La Planification d’un projet .
La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs :
dans un domaine précis ;
avec différents moyens mis en œuvre ;
et sur une durée (et des étapes) précise(s).
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également
optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de "temps" ou de "durée".
Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temporelle, a
priori. Mais la notion de planification est indissociable de la notion de temps.
Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan
répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type
QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.
Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins
détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est
particulièrement concrète et précise.
Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP,
SWOT...), la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les
solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du
plan) etc.
Domaines d'applications
De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet.
On peut donc la retrouver :
stratégie militaire, ex: : plan de bataille, plan de débarquement,
management d'entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing, plan
informatique, plan de financement, et plus généralement plan d'entreprise.
planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan
d'austérité
Dimensions d'une planification
La planification est la première étape de la roue de Deming. La planification :
permet de gérer des ressources limitées ;
relève en partie de la chance ;
nécessite une priorisation des tâches.
Une planification associée à un projet : "Outre la dimension principale qui est le temps
(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des
objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les
obstacles possibles (Risques)"1.
Techniques de planification
Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que :
les ressources sont limitées ;
la durée doit être la plus courte possible ;
le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche ;
le périmètre est parfois immuable.
Découpage en tâches
Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du
projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées
dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d'une maison
avant d'appliquer les peintures).
Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel
que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la
charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais
si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100 %.
Sur les différentes techniques de découpage d'un projet, voir l'article Gestion de projet.
Charge et délai
Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :
à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ;
à la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle (le début
d'une tâche est déterminé par la disponibilité de la ressource affectée à cette tâche. Les
outils de planification offrent cette fonction) ;
à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens.
L'estimation peut se faire, de manière complémentaire :
en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple, il
faut 9 mois pour faire un bébé) ;
en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière
conventionnelle et usuelle, combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre
le début et la fin de la tâche (dans notre exemple, même si l'on disposait de
nombreuses mamans, il faudrait toujours 9 mois pour faire un bébé).
Utilisation de fourchettes
Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut
être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte
individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable.
Pour garantir les risques de dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces
tâches :
une durée minimale (optimiste) ;
une durée idéale ;
une durée défavorable.
Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois
types d'estimations.
Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode
COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) :
obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon
la nature des tâches à réaliser et leur complexité ;
adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de
critères multiplicateurs fournissant des coefficients d'ajustement ;
répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de
ratios de ventilation.
Estimation des temps
L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la
plupart du temps sur l'expérience des planificateurs.
Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées :
la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance
naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge
chronobiologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps
chronobiologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations
: tout travail prévu pour trois jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude
de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera
pendant l’été, etc.
le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée
suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour
les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit
être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère
officiel (réunion de validation, ...), public (réunion avec des tiers, présentation de
résultats, ...), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration, ...), et
enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps ...
la théorie CQFD, ou « Ce qu'il fallait démontrer » : toute tâche commencée atteint un
niveau d’avancement de 90 % environ, beaucoup plus rapidement que prévu ... mais
s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre
extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches
de façon binaire : finie / pas finie.
Allocation des ressources
Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent
utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des
ressources. Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de
planifications détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet, ces
planifications individuelles permettent de vérifier un certain nombre de contraintes
d’organisation du projet
les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant
tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode
PERT) ;
le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de
leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, ...) ;
la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet
doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources
humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, ...).
Lorsque le besoin d'une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource
disponible, il est nécessaire de lisser l'utilisation de cette ressource. Cela notamment en
utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches
non critiques dans PERT)
Voici quelques solutions :
Considérer que la contrainte n'en est pas une, en allouant ponctuellement de la
ressource supplémentaire (travail intérimaire, location de matériel...) ;
Séquencer l'utilisation de la ressource : l'allouer d'abord aux tâches prioritaires (tâches
critiques), puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches ;
Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci
sur plus de temps ;
Combiner les précédentes solutions, par exemple :
1. allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques ;
2. pendant la réalisation des tâches critiques, allouer la ressource résiduelle aux tâches
non critiques ;
3. après réalisation des tâches critiques allouer toute la ressource aux tâches non
critiques.
Certaines tâches initialement non critiques peuvent alors devenir critiques.
La planification électronique
Aujourd'hui l'écran informatique a remplacé la planification murale. Il existe de nombreux
logiciels de planification.
Voici une liste des logiciels de planification les plus répandus dans le monde de l'entreprise :
Planisware ;
Clarity ;
Primavera ;
Microsoft Project ;
MisterMind ;
DirectPlanning ;
Visual Planning.
Netside Planning.
