ABIDE ALAYI
Les aspects financiers
1. La structure de coût d’un projet
Que l’on imagine un projet se dérouler au sein d’une société de services informatiques, chez un éditeur de
logiciels, un intégrateur ou toute autre structure, les conditions économiques et financières sont
omniprésentes et sous-tendent l’intégralité de l’activité. On a coutume de dire « pas de budget, pas de
projet » pour rappeler que nul projet ne peut exister sans dotation.
Le chef de projet est au centre d’un dispositif qui consomme des ressources pour atteindre un but. Ce qui
est finalement livré représente une valeur perçue par le commanditaire du projet. S’il s’agit d’un logiciel,
celui-ci est par exemple vendu à ses utilisateurs et le commanditaire reconnaît un montant financier
compatible avec les efforts et les espoirs (rendement) qui ont rendu possible la réalisation du projet.
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Le cas des ouvrages « internes » n’est pas différent et, là encore, le chef de projet assure une double
charge. Il doit d’abord évaluer l’ensemble des charges financières du projet (réalisation, exploitation,
maintenance…) pour le comparer à ce qui pourrait être obtenu grâce à un dispositif externe. Il doit ensuite
gérer au mieux son projet pour le conduire conformément aux prévisions.
La structure de coût projette sur un horizon temporel des postes de coûts fixes ou récurrents. L’échelle de
temps dépend de la durée du projet, incluant l’exploitation de son produit, voire les réinvestissements.
a. Les salaires et prestations de réalisation
Ces postes représentent fréquemment jusqu’à 75 % des coûts d’un projet, en tous les cas sur la première
année et jusqu’à ce que le produit rentre en maintenance. On considère généralement des montants
chargés (+65 % du montant net) pour les salaires internes et des montants incluant les marges
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(markup) quand on se trouve du côté SSII (société de service et d’ingénierie informatique).
À compétence égale, le coût d’une SSII est un peu supérieur puisqu’il intègre la marge commerciale ainsi
qu’une marge assurant le prestataire en cas d’intercontrats. Le markup (taux de marge) global se situe
fréquemment à 1,6 (60 % plus important qu’un salaire). L’intercontrat - la période au cours de laquelle les
ressources ne sont pas en mission - est une composante du risque qui peut servir de levier pour négocier
un projet.
Des grilles de coûts
Les coûts d’une ressource dépendent des éléments suivants :
Le domaine de compétence (développeur, administrateur, architecte, graphiste…).
Le niveau de qualification et le degré d’expérience (débutant, confirmé ou expert).
Le champ d’application des compétences au sein du projet (c’est-à-dire l’adéquation entre les
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compétences proposées et les besoins du projet, ou encore le degré de connaissance de l’objet
du projet).
Le salaire de la ressource (peut être lié à la durée de la carrière).
Le niveau de service pour le projet.
Les modalités d’emploi (sur site en régie, au forfait, en offshore - à l’aide d’une équipe
délocalisée…).
Le chef de projet peut consulter des barèmes, publiés par la presse informatique ou par les cabinets de
recrutement, pour situer sa structure de coûts ; ces grilles de coûts sont périodiquement actualisées et
sont une base importante pour évaluer la fiabilité d’un chiffrage.
b. Négocier les coûts journaliers en régie
La négociation doit s’effectuer lorsque le périmètre exact du projet est connu, car le coût est
principalement lié au nombre de jours nécessaires à
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sa réalisation. La durée de l’engagement est un levier de négociation important : meilleure est la visibilité
du prestataire sur le plan de charge futur de ses ressources, moins l’hypothèse d’intercontrats est justifiée.
On peut donc gagner jusqu’à 20 % du prix jour par ce biais. Pour arriver à ce résultat, le commanditaire
peut chercher à mutualiser ses commandes pour allonger la période d’intervention du prestataire.
Puisqu’en régie tous les paramètres sont connus et partagés par les parties - prestataire et commanditaire
- ce dernier peut ajuster le prix en modulant ses exigences : qualité des intervenants, niveau de service,
modalités d’exécution…
La démarche de négociation doit rester équilibrée et source de valeur pour toutes les parties ; le cas d’un
périmètre incertain, d’une impossibilité à aligner des profils adéquats, des indisponibilités de planning, etc.
conduira à une impasse commerciale, sinon à de grandes difficultés lors de la réalisation du projet qui
s’interrompra en échec.
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c. Négocier les prestations au forfait
Le cas des prestations au forfait est un peu plus délicat car le risque est souvent l’inconnue de l’équation
du commanditaire. À périmètre identique, celui-ci peut recevoir des propositions à des montants
différents, selon l’appréciation du risque et selon sa répartition entre le prestataire et le commanditaire.
La démarche de négociation vise à identifier la part de risque du projet et à modifier sa répartition entre
les parties. Ainsi, la principale variable d’ajustement est le niveau de service (on dit aussi niveau
d’engagement ou service level agreement - SLA).
Le commanditaire doit donc surveiller les éléments clés de la proposition :
Les périodes de récupération sur le planning (si elles sont inexistantes, le risque lié à un retard
est plus important et une clause prévoit sans doute des rétro-pénalités ou des limitations de
responsabilité et de service).
Les métriques pour franchir les jalons (nombre
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d’anomalies, périodes de décompte des anomalies, livrables…).
La répartition des rôles au cours des phases du projet (formulées comme des exigences du
prestataire vis-à-vis du commanditaire quant à la fourniture d’informations dans un délai strict,
de consignes, de spécifications, de plans de tests…).
L’approche classique, surtout valable avec un prestataire que l’on connaît, consiste à demander une
proposition « sans contraintes » (du moins, elles ne sont pas formulées). Dans cette approche, le niveau
de risque est faible et le prestataire aura sans doute maximisé ses marges commerciales. On demande
ensuite des ajustements successifs pour introduire les principales contraintes (durée, budget, répartition
des rôles…) et la zone de risque va progressivement apparaître. Lorsque le niveau de risque semble
acceptable au commanditaire (le prix « virtuel » a baissé car le risque initialement à la charge du
prestataire a été transféré), on peut demander une
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remise commerciale motivée par des efforts du commanditaire (partenariat commercial, nombre de
commandes passées, arrangements sur l’échéancier de paiement…). Si le prix réel n’a pas baissé avant la
remise commerciale, le commanditaire peut raisonnablement augmenter le périmètre de son projet à
niveau de risque égal, ainsi toutes les parties s’y retrouvent.
d. Le plan de charge financier
En mode régie, la facturation est souvent mensuelle avec des conditions de paiement de trente à soixante
jours. Le plan de charge est ainsi assez facile à prévoir sur la durée du projet.
Au forfait, la proposition prévoit un échéancier de paiement avec une première tranche à la commande
(souvent entre 10 % et 30 %), les tranches suivantes coïncidant avec les principaux jalons et le solde
conditionné par la recette (entre 20 % et 30 %).
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2. Les prestations d’hébergement
Les applications informatiques nécessitent des ressources matérielles pour être exploitées ; compte tenu
des contraintes de sécurité, d’accès, de maintenance et de conformité au référentiel technique, le choix
d’une solution externe peut s’avérer économiquement rentable face à un hébergement maison, en
apparence moins onéreux, mais qui n’offre pas toujours le même niveau de service et de performance.
Les configurations ont parfois besoin d’évoluer au cours du temps et la facilité à monter en puissance, ou
au contraire à réduire la voilure, est devenue une composante primordiale de la structure du coût
d’hébergement. Cette composante peut facilement majorer celle liée à la puissance intrinsèquement
disponible.
Les modes d’hébergement
L’essor des solutions matérielles virtualisées a considérablement simplifié les opérations de
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redimensionnement de l’infrastructure. Par rapport à une solution basée sur des machines dédiées, il est
commode d’augmenter la quantité de mémoire, l’espace disque ou le nombre de processeurs alloués. On
peut donc « forfaitiser » l’hébergement et prévoir des paliers pendant lesquels l’infrastructure sera stable
et capable de servir les utilisateurs dans des conditions acceptables.
Lorsque cette technique ne suffit plus, ou si la fréquence des opérations de changement de capacité de
l’infrastructure s’avère importante, il faut envisager les solutions de type Cloud. Dans cette approche, on
paye « au compteur » la consommation réelle, le système garantissant l’adéquation de la charge et de la
puissance disponible.
3. Le plan de charge financier
Le plan de charge est très largement conditionné par le nombre d’utilisateurs ; dans le cas des
applications externes, il convient d’encadrer au cours du temps le
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nombre d’utilisateurs par des valeurs minimum - en dessous desquelles le coût fixe de l’infrastructure est
prohibitif - et des valeurs maximum au-delà desquelles les performances sont dégradées.
La reconfiguration de l’infrastructure représente un coût récurrent qu’il faut à tout prix optimiser avec l’aide
du prestataire chargé de l’hébergement.
4. Les prestations d’exploitation et de maintenance
L’exploitation d’une solution et la maintenance de l’infrastructure sont également externalisables. Les
administrateurs en charge de ces opérations ne sont pas nécessairement employés par le prestataire en
charge de l’hébergement.
Les opérations courantes sont :
la gestion des utilisateurs (mots de passe, enregistrement…),
la surveillance des serveurs (monitoring,
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supervision),
la mise à jour des systèmes et réseaux,
la mise à jour des applications,
les sauvegardes, restaurations,
la fourniture de rapports, de diagnostics,
les interventions en cas de panne matérielle.
Le plan de charge financier s’articule autour d’un coût initial (setup), d’un montant forfaitaire annuel et d’un
volet en régie en cas de situation particulière (charge de travail plus importante, reconfiguration de
l’infrastructure).
5. Les prestations de support aux utilisateurs
Le support aux utilisateurs de niveau 1 (qualification des tickets, dépannages immédiats) et de niveau 2
(dépannage avancé) est souvent externalisé quand il s’agit d’une activité qui n’est pas le « cœur métier ».
Le niveau 3, relevant de la détection d’anomalies ou de
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demandes d’évolutions, est gardé selon les situations au sein de l’organisation du commanditaire ou bien
externalisé, par exemple chez le prestataire ayant réalisé l’application.
La facturation du support aux utilisateurs est une base de régie avec des engagements de services (SLA)
qui peuvent moduler à la hausse ou à la baisse les redevances. Les unités clés de facturation sont le
nombre d’appels à traiter sur une période donnée, la durée moyenne des appels et la qualification des
hotliners (liée à la complexité des appels). Le prestataire alignera un certain nombre de ressources
dédiées au projet ou mutualisées selon le niveau de service, permettant de calculer le coût pour chaque
période du projet.
Le plan de charge financier de la fonction support doit prévoir les phases occasionnant des pics d’appels,
comme les montées de version ou d’autres événements provoquant des afflux d’usagers, et par
conséquent d’appels d’assistance de leur part.
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6. Les coûts refacturés
Les coûts refacturés sont à distinguer des redevances liées à l’usage même du produit ou du service. Il
s’agit plutôt d’opérations ponctuelles comme de l’accompagnement à la prise en main de la solution, des
formations, la personnalisation technique de la solution…
Ces postes représentent des flux de trésorerie négatifs (l’exploitant de la solution avance des frais pour la
livraison/prestation en question), compensés partiellement ou intégralement par des flux positifs (lorsque
l’usager règle cette prestation).
Même lorsque la somme des paiements égale la somme des charges, le décalage entre les règlements
des fournisseurs et ceux des clients a un impact sur la trésorerie. C’est donc un élément important de la
structure de coût du projet.
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7. Les coûts non liés à l’informatique
D’autres types de coûts sont également comptabilisés au titre du projet, comme les frais de
commercialisation, de marketing, les moyens généraux, les frais de fonctionnement divers
(documentation…).
Certains de ces coûts sont assez simples à prévoir, alors que d’autres sont directement liés au modèle
économique (business model). C’est notamment le cas des frais de commercialisation.
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