaptées pour les systèmes de management normatifs

3.4.1 Plateforme (Framework) adaptée au système de management intégré SMI-Q/S/E

a- Concept

Pour les entreprises industrielles qui sont certifiées selon les trois systèmes de management
normatifs ISO Q/S/E, ou SMI (Système de Management Intégré), une méthodologie adaptée
est développée pour intégrer les différentes exigences des trois systèmes de management ISO
9001, ISO 14001et OHSAS 18001.

La méthodologie de cette plateforme « SMI-LSS-CD » ("Système de Management Intégré -

Lean-Six-Sigma - Cost Deployment") intègre les concepts du SMI-QSE, l'outil de cartographie
des flux de valeur du Lean-Six-Sigma (VSM) et le Cost Depolyment. La méthodologie
proposée permet d'identifier, de classer, d’évaluer, et de traiter les pertes et le gaspillage. Elle

59
consiste à opérer un couplage entre le SMI, la cartographie de la chaîne de valeur globale par
le VSM, l'outil Cost Deployment. Elle fait appel, selon le besoin, à d'autres outils du Lean-Six-
Sigma. Elle s'inspire de la mise en œuvre de la méthodologie de "production Lean", de Womack
et Jones (2005) [8], tout en restant compatible avec un SMI.

La méthodologie de construction de la plateforme proposée est composée de 10 étapes

séquentielles présentées dans la figure 3.1. Parmi ces 10 étapes, la troisième (Cartographie de
la chaîne de valeur) sera réalisée en 6 phases, et la quatrième (réalisation du CD) en quatre
phases.

b- Démarches de développement de la plateforme « SMI-LSS-CD »

Les grandes étapes de cette plateforme se présentent selon le déroulé :

• Étape 1 : Définition des objectifs stratégiques ;

• Étape 2 : Identification des périmètres des processus et choix de la famille des
processus prioritaires ;
• Étape 3 : Cartographie de l'état initial de la chaîne de valeur ;
• Étape 4 : Identification de la catégorie des pertes via le Cost Deployment
(Construction des matrices A, B et C) ;

• Étape 5 : Définition des KPIs des processus étudiés ;

• Étape 6 : Choix et sélection des KPIs ;
• Étape 7 : Détermination des chantiers d'amélioration et feuilles de route ;
• Étape 8 : Etablissement des plans d’amélioration et suivis de leurs réalisations ;
• Étape 9 : Mise à jour de la cartographie et du CD ;
• Étape 10 : Capitalisation et consolidation des expériences.

60
 Début de la
procédure

Politique SMI-QSE (qualité,

environnement et sécurité tel que Définition des objectifs
définie par ISO) en collaboration avec stratégiques
les parties prenantes et les managers Alignement
de l'entreprise

Identification des périmètres des

processus et choix de la famille
de processus prioritaires
Alignement KPI avec
La politique SMI-QSE
Cartographie de l’état initial
de la chaîne de valeur

Identification de la catégorie de perte via le Cost

Deployment (CD)
(Construction des matrices : A, B et C)

Identification de l'impact Définition des indicateurs de

économique des pertes sur les
coûts de transformation performances KPI des processus étudiés

Performance
tactique:
Performances
Définition et Choix et sélection des KPI
opérationnelles:
fixation des
Intégration des KPI Amélioration objectifs et des buts
dans le SMI continue Amélioration
Continue

Détermination des chantiers

d'amélioration des feuilles de routes
Définir et décrire
Affirmation et les indicateurs de
validation KPI performance clés
KPI
Etablissement des plans
d’amélioration et le suivis de
Boucle de gestion du choix et de la sélection des KPI leurs réalisations Amélioration
Continue

Mise à jour de la
cartographie et du CD

Capitalisation et
consolidation des
expériences

Fin
Procédure

Figure 3.1 : Méthodologie de cartographie des flux dans un SMI-QSE par la plateforme SMI-LSS-CD.
61
1ère étape : Définition des objectifs stratégiques

Toute entreprise industrielle certifiée selon les normes de management ISO et/ou d'autres
standards, dispose de ce fait d’une politique QSE. De plus, selon l'activité de l'entreprise, la
direction définit et fixe des objectifs en termes de coût, qualité, flexibilité, gestion de stock,
délais de réalisation, livraisons… Conformément aux exigences des normes ISO 9001, ISO
14001 et à celles du référentiel OHSAS 18001, ces objectifs doivent être directement dérivables
de la politique SMI-QSE de l'entreprise.

2ème étape : Identification des limites des processus et choix de la famille des processus
prioritaires

La deuxième étape de cette méthodologie consiste à identifier tous les périmètres, les limites
et les interactions des processus opérationnels. Le point de départ de l’engagement
d'amélioration se concrétise par l’identification du début et de la fin des processus en question.
The Supplier(s)-Input(s)-Process-Output(s)-Customer (SIPOC) est un outil qui permet, à ce
propos, la visualisation des entrées et sorties du processus sous forme de tableau. La procédure
d'application du SIPOC se présente selon le déroulé [155] :

• Définition des objectifs du processus et de sa raison d’être (pourquoi le processus

existe-t-il ?) ;

• Reconnaissance des éléments entrants et des fournisseurs y afférents ;

• Identification des éléments sortants et de leurs clients.

En outre, pour les entreprises certifiées selon le SMN, ces processus peuvent être réparties
généralement en processus de gestion, processus opérationnel et processus d'accompagnement
(cf. chap. 2, § 2.4.3 a). De même, l'entreprise doit définir :

• Les processus prioritaires en fonction de leurs impacts économiques, sociaux,

sécuritaires et environnementaux ;

• Les interactions entre les processus et leurs impacts sur leur fonctionnement.

3ème étape : Cartographie de l'état actuel de la chaîne de valeur par le VSM

L’outil VSM présente une image réelle des activités des processus dans leur ensemble. C'est
une représentation matérielle de la chaîne de valeur. Cette présentation technique de la
cartographie de la chaîne de valeur a plusieurs avantages. C'est la base sur laquelle d’autres

62
outils du Lean-Six-Sigma sont appliqués. Elle permet d'identifier les sources des pertes et du
gaspillage global au lieu de se référer aux activités individuelles [141]. En outre, l’outil VSM
peut relier de nombreux flux d’informations résultants des techniques d'analyse, tels que
l'analyse des flux de production, le processus de réingénierie et l'analyse des processus
d’amélioration.

Relativement récemment, des études sur la manière dont la VSM influe les organisations et
les individus, ont été publiées [156]. Grâce à des paramètres tels que Takt time, Lead time,
Turnaround-time, les niveaux de stock…, la VSM relie différentes activités et tâches à savoir
la planification de la production, la prévision de la demande, l'ordonnancement de la production
et le contrôle des flux dans les ateliers [157]. Enfin, elle permet de montrer les liens entre les
flux d'informations et les flux de production.

Le VSM conventionnel est organisé et conçu en cinq étapes [158]. Le schéma suivant illustre
ces phases.

Implantation de
la future carte
Elimination des
pertes et
Analyse de la tracage de la
situation et future carte
Dessin de l'état identification
actuel des non-
Selection de conformités
famille produits

Figure 3.2 : Phases de la construction de conventionnelle du VSM [158].

Conformément à l'approche proposée, seules les trois premières étapes du VSM seront mises
en œuvre et non toutes les cinq (figure 3.2). La finalité est de traiter les non-conformités et avoir
une flexibilité pour leurs traitements dans le cadre du SMN.

Dans cette étude, une nouvelle démarche a été développée pour la conception et la
réalisation de la VSM "état actuel". Cette démarche est composée de six phases qui sont
présentées sur la figure 3.3.

63
 Figure 3.3 : Phases de construction de la VSM.

1ère phase : Choix d’une famille de produits

Du point de vue du client, une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent
des traitements semblables, sur les mêmes équipements et dans les mêmes processus. Le choix
de la famille de produits doit être la plus représentative de l’activité de l’entreprise.

Au début, le périmètre d’étude doit être défini en terme de flux physiques et d’informations,
et ce depuis l’aval (livraison au client) jusqu’à l’amont de la chaîne de valeur en question. En
premier lieu, le choix de produits et de famille de produits peut être faite en se basant sur la
valeur et non en termes de volume, selon la méthode ABC qui repose sur le même principe que
le diagramme de Pareto. En 2ème lieu, une matrice Produits/Processus constituée des valeurs «
0 » et « 1 » doit être établie : « 1 » en cas de liaison et « 0 » dans le cas contraire. Après cela,
l’équipe en charge utilisera la méthode d’Analyse en Composantes Principales (ACP) afin de
regrouper les produits « proches » en termes d’utilisation du processus et déterminera la famille
des produits à étudier.

2ème phase : Observation sur le terrain

La recherche d’informations se fait sur le terrain en observant, consultant des documents et
en faisant des interviews. L’équipe en charge de la cartographie doit se mettre à la place du
produit et du flux d'informations. Elle est amenée de fait à observer les déroulements des
évènements subits par le produit ou l’information. Il est incontournable d’utiliser les 3 premiers
G des 5 G de la boîte du Lean-Six-Sigma (Gemba : Se rendre sur place, le lieu réel de travail -
Gembutsu : Examiner l’objet, la pièce réelle - Genjitsu : Vérifier les chiffres, les faits réels -
Genri : Se référer à la théorie et au mode de calcul - Gensoku : Suivre les standards). De même,

64
une schématisation des déplacements des opérateurs et des machines mobiles doit être faite via
l’outil Spaghetti Chart.
L’équipe de travail de la cartographie doit tenir compte de toutes les natures des variations
des situations des processus, notamment les marches normales, les modes dégradés, les
exceptions, et ce avec réalisation d'interviews avec les opérateurs, consultation des
enregistrements... De même, elle doit relever les problèmes relatifs au processus en termes de
sécurité, d'environnement, de qualité, de coûts, de délais et de motivation (SEQCDM).

3ème phase : Cartographie des flux

Pour la cartographie de la chaîne de valeur, des symboles standards de la VSM sont utilisés
pour présenter tous les flux selon la chronologie :

1. Positionner en haut à droite le (s) client final (aux) ;

2. Positionner en haut à gauche le (s) fournisseur (s) ;
3. Dessiner le flux réel de l’amont vers le client avec les données collectées ;
4. Dessiner le flux d’informations ;
5. Positionner les opérateurs ;
6. Reporter le relevé de problèmes SEQCDM.

4ème phase : Mesure sur le terrain

Moyennant des feuilles de relevés, l’équipe en question procède à la mesure des temps de
réalisation des évènements par des moyens adéquats : les temps d’accomplissement des tâches,
de transport, des attentes, les distances parcourues, les débits des matières, les quantités
stockées, les surfaces de stockage disponibles/utilisées, les stocks non déclarés, et elle doit aussi
calculer les tendances des valeurs moyennes, minimales et maximales atteintes.

5ème phase : Identification de la performance de chaque étape du processus

Lors de cette étape, une fiche d’activité/processus doit être instruite pour chaque étape de la
chaîne de valeur. Elle comporte 2 parties : les caractéristiques de fonctionnement des activités
du processus et les données y afférentes qui sont les résultats enregistrés sur le terrain. La figue
3.4 en présente un modèle.

65
 Figure 3.4 : Modèle de fiche de processus.

6ème étape : Cartograpgie de la VSM - Etat actuel - et calcul d’indicateur

La VSM "Etat actuel" s’inscrit dans le champ de visualisation de la chaîne de valeur. Elle
permet d’examiner la valeur du (des) produit(s) perçue par les clients. De ce fait, le dessin des
flux de la chaîne de valeur commence par la représentation des clients et de la liste de leurs
exigences. Différentes informations et renseignements sont présentés au niveau de la chaîne :
temps de cycle (TC), temps de valeur ajoutée (TVA) et temps de non-valeur ajoutée (TNVA),
délai d’exécution (DE), temps de changement de fabrication, débit de fabrication horaire ou
journalier, nombre de produits différents, temps de travail disponible, temps utilisable, taux de
mise au rebut …

De même, un calcul des indicateurs clés doit être effectué, tel que : le taux de rendement
globale (TRG), les pourcentages des stocks disponibles, des stocks défectueux …

4ème étape : Identification de la catégorie de perte (Cost Deployment)

La quatrième étape de cette méthodologie consiste à identifier les catégories de pertes via le
Cost Deployment (CD). Le CD permet de définir systématiquement les actions d'amélioration
qui ont un impact sur la réduction des pertes et gaspillage, et tout ce qui peut être classé comme
activité sans valeur ajoutée. Il permet également d'assurer la synergie entre les différents
départements de l’entreprise : la production, la maintenance, le contrôle qualité, les fonctions
d’administratives...

66
 La mise en œuvre du CD engendre différents avantages tels que :

 L’identification des catégories des pertes, dans tous les processus et leur
quantification financière ;
 L’établissement des relations et des liaisons de cause à effet ;
 La séparation entre les pertes principales et celles résultantes des processus ;
 La définition d’un programme de réduction des coûts.
Le CD conventionnel est organisé et conçu en sept phases (Figure 1.18). La première de ces
phases consiste à quantifier les pertes, tandis que la dernière permet de déterminer les
connexions entre le budget et les projets d’amélioration y afférents [15]. Conformément à
l'approche proposée, seules les trois premières phases du CD seront mises en œuvre (figure 3.5)
et non toutes les sept phases :

 Construction de la matrice A (quantification des pertes) ;

 Construction de la matrice B (établissement des relations de cause à effet) ;
 Construction de la matrice C (affectation des coûts aux pertes ou matrice des pertes).
Dans la démarche standard du CD, les phases supplémentaires qui consistent à construire la
matrice D (Pertes/Méthodes), la matrice E (Coûts/Avantages) et les matrices F&G (Plans
d'amélioration et connexions entre les projets/budget) [95]), ne seront pas mises en œuvre dans
l’approche proposée afin d’avoir plus de flexibilité dans la gestion des méthodes de traitement
des non-conformités et la mise ne place des plans d’actions tout en respectant la démarche de
SMN.

En revanche, une autre phase préliminaire a été introduite dans l'actuelle démarche. Il s'agit
en l'occurrence de l'identification des catégories de pertes dans tous les processus et la
répartition des coûts de transformation entre les sous-processus.

67
 Martice A
( Process)
Identification des
pertes

Matrix G ( Budget) Matrice B (Pertes)

Identification des
Connextion : pertes principales
Budget/projets /résultantes

Démarche du
déploiement
des coûts
Matrice F (CD)
( Evaluation) Matrice C (Coût )
Etablissement des plans Evaluation des
d’action d’amélioration pertes

Matrice E ( Projects) Matrice D (Méthodologie)

Coût / Gains Eliminations des pertes

Figure 3.5 : Phases conventionnelles de mise en œuvre du CD [95].

1ère phase : Présentation de la situation actuelle et identification de toutes

les pertes des processus

Cette phase représente la continuité des phases 5 et 6 déjà réalisées dans la VSM. Au cours
de cette phase, les catégories de pertes sont identifiées dans tous les processus de même que les
coûts de transformation pour chaque sous-processus. Aussi, durant cette phase, les données
doivent être analysées et validées par l'équipe de travail en partenariat avec le département
financier.

Dans les entreprises, les coûts de la transformation sont souvent évalués et répartis pour
chaque sous-processus qui contribue directement à la transformation des éléments d’entrée
(matières premières, etc.) en des éléments de sorties (produit final). Ces sous-processus peuvent
être, par exemple, la réception, la transformation, l'emballage et l'expédition. Il est certain que
chaque entreprise répartit ses coûts de transformation en fonction de son organisation et de la
nature de ses processus.

Pour le cas présent, les coûts de transformation ont été regroupés en cinq familles ou centres :
les coûts de la main-d'œuvre et des sous-traitants, les machines, les coûts des matériaux, les
coûts des services publics (énergie, eau, air comprimé, etc.) et les coûts des services externes.
La figure 3.6 ci-dessous illustre la répartition des coûts de transformation par sous-processus.

68
 Figure 3.6 : Répartition des coûts de transformation par sous-processus.

2ème Phase : Construction de la matrice "A"

L'objectif de la construction de la matrice "A" est d'identifier les pertes d’une manière
quatitative. Cette matrice A présente les pertes des cinq centres de coûts (main-d'œuvre,
machines, matériaux, énergie et services externes) et elle évalue leurs impacts sur les sous-
processus.

La construction de la matrcie "A" se réalise selon un ordre précis. Dans les première et
deuxième colonnes de cette matrice, les catégories de pertes et leurs types sont respectivement
mentionnés, tandis que sur la première ligne de la matrice "A", les étapes du processus de
réalisation sont présentées. Au niveau de chaque perte identifiée, sa valeur et son unité de
mesure sont mentionnées.

La classification de l'impact de chaque perte est établie en trois catégories : considérable

(importance élevée), significatif (importance moyenne ) et modéré (faible importance). Pour
une présentation illustée et un management visuel, des couleurs sont utilisées pour
l’identification des trois catégories.

En outre, chaque perte est classifiée comme principale et/ou résultante. Cette distinction sera
le point de départ pour la construction de la matrice "B". Pour les processus industriels [95],
Yamashina avait identifié 18 pertes, lesquelles ont été proposées pour établir la matrice "A".
Ces pertes sont liées aux processus industriels : équipements, main-d'œuvre, matériaux et
consommation (Figure 3.7).

69
 Figure 3.7 : Les 18 pertes identifiées par Yamashina (1999) [95].

Dans cette étude, un autre modèle de pertes, qui s’adapte davantage aux pertes industrielles,
a été developpé. Ce nouveau modèle présente 23 types de pertes, comme le montre la figure
3.8, lesquelles ont été développées à partir des 18 pertes initiales de Yamashina (1999)[95].

En effet, les pertes complémentaires suivantes ont été rajoutées au modèle de Yamashina :

 Automatisation au niveau des pertes de travail : temps perdu par les opérateurs pour
le fonctionnement manuel d'une machine sachant qu'elle est automatisée ;
 Energie sans valeur ajoutée : énergie dépensée (électricité, gaz, etc.) pendant l'arrêt
de l'unité, pour fabriquer des produits non conformes, et, en général, lorsque l'unité
ne fonctionne pas dans les conditions normales de production ;
 Dépassement des consommations de références : consommation de référence des
matières premières et auxiliaires ;
 Surconsommation sans valeur ajoutée tels que les matières perdues, les stocks
déclassées … ;
 Services de sous-traitance et d'externalisation : exigence contractuelle concernant le
travail à effectuer et conséquences financières (retard, absence, manque de
compétences, etc.)

70
 Figure 3.8 : Les 23 pertes industrielles étendues (classées selon le modèle initié par
Yamashina [95] (1999)).

3ème phase : Construction de la matrice "B"

L'objectif de la matrice "B" est de différencier les pertes principales des pertes résultantes.
Les pertes principales sont celles générées diretement par la machine ou le processus, alors que
les pertes résultantes sont celles induites par les pertes principales.

Les pertes principales de la matrice "A" qui sont classées comme considérables, sont
positionnées (classées) sur les lignes de la matrice "B". Par la suite, toutes les pertes qui en
résultent, et qui sont liées aux sous-processus, seront sujettes à quantification. Aussi, la
détermination de la relation de cause à effet doit être effectuée par une équipe ayant les
compétences requises (production, maintenance, finances, administration, etc.).

4ème phase : Construction de la matrice "C" (matrice des pertes)

La construction de la matrice "C" permet de présenter les impacts financiers et économiques
des différentes pertes. La valeur financière de chaque perte est calculée en multipliant la
quantité de la perte par un coefficient spécifique unitaire tel que : MAD/tonne, MAD/kWh,
MAD/h etc.

La matrice "C" est construite en positionnant les pertes les plus considérables de la matrice
"B" au niveau des lignes, alors que les coûts de transformation sont placés dans les colonnes. Il
est par ailleurs très important, pour des raisons de comparaison, que la matrice "C" ait une
référence comparative de base mensuelle ou annuelle.

71
 La figure 3.9 ci-dessous illustre les étapes du Cost Deployment.

Figure 3.9 : Présentation des matrices A, B et C du Cost Deployment.

5ème étape : Définition des indicateurs de performances KPI des processus étudiés
De nombreuses organisations et entreprises essaient de trouver des moyens de réaliser, de
contrôler, de communiquer et d’améliorer la performance de leurs processus. Ces objectifs
peuvent être atteints avec succès en gérant les éléments nuisibles des activités, des produits et
des services qui peuvent avoir une incidence significative sur les performances et
l'environnement de travail [153,159].
Pour manager efficacement les exigences de la politique du SMI-QSE et réaliser les
objectifs, les managers ont besoin d'informations en continu sur les performances et les
situations de leur processus [160]. A cet effet, les choix et la détermination des indicateurs de
performance des processus, KPIs (Key Performance Indicators) est une étape clé du pilotage de
la performance. Pour la base de calcul des KPIs, il existe plusieurs méthodes pour obtenir ces
informations et leur efficacité relative, lesquelles dépendent de la nature de l'entreprise et de
l'utilisation prévue des informations.

A cet effet, différentes entreprises adoptent des indicateurs combinés et associés, intégrant
par exemple des données sur un seul indice. Cependant, l'association des données sur un seul
indice augmente le risque d'égarer des informations pertinentes [161].

D'autres méthodes consistent à associer les informations du terrain à l’analyse multicritères,

bien que les processus de décision lors de l’évaluation puissent ajouter de l'indécision à
l'appréciation. Pour remédier à certains des problèmes inhérents au SMI-QSE traditionnel,
certaines initiatives ont développé des outils combinés.

72
 On peut citer à cet effet, et à titre d'exemple, la combinaison de différentes tâches de
management tels que l'analyse du cycle de vie (ACV), l'analyse multicritères et les indicateurs
de performance, pour remédier au manque d’image réelle de la performance de l’entreprise
[162].

6ème étape : Choix et sélection des indicateurs de performance clés (KPI)

Dans les réunions du comité directeur relatif au management des performances, les managers
appliquent en général les indicateurs de performance économique dans leurs processus
décisionnels. Il existe par ailleurs des indicateurs clés de performance liés notamment aux
facteurs critiques, lesquels peuvent influer sur les objectifs organisationnels [136,163]). A cet
effet, Parmenter, (2015) [136] a proposé une démarche méthodologique pour mettre en place
ces KPIs :
1. Trouver les facteurs critiques qui impactent le management de l'entité ;
2. Définir les méthodes de mesure des impacts dans l'organisation ;
3. Acquérir les techniques de mesure pour gérer ces impacts.
Habituellement, la sélection des indicateurs de performance les plus appropriés est basée sur
l'expérience, la compréhension et la connaissance de l'organisation. Elle est ensuite validée pour
s'assurer que les indicateurs choisis sont à jour et conformes aux objectifs de l'entreprise.
Néanmoins, certaines des méthodologies proposées sont conçues pour être plus applicables
pour un secteur ou une branche spécifique plutôt que pour une organisation spécifique. Peral et
al. [135], par exemple, ont examiné l'application des techniques d'exploration de données pour
identifier les indicateurs de performance clés. Cette technique est basée directement sur le
modèle de l'entreprise en question et est caractérisée par son invariabilité.
Dans la présente étude de cas, une procédure de synthèse pour définir les KPIs du SMI-QSE
est proposée dans la Figure 3.10 [154].

73
Choix des chantiers d'amélioration et
de la feuille de route

Identification de l'impact
économique des pertes sur
les coûts de transformation
( Matrice C)

Politique SMI-QSE
(qualité, sécurité et
Performances Performance tactique environnement tels que
opérationnelles Définition et fixation définis dans la norme ISO
:Intégration des KPI dans Amélioration des objectifs et des avec les parties prenantes
le SMI buts Alignement KPI avec
Continue La politique de et les dirigeants de
SMI-QSE l'entreprise

Définir et décrire les

Affirmation et indicateurs de
validation KPI performance clés KPI

Figure 3.10 : Boucle de gestion du choix et de sélection des KPIs [153].

La définition des objectifs et des axes de performance est basée sur les résultats de la matrice
C. La figure 3.10 présente une procédure de boucle de gestion concernant le choix et la sélection
des KPIs. Pour la réussite du choix des KPIs, les managers de l'entreprise doivent impliquer
toutes les parties concernées au cours de la réalisation de cette procédure.

7ème étape : Choix des chantiers d'amélioration et de la feuille de route

Après l’identification des indicateurs de performance clés et les voies d’amélioration,

l’établissement de la feuille de route doit être basé sur une hiérarchisation et une stratification
des actions retenues, tout en respectant les exigences de la politique du SMN en question et le
contexte de management global de l'entreprise (financier, sécurité, …). Il faut signaler toutefois
que le choix des chantiers d'amélioration et l’établissement de la feuille de route sont basés
généralement sur des critères financiers (rentabilité, coûts, etc.) et ils sont construits
conjointement avec les différentes compétences de l'entreprise.

8ème étape : Etablissement des plans d’amélioration et suivi de leur réalisation

Chaque projet d'amélioration doit faire l'objet d'un planning de réalisation. Son élaboration
doit intégrer les phases de sa mise en œuvre, de son suivi et de son évaluation. De même, ces
plannings devront intégrer les dispositifs de management permettant de traiter les non-
conformités à l'aide des outils de la boîte à outils Lean, ou tout autre outil approprié.

74
 Après avoir évalué les résultats de la relation des actions présentées dans le planning, l'équipe
du projet doit réaliser une revue des KPIs ou modifier les seuils de performance de ces derniers.
Dans ce dernier cas, l'équipe doit regagner l'étape 6 (§ 3.4.1-b) dans la boucle de la procédure
"Choisir et sélectionner les KPIs"
9ème étape : Actualiser la cartographie et le Cost Deployment
La cartographie VSM des processus et les données identifiées par le Cost Deployment,
doivent toujours être sujettes à une mise à jour périodiquement dans le but d'identifier d'autres
priorités et pertes et d’assurer l’amélioration continue.
10ème étape : Consolidation et capitalisation de l'expérience
Cette étape concerne la consolidation de l'expérience vécue et les bonnes pratiques élaborées.
Elle retrace la réalisation de l’ensemble des étapes précédentes. Cette étape permet aussi
d’enregistrer les séquences, les points forts et sensibles, les contraintes et les recommandations
de l'équipe.

3.4.2 Développement d'une plateforme (Framework) adaptée au Système

de Management Environnemental SME (ISO 14001)

a- Concept
L'ISO 14001 est une norme internationale qui spécifie les exigences pour un Système de
Management Environnemental (SME). Elle fournit un cadre structuré pour qu’une
organisation ou une entreprise puisse l’adopter, plutôt que d'établir ses propres exigences de
performance environnementale, en se basant uniquement sur l’approche conventionnelle de
la mise en œuvre de l'ISO 14001 [164]. L'objectif principal escompté à travers l’application
de la norme ISO 14001 est de réduire l'impact des processus opérationnels des entreprises sur
l'environnement, en adoptant notamment l’approche de l'amélioration continue [42].
Sur la base et la référence de la norme britannique BS 7750, la première version de l'ISO
14001 a été publiée en 1996 par l’organisation internationale de normalisation. Afin d'améliorer
la norme, des mises à jour ont été effectuées en 2004 et 2015. La dernière version de cette norme
permet de définir des exigences environnementales pour qu'une organisation puisse atteindre
les résultats souhaités par son propre système de management [165]). L'ISO 14001 est une
norme de management environnementale qui contrôle et améliore les pratiques
environnementales [166]), et est adaptable à tous les organismes, quel que soit leur mode
d’activité [20]). Toutefois, le succès du système de management de l'environnement (SME) est
conditionné par la nature de l’adhésion et de l'engagement au quotidien, à tous les niveaux, de
75
toutes les fonctions de l'organisme, et en particulier celles du Top-management. S'il est une
critique majeure envers la norme ISO 14001, elle concerne principalement le coût de sa mise
en œuvre [167].
Les différentes études concernant un SME ISO 14001, ont montré l'amélioration des
indicateurs relatifs à la satisfaction des clients et opérateurs, aux résultats financiers, à
l'amélioration des relations avec les parties prenantes et à l’environnement de manière générale.
Ces avantages peuvent être subdivisés en deux axes : interne et externe. Selon ces études, les
avantages internes revêtent deux aspects :
 Économique : amélioration de l'image d'une entreprise ([168] ; augmentation de la
capacité de rendement [48 ,168] ; réduction de la consommation des ressources
naturelles et énergétiques [38] avec une optimisation de l’utilisation des emballages
et des matières premières ; une implantation et intégration dans les marchés
étrangers [169]) ; amélioration de la satisfaction des clients [168] ; réalisation d'une
plus-value en termes de qualité de management des processus et des produits.
 Environnemental : réduction des rejets des substances toxiques [169] ; amélioration
de la sensibilité environnementale [170].
Les avantages externes peuvent être, quant à eux, de nature :
 Économique et relationnelle : émergence d’une culture d’incitation et
d’encouragement écologiques [169] ; réduction des asymétries d'information entre
fournisseurs et acheteurs [171] ; réduction des pressions exercées par les clients, les
fournisseurs et les investisseurs [170 ,172] ; diminution des imitations des
concurrents [173,168].
 Environnementale : respect continu des exigences légales en matière
d'environnement [48].

b- Plateforme (Framework) SME-LSS-CD: concepts SME /Lean-Six-Sigma /

Cost Deployment

La méthodologie de la plateforme proposée combine principalement le SME et le CD (SME-

LSS-CD). Elle vise à identifier, classer et quantifier, en termes économiques, les pertes causées
par le non-respect des exigences environnementales, via une cartographie de la chaîne de la
valeur VSM. Elle consiste à réunir les exigences de la norme ISO 14001, les plans d’action
d’amélioration et les coûts économiques y afférents.

76
 La méthodologie proposée, SME-LSS-CD, intègre les concepts du système de management
environnemental ISO 14001, les outils du Lean-Six-Sigma et la démarche de l’outil CD. L'idée
derrière cette approche est de combiner les performances opérationnelles et environnementales.
Cette approche est basée sur un ensemble d'étapes chronologiques, intégrant les cinq étapes de
l'outil DMAIC (Définir/Define, Mesurer/Measure, Analyser/Analyze, Améliorer/Improve and
Contrôler/Control) [154,174]. Cet outil est souvent utilisé pour piloter les projets Six-Sigma.
De même, cette plateforme repose également sur une boucle d'amélioration basée sur les
axes de la politique environnementale et sur les améliorations enregistrées sur le terrain,
moyennant une optimisation des ressources des processus de l'entreprise.
La plateforme proposée est construite en huit étapes chronologiques et est présentée sous
forme d'une procédure générale dans la figure 3.11 :

- Étape 1 : Définition de la politique et des objectifs environnementaux ;

- Étape 2 : Choix et identification des types de processus et leurs périmètres ;
- Étape 3 : Définition et sélection des indicateurs de performances KPIs (Key Performance
Indicators) pour les processus (DMAIC) ;
- Étape 4 : Collecte de données sur la réalisation des produits (DMAIC) ;
- Étape 5 : Identification des classes des pertes (aspects environnementaux/économiques)
(DMAIC) ;
- Étape 6 : Choix des chantiers de la feuille de route et des actions d'amélioration (DMAIC) :
- Définir la méthodologie pour éliminer les pertes générées par les impacts
environnementaux et quantifier les gains subséquents ;
- Choisir les chantiers d’amélioration et établir la feuille de route avec des plans
d'action.
- Étape 7 : Comparaison des résultats des actions entreprises par rapport aux objectifs
fixés et mise en œuvre des mesures correctives (DMAIC);
- Étape 8 : Mise à jour de la politique environnementale : Buts, objectifs et données des
matrices du Cost Deployment.

77
 Début de la
procédure

Mise à jour : politique environnementale :

buts, objectifs et données des matrices du
Cost Deployment
Définition de la politique et des
objectifs environnementaux

Entreprise

Performance environnementale
Stratégique Choix et identification des types de processus et leurs

Système d’information interne

périmètres

Usine
MESURER
DEFINIR
Performance Alignement
environnementale Tactique Collecte de données Définition et sélection
sur les réalisations des indicateurs de
Ateliers de
des produits performances KPI
production

Performance environnementale ANALYSER : Identification d'une classe de pertes (aspects

Opérationnelle
environnementaux/économiques)

Process/Machines MATRICE A MATRICE B MATRICE C

Identification des aspects Différenciation entre les Quantification du coût

environnementaux des aspects environnementaux des pertes /
CONTROLER : pertes/déchets des pertes/déchets gaspillages des
Comparer les résultats des actions entreprises principaux et résultants aspects
par rapport aux objectifs fixés, et prendre les
mesures correctives environnementaux

AMELIORER : Choix des chantiers de la feuille de route et des actions

* Indicateurs de surveillance (seuils
d'alarme, non-conformité, ...). d'amélioration
* Tableau de bord de surveillance. - Définir la méthodologie pour éliminer les pertes environnementales et
78
quantifier les bénéfices ;
- Choisir les chantiers d’amélioration de la feuille de route et établir des plans
Figure 3.11 : Cadre de la méthodologie SME-LSS-CD. d'action de progrès ;
1ère étape : Définition de la politique et des objectifs environnementaux

La première étape de la méthodologie SME-LSS-CD consiste à définir la politique

environnementale et les objectifs de l'entreprise. Conformément aux exigences de la norme
ISO14001, la politique environnementale est une déclaration écrite, communiquée par la
direction, à travers laquelle l’entreprise définit les objectifs et les axes de l’entreprise relatifs au
management des impacts et des aspects environnementaux de ses activités.

2ème étape : Choix et identification des types de processus et leurs périmètres

Cette deuxième étape vise à choisir et à hiérarchiser les processus à étudier et à en établir les
périmètres. L'approche par processus consiste à identifier, gérer méthodiquement les processus
environnementaux existants dans une organisation et définir les interactions entre eux
(cartographie des processus). L’outil SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers/
Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties et Clients), qui est un outil Six-Sigma [175]), permet
de préparer et de présenter une cartographie détaillée des processus à étudier (opérationnels,
supports et managements) [175]

3ème étape : Définition et sélection des indicateurs de performances KPIs

pour les processus

La troisième étape de la méthodologie est consacrée à la définition et à la sélection des KPIs

pour les processus [136]. Les KPIs environnementaux représentent des données
environnementales sous forme d'informations concises et pertinentes [164]. L'indicateur de
performance choisi par l’organisme doit être en liaison avec les axes de la politique
environnementale de l’organisme. La norme ISO 14031 :2013 qui présente les lignes directrices
sur la conception et l'utilisation de l'évaluation de la performance environnementale au sein
d'une organisation, classe les indicateurs environnementaux en deux catégories (figure 3.12) :
- Indicateurs de performance environnementale qui permettent à l'entreprise de contrôler ses
performances environnementales et d’assurer leur gestion ;
- Indicateurs de l'état de l'environnement assurent le contrôle des états de génération de
pollutions résultant des activités de l'entreprise, activités qui ont des impacts sur le milieu
naturel environnant de l'entreprise.

79
 Indicateurs environnementaux

Indicateurs de la performance
environnementale
Indicateurs de Condition
Environnemental

Indicateurs de la performance Indicateurs performances

managériale opérationnelles

Figure 3.12 : Types d'indicateurs environnementaux selon la norme ISO 14031 [3].

Les indicateurs de performance environnementale sont également scindés, selon la norme

ISO 14031, en deux catégories (figure 3.12) : les indicateurs de performance de management,
qui mesurent l'effort de la direction pour améliorer la performance environnementale des
opérations de l’organisme et les indicateurs de performance opérationnelle, qui mesurent la
performance des opérations de l'organisation en ce qui concerne la génération des déchets, des
rejets et émissions.

4ème étape : Collecte de données sur la réalisation des produits

La quatrième étape du cadre de la démarche SME-LSS-CD consiste à collecter les données

et les informations sur la fabrication et la réalisation des produits. Les informations requises
pour la conduite de cette étape peuvent provenir de différentes sources : études effectuées,
rapports/synthèses déjà réalisés, données collectées lors des enquêtes ou à travers le système
d'information interne de l'entreprise… La vérification des informations et des données est une
phase nécessaire qui se réalise par le biais des visites sur le terrain et des contrôles des activités
concernées.
De même, d'autres outils peuvent être utilisés pour une bonne présentation des données et
des flux, comme la cartographie des flux de valeur (VSM). Cet outil permet de fournir une
image de la situation actuelle de la chaîne de valeur [149].

80
5ème étape : Identification des classes des pertes et des gaspillages environnementaux
via le Cost Deployment (CD) (construction des matrices A, B, et C)

La cinquième étape consiste à identifier les pertes par l'outil Cost Deployment. Le CD est
une approche qui permet de définir des actions d'amélioration pour réduire les pertes dans les
activités de l'entreprise. Il permet également de classer d’une manière systématique les pertes
et les activités sans valeur ajoutée. Il garantit la participation de tous les acteurs de l’entreprise :
les unités de production, la direction financière, les fonctions administratives et les entités de
contrôle [97].

Le CD standard et conventionnel est développé en sept phases comme il a été présenté (§

3.4.1- 4ème étape). La première phase consiste à identifier et à quantifier les pertes liées aux
coûts de transformation, tandis que la dernière étape permet de présenter le lien entre projets,
actions d'amélioration et budget [15]. Dans le cadre de l'approche proposée, seules les trois
premières phases du CD sont développées :
- Construction de la matrice "A" qui identifie et quantifie les catégories de pertes, liées à
l’altération de la performance environnementale, dans tous les processus et répartit les
coûts de transformation sur les sous-processus ;
- Construction de la matrice "B" qui établit les relations de cause à effet ;
- Construction de la matrice "C" qui affecte les coûts aux pertes (matrice coûts / pertes).

Phase 1 : Construction de la matrice "A" (quantifier les pertes/gaspillages

des impacts environnementaux)

En règle générale, les coûts de transformation sont calculés et attribués aux sous-processus
impliqués dans la transformation des entrants (matières premières, etc.), en éléments sortants
(produit final), tels que la réception de la matière, la transformation et / ou la production,
l'emballage et l'expédition. Chaque entreprise répartit ces coûts en fonction de l'organisation de
ses processus. Les coûts de traitement peuvent être subdivisés en cinq catégories à savoir les
coûts de main-d'œuvre et d'externalisation, ceux des machines, ceux des matériaux, les coûts
des services publics (énergie, eau, air comprimé, etc.), et ceux des services externes (cf. § 3.4.1-
figure 3.6).
L'objectif à travers la construction de la matrice "A" est d'identifier les déchets et les pertes
de toutes les activités de la chaîne de valeur. Après l’établissement de la matrice "A" et la saisie
de toutes les données nécessaires, l'étape suivante est la classification des pertes. Les pertes qui

81
ont un impact significatif sont classées comme étant très importantes, importantes ou modérées.
Les pertes peuvent aussi être classées comme étant principales ou résultantes. La distinction
entre ces types de pertes sera le point de départ de la construction de la matrice "B".
Pour la plateforme proposée, SME-LSS-CD, d'autres types de pertes et de déchets qui
impactent à la fois les performances opérationnelles et les performances environnementales ont
été développés [154]. En effet, dans le contexte environnemental proposé, ce travail a permis
de prendre en considération d’autres types de pertes et gaspillages (figure 3.13), en plus des
pertes industrielles standards de Yamashina [15]. En se référant à l'approche Lean and green
[141], une nouvelle matrice de relation environnement / performance a été développée. Cette
matrice se compose des sous-groupes :
a. Réduction des coûts : les 18 pertes de Yamashina et services d'externalisation et de
sous-traitance ;
b. Réduction des déchets : gestion des déchets et d'utilisation des ressources ;
c. Qualité des produits ;
d. Impact environnemental (physique et nature).

Les trois premiers groupes sont situés à la fois dans la matrice de performance opérationnelle
et dans celle de l'environnement.

82
 Réduction des couts

Sous-traitance et Externalisation des

Qualité
services

Pertes et gaspillages ayant un impact sur les performances environnementales

 Retard de liaison
Les difficultés pour réaliser les exigences Impact
 Produit non conforme
Environnement
Pertes et gaspillages impactant la performance opérationnelle

Productivité des termes des contrats de (production,  Réclamations des clients

maintenance, environnement, services ...)  Conception incorrecte du al
Non-respect de : et ces impacts financiers sur l'entreprise. produit
Impact
 Lead time Environnemental /
 Cycle time Physique
 Processing time Réduction des
Machine (9 pertes) pertes/gaspillages  Bruit
 Éclairage
 Panne  Vibration
 Réglage  Radiation
 Remplacement d'outillages  Chaleur
Stocks des matières  Perte au démarrage Impact environnemental /
gestion des déchets  Pression
(produit finis, matières  Micro-Arrêt
premières, pièces…)  Perte de cadence
 Recyclage
 Défaut qualité
 Sur stockage  Stockage des déchets
 Blocage du produit
 Traitement des déchets
 Ralentie
Impact
Environnemental /
Nature

Travail (5 pertes)  Air

Impact environnemental
 Sol
 Management / utilisation des
 Flore
 Mouvement ressources
 Faune
 Logistique
 Matière première
 Organisation de la ligne
 Ressources naturelles
 Contrôle
 Énergie

Matériel (4 pertes)

 Perte de rendement
 Perte indirecte
 Gabarit et moule
 Energie

83

Figure 3.13 : Matrice reliant les performances opérationnelles et environnementales.

 Phase 2 : Construction de la matrice "B" (matrice cause-effet / environnement)

L'objectif principal de l’élaboration de la matrice "B" est de schématiser la séparation et la

distinction entre les pertes principales et celles résultantes, comme il a été déjà présenté
précédemment (cf. § 3.4.1- 4ème étape). Ensuite, toutes les pertes qui en résultent seront
rattachées aux macros processus correspondant [145].

Phase 3 : Construction de la matrice"C" (Matrice coûts-pertes / Environnement)

La matrice "C" présente les effets et les conséquences financières des pertes sur les coûts de
transformation. Cette étape a été détaillée auparavant (cf. § 3.4.1- 4ème étape). Pour avoir une
meilleure présentation des effets, les coûts de transformation doivent être répartis en fonction
des familles spécifiques et selon la vision et la gestion interne de l'entreprise. La valeur
économique de chaque perte doit être calculée en multipliant la valeur de la perte exprimée par
son unité de mesure spécifique et/ou par une valeur horaire appropriée.

6ème étape : Choix des chantiers de la feuille de route et des actions d'amélioration

Cette étape est importante dans la démarche managériale de la méthodologie proposée SME-
LSS-CD. Le plan d'action est l'interface entre les phases d'analyse et la mise en œuvre des
décisions. Il transforme les idées et les réflexions en éléments concrets et opérationnels. Il
concerne tous les départements de l’entreprise : environnement, marketing, ressources
humaines, logistique, contrôle qualité… La réalisation de cette étape se déroule généralement
selon les phases suivantes : définition des priorités des actions (avec la préparation des
ressources humaines et matérielles), organisation des équipes de travail, établissement des
plannings de travail avec des délais précis, et enfin, mise en place de tous les moyens logistiques
et financiers pour atteindre les objectifs fixés.

7ème étape : Comparaison des résultats des actions menées avec les objectifs et mise en
œuvre des actions correctives

La surveillance et le contrôle ne sont pas des activités spontanées ou aléatoires. Ils doivent
être structurés et organisés. Aussi, cette étape de l’approche proposée, aide-t-elle à éviter les
conséquences négatives de certaines actions et détermine-t-elle certaines modifications

84
d’amélioration à engager. Elle comprend également les modalités d'intervention pour
correction, les critères d'évaluation, les demandes de changement de méthode, la résolution
d'éventuels conflits, etc.
Pour réaliser cette étape, différents outils peuvent être utilisés : diagramme d'affinité,
brainstorming, benchmarking, système Kanban, Cartographie des processus, Kaizen, cinq "S",
etc.
8ème étape : Mise à jour de la politique environnementale et des informations du Cost
Deployment

Cette dernière étape consiste à mettre en place un mécanisme pour la mise à jour des axes
de la politique environnementale (buts et objectifs) et les données des matrices du Cost
Deployment. Cette phase est importante car la politique environnementale, qui reflète la vision
et la stratégie de l'entreprise, est un document dynamique qui doit être mis à jour
périodiquement, en fonction de l'évolution des engagements de gestion de l'entreprise et des
évolutions réglementaires environnementales. Ce document doit également prendre en compte,
lors de sa mise à jour, la pertinence des indicateurs de performances (KPIs) et les nouveaux
moyens techniques et ressources (humaines et financières) de l'entreprise.

3.4.3 Développement d'une plateforme (Framework) adaptée au Système de Management

Santé et Sécurité au Travail, SMS (OHSAS 18001)

a- Concept
L'OHSAS 18001 (BSI 2007) est reconnu dans le monde entier comme la référence
internationale la plus importante en matière de santé et de sécurité au travail. [56,59]. Les
principales spécificités de l'OHSAS 18001 sont sa conception et sa structure. Cet avantage lui
permet d'être adapté à grande échelle et pour différents types d'organisations. Cette norme est
compatible avec d'autres systèmes de management tels que les normes de qualité ISO 9001 :
2015 [176] et les normes environnementales ISO 14001 : 2015 [56].
L'OHSAS 18001 (BSI 2007) présente beaucoup d’avantage par la prévention contre les
accidents, incidents et les maladies professionnelles. Cependant, pour les managers des
entreprises, les interactions entre la mise en œuvre conventionnelle de OHSAS 18001 et ces
impacts financiers résultants reste un sujet ouvert [58-62].

85
 Dans ce contexte, différentes études ont abordé les méthodes de calcul de l'impact financier
de la S&ST (le coût de la sécurité) [56]. Il s'en est découlé que le modèle mathématique le plus
utilisé est un modèle simple à la base qui considère que le coût de la sécurité est le résultat de
la somme du coût des accidents & incidents et du coût de la prévention. Panopoulos a noté
toutefois que seul un nombre limité d'études intègre systématiquement les coûts de prévention
[177]. Il a intégré, en sus, différents coûts concernant les processus de poursuites judiciaires
notamment et les frais administratifs. Behm et al. ont de leur côté, établi un modèle pour évaluer
les tendances au fil du temps des coûts totaux de la sécurité au travail [178]. Cependant, ces
systèmes ne sont pas complets et présentent certaines déficiences tels un diagnostic financier
des coûts des non-conformités relevant de la S&ST et les conséquences financières des actions
d’amélioration.

b- Démarche de développement de la plateforme adaptée pour le système de

management santé et sécurité au travail (OHSAS 18001)
Dans notre travail, une nouvelle plateforme a été proposée pour l'amélioration des
performances d'un SMSST selon le standard l'OHSAS 18001. Cette méthodologie consiste en
une combinaison du standard OHSAS 18001, de l'outil Cost Deployment, d'outils du Lean-Six-
Sigma et en particulier le VSM (cartographie de la chaîne de valeur) et du concept de la norme
AFNOR X 50-126 [179]. Cette méthodologie/plateforme sera baptisée SMS-LSS-CD.
La Norme AFNOR NF X 50-126 traite des coûts générés par la Non-Qualité. Ces derniers
sont composés du coût des anomalies internes (avant que le produit ne soit livré), du coût des
anomalies externes (après que le produit soit livré), du coût de détection et en fin du coût de
prévention.
Dans notre cas d’étude, la plateforme proposée, SMS-LSS-CD, est un cadre de synergie
entre les concepts du standard OHSAS 18001, de la norme AFNOR X 50-126, des indicateurs
de performances (KPIs) et du Cost Deployment [15], avec de nouvelles structures matricielles
du CD adaptées au système de gestion de la santé et de la sécurité au travail.
La plateforme proposée fournit en outre un système d'information fiable à partir des sources
d'information du terrain, calcule les coûts et les dépenses liés à la santé et à la sécurité au travail
et assure un classement des causes racines des incidents et accidents, dans le but de leur
traitement. Par ailleurs, cette nouvelle démarche offre une présentation globale de tous les
processus et de tous les flux, avec leurs interactions. Elle permet par conséquent de calculer les
coûts liés à la S&ST, à la planification et à la mise en œuvre des plans d'amélioration.

86
 La plateforme SMS-LSS-CD présente une séquence logique de traitement des causes de non-
conformité de sécurité au travail, avec le calcul du coût d'obtention de la sécurité. Sa structure
suit une procédure basée sur les huit étapes présentées en figure 3.14.
A noter que la mise en œuvre de la plateforme SMS-LSS-CD nécessite la participation
d'équipes pluridisciplinaires des différentes compétences de l'entreprise : financière, HSE,
qualité, opérationnelle, maintenance ...

87
 Début de la
Procédure

Politique et objectifs de Priorisation des

S&ST (OHSAS 18001) processus

Identification des sous-processus et cartographie de l'état

actuel de chaque flux (VSM)

Détermination des indicateurs de performance de

sécurité KPI pour chaque sous-processus

Amélioration continue (PDCA)

Évaluation des coûts non-
sécurité selon le concept de la
norme AFNOR X52-126
Construction des matrices A, B
et C (déploiement des coûts)

Analyse des coûts non- sécurité et priorisation

des actions

Etablissement de la feuille de route d'amélioration et des

actions correctives / préventives

Contrôle et évaluation des actions

Consolidation

Fin de
Procédure

Figure 3.14 : Procédure de la démarche SMS-LSS-CD.

88
Étape 1 : Choix d'un processus prioritaire
La première étape de cette démarche consiste à définir les processus prioritaires à étudier.
L'équipe de travail doit choisir les processus d'étude pour réaliser leur cartographie. Divers
outils sont utilisés à cet effet [180], et notamment les outils SIPOC (fournisseurs, entrées,
processus, sorties et clients). Les données et les informations de chacun de ces cinq composants
sont souvent présentées sous forme de tableau.
La procédure de mise en œuvre du SIPOC est la suivante :
• Identifier et définir le but des processus ;
• Identifier et classer les fournisseurs et les entrants associés ;
• Identifier et classer les clients et leurs sorties associées.

Étape 2 : Identification des sous-processus et cartographie de l'état actuel

de chaque flux par le VSM
La collecte d'informations sur la sécurité et la santé au travail s’effectue principalement et
directement à partir du terrain. Elle doit être comparée aux autres informations ou données des
systèmes de management de l’entreprise. Le but est d’avoir des données fiables pour
cartographier l'état actuel de chaque flux à l'aide d'outils tel que le VSM. Ce dernier est utilisé
pour cartographier visuellement les différents flux. Il doit intégrer l'état actuel des processus de
sécurité d'une manière qui met en évidence les opportunités d'amélioration. L’outil VSM met
en évidence les non-conformités dans les processus actuels et fournit des pistes pour des feuilles
de route pour converger vers un état futur bien amélioré. La cartographie du processus permet
aussi d'identifier les activités, les incidents et accidents dans le domaine S&ST.
Il est à noter que dans les entreprises de production et de manufacturing, les accidents et les
incidents sont causés, en général, par des machines, des outils, des matériaux et de l'énergie
[97].

Étape 3 : Détermination des indicateurs de performance de sécurité KPIs pour

chaque sous-processus
Pour la surveillance de la performance de la sécurité, les entreprises adoptent des indicateurs
de mesure de la performance KPIs. Parmi les KPIs les plus utilisés figurent le taux d'accidents
et le nombre d'accidents. Ces indicateurs sont liés à la famille des « lagging indicators » /
Indicateurs de gestion passive. Il est par conséquent clair qu'en termes de sécurité, ces
indicateurs traditionnels (lagging indicators) ne présentent pas une image réelle du management
de la sécurité au sein de l'entreprise. Ces indicateurs traditionnels sont des indicateurs de résultat
89
sécurité, ils s’orientent généralement selon deux dimensions : la fréquence et la gravité des
événements indésirables (taux de fréquence, taux de gravité pour les accidents du travail).
D'autres catégories d'indicateurs ont été introduites pour répondre aux besoins de sécurité
préventive, à savoir les « leading indicators/Indicateurs de gestion proactive. Ces indicateurs de
gestion proactive précèdent les accidents [181], tandis que les indicateurs traditionnels (lagging
indicators) mesurent les résultats d'activités négatives ou d'événements qui se sont déjà produits
(par exemple les blessures ou les dégradations). Les indicateurs avancés fournissent des
informations permettant de lancer des actions proactives pour corriger les faiblesses du
programme de sécurité dès que le niveau de sécurité ne correspond plus aux exigences
demandées. Par conséquent, les indicateurs avancés sont utilisés pour aider les décideurs et les
managers à surveiller rigoureusement et efficacement la sécurité sur le lieu de travail et à éviter
de futurs accidents. Une étude effectuée en 2007 par Robson et al. avait proposé une série
d'indicateurs retardés qui sont, de nos jours, les plus largement utilisés dans le domaine
industriel [182]. Ces indicateurs présentent des informations sur la prise en charge de la santé
et de la sécurité et sur l’adhésion à la prévention. Ces indicateurs englobent les taux de
réalisation des activités planifiées comme les inspections, l’entretien préventif des équipements,
les réunions de sécurité, les taux de corrections des non-conformités décelées lors de ces
activités, les taux d’implantation des actions correctives et préventives …

Étape 4 : Évaluation des Coûts de Non-Sécurité (CNS)

Cette quatrième étape présente le mode de calcul des coûts de non-sécurité (CNS). Si la
situation non-conforme devient potentiellement dangereuse, elle peut provoquer un
accident/incident au niveau du processus concerné. De ce fait, l’inspection et le contrôle doivent
être mis en place immédiatement pour éliminer les causes racines. Le coût de cette opération
est appelé le "coût de détection de sécurité" (CDS).
Si cette non-conformité est corrigée dans le processus, elle aura nécessité évidement un coût
de réparation ou d'achat de matériel/équipement neuf, sans tenir compte des changements de
programme de production, des pertes de temps ou des stocks supplémentaires générés en aval
de la chaîne de valeur. Ce coût est appelé le "coût de sécurité interne" (CSI),
Si cette non-conformité est détectée au moment de l'accident, en revanche, elle entraînera
des coûts encore plus élevés engendrés par des frais médicaux, arrêts de travail, assurance,
image de marque... Le coût total est alors appelé "coût de la sécurité de défaillance externe"
(CSE).

90
 En fin, si des mesures préventives ont été engagées pour éviter cette non-conformité, le coût
total de toutes les actions préventives entreprises serait le "coût de la sécurité de la prévention"
(CPS).
Une autre façon de présenter ces coûts pourrait être la suivante :

Coûts de contrôle :
• frais de prévention ;
• coûts d'évaluation.
Coûts résultants :
• coûts des effets des impacts négatifs internes (avant l'accident) ;
• coûts des effets des impacts négatifs externes (après l'accident).

Les formules suivantes illustrent le Coût d'Obtention de la Sécurité (COS) :

Coût d'Obtention de la Sécurité (COS) = Coût de la Non-Sécurité (CNS) + Coût du contrôle

de la sécurité (CCS)

CNS = Coût de la Sécurité des défaillances Internes (CSI) + Coût de la Sécurité des
défaillances Externes (CSE)

CCS = Coût de Prévention /Sécurité (CPS) + Coût de Détection/ Sécurité (CDS)

En termes de coût, le client supporte tous ces frais. De même, en termes de sécurité et au

point de vue du client, le coût réel du produit réalisé est le coût du produit moins le COS.

Le tableau 3.1 et la figure 3.15 présentent respectivement la définition et la répartition des

différentes catégories de coûts.

91
Tableau 3.1 : Définition des quatre catégories de coûts liés à la sécurité.

Catégorie Coût de prévention Coûts de détection Coût de la sécurité Coût de la sécurité

de coût (CPS) (CDS) des défaillances des défaillances
internes externes
(non-conformité) (non-conformité)
(CSI) (CSE)
Les coûts engagés pour Les coûts qui sont Il s'agit des coûts Ce sont les coûts
prévenir, réduire et engagés pour vérifier de correction de générés après un
même anticiper les (mesurer) la conformité disfonctionnement accident ou un
anomalies ou les de l'environnement de de sécurité et de incident matériel.
Définition disfonctionnements de travail aux exigences et non-conformité
sécurité. Ce n’est pas aux procédures de avant tout accident
vraiment une question sécurité établies. ou incident.
de coût mais
d’investissement pour
l’avenir.

Figure 3.15 : Répartition des coûts de la sécurité

L'objectif de cette démarche, basée sur le concept de la norme AFNOR X 52-126 [179], est
de montrer que l'amélioration de la sécurité génère un gain économique pour l'entreprise. La
figure 3.16 illustre ce gain économique.

Figure 3.16 : Évolution des coûts.

92
 Dans l'approche proposée pour le développement d'une plateforme adaptée au système
de management de sécurité et de la santé au travail, une grille d'analyse exhaustive pour
définir les rubriques à évaluer a été déveolppée (Tableau 3.2).

Tableau 3.2. Définition des coûts d'obtention de la sécurité

Coût de prévention Coûts de détection Coût de la sécurité des Coût de la sécurité des
(CPS) (CDS) défaillances internes (non- défaillances externes
conformité) (non-conformité)
(CSI) (CSE)
- Frais administratifs - Réception des équipements de - Panne d'équipement de - Enquête du terrain
-Ingénierie de sécurité sécurité après livraison sécurité - Judicaires et administratifs
- Etude de sécurité - Inspection des ateliers des - Erreur de conception de - Consultant
- Etablissement des méthodes fournisseurs l'équipement - Médical
d'inspection - Coût des matériaux et équipements - Recherche de défauts dans les - Temps d'arrêt pour accident
- Audit de sécurité de sécurité consommés équipements de sécurité - Perte de productivité
-Examen et évaluation de la - Analyse et traitement des données - Réinspection des équipements - Responsabilité civile et pénale
conception - Inspection de l'environnement de de sécurité défectueux - Expertise par une instance
- Revue du fichier de définition travail - Non-respect des consignes de juridique
des taches - Inspection de sécurité des processus sécurité et des instructions par - Perte d'employés clés et
- Revue du dossier de contrôle - Inspection de démarrage des les travailleurs d’expertise
de fabrication équipements - Dégradation brutale des - Perte de l’image de marque
- Revue du dossier d'inspection - Inspection des équipements de équipements de production
-Évaluation des fournisseurs manutention - Absence de procédures de
- Spécifications d'inspection - Certificats d'agrément des services sécurité
règlementaires officiels
- Programmes de formation à la - Évaluation du matériel et des
sécurité équipements de sécurité stockés
- Autres dépenses de prévention - Matériel de sécurité consommé lors
des tests
- Traitement des données
d'inspection
- Métrologie des équipements de
sécurité
-Matériel utilisé par l'inspection de
sécurité

Le tableau 3.2 illustre également les coûts de sécurité résultant de la non-conformité. Le

calcul détaillé du coût de non-sécurité (CNS) (pertes résultantes / pertes principales) sera
détaillé dans le paragraphe suivant en utilisant l'outil Cost Deployment.
La phase suivante de cette quatrième étape consiste à calculer et à déterminer l'impact
financier de la S&ST à l'aide de l'outil Cost Deployment. Pour les industriels, la mise en place
de l'outil CD permet par ailleurs de définir les actions d'amélioration et de réduire les pertes.
Le Cost Deployment permet d'analyser les différentes catégories de pertes et de calculer leur
coût financier à travers des données physiques : heures d'arrêt, pièces non produites et quantités
de produits dégradés en kg, quantités qui sont converties ensuite en coût.
Dans la plateforme en cours de développement, et à l’instar des deux premières plateformes
des SMN (SMI et SME), seules les trois premières étapes du Cost Deployment seront utilisées
et non toutes les sept prévues par le CD (cf. § 3.4.1). En conséquence, le cheminement suivi
consiste à :

93
 • Identifier les catégories de pertes concernant la sécurité dans tous les processus et répartir
les coûts de transformation sur les sous-processus ;
• Construire la matrice "A" (quantifier les pertes) ;
• Développer la matrice "B" (établissement des relations de cause à effet) ;
• Structurer la matrice "C" (attribution des coûts des non-conformités sécuritaires : matrice
coûts / pertes).
Comme il a été présenté précédemment (§ 3.4.1- 4ème étape) pour les procédés industriels,
Yamashina (1999) a défini 18 pertes utilisées pour la construction de la matrice A. Les pertes
liées aux procédés industriels peuvent être classées par nature : Machines/Equipements, Travail
et Matériaux.
Pour l'approche proposée SMS-LSS-CD, d'autres types de pertes dues à la santé et sécurité
au travail (accidents / incidents) ont été développés dans le cadre de ce travail.
La figure 3.17 ci-dessous présente les catégories de pertes étendues liées à la S&ST qui
affectent les performances de sécurité.

Figure 3.17 : Les 30 pertes étendues utilisées pour la construction de la matrice A.

En effet, dans le contexte de management de la santé et la sécurité au travail, d'autres types

de perte ont été identifiées dans le cadre de cette étude. De ce fait, une nouvelle "matrice A" a
été développée. Cette matrice est composée de quatre sous-groupes :
• Machine : 12 pertes générées par les machines ;
• Travail : 9 pertes causées par les arrêts de travail des employés ;
• Matériel : 4 pertes affectées par la production de produits non conformes ;
• Services médicaux/assurances : 5 pertes financières dues aux frais médicaux.
94
 La construction de la matrice "A" et le classement des pertes sont identiques à la démarche
présentée précédemment (cf. § 3.4.1- 4ème étape).
La construction et l’établissement de la matrice "B" (définition des relations entre les causes
principales et résultantes) et de la matrice "C" (calcul des coûts afférents aux pertes) sont
similaires aux mêmes approches présentées précédemment (cf. § 3.4.1- 4ème étape).

Etape 5 : Analyse des coûts de non-sécurité et priorisation des actions

La cinquième étape de l'approche SMS-LSS-CD proposée, implique une analyse des

problèmes et des difficultés critiques mis en évidence dans les processus étudiés. Dans la
présente étape, il convient d'utiliser les outils disponibles pour éliminer les causes de non-
conformité de la sécurité. A titre d'exemple, les outils suivants peuvent être utilisés à cet effet :
diagramme d'Ishikawa, analyse de Pareto, brainstorming, cinq pourquoi, outils statistiques,
histogramme, diagramme d'interrelations, diagramme d'affinité. En fonctionnement normal, il
revient à l'équipe de travail de choisir les outils appropriés qui seront mis en œuvre.
Il convient également pour ce faire, de classifier les causes des accidents / incidents. Ces
dernières peuvent être subdivisées en trois catégories. La 1ère catégorie concerne les causes
directes comme les sources d'énergie (vapeur, électricité,outils ...) et les matières dangereuses;
la seconde catégorie concerne les causes indirectes liées au travailleur tels que les conditions
dangereuses de travail et les actes dangereux ; la troisième et dernière catégorie regroupe les
autres causes tels que les conflits politiques, personnels et environnementaux [183].
Concernant les éléments influents lors de l'analyse des causes des accidents, ils sont
directement liés à la nature des activités opérationnelles de l'entreprise. Pour les entreprises
manufacturières, ces éléments sont classés en trois catégories : les facteurs d'influence liés aux
consommateurs/clients, besoins, climat économique et éducation, ceux en lien avec le mode et
l’état des équipements/machines, site, travaux, et, enfin, ceux concernant les conditions de
travail (équipements, lieu et équipe de travail) [174,184].
Étape 6 : Etablissement de la feuille de route d'amélioration et des actions
correctives / préventives
En utilisant les données de la cinquième étape, l'équipe de travail prépare la feuille de route
et les actions correctives / préventives avec les KPIs adéquats (les indicateurs de performance
pour le suivi) [185]. Le plan d'action adopté pour l'amélioration continue est généralement
subdivisé en deux axes: managérial et opérationnel.

95
 L'axe managérial est généralement commun à toutes les entreprises. Il concerne la politique
de sécurité et son déploiement, la mise en œuvre des exigences de la politique de sécurité, les
audits et les contrôles. En ce qui concerne l’axe opérationnel, son établissement est lié
directement aux natures d’activités de l’entreprise et à ses types de processus.

Étape 7 : Suivi et évaluation

La septième étape de l'approche proposée consiste à adopter des méthodes de suivi et

d’évaluation des impacts et des effets des actions d’amélioration engagées à l'étape 4 (cf. §
3.4.3-b Etape 4). L'objectif principal est de vérifier l’efficacité des actions mises en œuvre,
comparativement aux objectifs prévus. Cette étape permet d'avoir une image réelle (positive ou
négative) des résultats obtenus. Elle permet également d'identifier les goulots d'étranglement et
d'interroger l’équipe de travail sur les non-conformités constatées.

Étape 8 : Consolidation

Durant cette dernière étape, toutes les expériences mises en œuvre lors des sept précédentes
étapes doivent être capitalisées et restructurées pour fournir et communiquer un retour
d'information aux managers et aux opérateurs. Cette capitalisation doit intégrer également les
bonnes pratiques développées, les difficultés rencontrées et les solutions adoptées.

3.4.4 Développement d’une plateforme (Framework) adaptée au Système de management

Qualité SMQ (ISO 9001)

a- Concept

La norme ISO 9001, comme cela a été présenté au paragraphe 2.5.3 (chapitre 2), décrit en
détail les exigences du système de management qui doivent être mises en œuvre, d’une manière
cohérente, afin que l’entreprise puisse réaliser les produits conformément aux exigences des
parties prenantes, assurer leur satisfaction et améliorer continuellement l'efficacité de leurs
processus. En outre, la norme ISO 9001 représente les meilleures pratiques du système de
management de la qualité [6]. De ce fait, les entreprises industrielles qui appliquent la norme
ISO 9001 ont obtenu des résultats très significatifs [18]. Toutefois, l'efficacité de la mise en
œuvre de la stratégie de l’entreprise et de l'ISO 9001 demeure une contrainte fondamentale pour
les entreprises industrielles [31,35]. En effet, il n'existe pas de méthodes de mesure
conventionnelles et standardisées, qui permettent la vérification de l'efficacité de la mise en

96
œuvre de la stratégie de l’entreprise et des améliorations des processus opérationnels selon l'ISO
9001 et d’assurer une cohérence entres les interfaces.
L’approche proposée dans ce travail, qui a pour but d’améliorer les performances
opérationnelles de l'entité, consiste en une combinaison entre le SMQ ISO 9001, le Cost
Deployment et les outils du Lean-Six-Sigma et tous particulièrement le VSM. La plateforme
qui en résultera sera baptisée « SMQ-LSS-CD » et permettra d’intégrer à l’architecture du
système ISO 9001 une vision financière, dans le but de réduire les pertes et les gaspillages
moyennant la démarche Cost Deployment et les outils du Lean-Six-Sigma.
La plateforme SMQ- LSS-CD repose sur une structure d’alignement entre la performance
opérationnelle et les axes de développement stratégiques d’une entreprise. La SMQ-LSS-CD
propose par ailleurs une aide à la décision pour les actions d'amélioration proposées.
En termes de management, cette plateforme offre un soutien au pilotage des processus afin
de prendre des décisions tactiques et opérationnelles adéquates. Elle permet aussi d’améliorer
et de maintenir les performances de production.

b- Démarche de développement de la plateforme adaptée pour le SMQ

L’objectif principal de cette démarche est dans l'esprit de répondre aux attentes des parties
intéressées et particulièrement aux clients. Dans ce contexte, il est indispensable de piloter en
continu les traitements des non-conformités, de déterminer les indicateurs KPIs appropriés et
de mettre en place les actions adéquates afin d’assurer l’amélioration de la performance des
processus.
Pour éliminer les impacts négatifs des non-conformités, une méthodologie basée sur la
valeur ajoutée a été proposée, tout en respectant la structure de la norme ISO 9001. Elle consiste
à combiner la cartographie de la chaîne de valeur avec un outil du Lean, le VSM [149], l’outil
Cost Deployment [15 ,96 ,145]. Cette plateforme devrait être nécessairement attachée au
système d'information de la firme pour traiter les données, calculer le coût des pertes et prioriser
celles à éliminer.
La plateforme proposée est déclinée en cinq étapes, comme illustré par la figure 3.18.

Étape 1 : Définition des objectifs Qualité et des besoins en ressources.

Les objectifs de la qualité doivent être définis par la direction de l’entreprise selon les
exigences de la norme ISO 9001, en tenant compte des prévisions de production. Ces objectifs
sont définis en fonction des missions stratégiques de l'entreprise qui reflètent son image et son

97
positionnement sur le marché. La direction doit définir par ailleurs les besoins en ressources.
En effet, la norme ISO 9001 exige pour la réalisation des objectifs de l'entreprise d’une manière
fonctionnelle et opérationnelle, que les ressources nécessaires humaines, matérielles et
financières soient bien identifiées. A cet effet, la direction doit fournir les moyens et ressources
nécessaires et identifier les processus clés, en concertation avec les équipes concernées.

98
 99
Figure 3.18 : Présentation de la démarche combinant le SMQ ISO 9001, le Cost Deployment et les outils du Lean-Six-Sigma (SMQ-LSS-CD).
Étape 2 : Etablissement de la cartographie des processus et des indicateurs de performance

Cette étape consiste en la construction de la cartographie des processus sujet de l'étude. Cette
cartographie, qui utilisera l'outil VSM du Lean-Six-Sigma, aidera à visualiser la performance
globale de l’entreprise, les pertes, les gaspillages et les non-conformités.
De même, les indicateurs de performance clés devraient être associés aux exigences
normatives et aux axes de la politique qualité du SMQ ISO 9001. Pour chaque indicateur de
performance clé, des valeurs-cibles, des seuils de non-conformité et d’alerte, doivent être
définis. Cette étape consiste aussi en la définition de l’approche pour la collecte des
informations et données, et protocoles de mesure : fréquence, périodes et lieux des relevés.
Toutes ces données doivent être fournies à partir du système d’information propre à l’entreprise
en question. L'objectif principal est de collecter des données fiables et validées.

Étape 3 : Analyses des données et évaluations financières des pertes et gaspillages

Cette 3ème étape de la méthodologie comprend une démarche pour calculer et déterminer
l'impact financier des pertes et gaspillages en termes de qualité, en utilisant l'outil Cost
Deployment. Pour les entreprises industrielles particulièrement, l’utilisation de l'outil CD
permet de déterminer les retombées financières, de définir les actions d'amélioration et par
conséquent de réduire les pertes.
Le CD a déjà été présenté auparavant (cf. § 3.4.1- 4éme étape). Sa première étape est
d’identifier et de quantifier les pertes des coûts de transformation. Quant à sa dernière étape,
elle présente les relations entre les projets à engager, les actions d'amélioration et le budget [15].
Dans l'approche proposée pour le développement d'un outil couplé au SMQ, et à l’instar des
outils similaires développés précédemment pour les autres SMN (SMI, SME, SM S&ST),
seules les trois premières étapes du CD et non la totalité des sept étapes prévues par l'outil,
seront adoptées : réalisation des matrices A, B et C.
Comme il a été adopté aussi précédemment (§ 3.4.1- 4ème étape), les 18 pertes identifiées par
Yamashina [15] pour l’établissement de la matrice A, ont été étendues et complétées pour
l'élaboration de la plateforme SMQ-LSS-CD. La figure 3.19 ci-dessous présente les pertes
étendues et adaptées au cas d'un SMQ.

100
 Figure 3.19 : Les 33 pertes liées à la qualité et leur catégorie.

Etape 4 : Définition et choix des chantiers d’amélioration

Après avoir identifié les écarts et leur nature (sporadique, continu …), entre les valeurs des
KPIs et celles des objectifs, des actions d’amélioration doivent être programmées en fonction
des différences mesurées et de leurs impacts. Par la suite, une priorisation des actions avec une
programmation des ressources y afférentes seront nécessaires.
Habituellement, lors de cette étape, l’équipe de travail doit :
• définir les améliorations à apporter au processus ou au projet ;
• faire un inventaire, le plus exhaustif possible, des solutions à apporter pour éliminer les
causes identifiées des problèmes ;
• réaliser un arbitrage entre les listes des solutions proposées ;
• déterminer les solutions prioritaires en termes d’efficacité et d’urgence ;
• vérifier que les solutions retenues sont viables économiquement et techniquement, et sont
intégrables dans le processus en question ;
• définir les outils nécessaires à utiliser afin de tester les solutions et prouver leur efficacité.

Etape 5 : Etablissement et mise en œuvre des plans d’action avec des mises à jour de la
cartographie, des indicateurs de performance, des objectifs de la politique qualité

Les actions d’amélioration retenues seront planifiées dans le temps et des plans d’action
seront établis. Pour visualiser l’impact positif de ces actions, des simulations peuvent être
réalisées moyennant un système d’information adapté à la culture de l’entreprise et au standard

101
ISO 9001. De même, lors des corrections des non-conformités apparues et pour la résolution
des problèmes y afférents, l’équipe peut faire appel aux outils de la boîte à outils du Lean-Six-
Sigma (cf. chap1, § 1.3.3 fig. 1.16).
Pour cette étape, l’équipe de travail doit :
• mettre en place des outils de contrôle de la pertinence de la solution choisie à partir
d’indicateurs pertinents ;
• contrôler les actions mises en place afin qu’elles ne génèrent pas des impacts négatifs
pour les autres processus ou une dégradation de la performance ;
• rectifier et réadapter les actions d’amélioration apportées en cas de besoin.

Par ailleurs, les dispositifs concernant les indicateurs de performance, la cartographie des
processus, la politique qualité et les matrices du CD, sont des systèmes dynamiques qui doivent
répondre en permanence aux demandes implicites et explicites des clients et des parties
prenantes. De ce fait, ils doivent être sujets à des revues d’une manière permane

102
3.5 Conclusion

L’objectif de ce chapitre 3 consistait à présenter, d’une part, la méthodologie de recherche

retenue et de décrire, d’autre part, les plateformes (Framework) développées pour traiter la
problématique d'amélioration des performances des systèmes de management normatifs QSE,
notamment l'élimination des pertes et gaspillages.
Pour des raisons pratiques de modélisation, le cas d'un système de management intégrant les
référentiels normatifs Qualité-Environnement-Sécurité, ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS
18001, (SMI), a été traité en premier. La plateforme développée en 10 étapes, intégrant la
cartographie de la chaîne de valeur par l'outil VSM et le déploiement des coûts par l'outil CD a
été présentée. Sa mise en œuvre vise l'élimination des pertes et gaspillages pour réaliser
l'amélioration des performances opérationnelles d'un tel système de management.
Pour répondre séparément aux spécifications et aux exigences des systèmes de management
adoptant l'un des référentiels ISO 9001, ISO 14001, et OHSAS 18001 et en tenant compte des
spécificités des entreprises, trois autres plateformes spécifiques ont été développées : « SME-
LSS-CD », « SMS-LSS-CD » et « SMQ- LSS-CD », respectivement pour chacun des systèmes
de management précités. Les démarches, les finalités et les procédures de mise en œuvre de ces
plateformes sont similaires à celle du premier cas qui prend en compte un système de
management intégré.
L'ensemble de ces quatre plateformes sera testé empiriquement, à l’échelle industrielle, afin
de tester et de valider leur capacité à éliminer les pertes et gaspillages et de réaliser, in fine,
l'amélioration des performances opérationnelles des processus.

103
Chapitre 4. Expérimentation et validation des plateformes
développées pour l'amélioration des performances des Systèmes
de Management Normatifs.

4.1 Introduction

L’objectif de ce chapitre est de décrire les expérimentations mises en œuvre aux seins de
sites logistiques industriels certifiés selon plusieurs systèmes de management normatifs QSE.
Ces expérimentations ont été réalisées afin de tester et de vérifier la validité des plateformes
(Frameworks) développées précédemment (cf. chapitre 3). Le but escompté de la mise en place
des plateformes est de minimiser les pertes et les déchets et d'améliorer, en conséquence, les
performances opérationnelles des systèmes de management normatifs. Pour rappel, les
approches proposées ont été élaborées à travers des études bibliographiques et des observations
sur le terrain concernant les améliorations potentielles.

Ces expérimentations sont des éléments clés pour réaliser une comparaison entre la
démarche théorique des plateformes développées au chapitre 3, et leurs impacts ainsi que leurs
retombées sur l’entreprise. Ces retombées concernent aussi bien les résultats économiques de
l’entreprise et son système de management que la satisfaction des parties prenantes.

Par ailleurs, les améliorations des systèmes manageriels opérationnels sont des processus
autocorrectifs, c.-à-d. qu'elles contiennent, en elles-mêmes, les outils qui permettent d’affirmer
ou de réfuter une ou plusieurs phases de leur déroulement.

Pour ce faire, des sites industriels typiques ont été choisis comme chantiers pour les
expérimentations, pour des périodes allant de 7 à 14 mois, selon le système de management
concerné et la plateforme proposée pour l'amélioration de ses performances.

Les expérimentations des plateformes seront présentées dans l'ordre de leur développement,
à savoir : 1- SMI, 2- SME, 3- SMS, 4- SMQ.

4.2 Expérimentation et validation des plateformes développées

Pour le présent travail, les expérimentations engagées à l’échelle industrielle consistent à

tester la validité des plateformes et des démarches développées dans le cadre des SMN (multi
ou mono-système). Les résultats issus de ces expérimentations feront l'objet d’interprétations,
d’analyses, de discussions et aboutiraient à la validation escomptée.
104
 Quatre expériences ont été programmées et réalisées :

1. Première expérimentation : plateforme couplée au SMI, Système de Management

Intégré, (ISO 9001/14001/OHSAS 18001 (Qualité/sécurité/environnement) ;

2. Seconde expérimentation : plateforme couplée au SME, Système de Management de

l'Environnement (ISO 14001) ;
3. Troisième expérimentation : plateforme couplée au SMS, Système de Management
de la Santé et de la Sécurité au travail : (OHSAS 18001) ;
4. Quatrième expérimentation : plateforme couplée au SMQ, Système de Management
de la Qualité (ISO 9001).

4.2.1 Première Expérimentation : Amélioration des performances d'un

SMI (ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001 –Qualité /Environnement/ Sécurité)
par la nouvelle approche "SMI-LSS-CD"

a. Périmètre de l’expérimentation
L'approche concernant la plateforme couplée au SMI (cf. chap. 3 § 3.4.1-b) a été appliquée
dans un site industriel et plus précisément sur une chaîne logistique d’un port commercial.
L'entreprise "CAS", lieu de cette expérimentation, est un leader dans l'industrie chimique
lourde. Elle compte près de 15 000 collaborateurs répartis sur plusieurs sites. Le port abritant
l'infrastructure logistique est situé à 30 km du site de transformation industrielle (S1). Les
marchandises sont des fertilisants. La quantité de fertilisants (Q1 & Q2) exportée chaque année
est d'environ un million de tonnes, quantité qui varie plus ou moins en fonction de la demande
des clients. Le nombre de navires chargés par an est d'environ 45 vraquiers d'un tonnage moyen
de 25 000 tonnes.

L'unité logistique est composée de différentes stations, depuis le déchargement des trains
jusqu’au chargement des navires. Le système de management normatif est de type SMI-QSE,
ce qui correspond à une certification du site selon les trois référentiels ISO 9001, ISO 14001 et
OHSAH 18001.

Pour des raisons de confidentialité, les chiffres réels ne peuvent être communiqués. Les
valeurs en dollars ont été translatées par multiplication par un certain coefficient.

105
 b. Protocole de l’expérimentation

Le protocole de l’expérimentation est basé sur la réalisation des dix étapes de la plateforme
proposée SMI-LSS-CD pour le SMI. Ces étapes ont fait l'objet d'une présentation détaillée au
niveau du chapitre 3 § 3.4.1-b. La 1ère d'entre elles consiste en la définition et la fixation des
objectifs stratégiques tandis que la dernière concerne la capitalisation et la consolidation des
expériences.

c. Déroulement et conduite de l'expérimentation

Etape 1 : Définition et fixation des objectifs stratégiques

Comme le site logistique portuaire de l'entreprise "CAS" est certifiée selon les trois
référentiels de management : ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Il s'inscrit dans le cas de
figure d'un SMI (Système de Management Intégré). Ses objectifs sont présentés dans sa
déclaration de politique et dont un extrait ciblé peut être représenté par les points suivants :

• Améliorer les performances actuelles de tous les processus ;

• Réduire les coûts des transformations ;
• Satisfaire les parties prenantes et les clients ;
• Développer la flexibilité industrielle ;
• Devenir un opérateur de référence dans l'industrie des fertilisants.

Pour la présente expérimentation, l'équipe de travail a délimité, affiné et traduit les

objectifs, qui deviennent :

• améliorer les performances actuelles : diminution des stocks, minimisation de la

consommation de pièces de rechange ;
• réduire les coûts des transformations : amélioration du TRG (taux de rendement global
[30])
• satisfaire les parties prenantes et particulièrement les clients : réduction du nombre de
réclamations client.

Etape 2 : Identification des limites des processus et choix de la famille des processus
prioritaires

L’installation portuaire de l'entreprise "CAS" dispose de deux chaînes logistiques : L'une

pour les matières premières et l'autre est réservée pour les produits finis (les fertilisants).
Récemment, la chaîne logistique des matières premières a été entièrement rénovée et
renouvelée avec une adaptation aux nouvelles technologies, aussi bien pour les systèmes
d'exploitation que pour ceux de la maintenance. La chaîne logistique des produits finis

106
(fertilisants) est en revanche assez ancienne. Elle présente de nombreux problèmes en termes
de d'exploitation et de maintenance.

De ce fait, dans la présente étude, le cadre de travail a été défini comme le périmètre de la
chaîne logistique des produits finis (les fertilisants), depuis la réception du produit au port
jusqu'au chargement des navires.

Etape 3 : Cartographie de l'état actuel de la chaîne de la valeur (VSM)

La troisième étape de cette approche est consacrée à la cartographie de l'état actuel (CEA)
des différentes activités. La CEA représente les flux physiques et les flux d'informations qui
sont cartographiés séparément. De ce fait, la CEA est un modèle de représentation plus complet
que le modèle SIPOC.

La construction de la carte VSM se réalise dans le sens inverse de la chaîne de création de

valeur. Elle commence à partir du produit final (chargement du navire) et se termine par la
réception du produit. Concernant le mode de collecte des données, l'équipe a utilisé l'approche
développée par Rother et Shook [149]. Pour chaque étape du processus, les données sont
enregistrées : le temps lié aux activités à valeur ajoutée/ Value-Added Activities (VA), le temps
lié aux activités sans valeur ajoutée/ Non-Value-Added Activities (NVA), Work In Process
(WIP) …

Dans le contexte industriel, les flux d'informations sont caractérisés par une série
d'opérations de transferts des données, dans le but d’établir un ensemble de documents
nécessaires pour manager les paramètres décisionnels et pour la réalisation du produit. Les flux
physiques, en revanche, se concrétisent par une réalisation matérielle des évènements tels que la
manutention (chargement / déchargement) et les activités de stockage des engrais à l'intérieur
du port. Ainsi, les informations identifiées pour la CEA sont :

• les documents de réception du produit de l’usine de fabrication ;

• les autorisations de début et de fin des travaux ;
• les registres d'informations et instructions de gestion par équipe ;
• les formulaires instruits par les opérateurs ;
• les documents d’enregistrement des délais de réalisation des tâches ;
• les enregistrements des données des flux de matière ;
• les documents de la gestion des stocks : quantités stockées, capacités de stockage
disponibles, stocks morts…

107
 La chaîne d'approvisionnement des fertilisants faisant l'objet de cette étude se compose de 8
sous-processus comme illustré par la figure 4.1

Figure 4.1 : Sous-processus de la chaîne d'approvisionnement.

Pour la cartographie des flux, les symboles standards de la VSM sont utilisés pour présenter
tous les flux physiques, les flux d’informations et les liaisons clients /fournisseurs.

De même, des mesures sur le terrain ont été réalisées pour compléter la cartographie : le
temps d’accomplissement des tâches, le temps du transport, les durés des attentes, les temps des
distances parcourues et les durées de l'achèvement des activités.

La cartographie par VSM permet d’identifier rapidement les activités à valeur ajoutée (VA),
et celles sans valeur ajoutée (NVA) comme le montre la figure 4.2.

108
Figure 4.2 : VSM de la chaîne d'approvisionnement des fertilisants.

109
 La valeur ajoutée (VA) se réfère à toute activité qui améliore la valeur et la qualité du produit
final, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. Dans cette étude de cas,
les VA sont, dans le cas présent, l’enrobage du produit (élimination de la poussière) (5s), la
pesée automatique du produit (10s) et le Draft Survey (pesé de la marchandise à bord du navire)
(2H = 7200 s). La somme de ces valeurs ajoutées est de 7215 s. Le pourcentage de la VA par
rapport au Turnaround Time (TAT) est de 0,86%.

La valeur du Turnaround Time est de 9,7 jours, valeur très significative du fait de la quantité
de stockage (80 000 Tonnes) qui correspond à 228 heures.

4ème étape : Identification de la catégorie de perte (Cost Deployment)

La période de calcul du CD définie par l'équipe est d’une année, s’étalant de septembre 2016
à août 2017.

La quantité totale exportée pendant cette période est de 1,096 million de tonnes. Le
pourcentage d'engrais Q1 est de 63% tandis que celui de Q2 est de 37%.

Dans cette étape, les coûts de transformation sont quantifiés et attribués aux sous-processus
qui participent à transformer les éléments d’entrés en produit final. Dans la présente étude, les
affectations de ces coûts sont rapportées sur la base de la documentation disponible de
l'entreprise en 2018, comme indiqué dans le tableau 4.1.

Tableau 4.1 : répartition des coûts de transformation

Processus
Déchargement Stockage Déstockage Criblage Enrobage Pesage Chargement Draft
des trains du produit des engrais du navire Survey
Main- 17% 8% 25% 8% 8% 0% 8% 8%
d'œuvre
Matériaux 11% 14% 17% 20% 11% 3% 23% 0%
Energie 16% 18% 21% 21% 8% 1% 16% 0%
Sous- 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
traitance

Après avoir recueilli les données et les informations, l'équipe de travail a complété la
construction de la matrice "A" comme le montre la figure 4.3.

L'impact de chaque perte est classé comme étant d'importance considérable ou élevée
(considérable), d'importance significative ou moyenne (significative), ou d'importance modérée
ou faible (modérée).

110
 Site: Port de chargement

Sous-processus de la chaîne d'approvisionnement 17 h: arrêts suite aux

Déplacements du chariot

Types des pertes

it
Catégorie des
5h :Arrêt suite au changement
es du s u de Halls de stockage
td de td
pertes

o y
en s pr e ge ve
du ge rais ag g e e n i re ur
m in a bl ba sa m v S
ge tra ge
k g i ro e a ft
ar ka st
oc en Cr En Pe a rg n a Pannes mécaniques: 142 h
ch oc Ch Dr
Dé Dé Pannes électriques : 32 h
St
1.Défaillances 0 0 0 0 0 0 174h 0 94,75 h = Arrêt de chargement des navires
Pertes / Equipements &

produit Q2 suite aux émanations des

2. Incidents des processus 0 0 0 0 0 0 135 h 0 poussières
3.Démarrage 0 0 0 0 0 0 0 0 41 h = Arrêt de chargement des navires suite
aux travaux process
Machines

[Link] de fabrication 0 0 0 0 0 0 0 0
[Link] de traitement (débit) 0 0 0 0 0 0 219 h 0
[Link]-dépannages 0 0 0 0 0 0 0 0 Tonnage chargé produit Q2 = 411 434 T
[Link] de produits 0 0 0 0 0 0 0 0 Cadence moyenne = 295 T/h
Cadence prévue = 350 T/h
[Link] défaillances 22h 27h 0 0 0 0 0 0
Temps perdu par réduction de cadence = 219
[Link] et réglage (paramètres, outils,
0 0 0 0 0 0 0 0
etc.)

[Link] 680 h 0 0 0 0 0 12 234 h 0 - PES= 8554 h

Pertes / Main

- RM = 3680 h
2.Méthodes et savoir-faire 32 h 0 0 0 0 0 1 204 h 0 Absences des opérateurs
d'ouvre

[Link] improductifs 0 0 0 0 0 0 0 0
[Link] 0 0 0 0 0 0 0 0
[Link] et déplacements 0 0 0 0 0 0 0 0 32 h : Arrêt de travail des opérateurs suite à la
Formation continue
[Link]ôles et réglages 0 0 0 0 0 0 0 0

1.Défauts de qualité 0 0 6714 T 0 0 0 0 0

matières
Pertes /

27h : Arrêt pour travaux

2. Pertes de matériaux 0 0 3000 T 0 0 0 0 0
de préparations
3. Perte de matériaux 0 0 0 0 0 0 0 0 Quantité du produit chargée
4. Matériaux perdus/endommagés 0 0 0 0 0 0 0 0 Q1 = 685 097 T
0 0 0 0 0 La quantité non-conforme 680h:
1.L'énergie sans valeur ajoutée 0 0 0 0 0 0 0 0 de Q1 : 6714 T Absences des opérateurs
Pertes/Conso

2.Dépassementdes consommations (RC-RM)

mmation

de référence 0 0 0 0 0 0 0 0
[Link], Absences des opérateurs suite à la formation contenue :
12465 0 193279 0 30227 0 1204 h
consommation sans valeur ajoutée 0 0

Q entité chargé: Q 1& Q2 = 1 096 531 T

sous- Difficulté de la réalisation des contrats ( sous-
0 0 0 0 0 0 0 0 Produit perdu= 3000T
traitance traitants)

Convoyeur référence I : 5010 US$ RC : Repos Compensateur

Pièces de rechange Légende :
Convoyeur référence PG : 9233 US$ Convoyeur référence J ; 25217 US$
Convoyeur référence PH : 1284 US$ surconsommés par les Gratteurs RM : Repos Maladie
Convoyeur référence C1 : 1788 US$ PE : Permission Exceptionnelle
T : Tonne - h : heure
Classification des pertes Faible ou moins importante Significative ou moyennement importante Considérable ou importante

Figure 4.3 : Matrice A du Cost Deployment.

111
 Le tableau 4.2 présente la matrice B qui décrit les pertes principales (celles générées par le
procédé, les machines …) des pertes résultantes (celles induites par les pertes principales)

Tableau 4.2 : Présentation de la matrice B (matrice de cause à effet)

Le tableau 4.3 présente la matrice C des coûts des pertes principales considérables en tenant
compte des pertes résultantes.

112
Tableau 4.3 : Présentation de la matrice C
Pertes principales considérables Pertes résultantes Unité Quantité Coût (US$)

Arrêt de chargement de navire (pannes) Tonne 60 900 196 452

Temps improductifs Heure 2 088 38 841

Défaillances surconsommation sans valeur ajouté (pièces US$ 84 922
(Pannes de portique de chargement)
de rechange)

Cout de la main d’ouvre des opérateurs / US$ 15 124

maintenance (Ajustement & s réglage))

Arrêt de chargement de navire Tonne 33 163 106 977

Emanations des Temps improductifs Heure 1 137 21 151

poussières
Arrêt de chargement de navire Tonne 14 350 46 290

Incidents Travaux process Temps improductifs Heure 492 9 152

Process
Sous-traitance US$ 344

Vitesse (Débit) Retard de chargement des navires Tonne 76 650 247 258

Cout de Consommation des pièces de Surcout des pièces de rechange US$ 193 279
rechange au niveau des Gratteurs
Cout de la main d’œuvre maintenance US$ 25 500

Montant total 985 290

Les valeurs financières des pertes sont calculées selon les équations suivantes :

Le coût généré par les arrêts de chargement du navire (US$) qui correspond à la quantité
équivalente perdue multipliée par le taux des surestaries d’attente.

Le coût généré par le temps improductif (US$) de la main-d'œuvre qui est égal à la quantité
équivalente perdue multipliée par le taux horaire.

Le coût généré suite aux retards de chargement des navires (US$) calculé en multipliant les
trois valeurs suivantes, à savoir, la quantité équivalente perdue, la marge bénéficiaire et la
marge sur coûts variables.

De plus, le TRG (Taux de Rendement Globale) /OEE (Overall Equipment Effectiveness)

est calculé en multipliant les trois facteurs OEE : les taux de disponibilité, d'allure et de
qualité. Avec :

Taux de Disponibilité = (Temps d’ouverture - Heure d'arrêt) / Temps d’ouverture.

Taux d’allure = Vitesse réelle de production /Vitesse de référence.

Taux de Qualité = (quantité produite - quantité défectueuses) / quantité produite.

113
 La matrice C permet d'évaluer les coûts des principales pertes au niveau de la chaîne
d'approvisionnement comme le montre le tableau 4.3 ci-dessus.

Après calcul du taux de disponibilité (90,4%), du taux d’allure (93,5%) et de celui de la

qualité (99,1%), le TRG (OEE) résultant est de 83,7% pour l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement, pour le chargement des engrais Q1 et Q2.

5ème étape : Définition des indicateurs de performances KPI des processus étudiés

Suite aux différentes réunions tenues par les groupes de travail, et en utilisant la
méthodologie Brainstorming, l'équipe a défini et sélectionné les KPIs qui répondent aux
exigences de la politique SMI-QES. Ces indicateurs doivent répondre aux besoins définis, en
fonction des potentialités disponibles en ressources humaines et matérielles. Le choix et la
sélection des indicateurs ont été fait en fonction des délais du travail à réaliser et des moyens
humaines et financières.

6ème étape : Choix et sélection des indicateurs de performance clés (KPIs)

L'analyse de la chaîne de valeur révèle que la VA est de 0,86% avec un Turnaround Time
de 9,7 jours, sachant que le Takt Time est de 10,2 s.

Les indicateurs de performance définis par consensus lors des réunions sont :

- Turnaround Time de la chaîne ;

- Stocks ;
- TRG (OEE) ;
- Coût des pertes ;
- NVA (temps d'inspection).

Le tableau 4.4 présente les performances attendues et celles actuelles ainsi que les coûts des
pertes afférents.

Tableau 4.4 : Performances prévisionnelles (cibles).

Indicateur Performance Performance Coût des pertes

actuelle attendue
Turnaround Time de la 9,7 jours 6 jours 10 réclamations des
chaîne armateurs /an
Stocks 80 KT 30 KT 260 KUS$
NVA (temps 1.42h 0h
d’inspection)
TRG 83.7% 95%
Coût des pertes 9 85 KUS$ 650 KUS$

114
 7ème étape : Choix des chantiers d'amélioration et de la feuille de route

L'application du CD a révélé différentes voies et possibilités d'amélioration et elle a permis

d'identifier les axes d’évolution à engager.

Les choix des plans d’action et de la feuille de route ont été réalisés après différentes réunions
des corps de métiers pluridisciplinaires de l’entreprise (mécanique, électrique, instrumentation,
production, gestion des ressources humaines, etc.). Des outils du Lean-Six-Sigma comprenant
l'approche Brainstorming, les digrammes des affinités et bien d'autres outils, ont été utilisés
pour mener à bien cette étape.

8ème étape : Établissement de plans d'action et suivi des réalisations en terme

d'amélioration

Après le choix des actions d'amélioration à mettre en œuvre, les équipes de travail ont établi
des plannings, préparés la mobilisation et la disponibilité de toutes les ressources financières,
humaines et matérielles nécessaires. De même, une organisation du suivi mensuel des
réalisations a été arrêtée.

Le nombre d'actions d’amélioration sélectionnées par l'équipe de travail sont de 15. Parmi
ces actions, on peut citer :

 Planification des arrivées et des accostages des navires : des applications et dispositifs
informatiques ont été introduits, programmation systématique des réunions de bilan
avec les différents départements concernés (journalières, hebdomadaires et
mensuelles) ;
 Mise en place d'un système de communication et de partage des informations ;
 Instauration du 5S au niveau de l’atelier ;
 Mise en œuvre de la maintenance planifiée ;
 Mise en place d'une maintenance autonome pour tous les équipements ;
 Etablissement des procédures pour l'analyse des causes racines pour chaque non-
conformité soulevée.

D'autres actions ont été entreprises telles que la révision des instructions et des procédures
de travail, la mise en place de dossiers de suivi et d'enregistrement des communications, la
planification des visites d'installations similaires (Benchmarking)...

115
 La planification et la réalisation de ces actions sélectionnées ont été mises en œuvre sur site
par des équipes pluridisciplinaires. Les coûts de la mise en œuvre de l’ensemble de ces actions
d'amélioration ont été estimés à 15 000 US $.

Les résultats du suivi et de l'évaluation de l'impact des indicateurs de performance

sélectionnés par l'équipe de travail, sur une période de sept mois (d'octobre 2017 à avril 2018),
sont résumés dans les tableaux 4.5 et 4.6.

Tableau 4.5 : Évolution des diminutions des stocks et du Turnaround Time.

Indicateurs Objectif Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

2017 2017 2018 2018
Turnaround Time de 6 8,5 7,3 6,1 4,9 4,9 3,7 3,7
la chaine
d’approvisionnement
(Jour)
Stocks 20 70 60 50 40 40 30 30
(KTonnes)

Temps de la non- 0 1,42 1,2 1 0,5 0,3 0,3 0

valeur ajouté -
Inspection-
(Heure)

Tableau 4.6 : Suivi des réductions des coûts des pertes.

coût des Objectifs Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril
Catégories des pertes Type des pertes (KUS$) 2017 2017 2018 2018
pertes (KUS$)
322 290 268 225 183 161 150
Pannes
335 221
118 108 97 75 75 65 65
Incidents 128 84
Pertes / Equipements Process 45 38 29 22 20 16 11
56 37
Vitesse 236 215 193 161 140 129 148
247 163
Pertes/Consommation Consommation 205 194 183 162 129 113 110
des pièces de
rechange 219 145
Total des pertes principales 985 650 926 845 770 645 547 484 484
(KUS$)

Ces résultats mettent en évidence l'évolution positive des indicateurs de performance

(tableau 4.5). On peut aussi relever :

- Le Turnaround Time de la chaîne d'approvisionnement a atteint la valeur de l'objectif au

bout de 3 mois (6,1 jours). Il a poursuivi sa baisse pour atteindre 3,7 jours après 6 mois
d'expérimentation. Ceci représente une excellente performance par rapport à l'objectif, sans
qu'aucune réclamation des clients n’ait été enregistrée ;

116
 - Le stock a enregistré une diminution continue de 80 kT à 30 kT pendant une période de 7
mois d'expérimentation et il tendrait, vraisemblablement, vers la valeur de l'objectif qui est de
20 kT ;

- Le temps d'inspection et de contrôle évolue au cours de la période d'essai pour atteindre la

valeur de l'objectif, c'est-à-dire zéro, après 7 mois d'expérimentation ;

Concernant les coûts des pertes, le tableau 4.6 illustre une réduction importante des pertes
qui est de 51% sur les 7 mois de l’application de l’approche avec un dépassant l’objectif de
26%.

Aussi, et compte tenu de ces données, il a été noté une amélioration concernant les taux de
la disponibilité (96,1%), d’allure (96%) et de la qualité (99,5%). Le TRG (OEE) est de l'ordre
de 91,8% pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, pour le chargement des engrais
Q1 et Q2. De plus, aucune réclamation de la part des clients (notamment les armateurs) n'a été
notée pendant cette période.

9ème étape : Actualiser la cartographie et le Cost Deployment

Au vu de la nature de ces processus, la fréquence de mise à jour des données du VSM et du

CD, a été fixée par l'équipe de travail à une période d’un an et demi.

10ème étape : Consolidation et capitalisation de l'expérience

Pour répondre à l'objectif de cette étape, l’équipe a élaboré un système documentaire (fiches
de suivi, instructions de travail spécifique, tableau de reporting, …) qui relate les exécutions
des différentes étapes de la nouvelle démarche avec l’enregistrement de tous les événements
majeurs, les contraintes identifiées, les problèmes (techniques et organisationnels) et les
solutions retenues.

d. Conclusion
Cette section présente les résultats d'une expérimentation industrielle destinée à tester la
validité de la plateforme proposée SMI-LSS-CD pour l’amélioration de la performance du
système de management intégré Qualité, Environnement, Sécurité (IMS-QES) adoptant les
référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001.

117
 L’expérimentation a été conduite sur une chaîne d'approvisionnement chimique. Les
résultats obtenus sont très satisfaisants et la mise œuvre de la plateforme proposée a permis de
mettre en évidence les avantages suivants : (i) elle a permis de réaliser un aperçu détaillé sur
la manière dont les pertes sont générées et sur leurs influences sur les coûts de transformation ;
(ii) elle a permis des solutions idoines pour l’amélioration des aspects financiers, une conduite
optimale du management des processus des flux physiques et la construction d’une meilleure
synchronisation des pilotages des processus ; et (iii) elle a contribué à la gestion des stocks par
leur optimisation. En outre, et par le bais de ladite plateforme, l’alignement entre la performance
opérationnelle réalisée et les objectifs stratégiques (politique / objectifs IMS-QES), a été
constaté.

4.2.2 Deuxième expérimentation : Plateforme SME-LSS-CD adaptée à un système de

management environnemental (ISO 14001)

a. Périmètre de l’expérimentation
L'approche proposée dans le cadre de ce travail a été appliquée dans un site industriel et plus
précisément dans une chaîne logistique au niveau d’un port commercial. L'entreprise "CAS"
objet de cette étude est l'un des plus grands opérateurs dans le domaine de l'exportation des
fertilisants. Le site industriel S1 (cf. § 4.2.) utilise une matière première principale" R".
L'entreprise en importe près de 1,8 million de tonnes par an. Cette matière première "R" est
acheminée, par voie ferré et par camion, du port au site industriel S1. Le transport par camion
représente 30% de la quantité totale transportée.

L'unité d'approvisionnement comprend plusieurs stations : depuis le déchargement des

navires au port jusqu'au traitement premier et stockage de la matière première. Le système de
management de la chaîne logistique est certifié selon le référentiel environnemental ISO 14001.

Pour des raisons de confidentialité, les chiffres réels ne sont pas dévoilés. Les valeurs en
dollars ont été modifiées en les multipliant par un coefficient.

b. Protocole de l’expérimentation
Le protocole de l’expérimentation est fondé sur la réalisation des huit étapes de la
méthodologie proposée, SME-LSS-CD (cf. chapitre 3 § 3.4.2-b), pour l'amélioration des
performances du SME du site logistique de l'entreprise "CAS" objet de cette étude. La 1ère étape
comprend la définition de la politique et des objectifs environnementaux alors que la dernière

118
(8ème étape) est consacrée à la mise à jour de la politique environnementale de l'entreprise (buts
& objectifs) et des données des matrices du Cost Deployment.

c. Déroulement et conduite de l'expérimentation

1ère étape : Définition de la politique et des objectifs environnementaux

Cette entreprise étant déjà certifiée ISO 14001, elle dispose d’une politique
environnementale. Parmi les axes de cette politique, on peut citer :

1. Exploiter et gérer les installations conformément aux réglementations

environnementales applicables ;
2. Communiquer l'engagement environnemental aux clients, fournisseurs et
actionnaires ;
3. Réduire ou/et réutiliser, ou/et recycler les déchets, et obtenir des produits ;
4. Promouvoir une utilisation efficace des matériaux, des produits et des ressources
dans toutes les installations, y compris la consommation d'eau et d’énergie
(électricité, carburant), des matières premières et autres ressources ;
5. Satisfaire les clients et les différents intervenants.

Pour l'étude de cas objet de cette expérimentation, l'équipe de travail a limité et défini les
objectifs de travail concernant les axes 3,4 et 5.

2ème étape : Choix et identification des types de processus et de leurs périmètres

L'entreprise "CAS" objet de cette étude dispose de plusieurs chaînes logistiques. Parmi elles,
une est réservée pour la matière première "R". Cependant, cette chaîne présente de nombreux
problèmes en termes de logistique, de maintenance, d’environnement et d'exploitation.
De ce fait, le périmètre de travail a été étendu pour cette étude à toute la chaîne logistique de
la matière première "R" : depuis l’opération "Darft survey" (pesée du navire) jusqu’à livraison
du produit aux unités de production.

119
 La composition de la chaîne d'approvisionnement de la matière première "R" est illustrée
par la figure 4.4.

Fusion de la Stockage de la
Stockage en Transport de la ma tiére matière (R) à Liavraions de
Déchargement Chargement Déchargement
Draft Survey vrac de la marchandise Stockage de la première par la l'état liquide la matiére aux
du navire des trains et des trains et
du navire matière du port à marchandise vapeur à une dans des bacs unités de
(produit vrac) des camions des camions
première "R" l'usine temperature de de stockage production
140 ° C chauffés.

Figure 4.4 : Composition de la chaîne logistique du produit "R".

120
3ème étape : Définition et sélection des indicateurs de performance KPIs
(Key Performance Indicators) pour les processus

Les indicateurs de performance sélectionnés par l'équipe de travail sont des indicateurs qui
ont une relation directe avec le respect des exigences de la politique environnementale, les gains
et les rendements financiers. Le tableau 4.7 décrit les indicateurs des objectifs fixés par l'équipe
de travail. Le délai fixé en prévision de la réalisation de ces objectifs a été de 10 mois.

Tableau 4.7 : Objectifs fixés par l'équipe de travail.

Objectifs Valeurs cibles

Réduction des pertes d'eau dues aux fuites de vapeur 50%
Réduction des pertes d’énergie consommées (vapeur) suite à la 60%
présence d'humidité contenue dans la matière première "R"
Récupération de l’eau contenue dans la matière première "R" 50%
Réduction de la quantité de gasoil consommée pour le 50%
transport de la matière première "R" du port à l'usine
Réduction des stocks et TAT 40%

4ème étape : Collecte de données sur les réalisations des produits

Cette quatrième étape de l'approche objet de l'expérimentation, est consacrée à la collecte de

toutes les informations et les données sur l'état actuel des différentes activités de la chaîne
logistique. Ces informations découlent des deux flux physique et d'information.

Pour la présente expérimentation, la VSM, outil plus complet que le SIPOC, a été utilisée et
pour représenter l’ensemble des flux.

La carte VSM se construit dans le sens inverse de la chaîne de création de la valeur. Elle
commence par le stockage de la matière première "R" et se termine par la réception de la matière
première brute (déchargement des navires). Concernant la démarche de collecte des données,
l'équipe a utilisé l'approche développée par Rother et Shook (1999) [149]. Pour chaque étape
des processus, le temps lié aux activités à valeur ajoutée (VA), aux activités sans valeur ajoutée
(NVA) et aux travaux en cours (WIP) a été enregistré de même que les problèmes critiques
relevés.

Le flux physique représente les activités : la manutention (chargement / déchargement) et

les activités de stockage à l'intérieur du port. Les documents utilisés pour réaliser la VSM
sont :
• Les registres d'informations et instructions de gestion par l’équipe ;

121
• Les documents de réception de l’usine ;
• Les autorisations du début et de la fin des travaux ;
• Les formulaires, procédures et instructions de travail ;
• Les mesures des délais de réalisation des tâches et de transport ;
• Les enregistrements relatifs à la gestion des flux de matières ;
• Les documents sur les stocks, capacités de stockage disponibles …

La figure 4.5 représente le tracé de la chaîne de valeur par le VSM.

122
 Département de
Salle de Contrôle
production

Clés:
Fournisseurs T/T : Travel time
P/T : Process time
TAT : Turnaround Time
Employée/shift
VAA: Value-Added Activités
NVAA: Non-Value-Added
Transport
Maritime Activités

Transport de la
Chargement des trains et
Draft Survey du navire m archandise du port à
Déchargement du navire des camions
l’usine

40 KT
2 1 1 4
Stockage en vrac de la
Shift: 3 Shift: 3 matière première (R) Shift: 3 Shift: 3
P/T= 2H P/T= 129H13min 2 P/T=1H T/T= 1H
VA VA Shift: 3 VA=0 VA= 0
T/T = 177 H 46 min NVA NVA
VA =0
NVA

0 0 NVA = 177H 46min NVA =1H NVA =1H

VA= 2H VA = 129H13min 0 0 0

Salle de contrôle

Clients Internes
( Unités de
production)

Livraisons de la m atière
Fusion de la m atière
prem ière aux unités de
Déchargem ent des trains et prem ière par la vapeur à
production
des cam ions une tem pérature de 140°C
( m ode prépartoire)
20 KT
4 6 80 KT 2
Stockage de m atière (R) à
l’état liquide dans des
Stockage de la m archandise réservoirs de stockage
chauffés
Shift: 3 Shift: 3 Shift: 3
P/T= 1H 30 min 1 P/T= 6 h 30 min 4 P/T= 30 min
VA= 0 Shift: 3 VA Shift: 3 VA
NVA T/T=68H 34 min T/T= 355H 33min
VA=0 VA=0
NVA NVA
TAT=743 H 38 min
NVA =1H 30 min NVA = 68H34min NVA =335H 33 min VAA Time =138 H13min
NVA Time= 605 H 24 min
PCE=VAA Time/TAT=19%
0 VA = 6H 30min VA = 30min

Figure 4.5 : VSM de la chaîne logistique du produit "R" 123

 La valeur ajoutée (VA) fait référence à toute activité qui augmente la valeur du produit final,
c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. Il s'agit dans cette
expérimentation des activités VA : "Draft Survey" du navire (2H), déchargement du navire
(129H), fusion de la matière première "R" par l'énergie de la vapeur (6H30 min) et livraison de
la matière première "R" liquide aux usines de production. La somme de ces valeurs ajoutées est
de 138H 13min. Le pourcentage de la VA par rapport au Turnaround Time (TT) est de 20%.

Le Turnaround Time est de 743 H. Cette valeur est très significative du fait des quantités de
stockage du produit au niveau de la chaîne de valeur.

5ème étape : Identification des classes des pertes et des gaspillages environnementaux via le
Cost Deployment : construction des matrices A, B, et C

La période arrêtée par l'équipe pour le calcul des coûts par le Cost Deployment est d'une
année : de septembre 2017 à août 2018. La quantité totale importée de la matière première "R"
pendant cette période est de 1 809 000 tonnes.

Pendant cette période, les coûts de transformation ont été quantifiés, attribués et affectés aux
sous-processus. Ces affectations ont été réalisées sur la base de la documentation disponible au
niveau de l'entreprise en 2018. Le tableau 4.8 illustre ces affectations.

Tableau 4.8 : Affectations des coûts de transformation.

Processus
Stockage en Fusion de la matière Stockage de matière Livraisons de la
Chargement Transport de la Déchargement
Draft Survey Déchargement vrac de la Stockage de la première par la vapeur à (R) à l’état liquide dans matière première
des trains et marchandise du port des trains et des
du navire du navire matière marchandise une température de des réservoirs de aux unités de
des camions à l’usine camions
première (R) 140°C stockage chauffés production
Main-d'œuvre 7% 4% 7% 4% 15% 15% 4% 22% 15% 7%
Matériaux 0% 10% 8% 5% 12% 5% 20% 12% 25% 3%
Energie 0% 15% 7% 5% 10% 5% 5% 40% 8% 5%
Sous-traitance 0% 40% 0% 5% 45% 0% 0% 0% 5% 5%

Après avoir réalisé la collecte et les analyses des informations et des données, l'équipe a
procédé à la construction de la matrice A du Cost Deployment. La figure 4.6 présente cette
matrice.

Les impacts des pertes sont classés selon leurs degré d’importance : considérable
(importance élevée), significative (importance moyenne) et modérée (faible importance).

De même et dans le cheminement classique du Cost Deployment, la construction de la

matrice B a été réalisée. Cette matrice permet la différenciation entre les pertes principales

124
 (celles générées par les processus ou les machines) des pertes résultantes (celles induites par les
pertes causales).

Les pertes et gaspillages considérables (principaux) sont présentés sur les colonnes et les
autres 39 pertes (cf. chap3, § 3.4.1-b) sont présentées sur les lignes de la matrice. A partir de
cette présentation, les relations de cause-effet sont déterminées. Le tableau 4.9 ci-dessous
présente un exemple pour illustrer ce type de relation.

Tableau 4.9 : Matrice B (matrice cause-effet).

125
Figure 4.6 : Cost Deployment - Matrice A du couplage SME-LSS-CD.
126
 La matrice C, quant à elle, permet d’évaluer les coûts de chacune des pertes principales
identifiées au niveau de la chaîne logistique, comme le montre le tableau 4.10. Les valeurs
économiques de ces pertes ont été calculées en utilisant les formules présentées au chapitre 4 §
4.2.1-c 4ème étape.

Tableau 4.10 : Matrice C du couplage SME-LSS-CD.

Le pertes principales (considérables) Les pertes résultantes Unité Quantité Coût (US$)

 Pannes (arrêt de déchargement du navire) Tonne 141 075 1 410 750

 Temps improductifs Heure 9 405 47 025

Impact environnemental : Matière première  Surconsommation sans valeur ajouté US$ 691 593
(pièces de rechange

 Coût de la main d’ouvre des opérateurs / US$ 51 000

maintenance (Ajustement & s réglage))

Fuites de vapeur  Ressources Naturelles ( Perte d’eau) Tonne 8 500 212 500

 Surconsommation d’énergie de vapeur Tonne 271 350 2 261 250

Impact environnemental Impact de

:Energie l'humidité sur la  Vitesse (colmatage des trémies) Tonne 324 000 2 010 000
consommation
d'énergie vapeur  Ressources naturelles (perte d'eau sous
forme Tonne 36180 723 600
de vapeur)

Impact environnemental :Air  Air (CO2) (Coût de la consommation de m

3
233 255 844
diesel par les camions)

Total des coûts US$ 7 663 562

De plus, avant la mise en œuvre de la démarche le TRG (OEE) était de 80,99% [le taux
de disponibilité (89,78%), taux d’allure (90%) et de la qualité (99,12%)].

6ème étape : Choix des chantiers de la feuille de route et des actions d'amélioration

L'utilisation du CD a permis d'identifier les opportunités et les gisements d'amélioration.

Suite aux différentes réunions de travail avec des groupes pluridisciplinaires (mécanique,
électrique, instrumentation, produits, ressources humaines, etc.) et à travers des outils de la

127
Qualité, tels que la démarche de brainstorming, le diagramme d'affinité, etc., un ensemble
d'actions a été sélectionné et des plans de travail ont été structurés.

Après la sélection et la classification des actions d’amélioration à mettre en œuvre, les

équipes de travail ont établi des plannings. Toutes les ressources nécessaires (financières,
humaines et matérielles) ont été mobilisées pour atteindre les objectifs définis.

De même, des réunions de suivi ont été programmées et des contrôles hebdomadaires et
mensuels ont été établis pour examiner de près la mise en œuvre des actions et identifier les
problèmes rencontrés. Les actions d'amélioration sélectionnées par l'équipe de travail sont :

 Planification des arrivées, des accostages et des déchargements de la matière première

des navires : des systèmes d'information ont été mis en place, des applications
informatiques ont été utilisées, des réunions de planification avec différents départements
(par jour, semaine et mois) ont été programmées ;
 Mise en place de systèmes de communication, d'information et de partage des données en
intégrant les différents acteurs de la chaîne ;
 Amélioration du système de chargement des trains avec l’adoption d’un mécanisme
automatique de chargement des wagons jusqu'à la limite de charge autorisée. Suite à cette
action, la quantité de matière "R" transporté par camion a été réduite ;
 Réduction de l'humidité dans la matière première, dans les hangars de stockage portuaires.
Des quantités importantes d'eau/semaine, à partir de la matière première, ont été
récupérées ;
La réduction de l'humidité de la matière première au niveau du port a permis de :
 Réduire les temps d'arrêt des installations suite au colmatage des trémies ;
 Diminution de la consommation de vapeur à l'unité de fusion "R" ;
 Installation d'électroaimants sur le convoyeur juste après le déchargement des cales des
navires. Ces équipements permettent de récupérer les blocs de ferraille présents dans la
matière première ;
 Mise en œuvre de la démarche des 5S et d'un programme de maintenance :
 Remplacement d'anciens radiateurs de chauffage de l'installation de fusion par une
nouvelle technologie (surface de chauffage plus grande) ;
 Changement périodique de tous les purgeurs automatiques et manuels défectueux ;
 Réparation systématique des fuites de vapeur et changement des conduites de
vapeur ;

128
  Réalisation périodique des travaux de calorifugeage des équipements de l'usine de
fusion et du stockage de la matière première.
 Mise en place d'une maintenance autonome pour tous les équipements.

D'autres actions ont été menées telles que :

- Instructions et procédures révisées pour les travaux et la maintenance ;

- Mise en place de registres de suivi et d'enregistrement des communications ;
- Planification des visites dans des installations similaires (analyse comparative) ...

Les coûts de mise en œuvre de ces actions d'amélioration ont été estimés à 2 500 000 US$.

7ème étape : Comparaison des résultats des actions menées avec les objectifs et engagement
des actions correctives

Les résultats du suivi des évaluations de l'impact des indicateurs de performance pour une
période de huit mois (de septembre 2018 à avril 2019) sont résumés dans les tableaux 4.11 et
4.12.

Tableau 4.11 : Évolution de la réduction des stocks et du Turnaround Time.

Indicateurs Objectifs Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril
2018 2018 2019
Turnaround Time de 550 743 708 685 636 596 561 530 499
la chaine logistique
( H)
Stocks :
(Total des stocks port
& usine) 70 120 112 107 96 87 79 72 65
( KTonnes )

129
Tableau 4.12 : Suivi de la réduction du coût des pertes
Evolution of reducing the major losses
Coût Objectif Septembre Décembre Janvier
Le pertes principales considérables Pertes résultantes (KUS$) 2018
Octobre Novembre
2018 2019
Février Mars Avril
(KUS$)
Pannes (arrêt de chargement du
navire) 1 411 800 1 305 1 260 1 125 1 103 855 833 788 675
Temps improductifs 47 20 44 42 38 37 29 28 26 23
Surconsommation sans valeur
Matière première ajouté (pièces de rechange 692 450 650 623 558 529 460 400 387 321
Coût de la main d’ouvre des
opérateurs / maintenance 51 30 48 46 41 39 34 30 29 24
(Ajustement & s réglage))
Ressources Naturelles ( Perte
Fuites de vapeur d’eau)
213 100 188 171 1 570 140 120 104 96 80
Surconsommation d’énergie de
vapeur
2 261 400 2 035 1 809 1 583 1 357 1 131 905 452 226
Energie Impact de l'humidité sur la Vitesse (colmatage des trémies) 2 010 1 000 2 010 1 645 1 467 1 432 1 292 1 121 952 624
consommation d'énergie vapeur Ressources naturelles (perte
d'eau sous forme de vapeur) 724 400 724 713 669 568 478 398 344 308
Air (CO2) Coût de la
consommation de diesel par les
Air camions
256 100 239 213 171 154 128 111 94 85

Le Coût total US$ 7 664 3 300 7 242 6 522 7 222 5 357 4 525 3 928 3 168 2 364

A travers ces tableaux, les indicateurs de performance présentent une évolution positive. En
effet, on peut relever que :

- Le « Turnaround Time » de la chaîne d'approvisionnement a atteint la valeur "objectif" de

530 H prévue au bout de 7 mois et il a continué à baisser pour atteindre 500 H au 8ème mois de
l’expérimentation. Cette situation présente une excellente performance par rapport à l'objectif
fixé sans qu'aucune réclamation n'ait été enregistré ;

- Le stock a enregistré une baisse continue de 120 KT à 65 KT pendant la période

d'expérimentation de 8 mois, passant ainsi en deca de la valeur fixée comme objectif de 70 KT ;

- Une réduction de 62% des pertes d'eau dues aux différentes fuites de vapeur a été atteinte
contre un objectif de 50% ;

- Une réduction des pertes d'énergie (vapeur) de 90% a été enregistrée par rapport à l'objectif
de 60% ;

- 58% de l'eau contenue sous forme d’humidité dans la matière première a été récupérée,
contre un objectif de 50% ;

- Une réduction de 67% de la consommation de diesel pour le transport des marchandises

du port à l'usine par camion a été obtenue, contre un objectif de 50% (soit une réduction de
rejet de 400 tonnes de CO2 par an) ;

130
 - Les nouveaux taux enregistrés sont pour : la disponibilité : 93,84% ; l’allure : 96,67% ; la
Qualité 99,44%, et donc le TRG (OEE) est de 90,20% pour toute la chaîne
d'approvisionnement, contre un TRG (OEE) initial de 80,09%.

Toutes ces performances ont été obtenues sans qu'aucune réclamation n'ait été formulée par
les clients pendant cette période.

8ème étape : Mise à jour de la politique environnementale et des informations

du Cost Deployment

Concernant la périodicité de mise à jour du CD et compte tenu des types de processus mis
en jeu, l’équipe s'est fixé une périodicité de 18 mois. De même, l’équipe a élaboré un système
documentaire pour la traçabilité et l’enregistrement de toutes les situations, les événements
majeurs et les solutions retenues.

Par ailleurs, les données et les informations collectées et développées durant la période de
de l’expérimentation deviennent une base et une référence pour les revues périodiquement des
objectifs environnementaux et pour assigner d'autres références pour les indicateurs.

d. Conclusion
L'objectif de cette deuxième section du chapitre 2 a été de tester et d'expérimenter la nouvelle
plateforme SME-LSS-CD, et d’établir ces impacts sur les performances du système de
management environnemental ISO 14001. Cette nouvelle plateforme vise notamment à pallier
une partie de la déficience du système de management conventionnel ISO 14001 en y intégrant,
en particulier, l’aspect financier. Le but est d’accroitre la performance opérationnelle et
économique de l’entreprise tout en réduisant les impacts négatifs sur l'environnement.

Cette nouvelle plateforme SME-LSS-CD a permis de réaliser une standardisation et un

ajustement entre la performance opérationnelle et les objectifs stratégiques, avec une
identification des impacts environnementaux des activités de l'entreprise.

Cette nouvelle plateforme a été validée à travers une chaîne d'approvisionnement chimique
en une matière première principale potentiellement polluante. Les résultats obtenus, après huit
mois d’expérimentation, ont été particulièrement remarquables : (i) une réduction de plus de
50% des pertes d'eau sous forme de fuite de vapeur et de surconsommation d'énergie vapeur ;
(ii) une récupération de plus de 55% de l'eau contenue dans la matière première ; (iii) une
diminution de 400 tonnes de rejet de CO2 / an en raison de la baisse de consommation du

131
carburant, et en fin (iv) un abaissement de 40% des stocks avec une amélioration de 10% du
taux de rendement global de toute la chaîne d'approvisionnement.

En fin, une harmonisation et une synchronisation entres les flux, les processus et les objectifs
de la politique environnementale, ont été observées aux différents niveaux managériaux.

4.2.3 Troisième expérimentation : Plateforme SMS-LSS-CD adaptée à un Système de

Management de la Santé et de la Sécurité au Travail OHSAS 18001

a. Périmètre de l’expérimentation
La plateforme combinant le Cost Deployment au système de management de la santé et de
la sécurité au travail, SMS-LSS-CD, a été testée sur un site industriel de l'entreprise "CAS"
précédemment décrite. La chaîne logistique objet de cette expérimentation est constituée de
différentes composantes depuis des hangars de stockage primaire d'un produit agroalimentaire
"F" jusqu'au au poste de chargement des navires. Le système de gestion de la sécurité de cette
chaîne d'approvisionnement est certifié selon les normes OHSAS 18001 et ISO 22000. Le port
abritant la chaîne logistique est situé loin des stations de conditionnement du produit
agroalimentaire "F".

Pour des raisons de confidentialité, les chiffres réels ne peuvent être divulgués. Les valeurs
en dollars ont été modifiées en les multipliant par un certain coefficient.

b. Protocole de l’expérimentation
Le protocole de l’expérimentation est basé sur la réalisation des dix étapes de la démarche
proposée "SMS-LSS-CD " pour le système de management de la santé et de la sécurité au travail
: OHSAS 18001, du site logistique portuaire et industriel du produits agroalimentaire "F".

Les étapes de la démarche en question ont été déjà présentées au niveau du chap3, § 3.4.3-
b. La 1ère étape consiste en la définition et la fixation des objectifs stratégiques tandis que la
dernière concerne la capitalisation et la consolidation des expériences.

c. Déroulement et conduite

Etape 1 : Choix d'un processus prioritaire

Dans cette étude, l'ensemble de la chaîne logistique a été choisi depuis la réception de la
marchandise (déchargement du train) jusqu’au chargement du navire.

132
Étape 2 : Identification des sous-processus et cartographie de l'état actuel
de chaque flux (VSM)

Les figures 4.7 et 4.8 présentent respectivement les sous-processus de la chaîne logistique
objet de l'étude et sa cartographie VSM.

Étape 3 : Détermination des indicateurs de performance KPIs de sécurité pour

chaque sous-processus

L'équipe de travail a choisi et défini les indicateurs de performance KPIs suivants :

• Nombre d’accidents - Objectif : zéro accident

• Nombre d'incidents - Objectif : zéro incident
• Nombre de non-conformités de sécurité - Objectif : Zéro non-conformité

Dans cette étude de cas, l'ensemble de la chaîne logistique, depuis la réception du produit
agroalimentaire "F" jusqu'au chargement du navire, a été étudiée. Cette chaîne, bien qu'elle soit
de démarrage récent et qu'elle soit certifiée, a enregistré de nombreux problèmes de sécurité.

Étape 4 : Évaluation des coûts de non-sécurité (CNS)

La chaîne d'approvisionnement des produits agroalimentaires "F" faisant l'objet de cette

étude, est constitué d'un ensemble de sous-processus présentés sur la figure 4.7.

Déchargement du Stockage en vrac du Emballage du produit Stockage des Big-bag Chargement des
train produit (F) (F) des Big-bag camions

Transport de la
Stockage des Big-bag Déchargement des marchandise de la
Draft Survey du navire Chargement du navire
au port camions au port station d'emballage au
port

Figure 4.7 : Sous-processus de la chaîne logistique d’approvisionnement du produit "F"

La figure 4.8 ci-dessous présente la cartographie de la chaîne de la valeur VSM de la chaîne

logistique du produit "F". La VSM permet d'identifier les activités à valeur ajoutée (VA) et
celles à sans valeur ajoutée (NVA).

133
 Département
Salle de contrôle
Production

Keys:
Fournisseurs T/T : Travel time
Transport par
P/T : Process time
train TAT : Turnaround Time
Employee/shift
VAA: Value-Added Activities
NVAA: Non-Value-Added
Activities

1 100 Tonne/ Jour

Transport de la
Emballage du Chargement des m archandise de la
Déchargement du
produit (F) des Big- camions station d'em ballage
train
bag au port

4 25 KT 4 30 KT 4 4
Stockage en vrac du Stockage des Big-
Shift: 4 produit (F) Shift: 3 bag Shift: 3 Shift: 3
P/T= 4H 2 P/T= 1 min 2 T/T= 20 min T/T= 1 H 30 min
VA = 4h Shift: 3 VA =1 min Shift: 3 VA=0 VA= 0
T/T = 400 H T/T = 480 min NVA NVA
VA =0 VA =0
NVA NVA

0 NVA = 400 H 0 0 NVA = 480H NVA =20 min NVA =1H 30 min

VA= 4H VA = 1 min 0 0

Salle de contrôle
2

Déchargem ent Chargement du

Draft Survey du
des cam ions au navire
navire
port
Clients
35 KT
4 6 3
Stockage des Big-
bag au port
Shift: 3 Shift: 3 Shift: 3
T/T= 20 min 2 P/T= 1 min P/T= 2 H TAT=1 448 H 12 min
VA= 0 Shift: 3 VA= 1 min VA= 2 H VAA Time = 06 H 02 min
NVA T/T= 560 H NVA Time= 1 442 H 10 min
VA=0 VAA Time/TAT = 0.42%
NVA

VA =20 min 0 NVA =560 H 0 0

VA = 1 min VA = 2H

134
Figure 4.8 : VSM de la chaine logistique du produit "F".
135
Figure 4.9 : Matrice A de la chaîne logistique du produit "F".
 La VSM représentée dans la figure 4.8 met en relief les flux d’informations et les flux
physiques relatifs au produit agroalimentaire "F". La valeur ajoutée (VA) qui schématise toute
action ou activité que le client est disponible à payer : (i) déchargement du train (4 heures) ; (ii)
conditionnement du produit agroalimentaire en Big Bags (1 min) ; (iii) chargement du navire
(1 min) et (iv) Draft Survey du navire (2 heures). La somme des temps de ces valeurs ajoutées
est de 6 h 2 min.

Le « Turnaround Time » est de 60,34 jours. Cette valeur est très importante en raison de la
quantité de stock (90 000 Tonnes) qui correspond à 60 jours.

La période de calcul du CD définie par l'équipe est de 14 mois, de février 2019 à mars 2020.
La figure 4.9 ci-haut présente la matrice A de cette chaîne logistique.

À partir des données de la matrice A, l'équipe a identifié deux pertes principales

considérables dues notamment aux accidents et aux incidents relatifs à la S&ST : les pannes de
machines et l'environnement.

La figure 4.10 présente la matrice B de la chaîne logistique "F". Cette matrice permet de
différencier les pertes principales (celles générées par le procédé ou la machine) des pertes
résultantes (celles induites par les pertes principales).
Figure 4.10 : Matrice B (cause à effet) de la chaîne logistique "F"
Pertes résultantes Pertes Principales importantes
Etape du
Pannes suite aux
processus défauts des
équipements de
Environnements
Catégorie des pertes Types des pertes
sécurité.

[Link] suite aux

défauts des équipements X
de sécurité. O
2.Réglage.
[Link]
d'outillages des
dispositifs de protection O
et autres temps
improductif O
[Link] au démarrage
12 pertes S&ST liées aux
Équipements/Machines

après travaux de sécurité

sur la machine.
Transport de la marchandise de la station d'emballage au port

[Link]-Arrêt.
[Link] de cadence pour
contraintes de sécurité .
7.Défaut qualité du
produit pour contraintes
de sécurité.
[Link] du produit
suite aux
disfonctionnement des
dispositifs de protection.
[Link] .
[Link]
professionnelle suite à la
nature de machine.
[Link]ème d’hygiène
(fuites, ..).
[Link] (bruit,
poussière,..). x

1. Mangement de la
sécurité.
2. Méthodes et savoir-
faire .
09 pertes S&ST liées au travail

3. Automatisation nom
maitrisée.
4. Commandes et
paramètres nom
maitrisée.
5. Équipement de
protection des employés
mal adapté.
6. Frais de remplacement
en cas d’accident.
O
O
7. Paiement de
travailleurs (repos O
maladie, accidents,…). O
8. Formation O
9. Retards suite aux
problèmes de sécurité.
O O

1. Dommages au produit
04 pertes S&ST liées aux

suite à la dégradation du O
système de sécurité.
2. Matières première non
matériaux

conformes sur le plan de

sécurité.
3. Défauts de qualité
suite au
dysfonctionnement sur le
système de sécurité.
4. Sur consommation
d’énergie pour des O
raisons de sécurité.

1. Frais médicaux O
05 pertes liées

2. Coût du consultant en
/assurances

O
médicales

sécurité
services

3. Frais juridiques et
administratifs
O
4. Coût de l'enquête O
5. Frais d’augmentation
des primes d'assurance O
pour l'entreprise

136
 La matrice C, quant à elle, permet d'évaluer chaque coût des principales pertes de la chaîne
logistique. Le tableau 4.13 présente cette matrice.

Tableau 4.13 : Matrice C -Coût des pertes principales considérables de la chaîne logistique "F".

Pertes principales
Pertes résultantes Unité Quantité Coût (US$)
considérables
Pannes/Arrêts suite aux défauts des équipements de sécurité T 374 000 4 114 000
( Arrêt de chargement)
Dommages au produit suite à la dégradation du système de
T 10 346 113 806
sécurité.
US$ 52 000
Réclamations
Remplacement d'outillages des dispositifs de protection et
H 340 142 800
autres temps improductif
US$ 436 342
Frais médicaux
US$ 70 477
Coût du consultant en sécurité
Pannes/Arrêts
( Suite aux accidents)
US$ 35 510
Frais juridiques et administratifs
US$ 44 954
Coût de l'enquête
US$ 39 972
Frais d’augmentation des primes d'assurance pour l'entreprise
US$ 15 840
Frais de remplacement en cas d’accident.
US$ 15 840
Paiement de travailleurs (repos maladie, accidents,…).
Formation H 880 38 500
Retard ( suite aux problèmes de sécurité) US$ 65 000
Pannes/Arrêts suite aux défauts des équipements de sécurité
T 234 300 2 577 300
( Arrêt de chargement)
Remplacement d'outillages des dispositifs de protection et
H 213 40 896
autres temps improductif
Environnements Frais de remplacement en cas d’accident H 1 845 22 140
( Conditions du travail)
Paiement de travailleurs (repos maladie, accidents,…). H 1 845 22 140
Retard ( suite aux problèmes de sécurité) US$ 21 500
Total US$ 7 869 017

Il ressort clairement d'après la matrice C (tableau 4.13) que le coût de la non-sécurité (CNS)
est d’environ de 7,9 millions US$.

Etape 5 : Analyse des coûts de non-sécurité et priorisation des actions

Différents outils ont été adoptés pour analyser les causes racines des accidents et des
incidents tels que le diagramme d'Ishikawa, l'analyse des causes profondes (ou le diagramme
de cause à effet), les 5 pourquoi…

En plus la répartition des pertes financières pour les pertes considérable « Pannes » et
« Environnement » se présente comme suit se présentent comme suit (figures 4.11 et 4.12) :

137
Figure 4.11 : Répartition des pertes financière de la perte considérable « Pannes/Arrêts ».
KUS$
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Pannes/Arrêts suite aux Frais médicaux Remplacement Dommages au produit Coût du consultant en Réclamations
défauts des équipements d'outillages des suite à la dégradation du sécurité
de sécurité ( Arrêt de dispositifs de protection système de sécurité.
chargement) et autres temps
improductif

Figure 4.12 : Répartition des pertes financière de la perte considérable « Environnement ».

KUS$

2500

2000

1500

1000

500

0
Pannes/Arrêts suite aux Remplacement d'outillages Frais de remplacement en Paiement de travailleurs Retard ( suite aux
défauts des équipements de des dispositifs de protection cas d’accident (repos maladie, problèmes de sécurité)
sécurité ( Arrêt de et autres temps accidents,…).
chargement) improductif

De ce fait, les actions engagées seront orientées vers les pertes financières les plus
importantes indiquées dans les figures 4.11 et 4.12.

Étape 6 : Etablissement de la feuille de route d'amélioration et des actions

correctives / préventives

L'équipe de travail, en collaboration avec l'ensemble des responsables de la chaîne logistique

concernée, a défini une liste d'actions d’amélioration avec un délai de 14 mois pour la mise en
œuvre de toutes les actions arrêtées.

Le tableau 4.14 ci-dessous illustre, par nature, les actions engagées.

Tableau 4.14 : Les actions d’amélioration.

Action d’amélioration Nombre d’action

La politique de sécurité et son déploiement à 13
différent niveau
Équipement / machines (dispositifs de 10
sécurité)
Mesures de sécurité dans le lieu de travail 5
Revue Managériale 3

138
Étape 7 : Suivi et évaluation

Le tableau 4.15 ci-dessous illustre la régression du coût d'obtention du COS (coût d'obtention
de sécurité), selon les équations présentées au niveau du chapitre 3 (Cf. chap. 3 § 3.4.3-b.)

Tableau 4.15 : Evolution du facteur de coût COS.

Mois (2019-2020) 02&03/2019 04&05 6&7 08&09 10&11 12/2019&01/2020 02/2020&03/2020

Coût de la non-sécurité 7 869 7 210 6 134 5 324 3 215 2 182 1 070
(CNS) (KUS$)*
Coût du contrôle de la 2 20 1523 1 968 2 596 2 859 3 283 3 450
sécurité (CCS)(KUS$)
Coût d'obtention de la
sécurité (COS) 8 089 8 733 8 102 7 920 6 074 5 465 4 520
(COS) = CNS+CCS) (KUS$)
(*) : KUS$ =1000 US$

Pendant les 14 mois de mise en œuvre des actions d'amélioration, de février 2019 à mars
2020, des résultats remarquables ont été obtenus :

• réduction de 80% du nombre de cas de blessures ;

• réduction de 70% du nombre de jours de travail perdus suite aux accidents des employés ;
• aucune nouvelle demande d’indemnisation suite aux accidents n’a été enregistrée ;
• aucun dommage ou destruction de propriété, de matériel ou d'équipement n’ont été
enregistrées ;
• aucun impact négatif sur la production dû aux accidents et incidents ;
• augmentation de la capacité d'exportation de 4,4% ;
• réduction de 20% de la capacité de stockage.

Étape 8 : Consolidation

Le groupe de travail s'est organisé afin de capitaliser, au fur et à mesure, toutes les actions
positives et les décisions sensibles. Le but est d'améliorer, d’une manière continue, cette
approche afin d'obtenir de meilleurs résultats.

L'approche proposée "SMS-LSS-CD" est en cours d’amélioration suite à l'installation de la

pandémie "Covid 19", à partir d'avril 2020. Le développement, vers une version 2, de la
plateforme "SMS-LSS-CD" concerne en particulier l'intégration des exigences de
l'Organisation Internationale du Travail (OIT) et les bonnes pratiques dans le domaine.

139
 d. Conclusion
La présente section avait pour objectif l’expérimentation et la validation industrielles de la
plateforme proposée "SMS-LSS-CD" pour l'amélioration des performances d'un système de
management certifié selon le standard OHSAS 18001. La démarche/plateforme proposée,
"SMS-LSS-CD", combine principalement les exigences du standard OHSAS 18001 à l'outil
Cost Deployment.

Cette démarche/plateforme a permis de positionner les coûts financiers de la santé et de la

sécurité au travail dans les processus d’amélioration. Elle a permis d'identifier et de classer les
différents coûts relatifs à la sécurité au travail. En plus, elle a permis de catégoriser les pertes
résultantes de celles principales, d'aboutir à la recommandation d'actions correctives et
préventives, et de renforcer l'alignement et la synchronisation entre les objectifs de la politique
OHSAS de l'entreprise et les performances de la santé et de la sécurité sur le terrain.

Cette démarche a été testée sur une chaîne logistique chimique pendant une durée de 14
mois. Les résultats et les issus obtenus ont été satisfaisants : (i) réduction de 80% du nombre de
cas de blessures avec une réduction de 70% du nombre de jours de travail perdus ; (ii) absence
d’impact négatif financier causé par le manque de sécurité ; (iii) augmentation de l'activité
d'exportation de 4,4% avec une réduction de la capacité de stockage de 20% ; tout ceci sans
qu'aucune réclamation ni aucun frais d’indemnisation des accidents des opérateurs n'aient été
enregistrés.

4.2.4 Quatrième expérimentation : Plateforme SMQ- LSS-CD adaptée à un Système de

Management de la Qualité ISO 9001

a. Périmètre de l’expérimentation
La plateforme développée dans le chapitre 3 dans le but d'améliorer les performances
opérationnelles d'un système de management de la qualité (cf. chap. 3, § 3.4.4-b) a été
expérimentée, en vue de sa validation, sur une chaîne logistique portuaire de l'entreprise
industrielle "CAS" décrite lors de la première expérimentation (cf. chap. 4, § 4.2.1-a). Cette
chaîne logistique est destinée à l'export d'un produit intermédiaire liquide "P". Ce produit "P"
est utilisé comme additif dans les industries agroalimentaires et pharmaceutiques, et comme
intrant dans la fabrication de fertilisants. L'entreprise "CAS" en produit annuellement quelque
2,2 MT. Le nombre moyen de navires chargés par an est d'environ 130 navires tankers d'une
capacité moyenne de 15 000 tonnes.

140
 La chaîne logistique est constituée de différentes stations depuis le stockage dans les usines,
chargement/déchargement des trains, jusqu’au chargement des navires. Le système de
management de cette chaîne logistique est certifié selon la norme ISO 9001.

Pour des raisons de confidentialité, les chiffres réels ne peuvent être dévoilés. Les valeurs
en dollars ont été modifiées en les multipliant par un certain coefficient.

b. Protocole de l’expérimentation
Le protocole de l’essai est basé sur la réalisation des cinq étapes de la démarche proposée
"SMQ-LSS-CD " pour le SMQ de la chaîne logistique (cf. chap. 3, § 3.4.4-b) La 1ère étape
consiste en la définition des objectifs Qualité et des besoins en ressources, tandis que la dernière
concerne l’établissement et la mise en œuvre des plans d’action d'amélioration avec des mises
à jour de la cartographie, des indicateurs de performances …

c. Déroulement et conduite de la démarche

Étape 1 : Définition des objectives Qualité et des besoins en ressources.

Etant donné que cette entreprise, et particulièrement cette chaine logistique, est certifiée
selon le standard ISO 9001, sa politique qualité est basée, pour ce qui concerne cette étude, sur
les objectifs particuliers suivants :

• Renforcement en continu des performances globales, pour chaque processus ;

• Optimisation des coûts des transformations ;
• Satisfaction des parties prenantes et des clients.
Pour cette étude de cas, l'équipe de travail a limité et affiné les objectifs sur lesquels elle
travaillera :
• Amélioration des performances actuelles : diminution des stocks, augmentation des
capacités de transport ;
• Optimisation des coûts des transformations par une gestion adéquate des ressources ;
• Satisfaction des parties prenantes et particulièrement les armateurs et les clients : réduction
du nombre de réclamations clients.

Étape 2 : Etablissement de la cartographie des processus et des indicateurs de performance

Cette 2ème étape permet de réaliser une cartographie de la chaîne logistique "P" (figure 4.13)
Elle permet de visualiser et de représenter les flux physiques et d’informations relatifs au
transfert du produit "P" des usines au port.

141
 Concernant la valeur ajoutée (VA), qui se réfère à l’activité que le client est disponible à
payer, elle comprend l’opération du Draft Survey (Pesé du navire) qui détermine la quantité à
charger à bord du navire : 2H. Par ailleurs, la valeur « Turnaround Time » est de 23 jours. Cette
valeur est très significative du fait des quantités des stocks (198 KTonnes) ce qui correspond à
532 heures.

142
 Département
Salle de contrôle
Production

Usines U1 & U2

Clients

Déchargement des
Transport de la Chargement du navire
Chargement du train trains Draft Survey du navire
marchandise

108 KT 90 KT
6 3 6 4 3
Stockage du produit Stockage du produit au
(P)
Shift: 4 Shift: 3 Shift: 3 port
Shift: 3 Shift: 3

6 P/T= 1H P/T= 20 min T/T= 1H 3 T/T= 16 H 40 min P/T= 2 H

Shift: 3 VA = 0 VA =0 min VA=0 Shift: 3 VA= 0 VA= 2 H
T/T = 432 H NVA T/T = 100 H NVA
VA =0 VA =0
NVA 6 000 Tonne/ Jour NVA
Transport par
train

NVA = 432 H 1H 20 min NVA = 1 H NVA =100 H NVA =16H 40 min

VA = 2H

143
Figure 4.13 : VSM de la chaîne d'approvisionnement du produit "P".
 Étape 3 : Analyse des données et évaluation financière des pertes et gaspillages

Cette étape permet de faire une évaluation financière des pertes engendrées au niveau de la
chaîne logistique. L’outil CD permet de réaliser cet aspect. La période de calcul du CD définie
par l'équipe est de 9 mois : de janvier 2019 à septembre 2019. La quantité totale exportée
pendant cette période est de 1,214 million de tonnes.

Dans cette étape, les coûts de transformation de la chaîne logistique ont été déterminés et
affectés aux sous-processus. Les affectations de ces coûts sont réalisées sur la base des
informations disponibles au sein de l’entreprise pour l’exercice 2019. Le tableau 4.16 illustre
cette répartition.

Tableau 4.16 : répartition des coûts de transformation de la chaîne logistique du produit "P".

Processus
Transport Stockage du Draft
Stockage du Chargement Déchargement Chargement
de la produit au Survey du
produit (P) du train des trains du navire
marchandise port navire
Main-
d'œuvre
19% 19% 10% 19% 10% 13% 10%
Matériaux 15% 10% 40% 12% 15% 5% 3%
Energie 8% 15% 43% 15% 10% 4% 5%
Sous-
traitance 0% 40% 0% 40% 20% 0% 0%

Après avoir obtenu les informations et les données nécessaires, l'équipe a pu procéder à la
réalisation de la matrice A du Cost Deployment comme le montre la figure 4.14.

L'impact et l’importance de chaque perte ou gaspillage sont classés comme :

Considérable : perte importante et élevée ; significative : perte d’une importance significative

et moyenne ; modéré : perte d’une faible importance.

Pour la distinction entre les pertes principales et pertes résultantes, l’utilisation de la matrice
B est nécessaire. La figure 4.15 présente, à titre d'illustration, une partie de cette matrice.

144
 Sous-processus de la chaîne logistique
Le manque à transporter POR T
Usine 1
Usine 2 3528
86632 21168
Manque à transporter à cause de la
Locomotive:*Réglage train: 14504 T 14504 14504 Saturation de
*Acheminement lent: 10192 T 10192 stock au port
*Une seule locomotive en service:5096 T 4704
La somme= 14504+10192+5096=29792 T 5096 4704 2744
11760 1568
1 0 Av arie Retar d au Une seule Av aries wag ons Trava ux sur
locomoti ve tra nsport locomoti ve en voies Ret ard au Indisponibilité du Travaux sur les Travaux électriques
Ret ard au chargement du produit P
Indisponibilité 2
Travaux
du produit P à l'usine sur circuit de chargement ser vice
chargement du produit P à l'usine 1 équipement s des
produit (Inter-poste) citernes

stockage du Chargement des trains Transport (Acheminement) Déchargement des trains

Stockage du Chargement du Draft Survey du

pertes
produit aux Le s
Wagons Le s pompe s Circuit Wagons Locomotive le s voie s Wagons le s pompe s Colle cte ur produit au port navire navire

Catégorie des
Usine 2 :Manque à usines conduite s

Types des pertes

transporter à cause de
circuit long: 86632 T

[Link]

2.Réglage

[Link] d'outils
Manque à transporter à
cause de l'indisponibilité [Link] au démarrage
du produit à Usine 2:
11760 T [Link]-Arrêt

[Link] de cadence

7.Défaut qualité

Machines
[Link] du produit

[Link] de production

[Link] planifiée
Manque à transporter à
cause de l'nter-Shift : [Link] machine
21168 T
[Link] de production

[Link] arrêts

[Link]

[Link]

[Link]

[Link] de la ligne

La moyenne du taux de [Link]ôle

remplissage des citernes
est: 84% ( 266 426 T)

main d'œuvre
6. Savoir-faire

[Link]

8. Environnement du travail

[Link] de rendement

[Link] indirecte

[Link] et moule

[Link]
[Link] à cause du procédé de

matières
fabrication
[Link] à cause de déclassement des
matières
[Link] des matières
Manque à transporter à auxiliaires et des additifs
cause de l'indisponibilté [Link]
du produit P à Usine 1:
14504 T [Link]-faire
[Link] du projet contrat de sous-
traitance

Sous traitances
[Link]

IMPORTANCE FAIBLE IMPORTANCE MOYENNE IMPORTANCE FORTE

145
Figure 4.14. Matrice A de la chaîne d'approvisionnement du produit "P".
 Manque à transporter à cause de la Locomotive:
*Réglage train: 14504 T
*Acheminement lent: 10192 T
*Une seule locomotive en service:5096 T
32 types de Manque de
Main La somme= 14504+10192+5096=29792 T
pertes et Les étapes du processus production Energie
d'œuvre
gaspillages ( Transport)
Stockage du produit (P) * Le temps improductif des opérateurs lors de l'arrêt de la
Chargement du train chaîne d'approvisionnement : 4 922 H
Transport de la marchandise
Pannes

Déchargement des trains

Stockage du produit au port
Chargement du navire Surconsommation d'énergie due à
Draft Survey du navire manque à transporter de 2%

Figure 4.15 : Matrice B (partie réglage).

Les coûts afférents aux pertes principales identifiées au niveau de la matrice A sont
déterminés par la matrice C, pour toute la chaîne logistique "P". Le tableau 4.17 présente la
matrice C.

Tableau 4.17 : Matrice C de la chaîne logistique du produit "P".

Pertes principales
Pertes résultantes Unité Quantité Coût (US$)
considérables
Manque de production T 29 792 536 256
Main d'œuvre
H 2 427 12 134
(temps improductif)
Pannes Energie sans valeur
ajoutée
kWh 1,85% 84 529
(Variation relative de la
consommation)
Manque de production T 353 058 6 354 900
Main d'œuvre
H 28 759 143 797
(temps improductif)
Perte de cadence Energie sans valeur
ajoutée
kWh 27,35% 1 252 542
(Variation relative de la
consommation)
Manque de production T 26 264 472 752
Main d'œuvre
H 2 139 10 697
(temps improductif)
Manque de production Energie sans valeur
ajoutée
kWh 1,62% 74 356
(Variation relative de la
consommation)
Manque de production T 21 168 381 024
Main d'œuvre
H 1 724 8 622
(temps improductif)
Mouvements Energie sans valeur
ajoutée
Kwh 1,30%
(Variation relative de la
consommation) 59 741
Somme 9 391 534

146
Etape 4 : Définition et choix des chantiers d’amélioration

Le CD a permis d'identifier les opportunités d'amélioration au niveau de la chaîne logistique

"P". Partant de là, des réunions régulières de l'équipe de travail ont été organisées avec
l’assistance des groupes pluridisciplinaires concernés par ce chantier (départements :
mécanique, électrique, instrumentation, production, ressources humaines, etc.). Différents
outils de qualité et du Lean Six-Sigma, tels que la démarche de brainstorming, le diagramme
de relation, le diagramme d’affinité ... ont été utilisés afin d'étudier les améliorations possibles.

Des actions d’amélioration ont été arrêtées et mises en place par l'équipe de travail afin
d’améliorer l’organisation de la gestion de la chaîne logistique "P" d’une part, et de réduire les
coûts relatifs au processus logistique d'autre part.

Parmi ces actions d'amélioration, on peut en citer les plus importantes :

 Réorganisation de la gestion des réservoirs de stockage du produit "P" par une

optimisation des stocks et élaboration des plannings de maintenance positionnelle ;
 Revue des clauses des contrats de partenariat avec les entreprises chargées du transport,
avec l’intégration des obligations de résultats ;
 Réorganisation de l’effectif (refonte de l’organigramme) du transport et de la station de
stockage, pour l'optimisation des moyens humains ;
 Planification et programmation de la production, du stockage, du transport, des arrivées
et des accostages des navires. De nouveaux logiciels informatiques ont été intégrés dans
la gestion de la chaîne logistique ;
 Dédoublement des circuits de chargement pour l’usine de production ;
 Installation de bras mobiles automatisés de chargement ;
 Révision des procédures et des instructions de travail.

Les coûts de mise en œuvre de ces actions d'amélioration ont été estimés à 3 700 000 US$.

Etape 5 : Etablissement et mise en œuvre des plans d’action avec des mises à jour
Régulières (Cartographie, indicateurs de performance, objectifs de la
politique qualité…)

Le tableau 4.18 ci-dessous illustre l'évolution baissière des coûts des pertes après la mise en
place des actions d'amélioration.

147
Tableau 4.18 : Evolution des coûts des pertes de la chaîne logistique du produit "P".

A partir des données du tableau 4.18, les indicateurs de performance ont manifesté une
tendance positive considérable après la mise en œuvre des plans d'action d'amélioration. En
effet, on peut noter à cet égard :

- Une diminution globale des pertes financières : initialement de 9,39 MUS$ à 4,05 MUS$
contre un objectif de 5,46 MUS$ ;

- Une réduction réalisée de 63% des pannes par rapport un objectif fixé à 40% ;

- Une réduction du manque à produire de 65% ; suite à une nouvelle approche de la

planification, contre un objectif de 50% ;

- Une réduction des pertes suite à la réorganisation des mouvements des opérateurs de 55%
pour un objectif de 50%.

En plus de ces performances positives, aucune réclamation par les clients n'a été notée
pendant cette période.

Concernant le taux de disponibilité de la chaîne logistique "P", la figure 4.16 ci-dessous

illustre cette évolution positive. Au bout des sept mois d'expérimentation, le taux de
disponibilité de la chaîne "P" a été amélioré de 20%.

148
 Figure 4.16 : Evolution du taux de disponibilité de la chaîne logistique du produit "P".

d. Conclusion
La nouvelle plateforme SMQ- LSS-CD offre, par sa démarche et son contenu, des
améliorations par rapport aux approches traditionnelles et conventionnelles du système de
management ISO 9001. Cet avantage a été obtenu grâce au couplage du Cost Deployment, du
système d’information, d'outils Lean Six-Sigma et des exigences de la norme ISO 9001. La
plateforme SMQ-LSS-CD proposée a permis de surmonter plusieurs limites du système de
management ISO 9001 en rendant possible l’alignement entre la performance opérationnelle,
la politique qualité et les objectifs stratégiques de l’entreprise, toute en y intégrant la dimension
financière.

Une expérimentation a été engagée au niveau d’une chaîne logistique industrielle certifiée
selon la norme ISO 9001, pour tester et valider la nouvelle démarche/plateforme "SMQ- LSS-
CD " pour sa capacité à améliorer les performances d'un SMQ. Cette nouvelle approche a été
expérimentée sur les lieux de la chaîne logistique pour une période de onze mois. Les résultats
obtenus ont été satisfaisants en terme de management et d'impact financier : (i) une réduction
globale des pertes de 57% ; (ii) une diminution de 63% des pannes et une réduction de 65% du
manque de production. Aussi, au bout de ces sept mois d'expérimentation, le taux de
disponibilité de la chaîne logistique a été amélioré de 20%.

L'ensemble de ces résultats a été acquis sans qu'aucune réclamation par les clients n'ait été
notée pendant cette période.

149
CONCLUSION GENERALE
Ce travail de recherche avait pour objet l’amélioration de la gestion traditionnelle des
systèmes de management certifiés selon les normes ou référentiels ISO 9001, 14001 et OHSAS
18001, regroupés sous l'acronyme SMN (Systèmes de Management Normatifs). Il vise
précisément l’amélioration des performances financières de ces systèmes en se basant sur
l’élimination et la réduction des pertes et gaspillages, par l'utilisation des concepts du Lean Six-
Sigma (LSS) et de l’outil Cost Deployment (CD). Ce challenge a été engagé dans un contexte
global de mise en cause des techniques traditionnelles de gestion des SMN pour l’amélioration
de la performance des processus des entreprises. Cette approche traditionnelle d'évaluation se
focalise généralement sur les processus individuels simples et ne cherche pas à visualiser la
chaîne de valeur dans son ensemble. De plus, les exigences des parties prenantes (clients,
fournisseurs, partenaires, …) ont connu un dynamisme évolutif mettant les pratiques
traditionnelles des SMN à rude épreuve.

La présente étude s'inscrit dans le sillage des réalisations et des progrès marqués dans le
domaine de la gestion des SMN. Elle a ciblé principalement l'amélioration continue des
performances financières des processus des SMN par l’élimination des pertes et des gaspillages,
et par la minimisation des actions sans valeur ajoutée. Pour ce faire, cette étude a permis de
développer une méthodologie basée sur l'intégration et le couplage de trois composantes : les
MSN, le Lean Six-Sigma (démarches & outils) et le dispositif du Cost Deployement (outil du
World Class Manufacturing).

Une étude bibliographique préliminaire a été réalisée en première phase de ce travail de

recherche, dans le but de faire le point sur les avancées de la recherche dans les domaines des
SMN et du pilotage et de l'amélioration des performances des processus. Elle a concerné d'une
part, les SMN, leurs concepts et leurs implantations dans différentes régions du monde, et,
d'autre part, les outils du LSS et ceux du WCM et notamment le Cost Deployment. Par la suite,
une étude bibliographique sur les différentes approches et innovations en matière de
management de la performance et des travaux de recherche y afférents a été présentée. Il en est
ressorti que les entreprises industrielles certifiées sont confrontées à une inadéquation entre la
politique de leur SMN, la gestion des boucles de management sur le terrain et les chantiers
d’amélioration engagés. Il s'en est conclu aussi que les travaux de recherche portants sur les

150
SMN et sur la maîtrise de leurs performances, par l'élimination des gaspillages, en appliquant
notamment les concepts du Lean Six-Sigma, sont relativement peu abondants.

Pour répondre aux limitations constatées, de nouvelles démarches/plateformes ont été

développés dans le cadre de ce travail. Ces démarches ont été conçues par le moyen d'un
couplage entre les SMN, des outils du LSS et le CD, dans le but de réduire les pertes et
gaspillages ainsi que les actions sans valeur ajoutée.

Une fois que les structures des démarches/plateformes ont été développées selon le type du
SMN en question (ISO 9001, 14001, OHSAS 18001 ou bien ces trois référentiels intégrés
(SMI)), elles ont été appliquées en vue de leur validation à l’échelle industrielle. Les démarches
des expérimentations et les résultats obtenus ont été présentés en détail, avec une comparaison
systématique avec les situations antérieures. Cette phase a mis en évidence empiriquement la
validité des démarches/plateformes développés dans ce travail.

A cet égard, les plateformes SMN-LSS-CD développées, représentent un apport original

mettant à profit la synergie et la complémentarité entre les trois entités, contribuant ainsi à la
résolution de la problématique d'amélioration continue des performances opérationnelles et
financières des entreprises certifiées.

Les plateformes développées ont été conçues pour explorer les gains possibles subséquents
de l'intégration des trois concepts et systèmes SMN-LSS-CD, et ont pu en effet faire réaliser,
sur quatre chaînes logistiques industrielles, des réductions substantielles des pertes, gaspillages,
consommation des ressources naturelles et des améliorations de la qualité, de la santé et de la
sécurité au travail, ainsi que des avancées substantielles en matière de préservation de
l'environnement.

Ces plateformes ont été structurées en plusieurs étapes et phases, afin qu'elles puissent être
mises en œuvre dans des entreprises de différents secteurs et tailles. Toutefois, des ajustements
et des modifications peuvent être apportés au modèle proposé pour être mieux adapté aux
besoins et situations de chaque organisation et selon son système de management normatif, et
en particulier pour les PME.

Aussi, dans le but de contribuer à la résolution de la problématique de l’amélioration

continue des SMN, les plateformes proposées ont été basées sur des facteurs déterminants et
décisifs, à savoir les aspects financiers de l’entreprise. De ce fait, les modèles développés
permettent de compléter les outils comptables budgétaires traditionnels et conventionnel afin
d’intégrer les nouveaux défis du management de la performance. Les expérimentations
151
industrielles ont confirmé l’importance et l’efficacité de modèles proposés en termes
d’amélioration de la performance opérationnelle, des changements organisationnels et des
techniques managériales. Cette nouvelle démarche a pu dégager une synergie et une flexibilité
d’adaptions à différents contextes.

Un autre apport des démarches-plateformes proposées est matérialisé par les éléments de
réflexion fournis aux mangers, responsable qualité / environnement, santé et sécurité au travail,
directeurs financiers et contrôleurs de gestion, qui devraient prendre en compte les besoins réels
des parties intéressées et engager en conséquence des actions d'amélioration, tout en considérant
les aspects financiers.

Ce travail met en évidence, en fin, la nécessité d'opérer des changements profonds dans
l'adoption des SMN et notamment en déplaçant les points d’intérêts de ces systèmes vers
l’émergence de la performance financière et ne pas se contenter seulement des performances
opérationnelles et managerielles ou de celles relatives aux supports.

Malgré les apports théoriques et pratiques de cette recherche, les plateformes qui en ont
découlé restent toutefois conditionnées par certaines limites d’ordre théoriques et
opérationnelles.

La 1ère limitation concerne la nature des flux d’informations et de données pour la mise en
œuvre de la plateforme. Cette approche étudie les situations pour un instant donné. Il est clair
par conséquent que ces données et informations ne sont guère des phénomènes statiques car
elles évoluent constamment dans le temps. De ce fait, le caractère statique de l’étude n’aide pas
à analyser finement les phénomènes ni à observer leurs évolutions. Il serait donc utile de
compléter cette recherche par des modèles dynamiques qui feraient appel à des approches
longitudinales qui tiennent compte notamment de la dimension temporelle. Cela permettrait de
suivre les évolutions des cartographies des processus et les pertes y afférentes en fonction de
l’évolution de l’environnement de l’entreprise et étudier en parallèle les impacts de cet
environnement sur la performance de l’entreprise.

La 2ème limitation concerne le nombre de processus du SMN objet de l'application de la

plateforme. Il est très utile de faire appliquer cette nouvelle démarche pour un nombre de
processus bien défini, étant donné que certains processus interagissent et certaines informations
sont incomplètes. Ceci peut générer une image fragmentée en termes d’évaluation des pertes et
peut donc biaiser leur traitement.

152
 Une 3ème limitation concerne le temps nécessaire pour réaliser toute les étapes de la nouvelle
démarche. En effet, d’après les applications industrielles réalisées, cette démarche demande des
périodes assez longues qui varient entre 7 et 14 mois. Ces périodes sont fonction de la taille de
l’entreprise, de son mode de fonctionnement et de sa culture. De même, ces périodes dépendent
aussi des types d'actions d’amélioration engagées et de la flexibilité managerielle de
l’entreprise.

Nonobstant ces limitations, cette étude ouvre la voie à de réelles perspectives de recherche
en management de la performance. Différentes pistes de recherche futures peuvent être
envisagées : (i) développement d'un système intégré de mesure en ligne afin d'améliorer cette
plateforme de couplage pour qu’elle soit dynamique et réponde en temps réel ; (ii)
développement d'un modèle intégré applicable à de nombreuses industries et entreprises de
services, (iii) réalisation d'une adaptation de cette nouvelle démarche au contexte des petites et
moyennes entreprises pour lui conférer plus d'universalité ; (iv) développement d’un cadre
d’étude qui intègre le volet de la gestion des ressources humaines et la culture de l’entreprise
dans sa globalité ; (v) développement d’autres modalités applicables à d’autres systèmes de
management normatifs.

En définitif, ce travail de thèse s'inscrit dans la suite des conclusions de la littérature.

L’analyse des résultats obtenus a ouvert des perspectives qui permettraient d'enrichir davantage
la gestion des SMN et de prospecter les futures techniques dans le domaine du management de
la performance.

153
Références bibliographiques :

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Economic Forum, 544 p.
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