Synthèses Stratégie – TL – Chp 2 – Les processus strat.
Le processus stratégique
La fabrication de la stratégie ne se résume pas à un ensemble de décisions parce que :
- d’une part elle s’appuie sur une méthode composée de différentes étapes
- d’autre part, les décisions prises doivent être suivies d’actions pour être mises en œuvre.
On emploie volontiers le terme de déploiement stratégique.
1. L’élaboration de la stratégie : un processus en trois étapes
L’élaboration de la stratégie comprend trois étapes en interaction : 1 L’analyse stratégique –
2 Choix stratégiques et – 3 Déploiement stratégique. Reprenons chacune de ces étapes.
L’étape de l’analyse stratégique consiste avant tout à comprendre la situation stratégique
ans laquelle se situe l’entreprise. Quel est son environnement, quelles sont ces ressources,
quelles sont ses avantages concurrentiels, quelles sont les buts et attentes des PP et
comment les prendre en compte sont des questions que l’on se pose habituellement durant
cette phase d’analyse. Il s’agit avant tout de dresser un diagnostic de la situation qui va
concerner à la fois les caractéristiques de l’entreprise et celles de son environnement. Nous
verrons comment organiser ce diagnostic à l’aide du modèle LCAG.
On doit intégrer les buts en attentes des parties prenantes).
Une fois ce diagnostic effectué, il est normal de proposer un certain nombre de
recommandations et d’élaborer différentes options possibles en matière de stratégie. Mettre
en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie future. Cette deuxième
phase de choix stratégique va consister une fois ces options élaborées à les évaluer et les
sélectionner. Plus globalement, cette étape va permettre d’élaborer et définir les grandes
orientations de la stratégie choisie.
Enfin, ces choix doivent ensuite être « mis en musique » : c’est la troisième étape de
déploiement stratégique. La stratégie doit être communiquée à l’ensemble des PP (internes,
externes et d’interface). Elle doit aussi être traduite en actions opérationnelles et en fonction
des changements qu’elle induit faire l’objet d’une gestion de ces changements. Enfin, la
stratégie doit aussi être suivie et évaluée notamment en termes de résultats produits.
Cette représentation du processus stratégique peut tout à fait être mise en parallèle avec
l’ANACOME et les 7 décisions qui lui sont associés. Ces 7 décisions peuvent largement être
associées aux deux dernières étapes de choix et de déploiement. Quant à la phase
d’analyse stratégique, elle peut facilement être associée elle aussi à tout un ensemble de
questions précises (on en dénombre 5 : O et M ? forces de son secteur d‘activité ? F et f de
l’entreprise, Attentes des PP ?, adéquation culture de l’entreprise et stratégie choisie ?)
Analyse stratégique
Choix
Déploiement
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2. L’analyse stratégique : le modèle LCAG
Ce modèle est un grand classique de la stratégie qui constitue une démarche générale
d’analyse stratégique (même si le modèle sert aussi largement à faire des choix stratégiques
et à les déployer). Il tire son nom des 4 professeurs de Harvard : Learned, Christensen,
Andrews et Guth (LCAG) qui l’ont élaboré et compris six étapes (on l’appelle aussi souvent
le modèle SWOT même si cette appellation n’est pas très rigoureuse) :
La démarche des auteurs est très logique : Les objectifs sont fixés et mis en œuvre par les
dirigeants après examen de la situation interne et externe
On doit répondre ces questions :
1) Opportunités et menaces de l’entreprise ?
2) Gestion des forces de son industrie ?
3) Forces et les faiblesses de l’entreprise ? (Modèle des 5 forces de Porter)
4) Les attentes des parties-prenantes ?
5) La culture de l’entreprise est-elle en phase avec sa stratégie ?
- 1 diagnostic externe avec analyse de l’environnement général, repérage des opportunités
et des menaces et mise au jour des facteurs clés de succès. Concrètement, il s’agit de
mettre en évidence les attraits de l’environnement.
- 2 Diagnostic interne de l’entreprise avec mise en évidence de ses forces et faiblesses et de
ses capacités stratégiques. Ce sont les atouts de l’entreprise qui doivent être ici identifiés.
- 3 Les résultats des deux étapes précédentes doivent faire l’objet d’une synthèse qui va
permettre d’identifier les options stratégiques possibles et de les évaluer (+/-).
- 4 et 5 - Ces différentes options vont alors être évaluées, plus exactement leurs
compatibilités vont être évaluées au regard des valeurs défendues de la société et l’opinion
publique (étape 4) et les valeurs et aspirations des dirigeants et PP de l’entreprise (étape 5).
- 6. La stratégie est choisie et formulée en termes de définitions des activités, d’objectifs
opérationnels à atteindre et d’allocation des ressources. L’ensemble est alors déployé et
suivi par exemple en termes budgétaires.
Les étapes 1 et 2 ont entre autres comme objectifs de déterminer d’une part ce que
l’entreprise sait faire (ses capacités stratégiques) et d’autre part ce qu’il faut faire (grâce au
diagnostic externe) en termes de Facteurs Clés de Succès (FCS). Ces derniers désignent
les conditions minimales que doit remplir une entreprise pour survivre sur un marché. Ils sont
normalement spécifiques et évolutifs. La capacité stratégique d’une organisation est son
aptitude à utiliser au mieux ses ressources pour survive et prospérer. Elle se décompose en
capacités seuil et en capacités distinctives. Seules ces dernières peuvent lui permettre de
soutenir la concurrence. Enfin, la synthèse de ces deux étapes est souvent difficile à
effectuer (il faut prendre en compte de nombreuses informations). Il peut être utile d’y aller
étape par étape en utilisant à chaque fois que la moitié des informations disponibles grâce à
la matrice d’interactions. Cette dernière conseille de fonctionner en 4 temps en en prenant
en compte à chaque fois que de certaines informations des diagnostics internes et externes
(FO, fO, FM et fM).
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Deux logiques existent au même temps :
- Analyse interne de l’organisation : forces
et faiblesses (capacités stratégiques ou
ce que l’on sait faire).
- Analyse externe de l’environnement :
opportunités et menaces (facteurs clés
de succès ou ce qu’il faut faire).
La combination nous donne les actions à
entreprendre.
Les facteurs clés de succès
Les facteurs clès du succes (FCS) désignent les conditions minimales que doit remplir une
entreprise pour survivre sur un marché.
- Les FCS sont spécifiques à chaque secteur d’activité.
- Iles évoluent dans el temps (transformation des styles de vie, évolutions
technologiques, réglementaires, économiques, actions des concurrents…).
La Capacité stratégique d’une organisation est son aptitude à utiliser les ressources et
compétences nécessaires pour survivre et prospérer. Elles intègre deux types de capacités.
Les Capacités seuil sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché
donné
Les Capacités distinctives permettent d’obtenir un avantage concurrentiel (actifs
uniques, compétences fondamentales…). Vous pouvez gagner parce que vous avez
les mêmes facteurs mais vous êtes meilleur (différent) que les autres et ils ne
peuvent pas me copier.
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L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant des opportunités selon ses
savoir-faire et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.
- Quand on a opportunités et forces, on est dans une situation bonne.
- Quand on a opportunités et faiblesses, je doit questione comment je peux exporter
mes opportunités avec mes faiblesses.
- Quand on a menaces et forces, je doit questione comment je peux utilise cettes
forces.
- Quand on a menaces avec faiblesses on est dans une situation très difficile.
