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RISQUE
>> La modernisation
des dispositifs ALM
Nicolas RABOSSEAU, Manager Senior
Charles LALY, Consultant
Les risques de crédit et opérationnels ont mobilisé de très importants efforts d'investissement
au cours de ces dernières années. Avec le fonctionnement opérationnel de Bâle II (sur son
premier pilier), cette contrainte se desserre progressivement, ouvrant d'autres possibilités
d'évolution. Aujourd'hui, les risques ALM – autres risques majeurs de l'activité bancaire – font
ainsi l'objet d'une attention renouvelée. Si la réforme Bâle II (dans le cadre de son deuxième
pilier) n'est pas complètement étrangère à cette situation, d'autres facteurs importants viennent
soutenir cette tendance à la modernisation des dispositifs ALM et méritent d'être soulignés.
>> Une pression réglementaire Des stress tests évaluant l’exposition de l’institution bancaire
plus forte (en cas d’une translation de 200 points de base de la cour-
be des taux et la sensibilité résultant de ce choc) doivent être
La prise en compte des risques de taux, change et liquidité menés de façon standard (impacts en marge et en valorisa-
est un point fondamental de la gestion ALM depuis la tion bilancielle). Des mesures plus fines (inversions de cour-
création des premiers services, dans les années 90. be, rotations, déformations dynamiques) sont le plus souvent
attendues des établissements les plus importants. Parallèle-
Un socle de « meilleures pratiques » a progressivement ment à ces mesures, dans le cadre de l’intensification et de
émergé, couvrant les risques classiquement constitutifs de la normalisation des reportings induites par Bâle II, les institu-
l’ALM : risque global de taux d’intérêt, de liquidité et de change. tions doivent reporter en interne, aux plus hauts niveaux de
Ces pratiques ont ensuite été reprises et formalisées décision, et auprès du régulateur les impacts liés aux chocs
progressivement par le Comité de Bâle (« saines pratiques ») des taux d’intérêt étudiés.
afin d’en favoriser la diffusion large et l’assimilation par les
établissements. Elles ont encore été mises à jour récem- Par conséquent, ceci explique l’effet de rappel qu’a la norme
ment, et constituent un point de référence explicite dans vis-à-vis des établissements qui seraient aujourd’hui encore
l’actuelle mise en place du pilier 2 de Bâle II (les établis- en décalage avec ces pratiques de référence. Les attentes
sements bancaires en méthode standard devant s’y confor- concernant les fonctionnalités des systèmes d’information,
mer depuis fin 2007). qui disposent d’importantes capacités de simulation et
permettent une traçabilité des données et résultats sur les-
Complémentaire du pilier 1 – détaillant les exigences mini- quelles s’appuient les décisions, sont également plus fortes.
males de fonds propres relatifs à la couverture des risques
de crédit, de marché et opérationnels – le pilier 2 précise
>> Un environnement favorable
l’obligation pour les banques de mettre en place un proces-
sus formalisé pour l’évaluation et l’ajustement des fonds
à la modernisation ALM
propres (ou ICAAP (1) ). L’objectif pour le régulateur est de s’as-
Des applicatifs en progrès
surer que les établissements disposent des systèmes de
contrôle et de pilotage de l’ensemble de leur risques et qu’ils
L’impact croissant des réglementations sur les SI
ajustent leur niveau de fonds propres de façon cohérente au
regard de ces risques. Les risques ALM n’étant ni plus ni
Conséquence directe des nouvelles réglementations, les
moins que la deuxième source la plus importante dans l’acti-
attentes se renforcent vis-à-vis des systèmes d’information
vité des banques après le risque de crédit, leur dispositif
des établissements bancaires et de leurs applications
d’encadrement et de contrôle rentre légitimement dans le
dédiées à la gestion des risques.
champ d’examen du régulateur pour l’homologation Bâle II.
Ces applications doivent être capables de :
La section ICAAP/SREP de la directive européenne > Assurer un stockage et une traçabilité des données fiables,
2006/48/EC, ou encore le Committee of European Banking
Supervisors rappellent ainsi que le risque de taux d’intérêt du > Consolider les informations provenant de branches
portefeuille bancaire (IRRBB (2)) doit faire l’objet d’une attention d’activités ou d’applications différentes,
particulière (le risque de taux d’intérêt dans le portefeuille de > Offrir les outils de modélisation et pilotage des risques
trading étant par ailleurs couvert par le pilier 1). La mise en encourus,
avant du rôle du dispositif de gouvernance et de contrôle
interne s’accompagne d’une sophistication des analyses > Assurer la production de reportings internes ou réglemen-
demandées jusqu’à présent. Des scénarios de crise doivent taires.
être élaborés, avec la nécessité pour l’établissement ban-
caire de complexifier les différents cas envisagés afin de se Ces besoins doivent naturellement être remplis sous des
préparer même aux situations les plus délicates (proportion- contraintes toujours plus fortes de rapidité, de fiabilité et
nellement à l’ampleur et à la complexité de ses activités). d’adaptabilité aux spécificités de tout établissement.
(1) ICAAP : Internal Capital Adequacy Assessment Process - (2) IRRBB : Interest Rate Risk in Banking Book.
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Un renouvellement des solutions applicatives > Dans le domaine de la gestion des risques, ces éditeurs,
qui ont souvent une part non négligeable de leur activité
Le marché mondial des solutions de gestion du risque à liée au conseil, apportent en moyenne une réponse
destination des institutions financières (banques, assu- fonctionnellement plus aboutie que celle des grands
rances, métiers titres et asset management) représentait près éditeurs généralistes et s’avérent complémentaires de
de 2,1 milliards de dollars en 2007 et s’inscrit en hausse par leurs solutions.
rapport aux années précédentes.
> Des gains de temps pour le déploiement des solutions
et les développements ad hoc peuvent être attendus et
Un raccourci tentant - bien évidemment toujours discutable -
compensent la moindre facilité de consolidation des
peut être de rapprocher ce montant des estimations en
données. Mais, des efforts sont faits dans ce domaine
circulation sur le coût global de la crise du « subprime »
grâce, notamment, au législateur qui a imposé l’utilisation
(de 350 à 420 milliards de dollars pour l’OCDE, jusqu’à
du langage XBRL (utilisé pour COREP et FINREP) pour la
1000 milliards pour le FMI / données publiées entre le 7 et le
formalisation des reportings réglementaires.
14 avril 2008)... Avec du recul, un investissement substantiel
et régulier dans la modernisation des systèmes risques
Un contexte financier et économique porteur
se justifie assez naturellement dans la durée.
en termes de risques
Le contexte réglementaire aidant, de nouvelles solutions sont
La crise financière liée à l’explosion des prêts hypothécaires
en train d’émerger. Elles sont conçues pour faciliter la conso-
américains à risque (« subprime ») paraît s’inscrire dans la
lidation des données et fonctionner avec une meilleure inter-
durée et les autorités s’accordent sur l’incertitude qui plane à
opérabilité vis-à-vis des autres applications du SI global.
la fois sur l’étendue des pertes et sur son terme prévisionnel.
Les systèmes d’information sont souvent fragmentés entre
Au cœur des débats, les activités de titrisation liées à ces
des solutions développées en interne et très orientées
crédits ayant permis aux banques de récupérer de grandes
métiers et des applications issues d’éditeurs externes de
quantités de liquidités. Ces mécanismes de titrisation ayant
systèmes de gestion des risques. Cette tendance pour
pour principal défaut un manque de transparence, les outils
favoriser la consolidation des applicatifs tente de répondre :
et pratiques de gestion existants quantifient difficilement le
> aux problèmes majeurs de la qualité des données, risque y étant réellement rattaché.
> au manque d’interopérabilité des applications.
Cette opacité est une des causes de la crise de liquidité à
laquelle nous assistons ces derniers mois, les banques hési-
Deux groupes d’éditeurs : généralistes et spécialistes tant à se prêter des liquidités sur le marché interbancaire,
doutant de la solvabilité réelle de leurs contreparties. Ce phé-
Une analyse des solutions de gestion des risques proposées
nomène, comme il a été constaté, a généré des mouve-
par le marché permet de classer ces applications. Deux
ments de taux (courts) significatifs (sans parler des spreads
grandes catégories d’éditeurs/solutions se détachent :
de crédit eux-mêmes).
L’offre des grands éditeurs, constituée principalement de
grandes suites applicatives, permet la gestion des risques Parallèlement, en tendance de fond, les autorités monétaires
financiers au sens large. européennes et asiatiques ont progressivement resserré
leurs taux directeurs pour contenir le risque inflationniste.
> Les risques de crédit, opérationnels, de marché et ALM Pour rappel, la Banque Centrale Européenne a progressive-
peuvent ainsi être gérés à travers ces applications. Ces ment remonté son taux court terme d’emprunt de 2 % en juin
solutions s’interfacent avec les applications déjà existantes 2003 à 4 % en juin 2007.
pour les différents métiers du Front, Middle ou Back-Office.
Les mouvements de change se caractérisent aussi de façon
> Elles répondent à travers une interface unifiée aux plus nette depuis deux ou trois ans par des mouvements,
principales missions des services de contrôle interne, voire des chocs assez substantiels. Notamment, les indica-
ALM et contrôle des risques, comme la modélisation des teurs de synthèse produits par les différentes banques
risques par des calculs stochastiques de VaR ou d’investissement font état d’une volatilité fortement accrue
d’Earnings at Risk ; l’analyse par les gaps ou par les des principales devises sur l’année écoulée.
sensibilités ; le reporting interne ou réglementaire grâce à
des fonctionnalités avancées. Au-delà des contraintes réglementaires, ces éléments de
> L’interopérabilité est mise en avant puisque ces suites contexte accentuent et complexifient bien évidemment les
logicielles disposent de briques fonctionnelles couvrant la problématiques ALM.
quasi-totalité des fonctions de contrôle. Ce sont des Si les grandes banques de financement et d’investissement
solutions réduisant le temps d’implémentation, dont la sont très touchées par la crise de liquidité liée aux
limite principale semble évidemment être un manque « subprimes », les banques de détail ne sont pas non plus
de spécialisation métier. Selon les organisations, des épargnées par les mouvements de taux, à la fois sur le plan
développements spécifiques, dont les coûts ne sont pas de leur refinancement, et sur celui de la production de
négligeables, permettent d’adapter la solution choisie au crédits. Des phénomènes multiples peuvent être notés, qui
contexte de l’institution bancaire. accentuent la pression sur la marge nette d’intérêt des
banques et ont un fort impact sur la politique de gestion des
L’offre des éditeurs de taille plus modeste est plus pointue et taux (inversion de courbe Euribor, resserrement général des
plus en phase avec les nouvelles contraintes réglementaires. conditions d’octroi ou encore en France, chute récente des
crédits à taux variable, etc.).
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Une nécessaire mise à niveau du suivi ALM >> Quelle évolution pour l’ALM ?
La gestion du risque de taux doit s’adapter pour sécuriser les Une organisation en mutation
marges bancaires dans un contexte de mouvements de taux
plus complexes. Si elle requiert une synchronisation classique Cette fonction, encore jeune dans les banques françaises,
des politiques de gestion (ce point relevant des processus opé- est aujourd’hui un élément essentiel d’une gestion financière
rationnels courants), le renforcement des capacités des outils performante et est rattachée à la direction financière, pour la
est particulièrement souhaitable, en particulier sur le domaine plupart des grands établissements.
des stress tests ou des scénarios de crise, et de la simulation
des plans de défense. En général, on observe une organisation de l’ALM répartie
entre d’une part l’ALM groupe et d’autre part l’ALM dédié à la
De façon plus large, certains sujets spécifiques à l’ALM peu-
Banque de Financement et d’Investissement ou à la Banque
vent requérir le lancement d’initiatives de Place. C’est le cas
de détail, voire l’ALM spécifique aux filiales (cf. graphique
de la gestion de la liquidité, pour laquelle des propositions
ci-dessous).
communes sont attendues des établissements bancaires
pour en favoriser la modernisation. Les relations avec le
Malgré les différences organisationnelles constatées au sein
régulateur sur ce sujet devraient s’accroître dans les
des grandes banques françaises, le comité ALM est presque
prochains mois.
toujours un organe de décision essentiel dans la gestion
Rappelons que l’organisation de la gestion du risque de liqui- des risques. Y participent régulièrement des membres de la
dité est variable suivant les établissements. Le pilotage de direction financière, de la direction des risques, en plus
ce risque est parfois intégralement transféré à la Trésorerie du responsable ALM à proprement parler. Certains établis-
groupe, en charge du refinancement court terme des opéra- sements distinguent la gestion des risques entre un ALM
tions. Il peut également être assuré par un ALM court terme, court terme (< 1 an) et un ALM de moyen/long terme (> 1 an).
suivant les schémas d’organisation interne. Son suivi peut
aussi s’avérer plus souple et s’inscrire dans un cadre plus Une mutation organisationnelle de l’ALM bancaire pour
léger que celui dédié à la gestion du risque de taux anticiper les changements futurs liés à une complexification
moyen/long terme. Quoi qu’il en soit, l’organisation autour de croissante des activités et des obligations légales aura de
la gestion de ce risque a aujourd’hui matière à être mise à multiples impacts sur :
niveau et densifiée.
> La gouvernance de façon générale,
Rappelons par exemple, l’insertion explicite du besoin de > La politique de gestion des risques en particulier,
plans d’urgence préparés à l’avance dans le nouveau règle-
ment CRBF 97-02, en lien avec Bâle II. Une démarche de mise > Les outils de mesure et pilotage (stress tests, plans
à niveau voire de redistribution des rôles entre les services d’urgence, etc.),
ALM et Trésorerie groupe est aujourd’hui souhaitable, dans > Les reportings internes et réglementaires.
une optique de pilotage consolidé des risques sur un mode
encore plus intégré et réactif. Des opportunités pour créer un avantage
concurrentiel
La refonte de la gestion des risques ALM aux niveaux
fonctionnel, applicatif et réglementaire est particulièrement Une démarche de réflexion globale avec pour objectif la mise
nécessaire aujourd’hui, les autres risques (de crédit et opéra- à jour de la politique de gestion du risque et des organisa-
tionnels essentiellement) ayant concentré l’essentiel des tions en charge de celle-ci, portée par la direction générale et
efforts de modernisation dans le cadre de Bâle II. Si certains impliquant l’ensemble des fonctions de contrôle interne
acteurs ont récemment entamé cette démarche (souvent en bénéficiera à l’établissement de façon globale. Au regard des
lien avec le pilier 2 de Bâle II), elle doit être consolidée, voire impacts de la fragmentation des services de contrôle et des
initiée pour de nombreux autres acteurs de la Place. applications utilisées, des leviers d’action pour corriger les
Organisation classique du service ALM groupe
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défaillances de la politique de contrôle et le pilotage des Malgré la convergence des réglementations, les rapproche-
risques se présentent. Les établissements bancaires tireront ments des activités de banque et d’assurance, les progrès
un avantage clair à repenser leur stratégie globale de gestion des applicatifs, l’avenir d’une consolidation des fonctions
des risques et des gains opérationnels seront dégagés, ALM entre ces branches d’activités reste toutefois encore
permettant de piloter au mieux ces risques. à construire •
Influence de Solvency II sur l’ALM bancaire
SOURCES D’INFORMATIONS
Conjointement à la mue opérée par la Banque, l’Assurance COMPLÉMENTAIRES
se réorganise et revoie ses processus de contrôle sous
LIVRES
l’impulsion de la directive Solvency II dont l’entrée en vigueur
est prévue en 2012. Solvency II crée une sensibilité plus • Asset, Liability Management for financial institutions:
orientée par la gestion des risques réels encourus par l’assu- maximising shareholder value through risk-conscious
reur. De même que la réforme Bâle II, cette directive impose investing
Léo M. Tilman
aux sociétés d’assurance la mise en place de solides
processus de contrôle et de pilotage du risque. • Financial Risk Management In Banking: The Theory and
Application of Asset and Liability Management
Les rapprochements avec les pratiques ALM des assureurs Dennis G. Uyemura et Donald R. van Deventer
permettent-elles d’envisager une gestion ALM globale, dans • The Handbook of Asset/Liability Management: State-of-Art
un contexte économique de réunion des activités de banque Investment Strategies, Risk Controls and Regulatory
et d’assurance ? Il est délicat de répondre à cette question, Required
mais des éléments sont d’ores et déjà disponibles (voir l’ana- Frank J Fabozzi et Atuso Konishi
lyse de l’AFGAP (3) à ce sujet). Sur un plan stratégique, il est • Handbook of Asset and Liability Management
possible d’envisager un rapprochement, bien que des diffi- Stavros A. Zenios et W.T. Ziemba
cultés opérationnelles existent.
• Gestion des risques et gestion actif/passif des banques
La consolidation entre ALM bancaire et assureur semble Joël Bessis
envisageable par le calcul des sensibilités de la marge ou • Gestion actif/passif et tarification des services bancaires
de la Valeur Actualisée Nette des marges futures. Ce calcul Michel Dubernet
de sensibilité impose de fixer, avec l’autorité chapeautant
l’activité bancaire et assurance, les scénarios de marché LIENS INTERNET
pour le groupe et d’intégrer au préalable le comportement et • [Link] : AFGAP, Association Française des
les décisions de l’assureur dans différentes situations, afin de Gestionnaires Actif/Passif
constituer un socle commun de modèles et variables de
• [Link] : ALMA, Asset and Liability Manage-
marché. Par contre, cette consolidation semble difficile par le ment Association, homologue britannique de l'AFGAP
calcul d’impasse de taux fixe, élément pourtant essentiel de
la gestion du risque de taux. • [Link] : AFTE, Association Française des
Trésoriers d'Entreprise
A travers les applicatifs mis en vente sur le marché, des oppor- • [Link]/bcbs/[Link] : BIS, Bank for International
tunités de transfert d’outils et de méthodes de gestion sont Settlements, Comité de législation de Bâle II
néanmoins envisageables pour resserrer ces deux secteurs.
Les cercles OTC Conseil de la gestion d’actifs
OTC Conseil organise un nouveau cycle de rencontres professionnelles axées sur les métiers de la gestion d’actifs :
« Les cercles OTC Conseil de la gestion d’actifs ».
Quatre cercles ont été créés et sont dédiés aux problématiques liées à la gestion des risques, aux systèmes d’infor-
mation, au développement commercial et à l’organisation.
Les réunions de lancement ont eu lieu les 19, 23, 26 et 30 juin 2008 autour d’un déjeuner chez OTC Conseil et ont
chacune regroupé une dizaine de participants parmi les grands noms de la gestion d’actifs en Europe.
Sur chacun des axes identifiés, l’objectif de ces cercles est de permettre à ses participants de rencontrer leurs pairs dans
un cadre convivial et d’échanger avec eux sur les meilleures pratiques et leurs problématiques communes.
Pour toute information ou demande d’inscription, n’hésitez pas à contacter OTC Conseil afin de participer aux prochaines
cessions (prévues à compter d’octobre 2008).
VOS CONTACTS
OTC CONSEIL
Nadia LERICOLAIS – nlericolais@[Link]
Jacques LABAT – jlabat@[Link]
(3) AFGAP : Association Française des Gestionnaires Actif/Passif
