### Démarches Compétences et Management du Risque dans les
Organisations
#### 12.1 Les démarches compétences des dispositifs de gestion des
ressources humaines
Les démarches compétences au sein des dispositifs de gestion des
ressources humaines sont essentielles pour assurer l'adéquation entre
les compétences des collaborateurs et les besoins de l'organisation.
Ces démarches incluent l'identification, l'évaluation et le
développement des compétences individuelles, permettant ainsi une
meilleure allocation des talents au sein de l'entreprise. En mettant en
place des processus structurés, les organisations peuvent optimiser
leur capital humain et favoriser la productivité.
#### 12.2 L'anticipation des compétences et le risque d'obsolescence
des compétences
L'anticipation des compétences constitue un enjeu majeur dans un
environnement professionnel en constante évolution. Le risque
d'obsolescence des compétences est réel, notamment avec l'émergence
de nouvelles technologies et l'évolution des métiers. Les entreprises
doivent mettre en place des stratégies proactives pour identifier les
compétences futures nécessaires, anticiper les évolutions du marché
du travail et garantir la pérennité des compétences de leurs employés.
Cela implique la mise en œuvre de programmes de formation continue
et le développement d'une culture d'apprentissage au sein de
l'organisation.
#### 12.3 Des démarches compétences au management des
compétences collectives
Les démarches compétences évoluent vers une approche collective,
mettant l'accent sur le management des compétences collectives au
sein des équipes. Il ne s'agit plus seulement de développer les
compétences individuelles, mais aussi de favoriser la collaboration, le
partage de connaissances et la complémentarité des expertises au sein
des groupes de travail. Le management des compétences collectives
vise à maximiser la performance globale de l'organisation en
capitalisant sur les synergies entre les membres de l'équipe. Cela
nécessite la promotion d'une culture collaborative, la mise en place de
mécanismes de partage de compétences et la reconnaissance de
l'importance des compétences collectives dans la réussite des projets.
En conclusion, les démarches compétences et le management du
risque dans les organisations sont étroitement liés. En anticipant les
besoins en compétences, en gérant le risque d'obsolescence et en
favorisant le développement des compétences collectives, les
entreprises peuvent renforcer leur agilité, leur compétitivité et assurer
leur pérennité dans un environnement en perpétuelle mutation
9*
#### 12.1 Les démarches compétences des dispositifs de gestion des
ressources humaines
**Exemple :** Une entreprise technologique met en place un système
de gestion des compétences qui inclut des évaluations régulières, des
plans de développement individuels et des formations ciblées. Cela
permet à l'organisation d'optimiser l'utilisation des compétences de ses
employés, de les aligner sur les objectifs stratégiques et d'anticiper les
besoins futurs en matière de talents.
#### 12.2 L'anticipation des compétences et le risque d'obsolescence
des compétences
**Exemple :** Une société du secteur de l'énergie investit dans des
programmes de formation continue pour ses ingénieurs, en anticipant
les changements technologiques dans le domaine des énergies
renouvelables. Cette démarche proactive vise à éviter l'obsolescence
des compétences, assurant ainsi que les employés restent pertinents et
compétents dans un contexte en évolution constante.
#### 12.3 Des démarches compétences au management des
compétences collectives
**Exemple :** Une entreprise de conseil favorise le partage de
connaissances et la collaboration au sein de ses équipes en
encourageant la rotation des membres entre différents projets. Cette
approche permet de développer des compétences collectives en
capitalisant sur les expériences variées des employés, renforçant ainsi
la capacité de l'entreprise à résoudre des problèmes complexes et à
répondre de manière agile aux demandes des clients.
### Exposé : Démarches Compétences et Management du Risque
dans les Organisations
#### Introduction
Bienvenue à cette présentation sur les démarches compétences et le
management du risque, deux aspects cruciaux qui façonnent la vitalité
des organisations dans un monde en constante évolution. Nous
explorerons en profondeur la manière dont ces démarches
interagissent pour renforcer la gestion des ressources humaines et
promouvoir la compétitivité des entreprises.
#### Démarches Compétences dans les Dispositifs de Gestion des
Ressources Humaines
Les démarches compétences au sein des dispositifs de gestion des
ressources humaines sont exemplifiées par des entreprises telles que
Google. Google utilise des évaluations régulières, des feedbacks
continus et des plans de développement individualisés pour maximiser
le potentiel de ses employés. Cette approche permet une
correspondance plus précise entre les compétences des collaborateurs
et les exigences évolutives de l'entreprise, conduisant à une culture de
l'apprentissage continu.
#### Anticipation des Compétences et Risque d'Obsolescence
Le risque d'obsolescence des compétences est particulièrement
préoccupant dans le secteur technologique. Microsoft est un exemple
marquant avec son initiative de "Microsoft Learn" qui offre des
programmes de formation continue. En anticipant les évolutions
technologiques, Microsoft garantit que ses employés restent à la
pointe, minimisant ainsi le risque d'obsolescence des compétences.
#### Étude de Cas : Programme de Formation Continue dans le
Secteur de l'Énergie
Prenons l'exemple de Siemens, une entreprise énergétique, qui a mis
en place des programmes de formation continue axés sur les énergies
renouvelables. En investissant dans la montée en compétences de ses
ingénieurs, Siemens anticipe les changements du secteur, développe
une expertise interne et maintient sa position en tant que leader dans le
domaine.
#### Démarches Compétences au Management des Compétences
Collectives
Le passage vers le management des compétences collectives est
perceptible chez Netflix. Au-delà de la gestion individuelle des talents,
Netflix favorise une culture d'équipe, encourageant la collaboration et
le partage de compétences. Cette approche contribue à la créativité et
à l'efficacité opérationnelle, offrant un modèle de réussite en matière
de compétences collectives.
#### Étude de Cas : Rotation des Membres dans une Entreprise de
Conseil
Accenture, une entreprise de conseil, met en pratique le management
des compétences collectives en encourageant la rotation des membres
entre projets. Cette stratégie renforce la polyvalence des équipes et
favorise l'acquisition de compétences diversifiées, augmentant ainsi la
capacité de l'entreprise à résoudre des problèmes complexes et à
innover.
#### Conclusion
En conclusion, les démarches compétences et le management du
risque sont des aspects fondamentaux pour la réussite
organisationnelle. Des entreprises visionnaires telles que Google,
Microsoft, Siemens et Netflix démontrent l'efficacité de ces approches
dans des contextes variés. En intégrant ces pratiques, les organisations
peuvent non seulement s'adapter aux défis actuels mais aussi prospérer
dans l'incertitude de l'avenir.
#### Questions et Débats
Laissons place maintenant à vos questions et commentaires sur les
études de cas présentées ou tout autre aspect abordé dans cette
présentation.
Introduction :
Les démarches compétences représentent un ensemble d'outils et de
dispositifs de management des ressources humaines qui visent à
donner la priorité aux compétences maîtrisées par les personnes. Ces
démarches en tant que pratiques de gestion des ressources humaines
(GRH) sont confrontées à deux situations de risques:
*d'une part, les risques subis par les salariés de l'entreprise. Ces
risques profes- sionnels désignent tous les risques que peut subir un
salarié dans l'exercice de son activité professionnelle
*d'autre part, les risques de nature sociale subis par l'entreprise,
l'affectant soit en interne (variables sociales individuelles ou
collectives), soit en externe (via les actionnaires, les clients, les
banques...)
12.1.1 La compétence, une définition
il s'agit de combiner un certain nombre de ressources, savoir, savoir-
faire et comportements professionnels, dans une situatio donnée pour
atteindre un résultat.
Au-delà de la multitude de définitions, les compétences peuvent être
de différentes natures : les compétences nécessaires pour être efficace
dans un travail dites hard competencies »
les compétences permettant de distinguer les performances des
individus dans un travail - dites soft competencies».
Ensuite, les compétences peuvent être
*requises par l'organisation(Les compétences requises sont celles
demandées à un individu pour satisfaire à une mission.)
*mobilisées par les individus(Les compétences mobilisées se référent
à celles réellement mises en œuvre par l'individu.)
*détenues par les individus(Les compétences détenues sont celles
acquises par l'individu et qu'il ne mobilise pas forcément dans le cadre
de sa mission.)
*potentielles(le potentiel repré- sente les compétences non encore
avérées.)
12.1.2 Un dispositif de gestion des ressources humaines
la gestion par les compétences comporte les étapes suivantes :
*la définition de référentiels qui spécifient et ordonnent les
compétences attendues par l'entreprise(Le référentiel de compétences
désigne le document formalisé de l'entreprise qui identifie les
compétences nécessaires à l'exercice d'un métier)
*l'évaluation des compétences détenues par l'individu au regard de
celles qui sont requises dans le référentiel; ce positionnement a
généralement lieu lors d'un entretien en face à face avec le responsable
hiérarchique direct;
*la prise de décisions sur plusieurs plans: sur les priorités d'acquisition
et de développement des compétences, éventuellement sur les
parcours professionnels envisageables et sur une progression de la
rémunération de l'intéressé.
****Parmi les risques possibles, on peut signaler celui de subjectivité.
Ainsi, si le choix est fait de s'attacher au travail réel, on risque « de
n'être compris que des seuls salariés concernés et donc suspectés aux
yeux des autres»
L'évaluation des compétences
. L'évaluation des compétences a une double finalité: l'entreprise
reconnaît ce que ses salariées peuvent lui apporter, et le salarié peut
reconnaître les systèmes de valeurs de l'entreprise.
Les techniques d'évaluation des compétences portant sur les
compétences individuelles sont relativement nombreuses,distingue les
quatre grands modèles suivants :
*le modèle déclaratif; dans ce cas, la compétence est déclarée par
l'intéressé ou par un tiers sans qu'il y ait de recours à l'observation
directe
*le modèle analogique; la compétence est évaluée dans un contexte et
dans une tâche choisie pour être analogue au domaine de performance;
l'utilisation d'une telle technique est relativement lourde pour les
entreprises;
*le modèle analytique ce modèle consiste à analyser de façon
soigneuse le travail puis à inférer les caractéristiques individuelles
recherchées pour un poste
*le modèle holiste qui correspond au modèle de la compétence
généralisée; ce modèle postule l'existence de savoir-faire transversaux
à une gamme de situations de travail
■La rémunération des compétences
Les expériences de rémunération des compétences sont encore rares.
Généralement, trois raisons majeures expliquent la mise en place d'une
rémunération par les compétences:
*développer et maintenir la productivité de manière la plus efficiente
possible
*faire un meilleur usage des nouvelles technologies et appuyer les
nouvelles valeurs de gestion;
*avoir des salariés plus motivés et plus engagés, notamment en
garantissant l'équité des rémunérations
.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à
l'évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et
anticiper les risques d'écarts entre besoins et ressources sur un plan
qualitatif et quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant
l'ajustement
un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le
développement des capacités d'évolution et de l'employabilité de
chaque salarié dans le cadre et son parcours professionnel.
L'employabilité :
La relation d'emploi a changé. dans le cadre de la relation d'emploi
traditionnelle la gestion des aléas du marché du travail est classi
quement divisée entre les risques relevant de l'entrepreneur (risque de
faillite, de mévente, de fluctuations sur le marché des produits, et aussi
risques d'accidents du travail) et les risques relevant d'une gestion
collective associant les travailleurs et les employeurs en tant que
groupes (risque de perte d'emploi, cf. assurance chômage, et risques
sociaux, cf. assurance maternité, maladie et retraite). Or actuellement,
on est passé d'un risque de perte d'emploi à un risque d'employabilité.
Les changements fréquents dans le monde économique se traduisent
par un risque d'obsolescence, absolue ou relative des compétences des
salariés (Gazier, 2006). C'est ainsi qu'à défaut de pouvoir garantir
l'emploi, il faut que les entreprises garantissent l'employabilité, c'est-à-
dire donnent aux salariés les moyens de développer leurs
compétences, par une politique appropriée de formation, de mobilité,
de reconversion si nécessaire (Dietrich, 2008). Par exemple,
l'entreprise Delphi Diesel System
France a décidé de mettre l'accent sur l'employabilité de ses salariés.
Dans le cadre de l'accord de GPEC signé le 24 avril 2006, l'un des
objectifs de cet accord est ainsi de mettre en œuvre par le dialogue
social des actions d'anticipation et de prévention garantissant le
développement de l'employabilité des salariés. Le développement de
l'employabilité repose ici sur trois grands principes:
la professionnalisation de la formation;
l'individualisation de la formation;
et la coresponsabilité de l'employeur et du salarié.
Comme le souligne Schmidt (2006), la question de l'obsolescence des
compétences renvoie à la question de « l'employabilité ou, en d'autres
termes, à celle de la responsabilité de ce type de risque dans
l'entreprise. Le salarié est-il responsable de la progression et de la
mise à jour de ses compétences ou bien l'entreprise, à travers sa
politique de développement des ressources humaines et de gestion de
carrière, porte-t-elle cette responsabilité? Les discours actuels tendent
à montrer que la responsabilité est passée de l'employeur au salarié.
Gazier (2006) interroge pour sa part le rôle de l'entreprise est-elle un
actif de création ou de destruction des compétences? Gazier s'appuie
notamment sur l'exemple des travailleurs à la chaîne dans l'industrie
automobile qui avaient été embauchés sans savoir lire, et la firme
n'avait pas engagé de programme leur permettant de combler cette
lacune. Trente années plus tard, ces travailleurs ont été licenciés pour
cette même raison..
12.3 Des démarches compétences au management
des compétences collectives
Les démarches compétence présentées centrent leur attention sur le
niveau individuel de la compétence. Plus encore, la gestion des
compétences individuelles apparaît fortement instrumentée (Defélix,
Retour et Dietrich, 2007). Or, dans le même temps, les entreprises
développent les formes collectives d'organisation du travail. C'est ainsi
qu'une enquête de Changements organisationnels et information (COI)
indique que 59% des salariés déclarent « réaliser une partie de leur
travail en groupe ou collectivement ». Si le travail collectif n'est pas
nouveau, l'équipe, qu'elle soit autonome, virtuelle, projet ou encore
fonctionnelle, est vue par les managers comme plus performante que
les individus isolés. Il peut alors exister une tension entre d'une part
une gestion individualisée des compétences et d'autre part une
organisation du travail qui suppose une combinaison de compétences
individuelles ou dit autrement la mise en œuvre d'une compétence
collective.
Les opérateurs pour échanger leur savoir et savoir-faire combinent ici
des compé- tences individuelles et à ce titre, mobilisent une
compétence collective. Cette notion est définie comme une
combinaison de ressources mise en œuvre par un collectif de travail
pour faire face à une situation de travail (Dubois et Retour, 1999;
Bataille, 1999; Michaux, 2003; Krohmer, 2005). Ces compétences
collectives peuvent s'inscrire dans un projet délibéré ou dans des
pratiques informelles (Koenig, 2004). Plusieurs indicateurs peuvent
révéler la mobilisation par un groupe d'une compétence collective. On
parle dans ce cas des manifestations observables de la compétence
collective (cf. tableau 12.3).
