Christine Benoit

Dr Christine Passerat-Boulade
Christine Benoit
MANAGER DANS LE SECTEUR Dr Christine Passerat-Boulade
SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL
Pour les professionnels de santé :
médecins, pharmaciens et cadres de santé

MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

Être un bon professionnel du secteur sanitaire
et médico-social, médecin, pharmacien ou infirmier,
ne fait pas nécessairement de vous un bon manager !
MANAGER DANS LE SECTEUR
SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL
Le management s’apprend et cette discipline n’est
pas innée ! Elle requiert de nouvelles compétences
comme la gestion des ressources humaines,
la gestion et la cohésion des équipes, la gestion Christine Benoit
économique et financière du service, du pôle a été directrice
ou de la pharmacie. d’établissements
de santé pendant
Si la priorité du médecin, de l’infirmière et du 20 ans. Spécialiste
pharmacien est le patient - donner le bon traitement en management de
au bon patient et au bon moment - celle du manager santé, communication
est l’équipe qui prend en charge le patient. et développement
personnel, elle forme et
Le manager doit inspirer l’action au quotidien, c’est un accompagne les cadres Pour les professionnels de santé :
facilitateur qui donne des moyens, un communicant de santé.
qui favorise la qualité de la relation, un coach qui médecins, pharmaciens et cadres de santé
motive, un leader qui impulse une dynamique. Dr Christine
Cet ouvrage propose de nombreux outils Passerat-Boulade
et techniques pour prendre en charge le management est docteur en
avec efficacité. Parce que manager, c’est avant médecine. Spécialiste
tout penser et agir en équipe pour passer du en management
médical et gestion
positionnement individuel au « faire ensemble ».
des risques, elle
forme et accompagne e
les médecins et ÉDITION
cadres de santé des
établissements.

LES GUIDES
PRATIQUES
MANAGEMENT
RESSOURCES
HUMAINES
Existe aussi en ISBN : 978-2-37890-339-8
version eBook
28 €

TEUR2-Dos14,[Link] 1 11/12/2019 12:00

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[Link] 2 11/12/2019 12:00
 Manager dans le secteur
sanitaire et médico-social

LES GUIDES PRATIQUES

Management - Ressources Humaines

[Link] 1 11/12/2019 12:00

 Manager dans le secteur sanitaire
et médico-social
Pour les professionnels de santé : médecins, pharmaciens
et cadres de santé

Auteurs : Christine BENOIT

Dr Christine PASSERAT-BOULADE

Édition 2020

© GERESO Édition 2018, 2020

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Conception graphique de couverture : Atmosphère
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition

[Link]/edition
e-mail : edition@[Link]
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67

Reproduction, traduction, adaptation interdites

Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957

Dépôt légal : Janvier 2020

ISBN : 978-2-37890-339-8
EAN 13 : 9782378903398
ISSN : 2260-6939
ISBN numériques :
eBook : 978-2-37890-410-4
ePub : 978-2-37890-411-1
Kindle : 978-2-37890-412-8

GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France

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 Dans la même collection :
• Compensation and benefits
• Comprendre l’économie et la finance
• Comprendre le financement des ventes et de l’export
• Comprendre les comptes annuels
• Comptabilité, finance, gestion en pratique
• CSE : comprendre les comptes de l’entreprise et leurs enjeux
• CSE et CHSCT : les bonnes pratiques en santé, sécurité et conditions de
travail
• Guide d’indemnisation des accidents de la route
• Guide pratique d’externalisation des SI
• Guide pratique des élections professionnelles
• La gestion de patrimoine
• Le contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion sociale
• Le droit des contrats en 60 questions
• Management des compétences en pratique
• Manager un établissement de santé
• Manager un service ressources humaines
• Planification de projet
• Responsabilités civile et pénale pour autrui
• Transformer et urbaniser l’entreprise
• Valoriser la Ressource Humaine dans l’organisation

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 P réface

Les établissements de santé occupent une place à part dans le paysage des
organisations. Dans les hôpitaux publics comme dans les cliniques privées
ou les groupements de soignants (maisons et pôles de santé, cabinets de
groupe…), l’indépendance des professionnels dans l’exercice de leur art
percute le fonctionnement habituel des institutions, fondé sur l’unicité de
commandement et une hiérarchie pyramidale. Ni le salariat dans les hôpitaux
publics, ni les contrats d’exercice ou d’exploitation dans les établissements
privés n’ont complètement permis aux propriétaires et aux dirigeants de
ces structures d’exercer une maîtrise totale sur la production de soins. En
dépit des démarches de certification et de systèmes de contrôle interne de
plus en plus sophistiqués, le cœur de métier, autrement dit le contenu de la
décision ou du geste du médecin ou du pharmacien, reste hors de portée
des équipes administratives. L’accès à l’intimité de la relation avec le patient,
scrupuleusement protégée tant par la loi que par les Ordres professionnels,
constitue une barrière infranchissable pour les « profanes » du soin que sont
les équipes de direction. Le découpage du fonctionnement des établissements
qui en résulte en deux sphères quasi étanches, le soin d’une part et
l’administration – ou la gestion – d’autre part, constitue la pierre d’achoppement
du management des organisations de santé. Cette distance est aggravée par
la taille des établissements, qui multiplie le nombre de niveaux hiérarchiques et
éloigne un peu plus encore les directions de ce terrain impénétrable. Laquelle
distance est encore plus marquée en raison de la spécialisation continue du
savoir médical, pharmaceutique et infirmier, qui rend encore plus difficile toute
tentative d’immixtion dans le champ des pratiques.

Cette caractéristique, conjuguée à quelques autres, dont la multiplicité des

parties prenantes (patients, proches, citoyens, État, Sécurité sociale, Agence
régionale de santé, professions de santé, administratifs…), et la nécessité de

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

garantir à tout moment un haut niveau de fiabilité, place les organisations de

santé parmi les organisations les plus difficiles à gérer.

Face à cette difficulté, la nécessité d’associer plus étroitement les « opérateurs »

du soin aux activités de gestion apparaît comme une évidence. À l’instar de la
gouvernance clinique, conceptualisée au début des années 90 par le National
Health Service britannique pour impliquer davantage les professionnels dans
la maîtrise de la qualité, il s’agit de leur offrir un cadre organisationnel leur
permettant de jouir d’une certaine autonomie dans la gestion des services
en contrepartie d’une reddition de comptes renforcée. Le même objectif a
nourri en France la création des pôles hospitaliers et la fameuse réforme de la
nouvelle gouvernance hospitalière.

Mais les réformes structurelles ne suffisent pas. Les motivations pour devenir
médecin ou pharmacien-manager, ou cadre de santé, sont aussi variées que
le sont les individus : envie de nouvelles expériences, de sortir du quotidien
du soin, de mieux maîtriser les contraintes organisationnelles, d’assouvir ses
besoins de pouvoir, d’exprimer son leadership, ou tout simplement esprit de
mission pour assurer la continuité du fonctionnement d’une unité ou d’un service
face au départ d’un collègue ou à une crise institutionnelle. Au-delà de leurs
différences, ces managers partagent néanmoins lors de leur prise de poste
bien souvent le même sentiment de désarroi : désorientés par la complexité du
système de planification et de régulation qui enserre le fonctionnement de leur
établissement, submergés par la multiplication des charges administratives
et des projets, mal à l’aise vis-à-vis de leurs anciens collègues, en difficulté
pour construire une vision collective partagée, ils sont réduits à une vision
essentiellement empirique du management, construite au cours de leur long
processus de formation à partir des pratiques, des échecs et des succès de
leurs « patrons ».

Ces difficultés témoignent que la mutation des cliniciens vers leurs nouveaux
rôles hybrides, articulant compétences soignantes et compétences
managériales, ne se décrète pas. L’accession à de nouvelles fonctions ne
suffit pas, encore faut-il être en capacité de s’en saisir et de les faire vivre.
L’hybridation est un processus qui suppose une acculturation progressive
aux enjeux, concepts, méthodes et outils du management. Parallèlement aux
actions de formation, les ouvrages jouent un rôle important dans ce processus,
comme en témoigne la multitude de publications sur ce thème dans le monde
anglo-saxon. Étrangement, cette abondance laisse la place à la rareté dans
l’univers francophone.

C’est dans cette perspective que s’inscrit la contribution de Christine Benoit et

Christine Passerat-Boulade. Tirant parti de leurs expériences professionnelles

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 PRÉFACE

de cadres dirigeants d’établissements et de consultants, et s’appuyant sur les

cycles d’enseignements auxquels elles participent, notamment à l’IFROSS,
auprès des publics de médecins, pharmaciens et cadres de santé, les auteurs
s’attachent à traduire de façon claire et imagée les invariants du management
dans le contexte des organisations de santé. La diversité des thématiques
abordées dans cet ouvrage offre ainsi aux professionnels de santé l’opportunité
d’une propédeutique au management indispensable pour aborder avec
davantage de sérénité et d’efficacité la difficile conjugaison des missions qui
leur échoient.

Christophe PASCAL

Maître de conférences en sciences de gestion

Directeur de l’IFROSS (Institut de Formation et de Recherche sur les

Organisations Sanitaires et Sociales), université Jean Moulin Lyon 3

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 I ntroduction

Le secteur médico-social est lié aux dispositifs de l’aide sociale et de l’action

sociale. Le nombre d’établissements et services est plus important que dans
le secteur sanitaire, les modalités de financement et de tarification sont
différentes et, surtout, l’accompagnement repose sur le projet de vie qui peut
s’inscrire à long terme (y compris toute une vie) tandis que les établissements
de santé ont comme référence la DMS (durée moyenne de séjour) qui peut
n’être que de quelques heures.

Le médico-social recouvre une grande diversité :

- Établissements et services relevant de l’aide sociale à l’enfance.
- Établissements et services d’enseignement spécialisé pour mineurs ou
jeunes handicapés ou présentant des difficultés d’adaptation.
- Centres d’action médico-sociale précoce pour le dépistage et le traitement
précoce des enfants de moins de 6 ans à risque de handicap.
- Établissements et services intervenant dans le domaine de la protection
judiciaire de la jeunesse.
- Établissements et services d’aide par le travail, établissements et services
pour personnes âgées.
- Établissements et services pour personnes adultes handicapées.
- Établissements et services pour les personnes en difficulté en particulier
les centres d’hébergement et de réinsertion sociale, les services d’aide
et d’accompagnement à domicile auprès des familles, les boutiques de
solidarité et les services d’aide médicale urgente.
- Établissements et services pour les personnes confrontées à des difficultés
spécifiques : accompagnement et prévention en addictologie, foyers de
jeunes travailleurs.

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

- Centres de ressources, les centres d’information et de coordination ou

centres prestataires de services de proximité.
- Établissements et services expérimentaux.
- Centres d’accueil pour demandeurs d’asile.
- Services mettant en œuvre des mesures de protection des majeurs
ordonnées par l’autorité judiciaire.
- Services mettant en œuvre les mesures judiciaires d’aide à la gestion du
budget familial.

Le secteur de la santé offre ses compétences pour répondre aux besoins des
populations en termes de soins.

Savez-vous que 70 % de l’image d’une personne

se construit dans les premiers jours ?
Vous venez d’être recruté ou vous avez été promu à un poste de manager.
Vous allez devoir maintenant faire vos preuves auprès de la direction, de votre
équipe et des autres interlocuteurs. Les attentes et les enjeux sont élevés.

Si vous venez de l’extérieur, chacun attend votre venue avec une certaine
curiosité et un zeste d’appréhension : « Qui est ce nouveau manager ? D’où
vient-il ? Que veut-il ? ».

Changer de chef n’est pas anodin ! Tous vont devoir apprendre à vous connaître
et à s’adapter à vos méthodes de travail. Et vous aussi. Très rapidement et
parce que c’est dans la nature humaine, ils vont se faire une opinion sur vous.
Si elle est favorable, la dynamique sera lancée. Si elle est réservée ou critique,
vous allez devoir constamment faire vos preuves. Vous avez donc peu de
temps pour gagner la confiance de vos collaborateurs. Sans chercher à vous
mettre la pression, cela signifie qu’une prise de poste ne s’improvise pas. Elle
se prépare comme toute entrée en scène. Seulement ici, vous n’allez pas jouer
le rôle du manager. Vous allez l’être. Notre objectif est de vous accompagner
tout au long de cet ouvrage pour vous donner les clés de la réussite.

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 INTRODUCTION

Qu’attend-on de vous ?

Si vous venez d’être recruté

Vous devez connaître les motifs de votre recrutement afin de prendre ce
nouveau poste en toute connaissance de cause. Si vous avez accepté le
poste, c’est pour mener à bien la mission dont on vous a chargé. Elle doit
être claire. Vous devez avoir saisi ce que la direction attend de vous : les
objectifs fixés sont précis et réalisables. Vous devez être capable de répondre
aux questions suivantes. Quelle est mon équipe ? Quels sont les enjeux ?
Quelles sont les priorités ? Pour quel résultat final ? De quelles ressources je
dispose ? Votre fiche de poste et votre place dans l’organigramme définissent
votre marge de manœuvre.

Votre prise de poste est-elle due à un départ en retraite, une démission, un

licenciement pour défaut de résultats ou une promotion ? Quel était le style
du précédent manager ? A-t-il laissé un bon souvenir, un soulagement, des
traumatismes ? Selon la situation, l’équipe et les autres cadres auront des
attentes et des peurs plus ou moins fortes. Certains se réjouissent déjà d’une
nouvelle dynamique tandis que d’autres sont inquiets de changements qui
pourraient affecter leurs habitudes. Ils souhaitent tous que vous apportiez de
la qualité de vie au travail, des signes de reconnaissance réguliers et sincères,
que vous leur portiez du respect et que vous les écoutiez. Ils ont aussi besoin
de savoir ce que vous attendez d’eux.

Si vous intégrez l’établissement, vous êtes conscient que vous n’aurez

jamais une deuxième chance pour faire une bonne première impression. Le
management est comparable à la compétition sportive : un mauvais départ
ne se récupère pas facilement. Or, la posture managériale ne s’invente pas.
Être un bon professionnel, médecin, pharmacien ou infirmier ne fait pas
nécessairement de vous un bon manager. Le management s’apprend, cette
discipline n’est pas innée ! Elle requiert de nouvelles compétences comme
la gestion des ressources humaines (conditions de travail, recrutement,
évaluation, développement de leur potentiel…), la gestion et la cohésion
des équipes (organisation du travail, mobilisation autour de la qualité, des
conflits…), la gestion économique et financière du service ou du pôle (budget
de fonctionnement, masse salariale…). Si la priorité du médecin, de l’infirmière
et du pharmacien est le patient (le bon traitement au bon patient et au bon
moment), celle du manager est l’équipe qui prend en charge le patient.
Manager c’est avant tout penser et agir en équipe pour atteindre ensemble les
objectifs de l’établissement.

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

Dans le cas d’une promotion interne

Si votre direction vous a confié cette mission de manager au sein du service
dans lequel vous travaillez, vous allez devoir vous positionner hiérarchiquement
au sein de l’équipe. Ce nouveau positionnement peut vous paraître difficile
car vous entreteniez jusqu’à présent des relations égalitaires et/ou amicales
avec vos collègues. Cependant la direction vous a choisi parce qu’elle a vu
en vous un véritable leader avec un potentiel certain pour manager l’équipe.
Vous n’avez donc pas à prouver aux autres que vous méritiez cette place
par des justifications ou par un sursaut d’autoritarisme. L’habileté du manager
consiste à ne pas imposer sa position hiérarchique aux autres mais à se faire
reconnaître par eux comme leur manager légitime. Lorsque vous hésitez sur
votre positionnement, demandez-vous comment le leader que vous admirez
se comporterait dans cette situation.

Dès l’annonce de votre promotion, prenez immédiatement une posture

managériale pour vous faire respecter. Vous n’allez pas pour autant déserter le
terrain mais votre travail va être modifié et la communication avec vos collègues
aussi. Pour être efficace à un niveau différent, vous allez compléter votre
expertise professionnelle par des compétences managériales : gestion des
plannings, des budgets, des projets, des conflits, évaluation des collaborateurs,
recadrage… Apprenez à gérer votre temps et les priorités. Très rapidement,
vous allez sentir les rapports avec vos collègues se transformer. N’en prenez
pas ombrage. En endossant le costume du manager, vous êtes au centre
de l’attention et aussi la cible des mécontentements et des reproches sur le
fonctionnement de l’établissement. Les critiques sont destinées au manager,
pas à la personne que vous êtes. N’en faites pas une affaire personnelle. Ne
cherchez pas non plus à faire taire vos interlocuteurs, les critiques sont des
maîtres. Comme eux, elles interrogent sur le bien-fondé de vos actions et de
vos paroles.

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 Chapitre 1

Réussir sa prise de poste

Le poste de cadre dans le sanitaire et médico-social correspond à trois

positionnements :
- Niveau d’encadrement stratégique : directeur (établissement, association,
aide à domicile…), directeur des soins, chefs de pôle, président de CME,
médecin coordonnateur, pharmacien (en fonction de l’organisation de la
structure)…
- Niveau d’encadrement intermédiaire : cadre supérieur de pôle, cadre
rééducateur (en fonction de l’organisation de la structure)…
- Niveau d’encadrement de proximité : responsable de service éducatif,
pédagogique et social, responsable de services de soins, d’unité
d’intervention sociale…

Qu’est-ce que manager aujourd’hui ?

Manager est une pratique qui relève à la fois de l’art, d’un talent et de
connaissances. Les fonctions de manager dans le public ou le privé sont
désormais orientées vers l’optimisation des ressources, la maîtrise des coûts,
l’efficience des activités avec la tarification à l’activité, la mobilisation des
compétences, l’adaptation permanente à l’environnement, la résolution de

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

problèmes, la prévention et la gestion des conflits, l’implication dans la qualité

et la sécurité, dans les projets, dans la rationalisation des processus…
L’art est une activité humaine qui, par un ensemble de procédés et de savoir-
faire, permet d’obtenir le résultat désiré. Le manager est semblable à un chef
d’orchestre qui sait créer un lien invisible entre les musiciens, les chœurs et
lui-même pour interpréter une œuvre musicale dans l’esprit du compositeur.
Est-il vraiment utile ? C’est la question que se sont posée des chercheurs. Ils
ont pu démontrer l’importance du rôle du chef d’orchestre sur la qualité de la
prestation dans une étude publiée dans Public Library of Science. En fixant un
réflecteur infrarouge à la pointe des archets des violonistes et aux baguettes
des chefs d’orchestre, ils ont pu observer les mouvements des archets et des
baguettes et donc les interactions entre les musiciens et les chefs d’orchestre.
Ensuite, ils ont fait écouter les interprétations à des musiciens professionnels
avec et sans chef d’orchestre. Ils ont jugé que les passages dirigés par un chef
d’orchestre étaient de meilleure qualité que les autres.
Le chef d’orchestre qui maîtrise la partition et son interprétation a un rôle
d’action et de réaction pour en transmettre une vision cohérente à l’orchestre
et en final au public. Durant les répétitions, il envoie des signaux aux musiciens
et ils y répondent. En fonction de ce qu’il entend, il peut être amené à modifier
ces signaux afin d’arriver au résultat désiré. Le manager comme le chef
d’orchestre a cette capacité à s’adapter aux autres et à son environnement
tout en donnant la mesure. Claudio Abbado a expliqué lors d’une interview que
« le chef doit créer avec l’orchestre une atmosphère de franchise, de confiance
mutuelle. C’est là son travail essentiel. Et on doit apprendre à s’écouter l’un
l’autre. Écouter est si important ».
Pour qu’une équipe soit performante, elle a besoin d’un chef qui soit un guide
attentif, qui sache créer du lien et donne envie d’agir.
Le talent est une aptitude particulière, une disposition le plus souvent innée,
pour réussir une activité. Tandis que l’expertise correspond aux connaissances
et aux compétences acquises. Le talent peut s’exprimer par la capacité à
créer, innover, anticiper et à être imaginatif. Les personnes qui ont la capacité
d’influencer les autres, de mobiliser, de motiver, d’écouter, de communiquer,
de se mettre à la place de l’autre ont du talent relationnel. D’autres ont la
capacité de réfléchir vite et de prendre des décisions rapides, d’avoir un esprit
de synthèse… Le talent, quelle que soit sa nature, demande à être cultivé. Ainsi
dans votre métier de médecin, pharmacien ou infirmière, vos compétences
vous donnent de l’assurance. En tant que futur manager, vous pouvez douter
de vos aptitudes si c’est la première fois que vous encadrez une équipe.
Chaque fois que vous avez été fier de vous, demandez-vous quel talent vous
avez utilisé ? Enfin, soyez rassuré, le manager n’est pas un surhomme ni un

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 RÉUSSIR SA PRISE DE POSTE

génie. Il est d’abord et avant tout au service des autres. Il informe, partage
les informations utiles, se soucie de son équipe, de son bien-être. C’est un
rassembleur qui crée de l’harmonie dans les relations. Un accompagnateur
pragmatique qui sait soutenir, former, guider. Un animateur enthousiaste qui
sait créer de l’harmonie et du lien. Un coach attentif à trouver et à développer
le potentiel des membres de son équipe. Il sait anticiper grâce à son agilité.
L’anticipation a un double aspect :
- C’est une représentation mentale pour faire face à l’incertitude :
• le manager imagine l’avenir (par exemple : les effets d’une décision de
l’ARS comme la fermeture des urgences sur la qualité de l’accueil des
patients),
• prévoit (par exemple : la pénurie d’une certaine catégorie de personnel),
• éprouve ce qui n’existe pas encore (par exemple : dans le développement
de la e-santé) ;
- C’est une action orientée vers le futur : pour agir avant l’apparition d’un
événement, d’une tendance (exemple dans le passé de l’apparition de
l’ambulatoire), d’une rupture ou dans l’hypothèse de sa survenue dans un
environnement complexe.

Le manager considère les changements comme des opportunités au lieu

de les vivre comme des problèmes. Dans le monde sanitaire et social, les
changements sont mal vécus. Est-ce le poids des habitudes ? La manière dont
ils sont menés ? Sont-ils en contradiction avec les valeurs qui entourent le
soin ? Conduire et accompagner le changement est un acte de management.

Faire et prouver
que l’on sait
faire ensemble
(actif,
coopération)

L’agilité
Être réactif
Savoir
face aux
innover
changements
(proactif)
(flexible)

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

La taille de l’établissement et de l’équipe permet aussi de différencier les

managers. Les managers dirigeants s’occupent de l’organisation générale
de l’établissement, de la stratégie, des relations avec l’ARS, des objectifs
généraux et des prises de décisions. L’encadrement intermédiaire est en
charge de la transmission d’informations entre les dirigeants et les managers
de proximité ainsi que de l’opérationnel au sein de leurs missions. Les
managers de proximité transmettent les informations à leur équipe et mettent
en œuvre les actions pour atteindre les objectifs en fonction de ressources
mises à leur disposition. Les managers de projet ont en charge les projets de
l’organisation en un instant t pour conduire une équipe transverse à un résultat
dans les délais et les coûts préalablement définis.

La fonction du manager repose sur des rôles précis :

- L’opérationnel : Le manager sait faire, fait et fait faire en maintenant le cap
pour atteindre les objectifs. Il organise le temps, les ressources, les projets,
les procédures… Il contrôle les tâches déléguées, supervise, vérifie l’atteinte
des objectifs, aide à résoudre les problèmes. Il crée une dynamique dans
la qualité et la gestion des risques… Il recherche l’efficience pour une prise
en charge optimale des usagers. Il sait décider mais aussi est capable de
concerter les membres de son équipe, de prendre en compte les idées et
les suggestions et de donner de l’autonomie.
- Le relationnel : Il fortifie en permanence la richesse de son équipe
(recrutement, formation, coaching, évaluation…). Il veille à la cohésion
d’équipe, communique (écoute, s’exprime, fait du feed-back individuel et
collectif…), fait respecter le cadre, accepter le changement, gère la relation
avec sa hiérarchie, les conflits, les tensions… Il crée du lien et veille au bon
climat social. Il prend soin du bien-être de ses collaborateurs. Et surtout, il
donne des signes de reconnaissance. En donnant du feed-back positif sur
le travail, en prenant le temps de saluer les membres de son équipe, il va
inciter ses collaborateurs à continuer dans leurs efforts et participer à faire
naître la coopération entre les membres.
- Le partage de la stratégie : Il précise individuellement et collectivement les
orientations que l’établissement entend prendre : objectifs, stratégie, plan,
budget. Il informe sans surinformer. Il fait remonter les informations à sa
hiérarchie, donne des idées dans les instances dans lesquelles il participe,
met en œuvre avec son équipe : la stratégie dans son service et dans les
projets… Ce partage de la vision donne à chacun du sens qui génère de la
motivation pour faire son métier avec empathie envers les résidents et les
patients.

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 RÉUSSIR SA PRISE DE POSTE

La fiche de poste notifie les fonctions attendues sous forme de check-list. Dans
cette liste, il est judicieux de se demander quelles sont les responsabilités clés
de votre fonction. Cette hiérarchisation des activités vous permettra de garder
à l’esprit l’essentiel de votre mission.

Le manager a aussi un rôle de symbole. Il est le représentant de la direction et

il assume les fonctions de commandement. Il pilote l’action collective avec des
contraintes : suivi d’un budget, d’indicateurs, contraintes de temps, cadrage
de l’activité par des processus… Il s’engage à l’atteinte d’objectifs, conscient
qu’il ne peut pas les atteindre seul. Il a besoin de toutes les compétences, des
talents, de l’énergie, de la motivation et de l’engagement des membres de son
équipe pour mettre en œuvre la stratégie de l’établissement. Pour ce faire, il
veille à la satisfaction du personnel dans l’organisation et la qualité de vie au
travail car il en connaît les effets sur la satisfaction des patients. La tentation
est grande de privilégier les fonctions dans lesquelles le manager se sent à
l’aise : un communicant sera proche de ses équipes mais pourra délaisser la
maîtrise du budget, un autre sera plus attentif à la gestion des ressources et se
complaira derrière ses tableaux de bord faisant naître un sentiment d’abandon
à son équipe, etc.

Il ne perd jamais de vue que pour décider et agir, il part toujours du patient ou
du résident et de la réalité du terrain. Il se focalise sur les personnes et pas
sur les processus, sur la satisfaction des usagers et non sur la facilité pour
l’organisation. Il veille sur son équipe en répartissant la charge de travail, en
remplaçant le matériel manquant ou défectueux, en prévenant l’épuisement
professionnel. Il permet à l’équipe de s’exprimer en toute confiance pour
trouver les causes de dysfonctionnements lorsqu’il en existe.

Quel est le profil du manager dans l’organisation sanitaire

et médico-sociale ?

La connaissance de soi : mieux se connaître

pour mieux comprendre l’autre
Dans tous les métiers, le travail des managers se caractérise par la variété
et la discontinuité des activités, l’autonomie et la responsabilité d’une équipe
pour atteindre le résultat visé. Ces activités sont souvent perturbées par les
tensions, les conflits, les pressions par tous les acteurs internes et externes à
l’établissement. Le manager doit s’adapter à chaque collaborateur. Chacun a
ses propres motivations, une histoire personnelle, un parcours professionnel

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[Link] 21 11/12/2019 12:00

 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

différent si bien que vous devrez ajuster votre communication et votre style
de management en fonction des différentes personnalités. Vous aurez à
contribuer à la progression des personnes attachées à votre service.

Passé le moment d’exaltation que procure l’annonce de l’attribution du poste

de manager souhaité, de nombreuses interrogations surgissent : « Quelles
compétences dois-je mettre en œuvre ? Quelles sont celles que je dois
acquérir ? Quelles seront les difficultés ? Serai-je à la hauteur ? » Ces
questions sont bénéfiques car elles permettent de prendre du recul sur ce que
vous êtes réellement, la perception que vous avez de votre rôle et le regard
que les autres portent sur vous.

Et c’est tout naturellement que la phrase de Diderot vient s’inscrire dans la

progression de cet ouvrage : « Celui qui se sera étudié lui-même sera bien
avancé dans la connaissance des autres ».

La connaissance de soi repose sur quatre piliers fondamentaux qui permettent

de comprendre la manière dont vous vous définissez, vous vous évaluez et
vous vous valorisez :

Pour manager les autres, il est nécessaire d’une part, de bien vous connaître et
d’autre part d’être conscient que chaque individu ne pense pas et ne réagit pas
comme vous le faites. Manager des personnes c’est gérer des personnalités
différentes. Chaque individu a sa vision de la réalité en fonction de ses
conditionnements et de son expérience. Ce qu’il croit être sa réalité n’est que
sa propre perception de celle-ci. Le métier de manager est un métier orienté
vers autrui. Vous aurez donc à confronter votre réalité et vos croyances à
celles des autres. Prendre conscience que les croyances guident les décisions
et les actions des êtres humains vous incite à les revisiter régulièrement. Vos

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besoins, vos limites et vos réactions ne sont pas forcément identiques à ceux
de votre équipe et réciproquement.

Vous connaître permet de ne pas vivre sous l’emprise de vos croyances, de

vos valeurs, de vos mémoires et de vos expériences passées. Autrement dit,
cela consiste à prendre du recul sur vos émotions et vos pensées qui guident
votre manière d’être. Ce travail intérieur mène à la connaissance des valeurs
et des principes généraux qui orientent vos actions et vos jugements. Ces
valeurs sont liées à l’idée que vous vous faites du bien et du mal et à « ce
qui doit être ». Elles servent de critères et d’étalons à ce qui se fait ou pas, à
ce qui est légitime, justifié ou pas ou encore à des idéaux. Les valeurs sont
personnelles : une même valeur peut être valorisée par les uns et rejetée
par les autres. Autrement dit, ce que vous pensez être juste, bon… n’est pas
forcément en adéquation avec la vision des membres de votre équipe. C’est
la raison pour laquelle notamment, l’établissement doit travailler sur trois ou
quatre valeurs partagées par tous afin d’avoir des références communes. Elles
sont le socle des bonnes conduites des collaborateurs et du développement
de l’éthique au sein de l’établissement.

L’humilité est de mise lorsque vous savez que vos sens ne transmettent qu’une
partie de la réalité et que des filtres mentaux créent à leur tour une certaine
vision de celle-ci. Les croyances sur vous, les autres, le monde et le stress
influencent vos pensées, vos émotions et votre comportement. Certaines
d’entre elles sont erronées. Ne pas remettre en question vos croyances,
c’est manager en fonction de vos conditionnements. En les réévaluant, vous
apprendrez à revoir vos certitudes, à ne pas réagir avec impulsivité et à être
ouvert à des opinions divergentes des vôtres. Ainsi si une personne de votre
équipe ne partage pas votre opinion, vous comprenez dès lors que ce n’est pas
en argumentant que vous allez la convaincre car les opinions sont subjectives.

Avez-vous déjà passé un test de personnalité ? Le plus utilisé est le MBTI,

Myers Briggs Type Indicator, qui identifie les traits de personnalité selon les
préférences et les modes de fonctionnement des individus. Inspiré du travail
de Carl Jung, ce test définit 16 types psychologiques.

Chaque préférence individuelle parmi 8 est associée à une lettre traduite

de l’anglais : E (extravertie) ou I (introvertie), S (sensation) ou N (iNtuition),
T (though : pensée) ou F (feeling : sentiment), P (perception) ou J (jugement)
dont la signification est la suivante :
- L’orientation de votre énergie : plutôt extravertie (E) ou introvertie (I) ? La
personne extravertie est tournée vers « le dehors » c’est-à-dire autrui,
l’environnement. Il a besoin de contacts, aime parler et a besoin d’action.

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

La personne introvertie est tournée vers le monde intérieur : les idées, les
concepts. Plutôt solitaire, elle préfère observer et réfléchir avant de décider.
Elle a besoin de temps avant d’agir.
- Vos modalités de perception de la réalité : plutôt guidé par vos sensations
(S) ou par votre intuition (N) ? Le sensitif utilise ses sens pour accueillir les
informations tangibles, les faits sans chercher à interpréter. Méthodique, il a
le sens pratique, procède étape par étape et a le sens du détail. Il vit l’instant
présent. À l’inverse, l’intuitif perçoit la réalité à travers ses ressentis et son
« sixième sens ». C’est un créatif qui s’attache aux idées et n’aime pas la
routine.
- Vos prises de décision : plutôt basé sur votre pensée (T) ou sur vos
sentiments (F) ? Le penseur évalue une situation à partir de principes qu’il
trouve logiques. Il préfère la vérité à la diplomatie. Il fait confiance au mental.
Il garde la tête froide. Le sentimental a besoin d’être aimé et recherche à
préserver l’harmonie relationnelle. Il est donc chaleureux et amical. Il fait
confiance à son cœur pour prendre une décision. Un peu susceptible,
cependant.
- Votre manière de vous lancer dans l’action : plutôt dans la perception (P)
ou dans le jugement (J) ? Le perceptif aborde le monde en étant ouvert,
flexible tout en étant décontracté. Il a tendance à remettre son travail à plus
tard. Ponctuel, le juge a besoin de contrôler, de maîtriser, d’organiser et de
prévoir avant de passer à l’action. Il suit son plan d’action.

Il y a 16 combinaisons possibles. Votre personnalité est l’une d’entre elles :

ENTP, INTP, ENTJ, INTJ, ENFP, INFP, ENFJ, INFJ, ESFJ, ISFJ, ESTJ, ISTJ,
ESFP, ISFP, ESTP, ISTP.
Ces quatre lettres qui composent votre type de personnalité peuvent vous aider
à vous comprendre vous-même, ainsi que vos interactions avec les autres. La
tentation est grande pour un manager de vouloir changer les individus qui ne
partagent pas les mêmes préférences. Ce serait une erreur car la richesse
d’une équipe réside dans la diversité des personnalités.

La personnalité d’un individu est l’ensemble des traits qui le caractérisent

et qui lui donnent un comportement stable et prévisible dans la plupart des
situations. Inconsciemment, vous avez adopté une manière de fonctionner à
la fois pour vous sentir aimé et en sécurité. La connaissance de soi mène à la
prise de conscience des fonctionnements acquis.

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 RÉUSSIR SA PRISE DE POSTE

Existe-t-il un profil idéal du manager ?

En tant que manager nous avons essayé tout au long de notre carrière
professionnelle de viser un certain idéal.

Voici quelques traits de personnalité que nous avons retenus comme modèles :

Le manager a une personnalité extravertie c’est-à-dire orientée vers l’extérieur

de manière à agir. C’est une personne ouverte aux autres et aux idées d’autrui.
Il est accessible et pour ce faire, il ne reste pas enfermé dans son bureau à
réaliser des tâches administratives. Manager des hommes est un métier fondé
sur le relationnel. Les établissements sanitaires et sociaux ont des missions
de service public dans le cadre de l’utilité sociale et de l’intérêt général. Vous
ne devez jamais perdre de vue cette notion de service qui passe par le contact
régulier avec les salariés, les usagers et leur entourage.

Le manager est une personne informée qui partage ses informations. Il a

compris que pour les transmettre clairement, il ne suffit pas d’envoyer un mail.
Il privilégie le dialogue et la relation en face-à-face. C’est un communicant qui
fait circuler l’information :
- De manière exacte et objective, c’est-à-dire factuelle et non basée sur ses
opinions.
- Complète, c’est-à-dire sans faire de rétention.
- Adaptée à la compréhension du récepteur pour être pleinement compris.

Plus le nombre de relais est important, plus l’information risque d’être

déformée. Vous connaissez le jeu du téléphone arabe… Si bien que le
manager est l’émetteur direct de l’intégralité de son équipe, y compris celle
de nuit. Le rôle de liaison interne du manager est primordial car chaque
professionnel a besoin de maîtriser son environnement pour être pleinement
acteur dans sa fonction. L’absence d’informations fait germer le doute, la
rumeur et l’ambiguïté. Chacun a besoin de connaître les objectifs, les priorités
de l’établissement et sa performance afin d’y contribuer. La transparence est
un atout considérable pour œuvrer ensemble dans la même direction. Aucun
projet ne peut arriver à son terme sans information car il manquera l’essentiel :
l’adhésion. Avez-vous déjà tenté de réaliser un projet sans savoir pourquoi
vous le faites et comment vous devez procéder pour le faire ? L’information
générale intéresse les salariés pour qu’ils se sentent reconnus et pleinement
contributeurs aux objectifs et aux résultats. Parallèlement, l’information
diffusée par les femmes et les hommes de terrain intéresse la direction car elle
est le reflet de la réalité. Les collaborateurs ont aussi besoin d’informations
opérationnelles qui précisent ce qu’il faut faire. À ses directives du manager
s’ajoute l’information organisationnelle qui permet de savoir comment faire.

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

Ce comment faire se trouve certes dans les procédures mais il est souhaitable
que le manager puisse expliquer la procédure lorsqu’une erreur est commise.
Cette démonstration s’accompagnera du pourquoi le faire qui donne un sens
aux actions menées.

Si le manager a un rôle de communicant au sein de son équipe et dans la

relation avec la direction, il ne doit pas oublier la communication transversale
c’est-à-dire avec les autres services.

Curieux, le manager recherche la nouveauté en se méfiant des routines qui

peuvent conduire à des pratiques maltraitantes ou à des dysfonctionnements
mettant en danger la sécurité des patients ou des résidents. Il s’adapte à son
environnement et se sent utile à la communauté.

Décider est un acte classique de management. Le manager prend ses

décisions, en choisissant parmi plusieurs possibilités, celle qui lui paraît la plus
pertinente par rapport au résultat attendu. Sa perception est guidée par des
éléments tangibles comme les faits, les expériences passées, les ressources
et les informations disponibles. Il se nourrit à la fois de ses succès et de ses
échecs. Il a compris que l’échec était une occasion de remettre en cause ses
certitudes et de faire autrement. C’est pourquoi, il encourage l’équipe à tirer
les leçons d’un dysfonctionnement sans culpabiliser les coupables. Dans les
revues qualité, cela fonctionne bien. En revanche, si au quotidien, on ne tue
pas le messager comme dans la Grèce antique, trop souvent encore on l’insulte
sans tirer des enseignements de l’erreur (par exemple : dysfonctionnement
retardant l’arrivée du patient au bloc). Le manager sait que l’échec, l’erreur et
toute forme de dysfonctionnement sont plus acceptables par l’équipe lorsqu’on
extrait le jugement pour en parler. Le manager fête les succès avec l’équipe
sans s’en attribuer les honneurs. Mieux, il soumet la réussite à la même
analyse que l’échec se refusant de croire qu’elle est le seul fait d’une équipe,
d’un processus, d’un management efficace ou de talents réunis. Il recherche
avec son équipe les raisons du succès avec la même rigueur que pour l’échec.
Pour reproduire ce qui fonctionne, il faut savoir « pourquoi » sous peine que
Dame chance ne soit pas au prochain rendez-vous si elle était la seule cause
de succès.

Le manager est exemplaire, droit, loyal et respectueux des autres : membres

de son équipe, autres professionnels, patients, famille… Il fait preuve de
hauteur en prenant du recul sur ses émotions, il réfléchit et agit toujours en
fonction de la meilleure prise en charge du patient ou du résident car il est
profondément humain.

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Travailleur, organisé et visionnaire, il est résistant au stress et sait utiliser la

pression en la transformant en énergie positive.

Le manager est une personne engagée qui favorise à son tour l’engagement
des membres de son équipe. Chacun doit se sentir à sa place et heureux de
contribuer au bon fonctionnement de l’établissement. Son rôle est clair même
s’il doit focaliser son attention sur de multiples tâches et être dérangé sans
cesse pour répondre aux multiples demandes.

Si une personne de son équipe est en difficulté, il travaille avec elle, pour l’aider
à trouver des solutions. Il ne se substitue pas à elle en lui disant ce qu’elle
doit faire. Il l’aide à réfléchir sur sa situation pour qu’elle trouve la solution
à sa problématique. Il analyse les pratiques professionnelles existantes pour
favoriser le changement lorsqu’il est nécessaire. Il a cette capacité à se former
en permanence pour mener une équipe vers l’excellence.

Le manager a cette intelligence émotionnelle si bien décrite en 1995 par Daniel

Goleman dans son livre du même nom. Le concept d’intelligence émotionnelle
correspond à un ensemble d’aptitudes et de compétences à identifier, à exprimer
et à gérer les émotions pour s’adapter de façon efficace à l’environnement. Elle
permet de comprendre les comportements et les émotions d’autrui et de les
prendre en considération pour créer et maintenir des relations agréables. Ainsi
une intelligence émotionnelle faible, ne vous permet pas de percevoir qu’une
personne de votre entourage se sent frustrée, déçue, en colère, triste… Cette
inattention aura pour conséquence une dégradation de la relation avec cette
personne qui se sentira incomprise.

L’intelligence émotionnelle est basée sur les 5 aptitudes suivantes :

- Conscience de soi et de ses émotions : capacité à accueillir les émotions, à
pacifier l’esprit en recherchant la satisfaction des besoins, à se libérer des
angoisses, de la tristesse ou de la colère pour prendre du recul. Ceux qui
ont conscience de soi et de leurs émotions conduisent mieux leur vie.
- La gestion et maîtrise de soi : la maîtrise des pulsions, la patience et la
bonne humeur sont des caractéristiques de la gestion et de la maîtrise de
soi.
- L’automotivation : cette énergie intrinsèque favorise la persévérance, le
goût de ce que l’on fait.
- La conscience sociale : la compréhension des émotions des autres,
l’empathie est la base de toute relation sociale.
- Gestion des relations : utilisation des émotions pour créer et maintenir des
relations saines et agréables.

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 MANAGER DANS LE SECTEUR SANITAIRE ET MÉDICO-SOCIAL

Ce portrait type du manager ne doit pas vous décourager. Nous parlons d’un
manager idéal ! Et de nombreux managers qui n’ont pas eu toutes ces qualités
ont été des exemples pour leurs équipes.

Il reste à évoquer un pilier incontournable : l’estime de soi. C’est une

appréciation conditionnée par l’image que vous avez de vous-même et par
celle que les autres vous renvoient. « Ce que je perçois de moi me plaît-il ?
Quel regard portent les autres sur moi ? »

L’estime de soi est à différencier de l’évaluation de vos compétences. Vous

pouvez avoir une très bonne estime de vous-même tout en sachant que vous
avez une compétence très limitée par exemple en informatique. Bien entendu,
l’estime de soi se nourrit de plusieurs compétences acquises dans différents
domaines et au travers de vos différents succès.

Un manager doit avoir une bonne estime de soi pour pouvoir s’affirmer avec
assertivité c’est-à-dire en ayant cette capacité de demander et de refuser tout
en étant dans le respect d’autrui. Cette affirmation de soi permet d’asseoir
votre autorité personnelle.

L’estime de soi se compose de trois éléments :

Composante première de l’estime de soi : l’amour de soi ou

autobienveillance. « Est-ce que j’aime la personne que je suis ? » Vous êtes
attentif à ne pas limiter l’estime de soi à votre apparence physique. L’amour de
soi détermine l’influence plus ou moins grande que les autres vont avoir sur
vous. En effet, si vous ne vous aimez pas, vous aurez tendance à rechercher
dans le regard des autres l’amour que vous ne vous portez pas. Vous serez
donc sensible aux critiques. Vous n’oserez pas prendre des décisions qui
pourraient faire baisser votre cote de popularité. Vous hésiterez à recadrer
un collaborateur qui outrepasse une règle ou une consigne par peur de ne
plus être apprécié par lui. Ce comportement vous ferait perdre votre autorité
et votre légitimité. De la même manière, si vous avez tendance à vous juger
négativement, à avoir un degré d’exigence très élevé envers vous-même, vous
risquez de critiquer votre équipe et d’être extrêmement exigeant envers elle.
On ne peut donner que ce que l’on possède. Si vous ne vous respectez pas,
comment allez-vous respecter les autres ? Si vous pensez que vous souffrez
d’un manque d’amour à votre égard, apprenez à vous porter davantage de
bienveillance. Soyez envers vous aussi indulgent que vous l’êtes envers votre
meilleur ami. Vous ne le critiquez pas sans arrêt, vous l’encouragez, vous
acceptez ses défauts… et si vous en faisiez de même pour vous ?

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Deuxième composante de l’estime de soi : la confiance en soi. « Est-

ce que je me sens apte à réussir par moi-même ? » Une confiance en soi
défaillante conduit l’individu à la dévalorisation et à la surprotection pour ne
pas se mettre en danger. Un manager ne peut pas encourager, motiver son
équipe ou booster un projet s’il ne croit pas en lui. À l’inverse, une trop grande
confiance en soi, un ego surdimensionné peut nuire à l’écoute des autres.
Pour faire adhérer son équipe à de nouveaux projets, le manager ne joue
pas la carte du management directif mais celle du management participatif.
La participation d’autrui demande de pouvoir entendre des points de vue
différents des vôtres, voire des critiques de vos propositions.

Troisième composante : la vision de soi. « Est-ce que je suis capable de

me projeter dans le futur ? » Se projeter positivement dans votre poste de
manager est le signe de votre sentiment d’efficacité personnelle. Vous croyez
à vos capacités ce qui laissera votre engagement et votre motivation intacts
dans les buts que vous vous êtes fixés. Vos expériences passées réussies ont
permis de développer cette projection positive.

Une bonne estime de soi attire la confiance d’autrui et repousse les

manipulateurs. Un manager doté d’une bonne estime de soi ne cherche pas
à convaincre, à avoir toujours raison ou avoir le dernier mot. Il accepte la
critique et il reconnaît ses erreurs. Une bonne estime de soi ne se démontre
pas. Ne cherchez pas à donner une image forte de vous-même sous peine
de voir fondre votre leadership. Quand on a une image de soi positive, on n’a
pas besoin de le démontrer aux autres. Attention cependant, une trop haute
estime de soi est un des traits d’une personnalité narcissique qui se croit être
une personne exceptionnelle ! En réalité, cette estime de soi est gonflée et
maintenue par le regard admiratif d’autrui ce qui revient à dire que l’individu est
en réalité dépendant du regard des autres.

Si le manager ne doit pas rechercher d’être aimé, doit-il être craint ? Cette
interrogation était déjà celle de Nicolas Machiavel (1469-1527) pour savoir
comment le Prince pouvait se maintenir au pouvoir. Bien que cet auteur
considérât que l’idéal serait d’être à la fois aimé et craint, il avait reconnu la
difficulté d’une telle coexistence. Il en avait conclu qu’il était donc « plus sûr
d’être craint que d’être aimé ». Ce qui est vrai pour le Prince, l’est-il pour le
manager ? Doit-il être craint ?

Selon les recherches menées par Amy Cuddy, Susan Fiske et Peter Glick
de l’Université Lawrence, le manager doit être chaleureux et compétent pour
susciter un engagement actif de son équipe.

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