Vers Une Gestion Budgétaire : Le lien entre la gestion budgétaire et

l’amélioration de la performance des entreprise

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Master

Finance, Contrôle de Gestion

Réalisé par : Encadré par :

GHARBI Israe Mr. OUBDI Lahsen z

Professeur à ISIAM

Année universitaire :
2018/2019
 Dédicace
Je ne trouve pas les mots qu’il faut pour manifester, L’amour, le respect,
la reconnaissance…

Je dédie mon humble travail à mes chers parents qui se sont toujours
sacrifiés pour mon éducation et mon bien-être.

Je serai toujours reconnaissante de vos encouragements moraux et

financiers, et je vous remercierai toujours, car je me suis montrée amoureuse
depuis que je suis enfant.

Je dédie également ce travail à mon cher frère qui m'a toujours soutenu
ainsi qu’à mes chers professeurs qui m’ont enseigné.

Un grand merci à ma famille et à tous mes proches.

2
 Remerciement
Tout d’abord, on remercie Dieu de nous avoir offrit la santé, le patient et
la volonté de réaliser et de terminer ce mémoire.

Je tiens à remercier le corps professoral d’ISIAM qui nous a encadré et

orienté vers la bonne direction.

Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à mon encadrant Mr.

OUBDI Lahsen pour m’avoir encadré et guidé tout au long de mon mémoire de
fin d’études, et pour l’intérêt qu’il a porté à ce travail.

Merci à vous tous.

3
Sommaire

DEDICACE ........................................................................................................................ 2
REMERCIEMENT ............................................................................................................... 3
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 4
LISTES DES FIGURES .......................................................................................................... 5
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 6
1ère PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ..................................................................................... 9
CHAPITRE I : Revue de littérature ..................................................................................... 10
CHAPITRE II : Méthodologie de recherche ........................................................................ 23
2ème PARTIE : Méta-Analyse ............................................................................................. 25
CHAPITRE I : L’explication des méthodes utilisés pour compléter notre étude .................. 27
CHAPITRE II : Analyses des articles et résultats ................................................................. 29
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 35
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 36
TABLES DES MATIERES .................................................................................................... 40
ANNEXES ........................................................................................................................ 41

4
 Liste des figures

Figure 1: Outils du contrôle de gestion ................................................................ 12

Figure 2: Typologie et processus budgétaire ........................................................ 14
Figure 3: Procédure d’élaboration des budgets .................................................... 18
Figure 4: Présentation des divers intervenants lors du processus budgétaire ...... 19

5
 Introduction générale :
L'émergence du contrôle de gestion est le résultat de l'évolution de la relation entre
l'offre et la demande et l'environnement technique. Dans cet environnement en constante
évolution, les entreprises doivent adopter des outils de gestion compatibles avec leur
fonctionnement normal.

Au début de la fonction de contrôleur de gestion, ce domaine était comptable agréé au

sein de l'entreprise, mais après plusieurs années de recherche, la fonction s'est élargie au-delà
du rôle de comptable. En effet, il avait un rôle traditionnel dès le départ, qui se limitait à
l'audit comptable et au contrôle de gestion, par exemple, en effectuant des analyses sur la
conception du système d'information et la contribution à l'économie de la rentabilité, en
établissant des budgets et des plans à long terme.

Jusqu'à présent, il a un rôle dit développer, qui peut s'adapter aux conditions
économiques et environnementales de l'entreprise, aux progrès technologiques, aux nouvelles
pratiques de gestion, aux attentes des collaborateurs, etc. C'est le moyen de guider la
performance organisationnelle. Dans ce concept, le rôle des contrôleurs de gestion est de plus
en plus porté à suggérer.

Dans cette étude, nous utiliserons la gestion budgétaire comme un outil de base pour le
contrôle de gestion.

Par conséquent, les budgets sont les éléments de base de la gestion d'entreprise. Ils
sont à la fois un outil de prévision et un outil de coordination verticale et horizontale au sein
de l'organisation.

La gestion du budget se fait en établissant des prévisions budgétaires. L'événement

arrive, ce qui fournit une méthode optimale pour l'événement. Les dirigeants doivent d'abord
avoir une image stratégique de leur entreprise, c'est-à-dire la voir comme une entité à partir de
laquelle ils peuvent développer des connaissances de base et avoir un consensus.

Les faits ont prouvé que la gestion budgétaire est un moyen puissant pour atteindre les
objectifs organisationnels, ces derniers vont interférer avec la préparation du budget,
l'exécution du budget et le suivi de l'organisation. Moyens de prédiction et d'utilisation.

6
 En effet, le modèle utilisé par l'organisation est un processus, tout d'abord pour
développer une description de l'orientation stratégique, puis la décomposer en plan d'action.
Celles-ci sont partagées par différents responsables de l'entité. Après cela, un ensemble de
vérifications et d'inspections a été développé.

Le choix du thème est lié à :

Motivation personnelle: En effet, pour réaliser correctement nos acquis théoriques et
approuver la formation reçue à l'ISIAM, la poursuite de cette recherche s'est avérée bénéfique
et intéressante.

Certes, le budget est le miroir des gains et pertes attendus. Il s'agit d'une forme de
protection organisationnelle de base car elle permet aux managers de prévoir le futur proche.

Le budget est la source de la meilleure stratégie, ce n'est jamais une erreur de l'adopter,
mais c'est la meilleure solution, notamment pour les entités vivant dans un environnement en
constante évolution.

La plupart des entreprises adoptent un ensemble de règles pour répondre aux

changements socio-économiques et technologiques, qui se caractérise par des exigences de
développement aux niveaux national et international.

Pour réussir la continuité de ses activités, l'entreprise doit développer un ensemble

détaillé de procédures de gestion budgétaire, approuvées par un groupe de managers, et
formulées de manière très précise et claire.

En ce sens, les dirigeants reconnaissent la nécessité de mettre en œuvre un système

budgétaire qui peut couvrir toutes les limites de la gestion budgétaire et combiner certains
aspects du plan '', développement, exécution et contrôle budgétaire.

Pour concrétiser tout cela, il est utile de mener des recherches pour mieux comprendre
le rôle d'une bonne gestion budgétaire dans le cycle de vie de l'entreprise, qui peut être résolu
par les problèmes suivants:

« Quel est l’impact de la pratique de la gestion budgétaire sur l’amélioration de la

performance ? »

Le développement de l'œuvre sera divisé en deux parties principales:

La première partie sera consacrée au cadre théorique et conceptuel de la recherche.

Nous examinerons les concepts qui seront utilisés tout au long de l'article, ce qui clarifiera le

7
problème, puis clarifiera le concept de performance et de performance. Enfin, les résultats
d'un groupe de chercheurs sont utilisés pour prouver l'impact de la gestion budgétaire sur la
performance.

8
 1ère Partie :
Cadre Conceptuel

9
 Chapitre I : Revue de littérature

Avant de commencer à examiner la place de la procédure budgétaire dans

l’organisation, nous allons tout d'abord mettre en évidence les notions essentielles prenant en
compte le problème de la recherche en présentant certaines notions qui nous suivront tout au
long de ce rapport.

Le chemin à suivre dans cette section est le suivant: Tout d'abord, nous définirons le
contrôle de gestion au sein d'une entreprise de services, puis la gestion budgétaire et enfin,
l'impact du budget sur la performance de l'organisation.

Section 1 : Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

1. Le contrôle de gestion

Pour définir le contrôle de gestion, on peut dire qu'il s'agit d'un outil de gestion et de décision
efficace pour les entreprises (en particulier celles qui vivent dans des environnements
incertains). En effet, pour mieux définir cette définition, l'outil intervient d'une part pour aider
les managers à fixer les bons objectifs et développer le bon plan stratégique et les bonnes
procédures de suivi pour atteindre ces objectifs. D'autre part, l'outil peut évaluer toutes les
activités et leurs réalisations, c'est aussi un outil qui peut faire un usage raisonnable des
ressources disponibles. Anthony est intervenu pour établir la première définition du contrôle
de gestion, qu'il a définie comme:

« Une procédure qui permet aux dirigeants exploitent et utilisent les ressources
obtenues d’une manière efficace et efficiente, afin d’atteindre les objectifs
souhaités (Anthony, 1965). »

Grâce au plan comptable français et à la définition proposée par Anthony, la définition

du contrôle de gestion a changé: « un ensemble de pratiques permettant aux responsables de
leur fournir des données chiffrées périodiques reflétant l’état de l’entreprise. Lorsque la
comparaison des données actuelles par rapport aux données passées est effectués, cela permet
aux dirigeants de mettre en place un ensemble de mesures correctives » (SARAH, 2018).

10
 2. Le contrôle de gestion dans une entreprise de service

Comme les activités industrielles, la forme des activités de service peut également
changer. Cela a conduit les chercheurs à essayer de trouver de nouveaux cadres de référence.
Pour les majors du marketing, les activités de service peuvent créer de la valeur sans attribuer
de droits de propriété et lors de la définition des termes « service » on fait allusion au terme de
« location » ou celui de « droits d’accès » (Gummesson, 2004).

Vargo a proposé une méthode dans laquelle il pense que les activités de services sont au
cœur de tout échange, et les utilisateurs de services ne sont plus coproducteurs de services,
mais co-créateurs de valeur (Vargo, 2008)..

Les activités de service sont connues dans les quatre descriptions suivantes, notamment:
non substantielles, hétérogènes, produites et consommées en même temps et ne peuvent pas
être stockées. Depuis l'émergence de ces quatre domaines de recherche, la description des
services (identifiée par l'abréviation anglaise IHIP) à partir de ces quatre points principaux a
été au centre des méthodes de gestion des services. (Zeithaml, 1985)

Charles Ducrocq, Michel Gervais et Christophe Herriau ont mené une étude empirique
auprès de 91 sociétés de services et services de contrôle financier et de gestion de février 2000
à août 2000, et les résultats ont montré que le contrôle de gestion tendait à apporter des
améliorations significatives pour considérer réel Logique de service. En fait, l'étude montre
que la détermination du prix des services dépend du coût plutôt que des prix du marché et de
la concurrence, tout comme la détermination du prix des produits. Bien sûr, le calcul du coût
du service n'est pas aussi simple que le produit. L'entreprise a récemment utilisé la méthode
du coût complet, le coût de chaque centre de responsabilité, etc. Cela facilite la gestion des
services. Un exemple de la méthode ABC est également donné, qui non seulement se
concentre sur le service lui-même, mais se concentre également précisément sur les activités,
qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service. (Charles Ducrocq, 2011)

11
 3. Outils du contrôle de gestion

Le diagramme suivant résume les outils de contrôle de gestion:

Prévision à court terme (Budget)

Fixation des objectifs

Comptabilité Gestion budgétaire

analytique
Suivi des écarts Tableau de bord

Analyse des écarts

Réaction

Action de correction Simulation

Assistance aux managers

Contrôle de gestion

Figue n°1 : Outils du contrôle de gestion

Source (http://www.performancezoom.com/outil_controle.php)

12
 4. La gestion budgétaire

Le budget est défini en transformant les décisions à court terme du manager en chiffres. En
fait, il met en évidence les objectifs à atteindre et les ressources rationnelles, efficaces et
efficientes nécessaires pour atteindre ses bonnes réalisations. Le budget correspond à
l'ajustement à court terme du plan d'affaires.

Nous pouvons diviser le budget en quatre catégories de base:

Les budgets opérationnels : Compte tenu de l'importance du budget de vente, ce type

de budget est basé sur les instructions du budget de vente, car le savoir en est la base.

Les autres budgets sont l'approvisionnement, la production et d'autres budgets. Son budget est
directement lié au chiffre d'affaires de l'entreprise.

Les budgets d’investissement : Ces budgets prévoient des actions à court terme et
leurs effets se refléteront à moyen et long terme.

Ces prévisions tiennent compte des fonctions de prévision disponibles et des objectifs
d'activité. Ils ont un impact sur le budget de trésorerie et les documents de synthèse
prévisionnels.

Les budgets des frais généraux : Ils impliquent spécifiquement des fonctions
administratives: direction générale, gestion des ressources humaines, gestion financière, etc.

Les budgets généraux : Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des
budgets précédents.

 Le budget de trésorerie

 Le compte de résultat prévisionnel

 Le Bilan prévisionnel

13
 Budget des
ventes

Budget des
frais de
distribution

Budget
Budget des
de investissem
producti ents
on

Budget des
approvisionn Budget
ements de TVA

Budget
de
trésorerie

Compte de
résultat Bilan
prévisionnel
prévisionnel

Figure n°2 : Typologie et processus budgétaire

Source : (Guy, 2010)

14
 5. Articulation des budgets

Dans les activités quotidiennes de toute entreprise, pour chaque exercice donné, le
budget doit prendre en compte: les activités opérationnelles de l'entreprise et leur impact sur
la richesse et les bénéfices; les conséquences monétaires de ces plans d'action; les
investissements et les financements sont déterminés par le niveau d'activité; Budgets pour
soutenir les plans d'actions de vente et de production: ce sont des budgets déterministes.
Après avoir accepté ces plans d'action, vous pouvez déduire les budgets de fonctionnement de
différents services: ce sont les budgets finaux.

6. Les étapes du processus budgétaire

Selon Lorino, 1995, un processus est un « ensemble d’activités reliées entre elles par
des échanges de produits ou d’informations et contribuant à la fourniture d’une même
prestation à un client interne ou externe à l’entreprise ».
Le système budgétaire se voit attribuer de nombreuses fonctions: principalement gestion du
plan, autorisation et incitation, coordination et communication (Bouquin, 1997). Ainsi, selon
Gervais (1998), le système budgétaire remplit une double tâche: d'une part, les tâches
techniques et, d'autre part, les tâches de psychologie sociale. (Villesèque, 2011).

Le processus budgétaire commence par le plan, commence par la préparation du

programme et se termine par le budget lui-même.

Premièrement, les stratèges établissent des diagnostics pour mettre en évidence les
forces et les faiblesses de l'entreprise dans son état actuel: produits, marchés, communication,
main-d'œuvre, formation, moyens de production, moyens financiers, nouveaux mélanges de
produits et innovations possibles. Afin de ne pas confondre tous les projets et de mener des
actions coordonnées, les procédures budgétaires et les budgets sont l'un des outils les plus
populaires. Le budget se caractérise par des rôles privilégiés associés à des procédures
spécifiques de développement et de coordination.

Le budget est avant tout un acte public dans le domaine administratif, à travers lequel
les recettes et les dépenses annuelles de l'État ou d'autres services publics peuvent être
prévues et autorisées. Plus tard, l'entreprise s'est intéressée à Cette technique de gestion qui est
devenue la performance financière d'une politique. Afin d'atteindre un objectif ou un résultat
défini, la politique doit être suivie pendant un certain temps. Le processus budgétaire est un

15
système formel, qui est généralement financier en termes de quantité, en particulier les aspects
financiers de l'objectif à atteindre, en tenant compte des moyens mis en œuvre dans un cadre
politique prédéterminé. Le budget est une description quantitative, qui est elle-même une
représentation d'objectifs qualitatifs. Le budget est attaché dans un délai donné. Il utilise des
moyens importants. On peut alors analyser s'il est utilisé correctement et les écarts existants
par rapport au plan d'action initialement prévu.

Pour résumer, on peut dire qu’un ensemble budgétaire est donc l’expression chiffrée,
essentiellement financière, d’un programme d’action future. La cohérence de ce programme
suppose deux éléments complémentaires consacrés par l’usage : Des états financiers servant
de supports descriptifs : les budgets ; - une procédure d’obtention, de validation,
d’appréciation de ces supports : la procédure budgétaire.

Comme de nombreux outils de gestion, les budgets peuvent être utilisés de plusieurs
façons:
• Ils soutiennent le contrôle de gestion;
• Ils sont à l'origine de l'analyse des écarts de gestion;
• Ils permettent d’évaluer la structure de l’entreprise
• Ils permettent de tester les réseaux de communication
• Ils facilitent le développement de tableaux de bord et de rapports spécifiques.

Cependant, en plus de tous ces rôles, leur plus grande utilité est d’être le lien entre les
stratèges et les chefs d’entreprise pour accroître la compétitivité de l’organisation et
promouvoir sa durabilité. Il existe des différences essentielles entre les stratèges, les créateurs,
les concepteurs visionnaires, les animateurs et les gestionnaires informatiques et
conservateurs, mais ces deux catégories sont également essentielles pour le développement
des affaires.
La démarche du responsable stratégique est de nature heuristique, c’est-à-dire fondée
sur des hypothèses dont on ne cherche pas à savoir si elles sont vraies ou fausses, mais qu’on
adopte pour leur commodité dans l’accomplissement d’un travail : abordant des problèmes
réels et analysant des faits bruts, il doit, grâce à la fois à son esprit de synthèse et à son
imagination, les simplifier pour en donner une image ressemblante, suggestive facilement
compréhensible pour ses collaborateurs. Il cherchera des solutions efficaces permettant avant
tout d’atteindre les buts poursuivis : son action, qui doit tenir compte des signaux faibles, des

16
frémissements du marché, d’une information imparfaite, débouche sur une décision globale
acceptable, sans que cette décision soit obligatoirement la meilleure.

La méthode du gestionnaire est de nature holistique, c'est-à-dire basée sur le fait que
la collection a des attributs différents de ses éléments constitutifs, surtout si ces éléments
constitutifs ont subi un traitement spécial: par empilement et combinaison continue, ils sont
simplement et clairement définis Le modèle complique le modèle, et ce modèle est
généralement obtenu grâce à des algorithmes qui permettent à l'algorithme d'utiliser des
moyens techniques (ordinateurs, logiciels) pour mettre en œuvre des décisions divisibles et
programmables. Pour lui, la nature des moyens utilisés et la technologie propriétaire qui lui
est associée l'obligent à maîtriser la technologie à optimiser sur la base de la recherche
d'informations la plus détaillée. (Guy, 2010).

Plan
Plan
opérationnel :
stratégique :
Sous-objectif
Objectifs
et affectation
globaux
aux divisions

Elaboration
des Budget

Pour que l’entreprise progresse, il est nécessaire d’harmoniser l’activité de ces deux
séries d’acteurs qui poursuivent des buts qui sembleraient a priori antagonistes :

- l’intuition créative des responsables doit être nourrie d’informations fiables ;

- l’esprit de synthèse des stratèges doit tenir compte de l’analyse des gestionnaires,
même s’ils les transforment ou les interprètent ;

- la décision globale, pour être efficace, doit tenir compte des contingences matérielles
incontournables comme l’état du marché du travail, les fluctuations des changes
internationaux ou les contraintes techniques.

Le processus budgétaire relie la direction de l'entreprise à tous les centres de

responsabilité. Nous pouvons d'abord déterminer un plan stratégique qui détermine un
ensemble d'objectifs à long terme (par exemple, la décision de démarrer un nouveau projet)
déterminés par le supérieur hiérarchique : le directeur général et un directeur d’une division.
La période de perspective est d'environ cinq ans.

17
 Deuxièmement, il est également important de définir le plan d'exploitation. Le plan est
lié au plan stratégique. En fait, il permet de diviser l'objectif en sous-objectifs pour la
distribution à chaque unité commerciale pertinente. Pour chaque département, sa durée est
d'environ trois ans, et il détermine les actions nécessaires pour atteindre les objectifs.

Enfin, entrez dans la phase budgétaire. Cette étape est divisée en trois sous-étapes:

 La phase préparatoire : Concerne le contrôle de gestion des études de

marché, des études d’investissement et des prévisions des responsables de
division.

 L’élaboration de plusieurs projets de budgets proposés par la direction.

 L’élaboration de budgets définitifs et mise en place de budget détaillé.

Stratégie de l’entité Gestion de l’entité

+

Formalisation des
plans

Cohérence

Elaboration des budgets

Figure n°3 : Procédure d’élaboration des budgets

18
 Pour établir un processus budgétaire, une série d'étapes doit être envisagée. Un bon
modèle de gestion stratégique dépend de la précision des étapes suivantes.

Tout d'abord, avant de prendre chaque décision, une réunion doit être organisée entre
les différents responsables de service, notamment entre les superviseurs, les responsables de
la stratégie, le personnel de contrôle de gestion et les superviseurs du service opérationnel.

L'équipe est responsable de l'établissement du modèle de gestion.

Tout d'abord, il est essentiel de procéder à une analyse diagnostique des contraintes à
considérer lors de l'élaboration du modèle. Ces restrictions peuvent être de nature
environnementale (marché, concurrence, clients, etc.), qui peuvent être dues au progrès
technologique.

Deuxièmement, une fois les contraintes déterminées, les gestionnaires peuvent établir
des objectifs et des hypothèses liés à la définition. Ensuite, il est nécessaire de convoquer une
réunion pour atteindre des objectifs clairs et clairs.

Troisièmement, une fois que les objectifs sont clairs, la tâche suivante de l'équipe
consiste à exécuter le plan à suivre, puis à le convertir en budget.

Objectifs
• Définis par la direction génerale et le contrôleur de
stratgégiqu gestion qui aide à la prise de décision
es

Traduction • La direction financière

des objectifs
en chiffres

Chiffrage
des • La direction génerale et le contrôleur de gestion
hypothèse
s

Chiffrage des
hypothèses • Le contrôleur de gestion et direction financière
définitifs et
états
prévisionnels

Elaboration
• La direction génerale
du modèle

Figure n°4 : Présentation des divers intervenants lors du processus budgétaire

19
 Section 2 : Notion de la performance et l’impact de la gestion budgétaire

Pour une organisation, le concept de performance est défini comme le niveau de

réalisation des objectifs, en fonction de l'effort investi et des ressources utilisées. Ce concept
est directement lié aux concepts d'efficacité et d'efficience.

La performance fait également référence à la vision, la stratégie et les objectifs de

l'entreprise. En ce sens, la performance de l'entreprise peut être mesurée sous différents
angles: on parle de business, finance, organisation, performance opérationnelle ... et ainsi de
suite.

Lorsque nous parlons de performance globale, nous nous référons à un indicateur

important de la valeur globale des entités d'une organisation, et avons considéré tous ses
capitaux tangibles et intangibles sur la base des opinions de sept participants. Les personnes
suivantes: le public, les élus, les organisations non gouvernementales, les médias, etc.
incarnaient les actionnaires, les clients, les grands utilisateurs, les processus opérationnels, les
partenaires financiers et non financiers, les employés et l'ensemble de la communauté.

Au cours des dernières années, l'entreprise s'est développée rapidement et est adaptée
pour intégrer à chaque fois des outils de mesure de performance efficaces, y compris la
gestion budgétaire, les tableaux de bord attendus, les méthodes ABC et ABM, etc. Pour notre
cas, nous discuterons de l'impact de la gestion budgétaire sur la performance.

La pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprises modernes est devenue un

instrument très nécessaire et le pilier de la performance. Ceci a été prouvé par un ensemble
d’auteurs qui ont réalisée des recherches sur le système budgétaire et son impact sur la
performance des entreprises.

C’est ainsi qu’ont prouvé les deux auteurs AZZOUZ ELHAMMA Professeur à
l’École Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG) à, Kenitra et BEN MAHJOUB
LASSAAD Assistant en Comptabilité, Unité de recherche COFFIT, FSEG, SFAX en Tunisie,
dans leurs article : LIENS ENTRE PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, TAILLE ET
PERFORMANCE : CAS DES ENTREPRISES AU MAROC. Ils ont mené une étude sur
62 entreprises marocaines qui opèrent dans divers secteurs d’activité. L’approche utilisé dans
cet article est quantitative et le moyens d’analyse utilisée est : les statistiques descriptives.

20
 En effet, les résultats de l’étude montrent que les processus budgétaires les plus
participatifs sont les plus performants. Les entreprises étudiées ont intérêt, pour améliorer
leurs performance, à miser sur une participation budgétaire forte. Donc, plus le modèle de la
procédure budgétaire est participatif, plus cela contribue à l’amélioration de la performance
organisationnelle, surtout pour les entreprise de grande taille (LASSAAD, 2017).
CHRISTOPHE GERMAIN dans son article LA CONCEPTION DES SYSTÈMES
DE CONTRÔLE DE GESTION : LES RELATIONS ENTRE LES BUDGETS ET LES
SYSTEMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE a mis l’accent sur l’importance de
faire évoluer les budgets grâce à la mise en place d’un tableau de bord prospectif comme un
autre outil de mesure de performance. En effet, l’amélioration de la performance dans les
entreprises modernes nécessite l’interaction entre plusieurs instruments de mesure y compris
les budgets et les TBC. C’est le résultat décelé de la recherche-action pratiqué par Mr.
GERMAIN.
En effet, La réussite de la mise en place d’un dispositif de tableaux de bord exige une
évolution des pratiques budgétaires. En effet, un transfert de rôles des budgets vers les
tableaux de bord doit effectivement s’opérer pour que les seconds puissent assumer les
fonctions qui leur sont théoriquement destinées (GERMAIN, 2005).

L’autre preuve, est l’étude établie par l’Enseignant-Chercheur de France Business

School, au Campus Clermont nommé MOURAD MOUSLI, sur une entreprise industrielle
française. L’objectif est l’analyse DE L’EFFICACITE DU SYSTEME BUDGETAIRE
VERS UN DECOUPLAGE D’ACTIVITE DE MESURE ET DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE. La méthode utilisée est une approche qualitative. Le travail élaboré est la
réorganisation des intervenants au niveau du système budgétaire de sorte que les contrôleurs
de gestion soient directement rattachés à la direction et aux centres opérationnels. Ce qui a
permis aux contrôleurs la bonne gestion de leurs activités et leurs attachements aux activités
opérationnelles ce qui permet l’amélioration de la performance. Les résultats ont approuvé
que, le système soit amené à participer à la mise en œuvre des mesures d'amélioration au
niveau opérationnel, notamment en raison de processus et de nouveaux outils. Tandis que
l’activité de pilotage au niveau opérationnel, reste pourtant liée aux tâches de gestion, ainsi
que l’adaptation des contrôleurs dans leurs nouvelles attributions freine l’efficacité du
système budgétaire, à cause du périmètre d’activité qui reste encore mal maîtrisé, et des
tensions inhérentes à leur rattachement hiérarchique (MOUSLI, 2014).

21
 Conclusion :
Selon ses auteurs, l'existence de la performance repose essentiellement sur les bonnes
pratiques d'un bon modèle de processus budgétaire.

22
Chapitre 2 : La méthodologie de recherche
Selon Maren, la méthodologie de recherche est définit en étant un reflet d’observation,
d’analyse, de réflexion et de contestation. (Maren, 1996).

Il existe trois niveaux essentiels dans la recherche en général :

La description

Ce niveau parvient à nous permettre de déterminer les attributs et la nature des

phénomènes que l’on souhaite étudier et parfois à établir les liaisons entre eux.

La classification

La classification est une méthode qui nous permet de comparer : Elle consiste à
catégoriser, regrouper et à mettre en ordre les phénomènes observés et étudiés afin de mieux
les comprendre.

L’explication

L’explication est le fait de familiariser le chercheur avec le phénomène qu’il compte

étudier, en répondant à la question Pourquoi ? (La méthodologie de la recherche : Modes
d'investigation)

Nous présentons donc dans ce chapitre les règles méthodologiques prises en

considération afin d’évaluer le système budgétaire ainsi que de son impact sur la
performance.

Section 1 : Présentation de la méthodologie de recherche

Pour répondre à notre problématique, nous avons choisis comme mode d’investigation
une méta-analyse en tant que principale source des données de notre travail de recherche.

1. Méta-Analyse :

Du fait de l'avancement des systèmes d'information et du développement des travaux de

recherche, l'information scientifique actuelle est très riche et facile à obtenir. Si vous voulez
fournir des réponses précises aux questions, alors cette multiplicité nécessite un travail
complet; la méta-analyse est une méthode qui permet d'effectuer un tel travail en combinant
les résultats de plusieurs études pour synthétiser objectivement selon un plan précis et donc
reproductible.

23
Il peut également quantifier les résultats globaux de toutes les études considérées, résultant en
des réponses plus précises et des résumés plus acceptables. Par rapport à la méta-analyse de
données individuelles, la méta-analyse de données agrégées est plus facile à utiliser car elle
facilite la recherche de l'exhaustivité, qui est une condition nécessaire pour une synthèse
impartiale. L'œuvre abstraite doit être formalisée pour assurer sa répétabilité. Il est divisé en
quatre étapes: recherche, sélection, extraction et analyse des données. Sa faisabilité se limite
essentiellement à inclure un nombre suffisant d'études.

Section 2 : Techniques et outils de collecte de données

Par analogie à la majorité des études sur la participation budgétaire menées sur le
terrain, l’instrument de mesure des variables de notre enquête a consisté à une méta-analyse et
un questionnaire.
Cette recherche s’appuie sur la collecte et le traitement des questionnaires auprès de directeurs
financiers et contrôleurs de gestion.
Préalablement à l’élaboration du questionnaire, nous avons jugé nécessaire d’être en contact
avec le terrain. Nous complétons nos connaissances grâce à des entretiens avec des
responsables de la gestion et du contrôle et des directeurs administratifs et financiers de ces
sociétés.
Le questionnaire a été partagé par courrier électronique afin de nous solliciter de participer à
l’enquête. Des questionnaires distribués au départ à 47 entreprises, on a obtenu 33 réponses.
Ces réactions ont été purifiées et le résultat final a été de 31 entreprises marocaines.

Conclusion
En guise de conclusion, le fait d’opter pour une méthodologie de recherche précise, nous
facilitent le travail en tant que étudiants en Master. Cette partie, nous servira d’un guide tout
au long de notre travail qui va suivre.

24
2ème Partie :
Méta-Analyse

25
 Introduction :

Les systèmes budgétaires sont des outils de gestion importants qui aident à définir et à
atteindre les objectifs organisationnels. Le budget est la principale technique comptable pour
l'allocation des intrants et la mesure des produits. Il va de soi que la budgétisation affecte le
comportement. Ce qui n'est pas toujours évident, c'est « comment » et « pourquoi ». Malgré
l'importance apparente accordée à la budgétisation dans la comptabilité de gestion, cette
dernière a fait l'objet de vives critiques parce qu'elle continue de se préoccuper
disproportionnée des techniques et qu'elle n'a pas tenu dûment compte des implications
comportementales de ces techniques.

La plupart des recherches sur la comptabilité de gestion en général, et sur la

budgétisation en particulier, ont été menées aux États-Unis ou dans un pays où
l'environnement des entreprises est développé. Si les efforts de recherche sont déployés dans
l'espoir que les résultats contribueront au développement d'un ensemble de connaissances et à
l'amélioration des pratiques de gestion, il est raisonnable de conclure que, ce type de
recherche est encore plus utile pour les pays en développement que pour les pays développés.

L'objectif de cette recherche était d'explorer dans quelle mesure le comportement

budgétaire des gestionnaires dépend de certains facteurs individuels, organisationnels et
environnementaux. Les objectifs spécifiques étaient d'identifier et de mesurer le
comportement budgétaire des gestionnaires dans l'environnement économique, c'est-à-dire
d'identifier et de mesurer en termes comportementaux les actions et interactions managériales
engendrées par l'utilisation de la budgétisation par les entreprises, d'identifier et de mesurer
certaines des principes qui pourraient avoir un effet sur le comportement budgétaire des
gestionnaires, et identifier et mesurer les relations qui pourraient exister entre ces variables et
le comportement budgétaire des gestionnaires.

Ce mémoire met en œuvre plusieurs synthèses et analyses afin d’étudier le lien entre la
gestion budgétaire et la performance des entreprises. Cela permet d'appliquer certaines
suggestions à la méta-analyse dans le domaine du contrôle de gestion.

Après avoir introduit les techniques de méta-analyse utilisées et des articles compilés,
on pourra effectuer et réaliser une analyse sur si elle existe une relation positive et
significative entre la gestion budgétaire et la performance des entreprises.

26
Chapitre 1 : L’explication des méthodes utilisés
pour compléter notre étude :
Une entreprise participante à la détermination de ses ressources budgétaires est-
elle une entreprise plus performante ? Si cette question n'est pas nouvelle, alors quand on
observe le développement de la littérature, elle reste très importante dans le domaine
académique. Plus d'une centaine d'études ont étudié cette question. Malgré des recherches
approfondies, théoriquement et empiriquement, la réponse à cette question reste controversée.

Face à un manque de consensus, de nombreux chercheurs ont étudié l'impact de

nombreux facteurs inattendus sur la relation entre la gestion budgétaire et la performance des
entreprises.: satisfaction au travail, style de leadership , culture, motivation, difficulté de la
tâche, volatilité et information pertinente sur le travail, mode de participation, taille des
firmes, difficulté des objectifs budgétaires, mise en valeur du budget dans l’organisation,
expérience des managers et place de l’innovation dans l’organisation. D'autres chercheurs ont
inversé la causalité de cette connexion pour montrer que la performance peut également
déterminer le degré et la qualité de la gestion du budget interne de l'entreprise.

Malgré ces études, le lien entre la gestion budgétaire et la performance organisationnelle

n'est toujours pas résolu, et il semble nécessaire de synthétiser ces riches littératures. Une
méta-analyse est une méthode synthétique intéressante. Dans les cas où les résultats sont
clairement incohérents, la méta-analyse fournit une vue quantitative globale de l'impact d'une
variable sur une autre.

Il existe plusieurs anciennes études qui comprend seulement un tiers de la littérature

actuelle : Il y en a des études utilisant comme méthode d’investigation un sondage et d’autres
utilisant une expérimentation.

On trouve aussi parmi les études et les articles traités, ceux qui ne concernent pas
seulement le lien entre la gestion budgétaire et la performance d’entreprise mais ils
s’intéressent aussi aux études publiées en langue anglaise dans les ouvrages de la
série Advances in ou disponibles sur les bases Science Direct ou EBSCO-Business Source
Premier.

27
 L’objet de ce mémoire est de combler ce manque en utilisant une méta-analyse sur la
littérature du domaine la plus complète et actualisée possible. Cette combinaison de plusieurs
articles et études permet alors d’allier les avantages et de pallier les principaux inconvénients
de chacune d’entre elles.

L’usage des différents articles permet de s’assurer que les résultats positifs et
significatifs. La sensibilité des résultats aux études sélectionnées et à la méthode retenue reste
un point important.

Dans notre étude, la comparaison des articles et leurs analyses, appliquées à l’ensemble
de la littérature disponible, permet de répondre à la question de recherche suivante :

« L’impact de la gestion budgétaire sur la performance organisationnelle est-il

significativement positif ? »

Une revue de la littérature classique permet de comprendre le débat sur l'impact de la

gestion budgétaire sur la performance des entreprises. En théorie et par expérience, la relation
entre la gestion budgétaire et la performance organisationnelle est controversée. Cela prouve
la rationalité de l'utilisation de la méta-analyse pour tenter de clarifier le débat.

Et pour atteindre ces objectifs, une étude sur le terrain a été aussi menée dans
l'environnement commercial. Plusieurs organisations ont participé à cette étude. Deux
méthodes de collecte de données ont été utilisées. Des entrevues à distance avec plusieurs
firmes ont été menées pour recueillir des informations sur la structure organisationnelle des
entreprises, tandis que des questionnaires ont été utilisés pour obtenir des données sur le
comportement budgétaire des gestionnaires, leur climat organisationnel, leur personnalité et
leurs caractéristiques démographiques.

Nous sélectionnons d'abord des articles basés sur des analyses documentaires (Shields
and Shields 1998; Chalos and Poon 2001; Banovi? 2005) et une méta-analyse (Greenberg et
al.1994; Derfuss 2009; Bonache et al.2010) déjà réalisées sur le lien entre la gestion
budgétaire et la performance des entreprises Initialement, ces ressources ont été complétées
par les bases de données ABI Inform, Business Source Premier, JSTOR et Scholar Google, en
utilisant des mots-clés pour indiquer l’étude «participation budgétaire», «gestion budgétaire»
et «performances de gestion».

28
 Chapitre 2 : Analyse des articles et résultats

Section 1 : Analyse des articles

Tout d'abord, nous examinons les raisons pour lesquelles l'implication des managers
dans la formulation des budgets organisationnels peut améliorer leur performance.
Deuxièmement, nous avons souligné les arguments théoriques pour réguler l'impact positif de
la gestion budgétaire sur la performance. Par conséquent, le débat reste ouvert

La littérature comptable et de gestion souligne souvent l’importance de la participation

des managers aux questions budgétaires. Dans ces documents, la participation à la préparation
des budgets de gestion (située au milieu ou en bas de la ligne de notation) peut avoir deux
effets positifs.

Premièrement, en raison du budget, les gestionnaires au bas de la hiérarchie se sentent

plus impliqués. Leur volonté de respecter leurs objectifs est encore plus grande.

Deuxièmement, la participation contribue à réduire l'asymétrie d'information. Les gens

du bas ont maîtrisé les connaissances dans ce domaine et la participation à la préparation du
budget peut améliorer l'information de leurs supérieurs.

Enfin, d’après Shields et Shields (1998), L'objectif de la direction générale de participer

à la gestion budgétaire est de planifier et établir des objectifs dans un environnement
incertain, motiver les subordonnés en cas d'incertitude dans la tâche à effectuer et coordonner
l'interdépendance entre les tâches dans des situations difficiles.

La participation semble être un remède à certains effets négatifs liés au budget.

Cependant, certains chercheurs ont également mis l'accent sur les facteurs qui affaiblissent ou
réduisent cet impact positif.

Le fait que les gestionnaires puissent modifier les informations budgétaires pour obtenir
leurs avantages, ou qu'ils n'aient aucun impact réel sur le budget, semble remettre en question
l'impact positif de la gestion budgétaire sur la performance des entreprises.

De plus, la participation peut ne pas être "réelle". Dans le cadre du budget, même si les
subordonnés participent au processus budgétaire, cela n'a pas toujours un impact spécifique
sur le budget. Cela peut réduire l'impact positif de la participation.

29
 Deuxièmement, si la participation ne peut pas modifier le budget au profit des
subordonnés on peut dire alors qu’il s’agit d’une illusion, donc son impact positif à long terme
sera affecté. Cela peut même avoir un impact négatif sur le résultat net.

En résumé, selon ces différentes études, la gestion budgétaire n'aura pas a priori
d'impact évident sur la performance. Le recensement des résultats empiriques ne semble pas
non plus donner de réponse claire.

Dans le contexte actuel de complexité et d'incertitude, les entreprises sont soumises à de

multiples contraintes, notamment des contraintes de performance, de rentabilité et de gestion
durable des ressources. Par conséquent, pour les entreprises qui souhaitent devenir
dynamiques et efficaces, il est essentiel d'avoir un système de gestion approprié et une bonne
gestion prédictive.

Depuis lors, la gestion budgétaire est devenue une stratégie indissociable pour les
entreprises à l'avenir et constitue un élément important du contrôle de gestion, visant à
atteindre différents niveaux d'intervention pour atteindre l'efficacité et l'efficience.

L’efficacité de la gestion budgétaire réside, d’une part, dans la pertinence de

l’élaboration qui se manifeste par l’évaluation rationnelle des budgets, et d’autre part dans le
dynamisme du processus du suivi et du contrôle permettant d’apprécier les résultats
d’exécution budgétaire. Ainsi, il s'avère que disposer d'un outil de contrôle budgétaire fiable
et efficace est essentiel pour renforcer la gestion budgétaire.

Dans cette perspective, la gestion budgétaire est un facteur d'amélioration de la

performance de l'entreprise qui permet de fournir aux managers des informations décisives sur
l'atteinte des objectifs pour initier les correctifs nécessaires. La gestion budgétaire se révèle
donc être une nécessité absolue, son rôle est omniprésent dans chaque structure,
particulièrement dans l’établissement bénéficiant d’une protection étatique (les subventions
qu’elle reçoit de l’état). Ces institutions sont restreintes, notamment leur obligation d'établir
un budget honnête et d'optimiser les performances grâce à une utilisation rationnelle des
ressources allouées.

Plusieurs institutions publiques rencontrent des difficultés liées à la gestion budgétaire.

Les dépassements budgétaires se produisent souvent en raison de changements à long terme
dans les allocations budgétaires; du manque d'outils de contrôle flexibles et fiables pour
évaluer la gestion de l'entreprise.

30
 Par conséquent, compte tenu d'une bonne gestion économique, les gestionnaires ont
reconnu la nécessité de prendre des mesures pour améliorer leurs systèmes de prévision et
disposent d'outils de gestion appropriés pour atteindre les objectifs assignés à l'organisation.

L'environnement des affaires est devenu de plus en plus instable et incertain. En

adoptant les outils de prévision indispensables à la prise de décision et en améliorant la
performance de l'entreprise, les managers doivent se soucier et agir de cette manière. Les
organisations doivent toujours chercher à créer de la valeur et à améliorer leur compétitivité
face à leurs concurrents.

En fait, le plan d'affaires comprend la prise d'une série d'actions et de plans organisés
par la haute direction pour guider les activités et atteindre les objectifs stratégiques liés à
l'environnement.

Dans le processus de planification complet, il est divisé en trois niveaux: plan

stratégique, plan opérationnel et tous les budgets. Et autant que la gestion du budget est la
dernière étape du plan, et une prévision peut être faite dans un délai d'un an et présentée à
chaque responsable avec une série de budgets pour améliorer la performance globale des
activités commerciales de l'entreprise et éviter les changements futurs.

Ce modèle de gestion est un élément essentiel du système de contrôle de gestion et est

utilisé pour coordonner le plan d'action à court terme avec la principale orientation stratégique
de l'entreprise. La gestion budgétaire est également un outil d'orientation car elle permet de
comparer les réalisations du centre de responsabilité avec le budget, afin de pouvoir détecter
les écarts et prendre des mesures correctives.

31
 Section 2 : Résultats d’étude

Afin de trouver une solution au problème et de mieux comprendre le sujet, nous avons
développé un questionnaire et l'avons soumis au personnel de base de la gestion budgétaire
afin de savoir comment il bénéfice d'une gestion budgétaire efficace et raisonnable.

Par conséquent, cette analyse détaillée est le résultat de ce guide d'entretien que nous avons
soumis aux professionnels de la gestion budgétaire.

Il existe plusieurs établissements publics qui n’en font pas exception et font face à des
difficultés qui ont trait à la gestion budgétaire :

 L’inefficacité des méthodes de prévisions utilisées qui engendre des écarts

entres prévisions et réalisations ;
 La réalisation fréquente de dépassements budgétaires qui en résultent des
demandes permanentes de modifications de crédits budgétaires ;
 L’absence d’outils de contrôle flexibles et fiables pour apprécier le pilotage de
l’entreprise.

Par conséquent, compte tenu d'une bonne gestion économique, les gestionnaires ont
reconnu la nécessité de prendre des mesures pour améliorer leurs systèmes de prévision et
disposent d'outils de gestion appropriés pour atteindre les objectifs assignés à
l'organisation.

Ainsi mener une étude axée sur la rationalisation des ressources et sur la mise en place
d’un contrôle performant qui permet à contribuer l’amélioration de sa gestion budgétaire
par une évaluation de ses outils dans le but de rendre sa direction du budget et du contrôle
de gestion plus performante.

 Dans le cadre du système de prévention du gaspillage, la gestion budgétaire d'une manière

raisonnable peut effectivement améliorer les performances économiques de la société, de
sorte qu'il est possible de fixer un prix de vente approprié (compte tenu du coût total des
travaux) et d'analyser les composantes de la variance pour trouver des défauts. Il est
possible de prendre des décisions pour améliorer le système.

32
 Il est à noter que par rapport au budget, des revenus insuffisants ou des charges
excessives entraîneront systématiquement un déficit d'activité, ce qui aura un impact
négatif sur la trésorerie et parfois la situation des fonds propres.

L’établissement d’un budget requiert une attention particulière, car ses bonnes conditions
de travail restreignent les deux éléments clés de la situation financière d’une entreprise:
sa structure financière et ses actifs, et sa trésorerie.

L'impact des résultats, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, est particulièrement
important pour l'autonomie financière de l'entreprise.

Une gestion budgétaire efficace permet à chaque entreprise de maîtriser le coût de ses
activités, car nous constatons que ce n'est pas seulement un outil d'aide à la décision, mais
permet également les entrées et sorties de fonds prévus.

Une bonne gestion budgétaire place les managers en bonne position pour anticiper les
opportunités car elle leur permet d'avoir une vision claire de l'avenir de l'entreprise et de
prendre des décisions dans le même sens afin de planifier les actions à mener dans
l'entreprise au futur.

 Il n'est jamais tard pour mieux faire. Les entreprises ont généralement un grand potentiel.
Si les leaders occupent une position importante dans la gestion budgétaire, ils ont même la
capacité de devenir des leaders dans leur domaine d'activité. Par conséquent, ils peuvent
établir un système budgétaire efficace qui peut non seulement prédire l'avenir, mais aussi
contrôler le coût de leurs activités.

Par conséquent, pour rendre la gestion budgétaire efficace, il est nécessaire de:
 Qu'il soit connu, accepté et compris de tous.
 Respecter tous les principes de gestion budgétaire.
 Rendez-le cohérent avec la principale politique stratégique de l'entreprise et
l'environnement actuel.
 Pleine participation de toutes les parties prenantes Que ce soit pour suivre le
contrôle objectif

 Si le système budgétaire n'est pas correctement mis en œuvre, il peut avoir un impact
négatif sur les activités de l'entreprise, à savoir:

33
  Ignorer le coût réel du travail effectué
 Fraude et détournement de fonds publics
 Surprise due aux conditions économiques
 Les surfacturations
 Risque de déviation de son choix stratégique

 Pour que le système fonctionne correctement, il doit être compris par tous. La
conception du système doit faire en sorte que chacun se sente impliqué et motivé à
l'appliquer. Par conséquent, un centre de responsabilité doit être créé.

Conclusion

Les résultats de cette étude démontrent les avantages du suivi et de l'évaluation du budget.
Cela montre que dans l'environnement des affaires, les aspects du contrôle budgétaire et de la
mesure des performances offrent un domaine plus riche pour étudier le comportement de
gestion que la participation.
Et afin d'assurer la mise en œuvre efficace du système global de gestion budgétaire de
l'entreprise, l'organisation doit renforcer la gestion interne, établir une culture d'entreprise du
système de gestion budgétaire et établir un système d'information de gestion budgétaire pour
fournir les garanties matérielles et logicielles nécessaires à son système complet de gestion
budgétaire.

34
 Conclusion générale :
Cette étude examine l'impact de la gestion budgétaire sur la performance
organisationnelle. Cela montre que la combinaison d'une gestion budgétaire solide peut
améliorer les performances organisationnelles de l'entreprise. L'avancement de ce travail est
largement influencé par plusieurs études.

La contribution de ce travail se traduit à deux niveaux: théoriquement, les résultats de

cette étude enrichissent la littérature comptable et budgétaire. En termes d'analyse, les
résultats obtenus confirment que la gestion budgétaire peut améliorer les performances de
l'entreprise.

Si le système budgétaire a certaines limites, nous pouvons faire quelques suggestions et

recommandations pour surmonter ces rigidités. Pour cette raison, nous recommandons, par
exemple, de réorganiser la séparation des tâches afin que chaque administrateur ait une
certaine confiance dans la maîtrise des tâches.

Au terme de ce rapport, après une expérience enrichissante, nous pouvons dire que ce
mémoire de fin d’étude nous a permis d’approcher de près le rôle et l’importance de la gestion
budgétaire au sein des entreprises. Le thème qui était l’objet de notre étude, nous a permis de
comprendre les différents concepts de la gestion budgétaire, les conditions de son efficacité, et
son déroulement au sein d'une entreprise.

Cette expérience nous a satisfaits car nous avons pu comprendre les procédures de
l'ensemble du système budgétaire grâce aux connaissances acquises au cours. Et
l'autoformation en gestion budgétaire.

35
36
Bibliographie

Webographie :
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Comptabilité et gestion budgétaire ;
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Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et
Contrôle de Gestion, 2006 - ESG Paris

39
Table des matières
Dédicace ........................................................................................ 2
Remerciement ............................................................................... 3
Liste des figures ............................................................................ 5
Introduction générale : ................................................................. 6
1ère Partie : Cadre conceptuel ...................................................... 9
Chapitre I : Revue de littérature ................................................. 10
Introduction……………………………………………..…………...10
Section 1: Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire ……..…10
1. Contrôle de gestion…………………………………..…….10
2. Le contrôle de gestion dans une entreprise de service.. …11
3. Outils du contrôle de gestion…………………..…………..12
4. La gestion budgétaire………………………….…………..13
5. Articulation des budgets………………………..………… 15
6. Les étapes du processus budgétaire …………..…………..15
Section 2: Notion de la performance et l'impact de la gestion
budgétaire…………………………………….………………………… 20
Conclusion……………………...…………………………………… 22
Chapitre 2 : La méthodologie de recherche ................................ 23
Section 1: présentation de la méthodologie de recherche…...…… 23
1. Méta-Analyse…..……………………………………….. 23
Section 2: Techniques et outils de collecte des données….………24
Conclusion ………………...…………………………………………24
2ème Partie : Méta-Analyse ........................................................ 25
Introduction………………..………………………………………...26
Chapitre 1 : L’explication des méthodes utilisés pour compler
notre étude : ................................................................................ 27
Chapitre 2 : Analyse des articles et résultats ............................... 29

40
 Section 1 : Analyse des articles …………………….……………...29
Section 2 : Résultats d'études …………………………..…………..32
Conclusion……………...…………………………………………….34
Conclusion générale : .................................................................. 35
Bibliographie............................................................................... 36
Table de matière ………………………………………………………...40
Annexes…………………………………………………………………..42

41
Annexes

42
Annexe 1 : Les dimensions structurantes du processus budgétaire

Annexe 2 : Quelle est la taille de votre entreprise ?

43
Annexe 3 : Quels départements ou services disposez-vous ?

Annexe 4 : Disposer-vous d’un manuel de procédure ?

44
Annexe 5 : Quel est votre chiffre d’affaire annuelle ?

Annexe 6 : Fonctionnez-vous sur budget ?

45
Annexe 7 : Qui coordonne l’élaboration du budget ?

Annexe 8 : Quels sont vos catégories de budget ?

46
Annexe 9 : Qui pilote le budget ?

Annexe 10 : Appliquez-vous le contrôle budgétaire ?

47
Annexe 11 : Si oui, quel est son importance dans le contrôle
budgétaire ?

Annexe 12 : Qu’entendez-vous par la performance ?

48
Annexe 13 : Pensez-vous que la gestion budgétaire est un moyen
d’atteinte de la performance ?

Annexe 14 : Pensez-vous que la gestion budgétaire est un outil d’aide à

la décision financière ?

49
Annexe 15 : Elaborez-vous un tableau de bord ?

Annexe 16 : Disposez-vous d’outils de gestion budgétaire ?

50
Annexe 17 : L’efficacité en la gestion budgétaire est-elle un avantage
concurrentiel ?

Annexe 18 : Quelle est la périodicité de suivit budgétaire ?

51
Annexe 19 : Quand procédez-vous à l’analyse des écarts ?

Annexe 20 : Quels sont les indicateurs de mesure de performance les

plus utilisés dans votre entreprise ?

52
Annexe 21 : Pensez-vous que la gestion par budget est indispensable
pour la pérennisation d’une entreprise ?

53
Annexe 22 : Guide d’entretien

Interviewer : Israe GHARBI Interviewé : Mme Ahmed MAKHTOUM

 Les pratiques du contrôle budgétaire utilisé par SMA Agadir :

 Les budgets de la DEPA

1. Quels sont les types de budget de SMA Agadir ?
2. Quels sont les étapes d’élaboration du budget ?
3. Qui se charge de la validation des projets de budgets ?

 La procédure d’élaboration et de suivi d’exécution des budgets

1. Quels outils utilisez-vous pour déterminer les budgets d’exploitation ?
2. Sur quelle base ces budgets sont calculés ? (objectifs …)
3. Les budgets sont-ils négociés ou imposés ?
4. Se fait-il un suivi d’engagement des budgets ?

 Le processus du contrôle budgétaire

1. De quelle manière se fait le contrôle budgétaire au sein de SMA Agadir ?
2. Quand et Comment procédez-vous au contrôle budgétaire ?
3. Existe-il un outil permettant de communiquer une synthèse de l’état de suivi
budgétaire aux responsables de la direction de façon continue ?
4. Qui se charge du contrôle budgétaire ?

 Pour analyser le contrôle budgétaire suivi par SMA Agadir :

1. Avez-vous la possibilité de modifier ou actualiser le budget ?
2. Utilisez-vous une comptabilité analytique ?
3. Est-ce que vous trouvez que le système d’information utilisé facilite la tâche du
contrôle budgétaire ou pas ?

54