MRWK TRANSFORMATION

ETUDE TECHNICO ENCONOMIQUE

17/12/2024 et le 10 / 02 / 2025
Unité de transformation et de production de plaques de marbre et de ses
dérivés
RMGC Spa
 Table des matières
Fiche Technique & Signalétique ................................................................................................................. 4
Préambule ...................................................................................................................................................... 5
I. INTRODUCTION .................................................................................................................................. 6
1.1 Contexte de l'étude ............................................................................................................................ 6
Les éléments objectifs comprennent : .................................................................................................. 7
Les éléments subjectifs dépendent de :................................................................................................. 8
1.2. Objectifs de l'investissement ........................................................................................................... 9
1. Rentabilité financière :......................................................................................................................... 9
2. Servir la sécurité d'approvisionnement : .......................................................................................... 9
3. Participer au développement locale et régional : ............................................................................. 9
[Link]é sociale et environnementale :.................................................................................... 9
5. Innovation et efficacité opérationnelle : ........................................................................................... 9
1.3. Importance du financement demandé .......................................................................................... 9
1. Rappel sur les apports initiaux : ......................................................................................................... 9
2. Effet de levier financier : .................................................................................................................. 10
3. Amortissement sur le moyen terme :.............................................................................................. 10
4. Flexibilité financière : ........................................................................................................................ 10
5. Évaluation du projet :........................................................................................................................ 10
II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ........................................................................................ 11
Historique et activités ............................................................................................................................ 11
Présentation du Projet :......................................................................................................................... 11
1. Renseignements généraux ............................................................................................................. 11
2. Localisation du site ........................................................................................................................ 12
3. Raisons du choix du projet et du site d’implantation : ............................................................. 12
Objectifs du Projet : .............................................................................................................................. 12
Performances financières récentes ...................................................................................................... 12
Produit ..................................................................................................................................................... 12
Plaques de Marbre ................................................................................................................................. 12
Plaques de Granit ................................................................................................................................... 13
Intérêt du projet & impact économique ............................................................................................. 16
III. ANALYSE SECTORIELLE, ETUDE DE MARCHE & PLAN MARKETING ................. 19
1. Etude du Secteur d’activité ............................................................................................................... 19
1. Introduction ....................................................................................................................................... 19
2. Présentation générale du marché du marbre et du granit en Algérie ......................................... 21

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3. Analyse de l’offre ............................................................................................................................... 23
4. Analyse de la demande ...................................................................................................................... 32
5. Analyse de la concurrence ................................................................................................................ 34
6. Analyse des Prix ................................................................................................................................. 36
7. Analyse SWOT du Marché du Marbre et du Granit en Algérie ................................................. 38
8. Réglementation et Politiques Sectorielles dans le Marché du Marbre et du Granit en Algérie
.................................................................................................................................................................. 39
9. Perspectives d’Évolution et Tendances Futures du Marché du Marbre et du Granit en
Algérie...................................................................................................................................................... 41
10. Analyse PESTEL ............................................................................................................................. 43
11. Analyse des 5 forces de Porter ...................................................................................................... 44
12. Matrice BCG .................................................................................................................................... 45
13. Analyse du Modèle des 7S de McKinsey ..................................................................................... 46
14. Matrice ADL (Arthur D. Little) ..................................................................................................... 47
15. Stratégie Océan Bleu ....................................................................................................................... 48
16. La gamme de produits à commercialiser...................................................................................... 49
17. Les particularités technologiques du produit............................................................................... 49
18. Les possibles substituts du produit ............................................................................................... 51
19. La qualité du produit ....................................................................................................................... 52
20. Le degré d’obsolescence du produit ............................................................................................. 54
21. Le produit est-il soumis à un agrément ? ..................................................................................... 55
22. Les prix de vente à appliquer pour chaque type de produit/prestation de service................ 55
23. La politique de vente adoptée par l’entreprise (politique de pénétration ou politique
d’écrémage) ............................................................................................................................................. 55
24. L’évolution du marché : porteur, stagnant, déclin ...................................................................... 56
25. La part de marché détenue par l’entreprise et les parts qu’elle pourra détenir dans le futur57
26. La saisonnalité du marché .............................................................................................................. 57
27. Le lieu d’implantation du marché visé (régional national ou alors international) .................. 58
28. La satisfaction de l’offre par rapport à la demande exprimée. .................................................. 60
29. Le secteur est-il protégé ou encouragé par les pouvoirs publics ? ........................................... 60
2. Tendances et perspectives du marché ............................................................................................. 61
1. Les principaux clients : détaillants, grossistes, secteur privé ou public, international .......... 61
2. Les délais accordés aux clients, et le mode de règlement ......................................................... 61
3. Le respect des délais par la clientèle ............................................................................................ 61
4. La concentration ou la division de la clientèle ........................................................................... 62
5. Degré de dépendance vis-à-vis de la clientèle............................................................................ 62

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 6. Les fournisseurs nombreux ou concentrés ................................................................................ 62
7. Mode et délais de règlement avec les fournisseurs .................................................................... 62
8. Fournisseurs Implantés en Algérie ou à l’étranger .................................................................... 62
9. Le degré de dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs.............................................................. 62
10. La réputation et les capacités de l’entreprise de réalisation par rapport aux fournisseurs.
63
11. Les moyens publicitaires et de promotion utilisés et/ou à utiliser ..................................... 63
12. La stimulation des clients.......................................................................................................... 63
3. Positionnement concurrentiel de l'entreprise ................................................................................ 65
IV. DESCRIPTION DU PROJET D’INVESTISSEMENT.............................................................. 66
1. Nature de l'investissement ................................................................................................................ 66
2. Objectifs et avantages attendus ....................................................................................................... 66
4. Plan de développement et de mise en œuvre ............................................................................. 67
V. ETUDE TECHNIQUE ....................................................................................................................... 72
VI. ETUDE ORGANISATIONNELLE .............................................................................................. 82
1. Organisation des Ressources Humaines : ...................................................................................... 82
1) Recrutement du personnel et gestion de carrière :.................................................................... 82
2) La Rémunération :.......................................................................................................................... 83
3) La Formation : ................................................................................................................................ 83
VII. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE ...................................................................... 90
1. Coûts de l'investissement .................................................................................................................. 90
a. Décomposition des coûts initiaux ............................................................................................... 90
b. Analyse des coûts récurrents ........................................................................................................ 90
2. Prévisions financières ......................................................................................................................106
a. Projections de revenus sur la période d'investissement ..........................................................106
3. Évaluation de la rentabilité .............................................................................................................123
a. Calcul des indicateurs financiers (ROI, VAN, TIR) ................................................................123
b. Seuil de rentabilité ........................................................................................................................126
4. Plan de financement du projet .......................................................................................................129
a. Sources de financement envisagées ...........................................................................................129
b. Structure du plan de financement et calendrier de remboursement ....................................130
VIII. CONCLUSION .............................................................................................................................132

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 Fiche Technique & Signalétique

Dénomination : MRWK Transformation et Production

Forme Juridique : Société Par Actions
Capital Social : 400 000 000,00 DA
Adresse (siège) : 39 Cité BOUDMAGHE, Cheraga, Alger, Algérie.
Date d’immatriculation du RC Principal : 04/04/2016
RC N° : 16 B 1010718
NIF : 00161610107188100000
Adresse (unité) : Lot N°142 La Zone Industrielle, Tamazoura, Ain Témouchent, Algérie.
Date d’immatriculation du RC Secondaire (Unité de production) : 14/05/2017
Adresse du Bureau d’export : N° 39 bis route de Dély Brahim, Cheraga, Alger.
Date d’immatriculation du RC Secondaire (Exportation) : 31/01/2022
Activités exercées :
- Marbrerie Industrielle.
- Exportation des Matériaux de Construction.
- Entreprise d’Exportation.
Associé Gérant : MESSAOUDI Lyes Naamane né le 27/04/1973 à Constantine.
Expériences professionnelles : Le gérant est commerçant depuis plus de 20 ans ; Autodidacte,
il cumule des années d’expérience dans le domaine du management des sociétés.
Associé : MESSAOUDI Mohamed El Khier Ouassim né le 20/08/2001 à Boumerdes.
Expériences professionnelles : Le second associé est universitaire et attend de rejoindre le
groupe familial à l’issue de son cursus de management des sociétés Messaoudi.

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 Préambule

Le secteur de la marbrerie en Algérie occupe une place essentielle dans l'économie nationale,
notamment dans les domaines clés tels que la construction, les travaux publics, ainsi que la
réalisation d'infrastructures et de structures stratégiques. Fort d'une histoire riche et de
perspectives de croissance prometteuses, ce secteur bénéficie des politiques publiques orientées
sur le lancement et la reconduction de projets d'envergure, offrant des garanties de durabilité sur
le long terme. En effet, le pays dispose de gisements de marbre de haute qualité, reconnus pour
leurs caractéristiques esthétiques et leurs excellentes propriétés techniques, conférant à l'Algérie
un positionnement avantageux sur les marchés locaux et régionaux.
Ce secteur se distingue par une chaîne de valeur intégrée, qui englobe l'ensemble des étapes,
depuis l'extraction du marbre brut dans les carrières jusqu'à sa transformation en produits finis
destinés à des usages variés. Ces derniers incluent la construction, l'aménagement intérieur et les
œuvres d'art. L'accès aux matières premières abondantes, associé aux coûts de main-d'œuvre
compétitifs tant dans les activités d'extraction que dans les opérations de transformation,
constitue un atout majeur. De plus, le savoir-faire technique acquis au fil des années par les
professionnels du secteur renforce cette dynamique.
Malgré ces atouts indéniables, le secteur de la marbrerie en Algérie reste confronté à des défis
structurels qui freinent l'exploitation optimale de son potentiel. Parmi ces défis, on peut citer la
nécessité d'investir dans des technologies de production modernes, de renforcer les programmes
de formation professionnelle, et d'améliorer les outils de transformation et de fabrication. Par
ailleurs, le développement de réseaux de distribution efficaces est vital pour étendre l'accès aux
marchés locaux, nationaux, et même internationaux. En parallèle, les entreprises doivent se
conformer aux normes de qualité strictes et adopter des pratiques écoresponsables afin de
répondre aux exigences croissantes des consommateurs et des régulateurs.
Conscients de ces enjeux, les pouvoirs publics confèrent l'importance stratégique de ce secteur. À
cet effet, des politiques de soutien ont été mises en place, incluant des programmes
d'investissement dans les infrastructures, des mesures incitatives telles que des avantages fiscaux,
ainsi que la promotion de partenariats diversifiés. Ces initiatives visent également à encourager
l'innovation et à moderniser les équipements de production, afin d'augmenter la compétitivité du
secteur.
En conclusion, le secteur de la marbrerie en Algérie offre des opportunités significatives pour les
investisseurs, les entrepreneurs et les consommateurs, toutes catégories confondues. Une gestion
rationnelle des ressources, l'adoption des meilleures pratiques industrielles et un accompagnement
institutionnel adéquat permettra de consolider et de pérenniser son rôle dans l'économie
nationale.

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 I. INTRODUCTION
1.1 Contexte de l'étude
Cette étude technico-économique a été réalisée dans le cadre du projet d’émission d’un emprunt
obligataire à hauteur de 2 Milliards de Dinars Algériens, visant à financer le développement
stratégique d’une société de transformation et de production de marbre et granit. Elle s’inscrit
dans une démarche de transparence et de conformité aux exigences réglementaires établies par
l’Autorité du Marché Financier : Commission d’Organisation et de Surveillance des Opérations
de Bourse « COSOB ».
La société MRWK est une SPA au Capital de 400 000 000,00 forte d’une expertise éprouvée dans
la production et la transformation de marbre et granit, dispose d’une capacité de production
annuelle de 1 000 000 m². Elle ambitionne d’accroître sa compétitivité sur le marché national et
de se positionner à l’international, tout en diversifiant ses activités à travers le développement de
filiales dans des secteurs stratégiques comme la biscuiterie et les lubrifiants.
Dans un environnement marqué par une demande croissante en produits de construction de
haute qualité, le projet vise à répondre aux besoins du marché tout en s’alignant sur les objectifs
nationaux de croissance économique et d’industrialisation.
Justification du recours à l’emprunt obligataire
Le recours à l’émission obligataire s’inscrit dans une stratégie de financement hybride, qui vise à :
1. Renforcer la trésorerie de la société pour améliorer ses relations avec les fournisseurs,
en réduisant les délais de paiement et en bénéficiant de meilleures conditions
d’approvisionnement.
2. Soutenir le développement de deux filiales stratégiques :
o Une unité de production de biscuits, ciblant un marché en forte croissance.
o Une unité de production de lubrifiants, répondant à la demande nationale et
régionale.
Cette démarche s’appuie sur une analyse approfondie des capacités financières et de la rentabilité
des projets envisagés, garantissant aux investisseurs un rendement attractif et un risque maîtrisé.
Objectifs de l’étude
Cette étude a pour but principal de démontrer la faisabilité technique et économique du projet,
tout en mettant en lumière :
 La solidité financière et la capacité de remboursement des obligations émises.
 L’impact économique positif du projet, tant en termes d’emplois créés que de
contribution fiscale.
 Les perspectives de croissance et de diversification des activités de l’entreprise.
Cette introduction établit le cadre de l’étude, tout en soulignant l’importance stratégique de ce
projet dans le paysage économique national. Elle met également en avant la rigueur des analyses
réalisées pour garantir la viabilité et l’attractivité de l’émission obligataire.

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Les éléments objectifs comprennent :
1. Conditions économiques :
Le projet s’inscrit dans un contexte économique caractérisé par une dynamique de relance
industrielle et une demande croissante en matériaux de construction de qualité. Le secteur
bénéficie de politiques publiques encourageant l’investissement et l’exportation, malgré une
inflation maîtrisée et une concurrence internationale accrue.
2. Tendances du marché local et national dans le domaine de la transformation et de la
production du de plaques de marbre :
Le marché algérien du marbre est en forte progression, porté par une urbanisation rapide, des
projets d’infrastructures ambitieux et une préférence croissante pour les matériaux naturels. À
l’échelle nationale, la demande dépasse l’offre, avec une forte dépendance aux importations, ce
qui offre des opportunités pour les producteurs locaux. L’exportation de produits finis et semi-
finis vers des marchés internationaux en expansion est également prometteuse.
3. L’Analyse du marché :
L’analyse révèle une segmentation en trois grandes catégories : les produits haut-de-gamme pour
les projets de luxe, les produits standards pour la construction résidentielle et les applications
industrielles. Les clients principaux incluent les promoteurs immobiliers, les entreprises de
construction et les distributeurs. La concurrence locale est limitée, mais les importations restent
un défi majeur. Le projet vise à répondre aux besoins du marché tout en captant une part de la
demande internationale.
4. Étude de la matière première stratégique :
La société continuera à se fournir essentiellement d’Espagne, Italie, Grèce, et d’Inde.
Cependant les gisements de marbre en Algérie sont abondants et de qualité compétitive, offrant
un avantage stratégique en termes d’approvisionnement. Le projet s’appuie au fur et à mesure du
temps sur des partenariats avec des carrières locales pour garantir une chaîne
d’approvisionnement stable, tout en minimisant les coûts de transport et les risques de pénurie.
La qualité du marbre algérien est appréciée sur les marchés régionaux et internationaux,
renforçant la compétitivité du projet.
5. Étude environnementale :
Le projet prend en compte les impacts environnementaux liés à l’extraction, à la transformation
et à la production du marbre. Des mesures d’atténuation sont prévues, incluant l’installation
d’équipements modernes réduisant les émissions et les déchets industriels. Une attention
particulière est portée à la gestion des résidus de coupe et à la préservation des ressources
naturelles, conformément aux réglementations en vigueur.
6. Analyse des risques systémiques :
Les principaux risques identifiés incluent :
 Les fluctuations des prix des matières premières, impactant les coûts de production.
 Les variations des taux de change, pouvant affecter le coût à l’importation et la
compétitivité des exportations.

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  La dépendance au marché local, qui pourrait être atténuée par une stratégie
d’exportation proactive.
Des mécanismes d’assurance et de gestion des risques sont prévus pour réduire
l’exposition à ces facteurs.
7. Évaluation juridique et réglementaire :
Le projet respecte les cadres juridiques et réglementaires nationaux, notamment en matière
d’environnement, de sécurité industrielle et de commerce international. Des audits périodiques
garantiront la conformité avec les lois en vigueur. L’émission obligataire est encadrée par les
normes fixées par l’Autorité du Marché Financier, renforçant la crédibilité et la transparence du
projet auprès des investisseurs.
Les éléments subjectifs dépendent de :
1. Étude technique :
Le projet repose sur une technologie moderne et un savoir-faire avancé dans la transformation et
la production de marbre et granit. L’unité de production est dotée d’une capacité installée de 1
000 000 m²/an, ce qui répond non seulement à la demande locale mais offre aussi des
opportunités pour l’exportation. La diversification des produits, passant des semi-finis aux
produits finis, renforce la compétitivité. Des innovations dans les procédés de production
garantissent l’optimisation des coûts, une réduction des déchets et une amélioration de la qualité.
2. Étude financière :
Le financement repose sur une émission obligataire de 2 000 000 000 DA, dont 50 % destinés au
renforcement des liquidités pour une meilleure négociation avec les fournisseurs, et 50 % investis
dans deux filiales (biscuiterie et lubrifiants). L’analyse financière montre un potentiel de rentabilité
élevé avec une augmentation progressive du chiffre d’affaires (de 600 millions DA en 2024 à 3,8
milliards DA en 2035) et une amélioration des marges (de 15 % à 25 %). Une gestion rigoureuse
des coûts fixes et variables soutiendra la viabilité financière du projet.
3. Réglementations locales et nationales :
Le projet respecte les cadres réglementaires nationaux dans les domaines de l’industrie, de
l’environnement, de la fiscalité et de l’émission obligataire. Les procédures pour obtenir les
autorisations nécessaires sont bien établies, minimisant les risques administratifs. La conformité
aux réglementations en matière de sécurité et de qualité contribue également à la pérennité des
opérations et au développement d’une image de marque solide.
4. Besoins de la clientèle ciblée :
La demande en plaques de marbre et granit est en constante augmentation, tant sur le marché
résidentiel qu’industriel. Les clients recherchent des matériaux de haute qualité, disponibles
rapidement et à des prix compétitifs. Le projet répond à ces besoins grâce à une capacité de
production flexible, des partenariats stratégiques avec les distributeurs locaux et une
diversification des gammes de produits pour couvrir les segments haut de gamme et standard.
5. Analyse de la concurrence :
Le secteur est marqué par une concurrence limitée sur le marché national, principalement dominé
par des importations coûteuses. À l’échelle internationale, la compétitivité repose sur la capacité à

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offrir des produits finis différenciés et conformes aux normes d’exportation. Le projet se
positionne avantageusement grâce à sa proximité des matières premières, sa capacité de
production élevée et sa stratégie de diversification. Une attention particulière sera portée à la
fidélisation de la clientèle et au développement de relations stratégiques pour renforcer la part de
marché.

1.2. Objectifs de l'investissement

1. Rentabilité financière :
L’investissement vise à assurer une croissance durable grâce à une augmentation significative des
revenus, passant de 600 millions DA en 2024 à 3,8 milliards DA en 2035. La rentabilité sera
renforcée par une optimisation des marges bénéficiaires, de 15 % à 25 %, et par une
diversification des sources de revenus avec les filiales (biscuiterie et lubrifiants). La stratégie
d’émission obligataire garantit des fonds à long terme tout en limitant les pressions sur la
trésorerie.
2. Servir la sécurité d'approvisionnement :
Le renforcement des liquidités, grâce à 50 % des fonds levés, permettra à la société de mieux
négocier avec ses fournisseurs, assurant ainsi une stabilité dans l’approvisionnement en matières
premières. Cette capacité garantit également une continuité des opérations et une maîtrise des
coûts dans un marché caractérisé par des fluctuations des prix et des délais d’approvisionnement.
3. Participer au développement locale et régional :
Le projet contribue à l’économie locale en créant des emplois directs et indirects. Il stimule
également les activités des fournisseurs et sous-traitants régionaux. L’expansion des marchés et
l’exportation consolident le rayonnement économique régional et national, tout en favorisant
l’intégration des acteurs locaux dans la chaîne de valeur.
[Link]é sociale et environnementale :

L’investissement intègre des pratiques durables, notamment la réduction des déchets issus de la
transformation et l’adoption de technologies économes en énergie. Ces initiatives reflètent un
engagement envers la préservation de l’environnement tout en contribuant à la responsabilité
sociale à travers des programmes de soutien communautaire et de développement des
compétences locales.
5. Innovation et efficacité opérationnelle :
La modernisation des équipements de production garantit une augmentation de la productivité et
une réduction des coûts. L’accent mis sur l’innovation permet de diversifier les produits en
offrant des plaques de marbre et granit finis, répondant ainsi aux besoins des clients tout en
renforçant la compétitivité face à la concurrence nationale et internationale.

1.3. Importance du financement demandé

1. Rappel sur les apports initiaux :
Le financement demandé, via l’émission obligataire de 2 milliards DA sur une période de 10 ans,
vient compléter les apports initiaux en fonds propres et en capital de l'entreprise. Cette levée de
fonds permet de renforcer la structure financière de la société et de soutenir son expansion,

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notamment dans les domaines de la production de marbre et granit, ainsi que dans le
développement des filiales (biscuiterie et lubrifiants).
La société disposait d’ores et déjà de :
- Capital social : 400 000 000,00 DA
- Avances sur compte courant d’associé : 349 819 863 DA (début 2023)
- Crédit à Long Terme consolidé : 1 781 893 481 DA.
2. Effet de levier financier :
L’émission d’obligations introduit un effet de levier financier, permettant à l’entreprise de
multiplier ses capacités d'investissement tout en limitant l'impact sur ses fonds propres. Le
financement par emprunt à long terme permet de réaliser les projets de croissance à un coût
relativement faible par rapport au retour sur investissement attendu, créant ainsi de la valeur pour
les actionnaires tout en préservant la solvabilité de l'entreprise.
3. Amortissement sur le moyen terme :
Le remboursement de l'emprunt obligataire sur 10 ans est planifié pour être équilibré avec la
capacité de remboursement de l'entreprise. Grâce à la rentabilité attendue et à l’augmentation
progressive des revenus, l'entreprise pourra honorer ses obligations financières tout en continuant
à investir pour son développement. Cela permettra également de réduire progressivement
l’endettement et d'améliorer les indicateurs financiers à moyen terme.
4. Flexibilité financière :
Le financement par emprunt obligataire offre une flexibilité financière importante en
permettant à l’entreprise de maintenir un équilibre entre liquidités et investissements. L’injection
de liquidités renforcées par le financement permettra à la société de mieux gérer ses relations avec
les fournisseurs, de répondre aux fluctuations du marché et d’opérer des investissements
stratégiques dans ses filiales sans compromettre sa stabilité financière.
5. Évaluation du projet :

Le projet d'investissement est évalué positivement en termes de rentabilité, de croissance et de

gestion des risques. L’apport de fonds supplémentaires permettra de sécuriser les financements
nécessaires pour développer les capacités de production, étendre la couverture du marché, et
investir dans l’innovation. L’évaluation repose également sur la capacité de l’entreprise à atteindre
ses objectifs de rentabilité et de marges, avec une diversification des sources de revenus et une
optimisation des opérations.

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 II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Historique et activités
La société MRWK est une SPA au capital de 400 000 000,00 DA crée le 2016 sous forme de
SARL, dont l’unité de transformation et de production est située à Tamazoura dans la Wilaya
d’Ain Temouchent disposant d’une capacité de transformation de 1 Millions de m² / an.
L’activité principale de l’entreprise est la transformation des blocs de marbre et granit en des
produits semi-fini (dalles) utilisable par des marbreries industrielles de petite taille ou des
entreprises artisanales de marbrerie. Son activité est enregistrée au Centre National du Registre de
Commerce sous les appellations suivantes :
- Marbrerie Industrielle.
- Exportation des Matériaux de Construction.
- Entreprise d’Exportation.
La société possède deux filiales :

 SARL KAWTER PRODUCTION BISCUITERIE crée en 2016 et est spécialisée dans les
activités suivantes :
- Biscuiterie, pâtisserie et produits de régime
- Fabrication de produits de la confiserie
- Industrie de la chocolaterie
 SARL RA WA KA MA crée en octobre 2016 et est spécialisée dans la fabrication des
lubrifiants
Les deux sociétés filiales sont dans un stade très avancé de leur plan d’investissement et
envisagent de terminer certains travaux et d’acquérir les machines et équipements industriels leur
permettant de lancer leurs exploitations.
Les bénéfices des deux sociétés viendront en renfort à la société mère pour faire face a ses
obligations financières et honorer ses engagements pour les années à venir.

Présentation du Projet :
1. Renseignements généraux
Projet Unité de transformation et de production de marbre et de ses dérivés
Secteur d’activité Industrie manufacturière
Transformation, découpage, production, façonnage et commercialisation des plaques
Nature d’activité
en marbre et de ses dérivés
Processus de transformation et de Le procédé de transformation et de production se fait à l’aide de lignes de
production transformation, de matériel et d’équipement de pointe
- 400 000 m² de marbre
- 600 000 m² de Granit
Capacité de production
La production effective pour l’année 2025 concernera 60 % des capacités totale de
l’unité et ira en crescendo au fil du temps.
- Actuel 60 personnes
Postes d’emploi
- Future proche 200 personnes

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 2. Localisation du site

La société a son siège social au N° 39 Cité BOUDMAGHE, Cheraga, Alger, Algérie.

Son unité de transformation & de production se situe au Lot N°142 La Zone Industrielle,
Tamazoura, Ain Témouchent, Algérie.
3. Raisons du choix du projet et du site d’implantation :

Les raisons qui ont conduits à envisager l’installation de l’unité dans la zone de Tamzoura sont :
- L’emplacement stratégique (accès rapide au port d’Oran, accès rapide à l’autoroute Est-
Ouest, accès aux villes voisines « Oran, Tlemcen, Sidi Bel Abbes, Mascara, Relizane, …)
- Disponibilité du foncier industriel.
- Le prix de concession
- L’accès aux infrastructures et ressources nécessaires : route nationale, eau, électricité, gaz,
…etc.

Objectifs du Projet :
- Participer à subvenir aux besoins du pays, diminuer la dépendance aux producteurs
étrangers et réduire la facture d’importation des produits semi-fini et fini.
- Couvrir le marché national en produits de qualité au meilleur prix et exporter vers le
Moyen-Orient, Europe et Afrique Sub-Saharienne.
- Diversifier et Augmenter les revenus du groupe des sociétés Moussaoui
- Assoir la notoriété du groupe des sociétés Moussaoui dans le domaine industriel

Performances financières récentes

Les performances récentes de la société MRWK sont notable, qui malgré l’ensemble des
difficultés des dernières années, a pu négocier une structuration de sa dette, sorti du déficit et a
commencer à réaliser des bénéfices remarquables, la tendance haussière et la stratégie de
renforcement des capacités et de désendettement à long termes prouvent que le groupe a une
vision claire et des objectifs réalistes dont le management compte les mener à bon port.

Produit
Plaques de Marbre
Qui sont des tranches de roche métamorphique composée principalement de carbonate de
calcium (calcite). Le marbre est formé par la recristallisation du calcaire sous l'effet de la chaleur
et de la pression dans la croûte terrestre.
Caractéristiques :

 Apparence : Les plaques de marbre présentent souvent des veines et des motifs naturels
uniques. Elles peuvent varier en couleur, allant du blanc pur à des teintes de rose, de vert,
de gris, et même de noir.
 Texture : Le marbre a une texture lisse et peut être poli pour obtenir une finition
brillante.
 Durabilité : Bien que relativement durable, le marbre est plus tendre que le granit et peut
se rayer ou se tacher plus facilement.

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  Utilisations : Les plaques de marbre sont couramment utilisées pour les comptoirs, les
revêtements muraux, les sols, les escaliers, et les éléments décoratifs.
Plaques de Granit
Qui sont des tranches de roche ignée composée principalement de quartz, de feldspath, et de
mica. Le granit se forme par la solidification lente du magma sous la surface de la Terre.
Caractéristiques :

 Apparence : Les plaques de granit ont une apparence granuleuse et sont disponibles dans
une large gamme de couleurs et de motifs, souvent avec des taches ou des grains de
différentes tailles et couleurs.
 Texture : Le granit a une texture rugueuse qui peut être polie pour obtenir une finition
lisse et brillante.
 Durabilité : Le granit est extrêmement durable et résistant aux rayures, aux taches, et à la
chaleur, ce qui en fait un matériau idéal pour les zones à forte utilisation.
 Utilisations : Les plaques de granit sont largement utilisées pour les plans de travail de
cuisine, les comptoirs de salle de bains, les revêtements de sol, les façades extérieures, et
les monuments funéraires.

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 Produits potentiellement commercialisables
Produits en marbre :
Familles de Produits de base Produits dérivés
produits Désignation Caractéristiques Désignation Caractéristiques
Incrustations : Marbre
utilisé pour des motifs
décoratifs dans les sols, murs,
Dalles de Marbre : Grandes et meubles.
plaques utilisées pour les Mosaïques en Marbre :
revêtements de sols et murs. Petits morceaux de marbre
Dalles et Produits de
Carreaux de Marbre : Petites assemblés pour créer des
Carreaux Décoration
plaques pour les revêtements de motifs décoratifs.
sols et murs, souvent utilisées dans Éléments de Sculpture
les cuisines et salles de bains.
Reliefs et Bas-Reliefs :
Sculptures ou décorations
murales en marbre
Plans de Travail : Surfaces en
marbre pour les cuisines et les Colonnes et Pilastres :
salles de bains. Décorations architecturales
Plans de Travail Crédences : Revêtements muraux Éléments en marbre.
et Éléments de en marbre pour les espaces Décoratifs
Cuisine derrière les plans de travail. Moulures et Bordures :
Éviers et Lavabos : Éléments de Décorations murales et de
plomberie en marbre pour une sols en marbre.
finition élégante.
Statues : Sculptures
Panneaux de Façade : Plaques
artistiques ou
en marbre utilisées pour les
Produits en commémoratives en marbre.
revêtements extérieurs des
Marbre Monuments Funéraires :
bâtiments.
Monuments Pierres tombales, mausolées,
Revêtements de Escaliers
et Sculptures et autres structures
Façade Marches d'Escalier : Dalles en
commémoratives.
marbre pour les marches
Cheminées
intérieures et extérieures.
Habillage de Cheminée :
Contremarches : Éléments
Finitions en marbre pour les
verticaux en marbre des escaliers.
cheminées
Tables en Marbre : Mobilier
de table en marbre.
Comptoirs : Surfaces de
Marbre Panneaux et Carreaux : Marbre Tables et
travail en marbre pour les
Reconstitué mélangé avec des résines pour des Comptoirs
espaces commerciaux et
applications dans les sols et murs.
résidentiels.
Produits Dérivés du
Marbre
Granulat de Marbre : Utilisé
Marbre Broyé dans les mélanges pour béton
décoratif et dans les produits de
construction.
Plaques Polies : Marbre traité
pour obtenir une finition lisse et
Marbre Poli et
brillante.
Traité
Marbre Vieilli ou Flammé :
Traitement pour des aspects
texturés ou antidérapants.

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 Produit en Granit
Familles de Produits de base Produits dérivés
produits Désignation Caractéristiques Désignation Caractéristiques
Dalles de Granit : Grandes plaques utilisées
Granulat pour Béton : Utilisé dans
pour les revêtements de sols et murs dans
Dalles et Granulat de les mélanges de béton pour des
des espaces résidentiels et commerciaux.
Carreaux Granit applications de construction et
Carreaux de Granit : Petites plaques pour
d'aménagement paysager.
les revêtements de sols et murs, disponibles
en diverses tailles et finitions.
Plans de Travail : Surfaces de cuisine et de
salle de bain en granit, reconnues pour leur
Plans de durabilité et leur résistance à la chaleur.
Matériaux de Construction :
Travail et Crédences : Revêtements muraux derrière Granit
Granit broyé utilisé dans les
Éléments de les plans de travail, fabriqués en granit pour Broyé
matériaux de construction pour ses
Cuisine une finition élégante et pratique.
propriétés de résistance.
Éviers et Lavabos : Éléments de plomberie
en granit, souvent utilisés dans les cuisines et
les salles de bains.
Plaques Polies : Granit traité pour
Panneaux de Façade : Plaques en granit obtenir une finition lisse et brillante.
Revêtements Granit Poli
Produits en utilisées pour le revêtement extérieur des Granit Flammé ou Brossé : Granit
de Façade et Traité
Granit bâtiments, offrant une grande résistance aux traité pour des aspects texturés ou
intempéries antidérapants, souvent utilisé pour les
sols extérieurs.
Marches d'Escalier : Dalles en granit pour Incrustations : Utilisation de granit
les marches d'escaliers, adaptées à un usage dans des motifs décoratifs pour les
Produits de
Escaliers intensif. sols, murs, et meubles.
Décoration
Contremarches : Éléments verticaux en Mosaïques en Granit : Petits
granit pour les escaliers, souvent utilisés pour morceaux de granit assemblés pour
leur solidité et leur esthétique. des motifs décoratifs.
Colonnes et Pilastres : Décorations
Reliefs et Bas-Reliefs : Sculptures
Éléments architecturales en granit. Éléments
ou décorations murales en granit,
Décoratifs Moulures et Bordures : Décorations en de
souvent utilisées dans des œuvres
granit pour les murs, sols, et autres éléments Sculpture
d'art ou des monuments.
architecturaux.
Statues : Sculptures en granit pour des
Monuments
œuvres d'art ou des commémorations.
et
Monuments Funéraires : Pierres tombales,
Sculptures
mausolées, et autres structures
commémoratives en granit
Habillage de Cheminée : Finitions en
Cheminées
granit pour les cheminées, ajoutant une
touche élégante et durable.
Tables en Granit : Mobilier de table en
Tables et granit, souvent utilisé pour sa résistance et sa
Comptoirs beauté.
Comptoirs : Surfaces de travail en granit
pour les espaces commerciaux et résidentiels.

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Intérêt du projet & impact économique
Intérêts et avantages directs :
1) La Fiscalité locale : L’entrée en exploitation de notre nouvelle unité génèrera des flux
commerciaux et financiers tout en participant de façon directe et régulière à alimenter le fonds de
contributions diverses et fiscales auprès de la localité de notre installation. Cette contribution
locale sera déterminée à partir du volume de nos flux financiers et de production, surtout ceux
qui sont spécialisés en contrepartie de valeurs importantes à la facturation.
Impact : Le projet génère des revenus fiscaux directs pour l'État et les collectivités locales à
travers :
 TVA.
 L'impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS).
 IRG retenu à la source directement des salaires des employés.
 Les droits de douane (en cas d’importation de matières premières ou d’exportation de
produits finis).
Avantage : Ces contributions augmentent les ressources locales, permettant de financer des
infrastructures et des services publics.
2) Les Postes d’emploi directs : Notre projet ouvrira les portes pour la création de nouveaux
postes d’emploi en amont, c'est-à-dire pendant la réalisation du projet et en aval, après entrée en
exploitation. Notre cible sera orientée vers le personnel local doté de savoir et d’expérience, des
agents qualifiés et autres non qualifiés pour prendre en charge des missions bien précises.
Impact :
 Création d’emplois pour les opérateurs des machines, techniciens, ingénieurs, agents
administratifs et commerciaux.
 Effet multiplicateur sur l’emploi par les activités induites dans les filiales (biscuiterie et
lubrifiants).
Avantage : Diminution du chômage local, insertion de la main-d'œuvre qualifiée et non qualifiée
dans des postes durables.
3) L’Augmentation des flux financiers : Le volume des échanges que nous pourrons
développer après la mise en service de notre nouvelle unité, sera canalisé à travers des institutions
financières basées dans la zone de notre installation. Cela contribuera indirectement pour générer
des flux financiers et fiscaux supplémentaires pour nos intermédiaires installés au niveau local.
Impact : Les ventes, estimées à 3,8 milliards DA en 2035, génèrent un volume important de
liquidités dans l’économie locale.
 Réduction de la dépendance aux importations grâce à une production nationale
compétitive.
 Hausse des exportations de produits finis, augmentant les devises étrangères entrant dans
le pays.
Avantage : Circulation accrue de capitaux qui favorise les investissements locaux et renforce la
stabilité économique régionale.

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4) Répondre aux besoins : La nature expansive due à l’émergence de la demande domestique,
professionnelle et des structures gouvernementales groupée dans la région et aussi à proximité ou
au niveau national pour diverses raisons et finalités, impose une certaine règle de simultanéité des
acteurs concernés dans ce domaine du fait que la demande devient systématiquement élevée au
fur et à mesure que le marketing avance et donne ses fruits. Ou par ailleurs, au fur et à mesure
que les autres aspects démographiques, d’avancement d’âge et d’effets socio-économiques et
socioprofessionnels connus s’accumulent ou avancent.
Impact : Le projet répond à la demande croissante en marbre et granit, aussi bien pour le marché
national (secteurs de la construction et décoration) qu’international.
 Offre compétitive pour les grands chantiers d'infrastructure et d'immobilier.
Avantage : Réduction de la dépendance à l’importation et disponibilité locale de produits de
qualité.
Intérêts et avantages indirects :
1) Le soutien au pouvoir d’achat : A travers la création de postes d’emploi directs et indirects,
notre projet une fois réalisé et mis en exploitation contribuera directement ou indirectement à
l’amélioration du pouvoir d’achat au niveau local de la zone de notre installation, se traduisant par
des rémunérations directes et des distributions indirectes par les efforts des flux et des
couvertures sociales et para-sociales.
Impact : Grâce à la production nationale, les coûts de transport et d’importation sont réduits, ce
qui baisse les prix pour les consommateurs finaux.
Avantage : Accessibilité accrue pour les entreprises locales et les particuliers, notamment dans le
secteur de la construction.
2) La participation au développement local : Chaque projet d’investissement quelle que soit sa
nature est dans sa définition la plus naturelle est un moyen de développer la zone de son
installation, à travers le rapprochement de proximité avec les autres localités et dans la
modernisation de ses structures et moyens financées à juste titre par les ressources tirées à partir
des flux des tous les agents économiques concernés.
Impact : Le projet favorise la création de richesses dans les zones où il est implanté grâce à :
 L’amélioration des infrastructures locales (routes, énergie).
 Une meilleure intégration socio-économique de la région.
Avantage : Amélioration du cadre de vie des habitants, diminution des disparités régionales.
3) Le soutien aux autres activités dérivées : Une installation d’une telle structure fera
systématiquement appel à d’autres activités annexes et de soutien, comme l’entretien, le transport,
la logistique, la restauration, le gardiennage, la distribution et le commerce.
Impact :
 Développement d’activités connexes comme le transport (camions pour livraison), le
stockage, et la maintenance des équipements.
 Stimule l’industrie de la construction et de la décoration d’intérieur.
Avantage : Effet d’entraînement économique qui stimule les PME et les artisans locaux.

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4) La contribution au développement des autres secteurs industriels naissants : Le secteur
dans lequel nous évoluerons, sera considéré comme le vis-à-vis direct ou indirect par rapport à
d’autres secteurs industriels naissant comme ceux des consommables et dérivés dans le textile etc.
Impact :
 Le projet favorise les collaborations intersectorielles (avec des fabricants de ciment, de
meubles ou de matériaux composites).
 Accélère le développement des filiales (biscuiterie et lubrifiants), créant des synergies
économiques.
Avantage : Dynamisation de l’écosystème industriel national et réduction des dépendances
économiques.
5) Renforcement de la qualité du management industriel : tout en activant les outils et
instruments de pilotage adaptés, depuis la phase projet ou en cours de réalisation jusqu’à se mise
en exploitation effective.
Impact :
 Adoption de processus modernes de gestion et de production grâce à des investissements
en technologies avancées.
 Transfert de savoir-faire et de compétences managériales aux employés et partenaires.
Avantage : Amélioration de la compétitivité industrielle nationale et renforcement des capacités
des ressources humaines.

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 III. ANALYSE SECTORIELLE, ETUDE DE MARCHE &
PLAN MARKETING

1. Etude du Secteur d’activité

1. Introduction

Contexte et objectifs de l’étude

Le marché du marbre et du granit en Algérie est un secteur en pleine évolution, particulièrement
en raison de la croissance rapide du secteur de la construction et des infrastructures dans le pays.
Avec une riche géologie offrant une grande variété de marbres et de granits, l’Algérie possède des
réserves importantes qui lui confèrent un avantage naturel. Toutefois, le secteur reste sous-
exploité en raison de plusieurs défis, dont les limitations technologiques, la faible transformation
locale des matières premières, et la concurrence internationale croissante.
L’objectif de cette analyse est de fournir une vue d’ensemble détaillée du marché algérien du
marbre et du granit, en identifiant les principaux acteurs, les dynamiques de l’offre et de la
demande, les opportunités et menaces, ainsi que les tendances à venir. L’analyse sectorielle vise
également à offrir des recommandations stratégiques aux entreprises locales, aux investisseurs
potentiels et aux décideurs politiques pour renforcer la compétitivité du secteur et stimuler son
développement.
Les principaux objectifs de cette étude sont donc :
1. Comprendre les caractéristiques du marché : taille, acteurs clés, structure de l’offre et
de la demande.
2. Évaluer la compétitivité du secteur face à la concurrence internationale.
3. Identifier les défis et opportunités pour l’avenir, notamment en termes de
réglementation, d’innovation et d'investissement.
4. Proposer des recommandations stratégiques pour favoriser la croissance du marché
et attirer les investissements.
Méthodologie de l’analyse
Pour mener à bien cette analyse, plusieurs méthodes ont été combinées afin d'obtenir une vision
complète et précise du marché. La méthodologie repose principalement sur :
 Collecte de données secondaires : À partir de rapports sectoriels, études économiques,
statistiques douanières et publications des organismes gouvernementaux algériens tels que
le Ministère de l'Industrie et des Mines et la Chambre Algérienne de Commerce et
d'Industrie (CACI).
 Analyse concurrentielle : Étude des principaux acteurs du marché, locaux et
internationaux, via des sources ouvertes comme les rapports d'entreprises, les interviews
d'experts du secteur, et les études sur les parts de marché.

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  Enquêtes sur le terrain : Discussions avec des professionnels de l’industrie, des
représentants de carrières, et des acteurs de la transformation locale pour comprendre les
dynamiques en cours.
 Prévisions économiques : Utilisation des données historiques du marché et des
projections fournies par des instituts de recherche pour estimer les évolutions futures du
marché.
Nos principales sources sont listées comme suit :
 Statistiques du ministère de l’Industrie et des Mines, rapport sur le secteur minier 2022.
 Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie (CACI), "Étude sur le marché du
marbre en Algérie", 2023.
 ENAMARBRE, rapport annuel 2022.
 Analyse d’experts du secteur minier algérien, interview avec le président de la Fédération
Nationale des Mines.
 Ministère de l'Industrie, document officiel sur les subventions pour les industries minières.
 Banque Mondiale, "Rapport sur les exportations de matières premières en Algérie", 2022.
 Etude de marché régional réalisée par Africa Mining, rapport 2023.
 Rapport du Ministère de l'Habitat et de l'Urbanisme, 2023.
 Chambre Algérienne de Commerce et d'Industrie (CACI), étude sur le développement des
infrastructures, 2022.
 Global Construction Review, 2023.
 Étude sur le climat des affaires, Banque Mondiale.
 Plan quinquennal de développement économique (2020-2024).
 Rapport de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) sur l'Algérie.
 ANDI, rapport annuel 2023.
 Banque d'Algérie, rapport économique annuel 2023
 Frost & Sullivan, rapport sur le marché des matériaux de construction en Algérie, 2023.
 Centre National des Statistiques de Douanes, rapport d'importations de matériaux de
construction, 2023.
Institutions officielles :
 Ministère de l'Énergie et des Mines, Algérie.
 Agence Algérienne de Promotion d’Investissement (Ex Agence Nationale de
Développement de l'Investissement – ANDI), Algérie.
 Centre National des Statistiques de l'Industrie.
 Chambre Algérienne du Commerce et d'Industrie (CACI).
 Banque Africaine de Développement (BAD).
 Ministère du Tourisme et de l'Artisanat, Algérie.
 Organisation Mondiale du Commerce (OMC).
 Global Construction Review.
 Ministère de l'Énergie et des Mines
 Ministère de l’Environnement et des Énergies Renouvelables
 Premier Ministère Algérien
 Agence Nationale de Développement des PME (ANDPME)
 Ministère de l'Industrie et des Mines

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Limites de l’étude
Bien que cette analyse cherche à fournir une image aussi précise que possible du marché du
marbre et du granit en Algérie, certaines limites doivent être prises en compte :
1. Accès limité aux données récentes : Les données officielles du secteur peuvent
parfois être fragmentaires ou ne pas refléter les évolutions les plus récentes, notamment en
matière de production et d'exportations.
2. Manque de transparence des entreprises privées : Beaucoup d’acteurs du marché
sont de taille moyenne ou petite, et n'ont pas toujours de rapports financiers publics ou des
données disponibles pour une analyse approfondie.
3. Variabilité des prix : Les prix du marbre et du granit peuvent fluctuer en fonction des
conditions économiques, du coût des matières premières et des coûts d'exportation, rendant
difficile une estimation précise à long terme.
Malgré ces limitations, l’analyse se fonde sur une combinaison de sources fiables et une approche
méthodologique rigoureuse afin de fournir des informations et des recommandations solides
pour les parties prenantes.

2. Présentation générale du marché du marbre et du granit en Algérie

Aperçu historique et contexte économique

Le marché du marbre et du granit en Algérie est historiquement lié à la richesse géologique du
pays, particulièrement dans des régions comme Skikda, Tlemcen, et Tizi Ouzou, qui disposent
d’importants gisements de pierres naturelles. Les premières exploitations à grande échelle ont
commencé sous l’ère coloniale, où l’Algérie était un fournisseur clé de matériaux de construction
pour la France. Après l’indépendance en 1962, l'industrie minière, y compris celle du marbre et du
granit, a vu une restructuration progressive, avec un développement limité jusqu’à la fin des
années 1990, époque à laquelle l'Algérie a commencé à diversifier son économie au-delà des
hydrocarbures.
Aujourd'hui, avec une économie en mutation, l’industrie du marbre et du granit joue un rôle
croissant, notamment dans le cadre de la modernisation des infrastructures et du boom
immobilier. Le secteur de la construction est un moteur majeur de la demande en marbre et
granit pour les projets résidentiels, commerciaux, et institutionnels. Le gouvernement a également
initié plusieurs réformes pour encourager l'exploitation de ses ressources naturelles et renforcer
l'industrie des matériaux de construction, avec une attention particulière portée à l'autosuffisance
et à la réduction des importations.
Caractéristiques principales du marché
Le marché algérien du marbre et du granit est structuré autour de plusieurs segments, allant de
l’extraction brute à la transformation et à la commercialisation des produits finis. En 2023,
l'industrie du marbre et du granit représentait environ 0,5 % du PIB non pétrolier, mais elle
bénéficie de perspectives de croissance prometteuses, notamment grâce aux projets
d'infrastructure publique tels que les routes, les aéroports, et les bâtiments institutionnels.
Les principaux segments du marché se divisent comme suit :

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  Extraction et production brute : Le marbre et le granit sont extraits sous forme de
blocs, principalement dans les régions nord-est du pays. Les carrières fournissent aussi
bien le marché intérieur que l'exportation vers des marchés comme l'Italie, l’Espagne, et la
Chine.
 Transformation : Une grande partie du marbre et du granit extrait est transformée
localement en dalles, carreaux et pièces architecturales. Cependant, une proportion
importante est encore exportée sous forme de blocs non transformés, laissant un
potentiel non exploité pour la création de produits à valeur ajoutée.
 Marché intérieur et importations : Bien que l'Algérie dispose d'une importante
production locale, le pays continue d'importer des marbres et granits de qualité
supérieure, notamment en provenance d’Italie, d'Espagne et de Turquie, pour répondre à
la demande croissante de matériaux haut de gamme dans les grands projets immobiliers et
hôteliers.
Les marbres blancs et les granits gris sont les plus prisés dans le marché local, tant pour les
projets de construction résidentielle que pour les infrastructures publiques. La demande se
concentre particulièrement dans les grandes villes comme Alger, Oran, et Constantine, où la
construction connaît une forte expansion.
Positionnement de l'Algérie à l’échelle internationale
L’Algérie, avec ses vastes réserves de marbre et de granit, possède un potentiel significatif sur la
scène internationale. Cependant, le pays ne fait pas encore partie des plus grands exportateurs
mondiaux de pierres naturelles, dominé par des acteurs tels que la Chine, l'Inde, l'Italie, et la
Turquie. En 2022, l'Algérie a exporté environ 50 000 tonnes de marbre et de granit,
principalement sous forme de blocs bruts. Les exportations restent relativement faibles en raison
de la concurrence féroce sur les prix et d’une capacité limitée à produire des produits transformés
de haute qualité.
Le pays dispose néanmoins d’un avantage compétitif en termes de proximité géographique avec
l'Europe, l’un des plus grands marchés consommateurs de marbre au monde, ce qui lui permet de
réduire les coûts logistiques et d’offrir des délais de livraison plus courts. Pour renforcer sa
position internationale, l'Algérie devra investir davantage dans la transformation locale et
développer des produits à valeur ajoutée, tels que des dalles polies, des sculptures architecturales,
et des finitions spéciales pour les marchés européens et nord-africains.
Les défis du marché
Le marché du marbre et du granit en Algérie fait face à plusieurs défis :
 Manque d'infrastructures de transformation : La majorité des carrières n’ont pas
accès à des équipements modernes de transformation, obligeant les producteurs locaux à
exporter des blocs bruts au lieu de produits finis à plus forte valeur ajoutée.
 Concurrence internationale : Le secteur est confronté à la pression des importations de
pays comme l’Italie et la Turquie, qui offrent des produits de meilleure qualité à des prix
compétitifs.
 Accès limité aux financements : Les entreprises locales, en particulier les petites et
moyennes entreprises (PME), rencontrent des difficultés pour accéder aux financements
nécessaires pour moderniser leurs équipements et augmenter leur productivité.
 Réglementation et bureaucratie : Les obstacles administratifs, ainsi que des politiques
d'importation parfois restrictives, compliquent les efforts des acteurs locaux pour faire
croître leurs opérations et exporter vers des marchés internationaux.

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3. Analyse de l’offre

Capacités de production nationale

L'Algérie possède d'importantes ressources en marbre et en granit, situées principalement dans
les régions montagneuses du pays, telles que les massifs des Aurès, de l'Atlas Tellien et de la
Kabylie. Ces zones sont riches en gisements de qualité, permettant au pays de développer une
offre locale diversifiée. Toutefois, la production nationale reste encore limitée par plusieurs
facteurs structurels.
1. Principaux producteurs locaux
En Algérie, plusieurs entreprises opèrent dans l'extraction et la transformation du marbre et du
granit, allant des petits producteurs artisanaux aux grandes entreprises. Parmi les plus grandes
entreprises de production équipées de technologies modernes pour l'extraction, la découpe, et la
finition des blocs de marbre et de granit, mais leur capacité de production est souvent insuffisante
pour répondre à la demande nationale.
2. Capacité d’extraction et transformation
La capacité de production du pays est estimée à environ 500 000 à 600 000 tonnes de blocs de
marbre et de granit par an, mais cette capacité n’est pas toujours exploitée à son plein potentiel
en raison de l'inefficacité de certains processus industriels, du manque d’infrastructures adaptées,
et des difficultés liées à l’exportation. Les unités de transformation sont souvent mal équipées
pour rivaliser avec les producteurs internationaux en termes de qualité et de productivité.
3. Variété des produits locaux
L’Algérie produit des marbres renommés tels que le marbre blanc d’Aïn Tekbalet, ainsi que des
granits de qualité provenant de la région de Tamanrasset. Cependant, la diversité des types et des
finitions reste limitée par rapport aux standards internationaux. Le marbre algérien est souvent
utilisé dans des projets locaux, mais pour des marchés de niche à l'international, des améliorations
de qualité sont nécessaires.
4. Majeurs de l’industrie
Le secteur est dominé par plusieurs entreprises publiques et privées, avec une prépondérance des
petites et moyennes entreprises (PME). Les acteurs publics, comme ENAMARBRE (Entreprise
Nationale du Marbre), jouent un rôle clé dans l’extraction et la transformation, avec une capacité
de production significative dans le pays. ENAMARBRE opère carrières et centres de
transformation à travers le pays, mais le secteur privé est de plus en plus compétitif. Des
entreprises privées, qui se concentrent davantage sur l’exportation et la vente de produits à des
marchés régionaux et internationaux.
Importations
Malgré la disponibilité des ressources locales, l'Algérie reste largement dépendante des
importations pour satisfaire la demande croissante en marbre et granit de haute qualité,
notamment pour les projets haut de gamme et les projets publics d'envergure.
1. Provenance des importations
L'Algérie importe principalement du marbre et du granit d'Italie, d'Espagne, de Turquie et de
Chine. L'Italie est particulièrement renommée pour ses marbres de qualité supérieure tels que le

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marbre de Carrare, tandis que la Chine fournit une grande partie des granits utilisés pour des
projets de construction commerciale et industrielle. En 2023, Selon les données miroirs obtenus
via l’institut du commerce international (INTRACEN), l'Algérie a importé environ 100 189
tonnes de blocs de marbre et de granit, pour un montant de plus de 18 millions USD, un chiffre
en augmentation chaque année.
La figure suivante montre les parts des importations de l’Algérie en % par pays partenaire.

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Taux de croissance des valeurs importées par pays partenaire entre 2019 et 2023 en %

Part des pays partenaires dans les exportations mondiales en %

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 Fournisseurs actuels de l’Algérie

Perspectives de diversification des fournisseurs

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 Concentration des pays fournisseurs de l’Algérie et la distance avec leur pays de destination

a) Analyse des Principaux Partenaires Commerciaux :

 Italie et Turquie : Ces deux pays se distinguent comme les principaux fournisseurs, avec
une part significative des importations algériennes. Cela s'explique par leur tradition bien
établie dans l'industrie de la pierre et leur capacité à offrir des produits de haute qualité et
à des coûts compétitifs.
 Égypte, Grèce et Inde : Elles figurent également parmi les partenaires notables, offrant
potentiellement des solutions de substitution à moindre coût, tout en répondant aux
besoins spécifiques du marché algérien.
b) Concentration des Importations :
La majorité des importations proviennent de la région méditerranéenne et d'Asie du Sud. Cette
concentration géographique des fournisseurs peut présenter des avantages en termes de coûts de
transport et de délais, mais expose également l'Algérie à des risques de dépendance vis-à-vis de
quelques acteurs majeurs, notamment en cas de fluctuations politiques ou économiques dans ces
pays.
c) Implications Stratégiques :
 Risque de Dépendance : L'Algérie pourrait faire face à un risque accru si elle continue
de dépendre fortement de quelques partenaires pour ses besoins en matières premières.
Une diversification stratégique des importations pourrait atténuer ces risques.
 Potentiel de Coopération Régionale : L'implication de pays comme l'Italie et la Turquie
offre des opportunités de collaboration non seulement commerciales, mais aussi
technologiques et de savoir-faire pour développer l'industrie locale de la pierre.

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d) Recommandations pour l'Algérie :
 Diversification des Sources d'Importation : L'Algérie devrait explorer des accords
avec des pays en dehors des zones traditionnelles pour réduire sa vulnérabilité. L'Afrique
subsaharienne et l'Amérique latine pourraient représenter de nouveaux marchés
potentiels.
 Développement de l'Industrie Locale : Afin de réduire la dépendance aux
importations et stimuler l'économie, l'Algérie pourrait investir dans le développement de
sa propre industrie de transformation de la pierre. Cela permettrait non seulement de
répondre à la demande intérieure, mais aussi d'augmenter la valeur ajoutée des produits
exportés.
 Stratégies de Résilience : Les leçons tirées de la crise mondiale de la chaîne
d'approvisionnement devraient inciter l'Algérie à adopter des politiques de résilience et de
stockage stratégique pour prévenir les perturbations.
e) Enjeux Géo-économiques :
La cartographie met en lumière des liens géopolitiques potentiels. Une dépendance envers des
pays comme la Turquie, qui joue un rôle influent sur la scène régionale, peut avoir des
implications diplomatiques. Il est essentiel de considérer l'impact des alliances stratégiques sur les
relations commerciales à long terme.
f) Recommandations pour l'Entreprise :
 Diversification des fournisseurs : L'entreprise doit élargir son portefeuille de
fournisseurs en explorant de nouveaux marchés, notamment en Asie du Sud-Est et en
Amérique latine, pour réduire le risque lié à une dépendance excessive envers un nombre
limité de pays.
 Développement des relations locales : Nouer des relations avec des fournisseurs
locaux ou régionaux qui offrent des produits similaires, même si en plus petite quantité,
afin de compléter l'approvisionnement et renforcer la résilience.
 Investissement dans la transformation locale : Si ce n'est déjà fait, l'entreprise pourrait
investir dans des technologies de transformation sur place pour ajouter de la valeur à ses
produits importés et mieux répondre aux besoins du marché local. Cela augmenterait les
marges bénéficiaires et créerait des opportunités de différenciation par la qualité et la
personnalisation des produits.
i) Stratégies de Croissance et Développement :
 Intégration verticale : L'entreprise pourrait envisager de développer des partenariats
stratégiques avec des carrières dans les pays exportateurs, ou même investir dans des
actifs à l'étranger pour sécuriser l'approvisionnement à un coût optimal.
 Innovation et durabilité : Adopter des pratiques durables et des innovations
technologiques dans le processus de transformation des pierres pour améliorer la
compétitivité sur le marché algérien et dans la région MENA.

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j) Enjeux Géo-économiques pour l'Entreprise :
 Anticipation des risques politiques et économiques : L'entreprise doit rester vigilante
face aux changements potentiels dans les pays fournisseurs (fluctuations économiques,
réglementations à l'exportation, etc.). Mettre en place une veille stratégique active aiderait
à anticiper et à répondre rapidement aux perturbations.
2. Rôle des intermédiaires
Les importateurs jouent un rôle crucial dans la chaîne d'approvisionnement. Ils assurent la liaison
avec les fournisseurs internationaux et les distributeurs locaux. De plus, certains intermédiaires
prennent en charge la transformation des blocs importés en produits finis (plaques, dalles,
carreaux) avant de les distribuer sur le marché algérien. Ces intermédiaires sont souvent à la
recherche de marbres et granits à la fois économiques et esthétiques pour répondre aux besoins
de leurs clients (entrepreneurs, promoteurs immobiliers).
3. Coût et délais d'importation
Les importations, bien que nécessaires pour répondre à la demande de qualité et de variété, ont
un coût élevé en raison des frais de transport et des taxes à l’importation. De plus, les délais
d'importation peuvent être longs en raison de la logistique et des contrôles douaniers, affectant la
fluidité de l'offre sur le marché.
Technologies et infrastructures de production
1. Technologies locales
Les technologies d'extraction et de transformation du marbre et du granit en Algérie restent en
retard par rapport aux standards internationaux. La plupart des carrières fonctionnent avec des
équipements datés, réduisant ainsi leur productivité et augmentant le gaspillage des ressources.
Cependant, quelques entreprises, notamment Cosider Carrières, ont investi dans des
équipements modernes, ce qui leur permet d’améliorer la qualité de leur production et
d’augmenter leur compétitivité.
2. Infrastructures logistiques
L'infrastructure logistique joue un rôle essentiel dans la distribution du marbre et du granit.
Cependant, l'Algérie souffre d'un manque d'infrastructures adaptées pour l'acheminement des
matériaux lourds et encombrants. Les réseaux routiers et ferroviaires, bien qu'en cours
d'amélioration, présentent encore des défis pour le transport rapide et sûr des blocs de marbre et
de granit depuis les carrières jusqu'aux usines de transformation et aux chantiers de construction.
3. Défis de l'industrialisation
La modernisation de l'industrie du marbre et du granit est un enjeu clé pour l'Algérie. Pour
atteindre un niveau de compétitivité internationale, il est crucial d'adopter des technologies de
pointe dans l'extraction et la transformation, tout en mettant en place des formations pour les
ouvriers du secteur. Le gouvernement a lancé plusieurs initiatives pour soutenir l'industrialisation
du secteur minier, mais des efforts supplémentaires sont nécessaires pour attirer des
investissements privés dans les technologies de production avancées.

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Concurrence entre les producteurs locaux et les importateurs
1. Concurrence sur le marché intérieur
Les producteurs locaux doivent faire face à une forte concurrence des importateurs, qui offrent
des produits de meilleure qualité et à des prix souvent compétitifs. Les marbres importés d'Italie
ou de Turquie sont par exemple très prisés pour les projets haut de gamme, tandis que le granit
chinois domine le segment des projets de grande envergure en raison de son faible coût.
Cependant, les producteurs locaux bénéficient d'un soutien gouvernemental sous forme de
subventions et d'allégements fiscaux, ce qui leur permet de maintenir des prix compétitifs. De
plus, certaines entreprises nationales se spécialisent dans des niches spécifiques, comme les
carreaux de petite taille ou les finitions personnalisées, qui répondent aux besoins des clients
locaux.
2. Développement des exportations
Les producteurs algériens commencent à s'intéresser à l'exportation de marbre et de granit,
notamment vers les marchés européens et africains. Toutefois, pour réussir à l'étranger, ils doivent
améliorer la qualité de leurs produits et renforcer leur chaîne de valeur. Les exportations actuelles
restent faibles, estimées à moins de 50 000 tonnes par an, mais des perspectives de croissance
existent si les producteurs locaux adoptent des pratiques de production durables et des standards
internationaux.
Tendances futures de l'offre
1. Investissements dans l'innovation :
L’avenir du secteur du marbre et du granit en Algérie repose sur une modernisation accrue de
l'industrie. De nouvelles carrières devraient être ouvertes, et des investissements dans des
équipements d'extraction plus efficaces devraient être encouragés. Les technologies de coupe
laser, par exemple, pourraient réduire le gaspillage et augmenter le rendement des carrières.
2. Soutien gouvernemental et régulation :
Le gouvernement algérien a récemment mis en place un cadre législatif plus favorable pour
encourager l'investissement dans le secteur minier. Des incitations fiscales et des programmes de
subventions sont disponibles pour soutenir les entreprises locales. Le Plan de Développement
Minier 2020-2030 vise à doubler la production de marbre et de granit tout en encourageant les
investissements étrangers dans des projets d’exploitation durable.
3. Internationalisation des producteurs locaux :
Les producteurs algériens de marbre et de granit doivent se positionner sur le marché
international pour stimuler leur croissance. Les marchés de l’Afrique subsaharienne et de
l’Europe représentent des opportunités de croissance intéressantes, d’autant plus que certains
pays voisins dépendent encore largement des importations pour leurs besoins en matériaux de
construction.

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 Liste des marchés fournisseurs pour un produit importé par l'Algérie en 2023 (Miroir)
Produit : 2515 Marbres, travertins, écaussines et autres pierres calcaires de taille ou de construction d'une densité apparente >= 2,5, et albâtre, même dégrossis ou
simple débités, par sciage ou autrement, en blocs ou en plaques de forme carrée ou rectangulaire (à l'exclusion des pierres présentées sous la forme de granulés,
d'éclats ou de poudres)

Sélectionnez vos indicateurs

Distance
Taux de Taux de
Part de Taux de Part des moyenne
croissance croissance Rang des
Valeur Balance Répartition l'Algérie croissance pays entre les Concentration
Quantité des des pays
Exportateurs importée commerciale des dans les
importée
Valeur des valeurs
quantités valeurs partenaires
partenaires pays des
en 2023 en 2023 importations exportations unitaire importées dans les partenaires importateurs
en 2023 importées importées dans les
(milliers (milliers pour du (USD/unité) entre 2019- exportations et tous leurs des pays
(Tonnes) entre entre exportations
USD) USD) l'Algérie (%) partenaire 2023 (%, mondiales marchés partenaires
2019-2023 2022-2023 mondiales
(%) p.a.) (%) importateurs
(%, p.a.) (%, p.a.)
(km)
Grèce 6 717 -6 717 35,8 4,3 53 585 125 5 4 -36 3 8,5 6 518 0,5
Türkiye 4 641 -4 641 24,7 0,7 20 425 227 -9 -16 5 1 35,7 6 155 0,47
Italie 4 509 -4 240 24 1,2 16 149 279 -19 -23 -14 2 19,6 6 891 0,29
Portugal 1 220 -1 214 6,5 1,1 4 853 251 -13 -24 99 4 5,7 7 920 0,42
Egypte 1 146 -1 118 6,1 14 2 670 429 58 55 149 23 0,4 3 076 0,11
Inde 309 90 1,6 0,8 1 344 230 -11 -8 140 9 2,1 5 259 0,12
Brésil 233 -233 1,2 0,9 1 163 200 216 11 1,4 15 255 0,58
Espagne 8 -8 0 0 0 -67 -99 6 2,5 5 635 0,18
Chine 83 13 1,1 4 464 0,38
Tunisie 21 29 0,2 5 335 0,26
Total 18 784 -17 978 100 100 189 187 -8 -9 -18 100

Page 31 sur 134

 4. Analyse de la demande
Facteurs influençant la demande : Le marché du marbre et du granit en Algérie est fortement
influencé par plusieurs facteurs économiques, démographiques, et sectoriels. Les principaux
moteurs de la demande sont :
 Le secteur de la construction et des infrastructures : L'un des plus grands
consommateurs de marbre et de granit est le secteur de la construction. Avec la
croissance rapide des projets de construction résidentielle, commerciale et institutionnelle,
la demande pour ces matériaux est en forte hausse. Selon les données du Ministère de
l'Habitat, de l'Urbanisme et de la Ville, plus de 500 000 unités de logements ont été
lancées en 2023, en plus des projets publics d’infrastructures tels que les aéroports, les
routes et les centres administratifs.
 Le développement du tourisme et des grands projets hôteliers : L’Algérie cherche à
diversifier son économie et à stimuler le secteur du tourisme. Cela se traduit par la
construction de plusieurs hôtels haut de gamme et complexes touristiques, qui exigent des
matériaux de qualité supérieure tels que le marbre et le granit pour des finitions
esthétiques et durables. En 2022, plus de 150 projets d'hôtels étaient en cours de
réalisation à travers le pays, avec un accent particulier sur les régions côtières d'Oran,
Alger et Annaba.
 La modernisation des espaces publics : Outre le logement, le marbre et le granit sont
utilisés pour les projets de réhabilitation des espaces publics tels que les jardins, les places,
et les monuments. Ces matériaux sont prisés pour leur durabilité et leur capacité à offrir
des finitions élégantes, particulièrement dans les projets prestigieux commandés par
l’État.
 Demande privée et résidentielle : Le marbre et le granit sont également très populaires
auprès des ménages aisés pour des utilisations dans les cuisines, salles de bains, escaliers et
revêtements de sol. La montée de la classe moyenne, en particulier dans les grandes villes
telles qu'Alger et Oran, alimente une demande accrue pour des matériaux de construction
de qualité supérieure, dans le cadre d’une tendance croissante à l’embellissement des
habitations.
Tendances récentes du marché
1. Croissance de la demande pour des matériaux locaux : Avec les restrictions sur les
importations et les efforts du gouvernement pour encourager la production locale, les
matériaux produits en Algérie sont de plus en plus prisés. Le marbre et le granit locaux,
bien que parfois jugés inférieurs aux standards internationaux en termes de finitions,
commencent à gagner du terrain en raison de leur disponibilité immédiate et de leur prix
compétitif par rapport aux produits importés.
2. Préférence pour des matériaux écologiques : Avec une prise de conscience croissante
des enjeux environnementaux, certains segments du marché, en particulier les promoteurs
de projets publics et certaines entreprises privées, optent de plus en plus pour des
matériaux durables et respectueux de l'environnement. Le marbre et le granit, en tant que
matériaux naturels et recyclables, répondent à cette tendance, en particulier dans les
projets certifiés "bâtiments verts".
3. Augmentation de la demande en granit pour les projets publics : Le granit, reconnu
pour sa durabilité et sa résistance aux intempéries, est particulièrement recherché pour les
projets d’infrastructure publique tels que les trottoirs, les monuments et les ouvrages
d'art. Les villes comme Alger et Constantine, qui modernisent activement leurs
infrastructures, consomment de plus en plus de granit local pour des projets
d'embellissement urbain.
4. Demande croissante pour des finitions haut de gamme : Dans les grandes
métropoles algériennes, la montée en gamme des projets résidentiels et hôteliers stimule la

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 demande pour des marbres de haute qualité, souvent importés. Cependant, les entreprises
locales commencent à améliorer leurs procédés pour répondre à ces exigences. Le
marbre blanc d’Aïn Smara, par exemple, est devenu un produit local de plus en plus
utiliser pour les finitions de luxe dans les immeubles résidentiels et commerciaux.
Demande en produits finis
Le marché de la demande de marbre et de granit en Algérie se divise en deux catégories
principales :
Matériaux bruts (blocs) : Ces matériaux sont destinés aux industriels et artisans pour
transformation. Une grande partie de la demande locale de blocs bruts provient des entreprises
locales qui transforment ces blocs en carreaux, dalles, pavés ou éléments architecturaux pour les
revendre aux utilisateurs finaux. Cependant, beaucoup de blocs bruts sont encore exportés en
raison du manque d'installations de transformation modernes à l’échelle nationale.
1. Produits finis : La demande en produits finis tels que les carreaux polis, les dalles, et les
éléments décoratifs architecturaux est en forte hausse. Ces produits sont utilisés aussi bien
dans les projets résidentiels (sols, revêtements muraux, escaliers) que dans les projets
publics ou commerciaux. Le marbre poli, par exemple, est un matériau très prisé pour les
halls d’immeubles et les mosquées.
Statistiques et projections de croissance
Selon un rapport publié par Frost & Sullivan, la demande de marbre et de granit en Algérie
devrait croître à un taux de 5% à 7% par an au cours des cinq prochaines années, alimentée par
des investissements continus dans les infrastructures et l’immobilier. Le marché du marbre, en
particulier, devrait bénéficier des nombreux projets de réhabilitation de bâtiments publics et
d’espaces publics.
Le segment de la demande privée est également en pleine expansion, avec une augmentation des
revenus moyens des ménages, particulièrement dans les grandes villes, conduisant à une
consommation accrue de matériaux de construction de haute qualité. En 2023, les matériaux de
construction, y compris le marbre et le granit, représentaient 12% du total des importations de
matériaux en Algérie.
Comparaison avec les marchés internationaux
Bien que le marché algérien du marbre et du granit connaisse une croissance notable, il reste
modeste par rapport à des pays comme l'Inde, la Chine ou l'Italie, qui dominent la production
mondiale. En termes de consommation, l’Algérie se classe parmi les pays d’Afrique du Nord où
la demande de pierres naturelles est la plus forte, derrière le Maroc et l'Égypte. En outre, l’Algérie
importe encore une quantité importante de marbre et de granit pour les projets haut de gamme,
ce qui indique un potentiel non exploité pour les producteurs locaux de se positionner sur ce
segment.
Défis liés à la demande
Malgré une demande en croissance, plusieurs défis freinent le plein potentiel du marché :
 Prix des matériaux importés : Le coût élevé des marbres et granits importés, en
particulier ceux d’Italie et de Turquie, exerce une pression sur le marché local. Cela pousse
certains promoteurs à privilégier des matériaux de moindre qualité pour réduire les coûts,
ce qui affecte l’adoption de produits locaux.
 Capacités de transformation limitées : Le manque de centres de transformation
modernes et efficaces empêche les producteurs locaux de répondre rapidement à la
demande croissante de produits finis, en particulier ceux de haute qualité destinée aux
projets de prestige.
 Concurrence des produits étrangers : Les produits transformés importés, notamment
d'Espagne, d’Italie et de Turquie, jouissent encore d'une meilleure réputation en termes de
qualité, ce qui pousse certains segments du marché à privilégier ces produits malgré leur
coût plus élevé.

Page 33 sur 134

5. Analyse de la concurrence
Panorama de la concurrence
Le marché algérien du marbre et du granit se caractérise par une concurrence croissante entre
producteurs locaux et importateurs. Traditionnellement, les produits importés ont dominé le
marché, mais avec l'évolution des politiques économiques et les restrictions sur les importations,
les entreprises locales gagnent en importance. Les acteurs de ce marché se divisent en plusieurs
catégories :
1. Producteurs locaux : Bien que le secteur soit encore en développement, plusieurs
carrières algériennes se spécialisent dans l'extraction de marbre et de granit. Les carrières
de marbre, notamment à Tlemcen, Skikda, et Aïn Smara, fournissent des blocs de haute
qualité. Cependant, leur capacité de transformation reste limitée en comparaison avec les
standards internationaux. Certaines entreprises locales émergent, mais elles peinent à
rivaliser sur le segment des produits finis.
2. Importateurs : Les produits importés, principalement d’Italie, de Turquie, d’Espagne et
de Chine, sont perçus comme des produits de meilleure qualité, notamment pour les
projets haut de gamme. Ces pays disposent de technologies de pointe en matière de
transformation et de finition, ce qui leur permet de fournir des produits plus uniformes et
esthétiques. Les marbres italiens comme le Carrara et le Calacatta, ou encore le granit
turc, sont largement utilisés dans les projets de prestige en Algérie.
3. Entreprises de transformation et distributeurs : Certaines entreprises algériennes, en
particulier dans les régions de Blida, Skikda et Tizi Ouzou, se spécialisent dans la
transformation des blocs bruts en carreaux et dalles pour les revendre aux entreprises de
construction et aux clients individuels. Bien que ces entreprises aient amélioré leurs
capacités ces dernières années, elles souffrent encore de lacunes technologiques, ce qui
limite leur compétitivité face aux produits importés.

Principaux acteurs locaux

1. Entreprise Nationale du Marbre (ENAMARBRE) : L'ENAMARBRE est l'un des
acteurs les plus importants dans le secteur du marbre en Algérie. Il exploite plusieurs
carrières à travers le pays et s’efforce de moderniser ses installations pour augmenter sa
capacité de transformation. L'ENAMARBRE produit une large gamme de marbres
locaux, mais la qualité des produits finis doit encore s'améliorer pour rivaliser avec les
importations.
2. Timgad Marbre : Cette société se concentre principalement sur l'importation et la
transformation du marbre et granit. Elle a investi dans des équipements modernes pour
produire des produits finis comme des carreaux, des pavés et des dalles. Bien que son
marché principal soit local, elle cherche à se positionner comme un acteur majeur dans
l'exportation de granit en Afrique du Nord.
3. Cosider Carrière : Spécialisée dans l’extraction et la transformation du marbre, le granit
et la carbonate de calcium cette entreprise nationale a acquis une certaine notoriété en
fournissant du marbre à des projets résidentiels et commerciaux son but est la
préservation de l’environnement par la valorisation du produit naturel algérien au-delà des
objectifs économiques et sociaux qui lui incombent comme société du groupe Cosider.
4. Tam Stones : Société du Groupe Hasnaoui, spécialisée dans le Stockage, Sciage, Coupe,
Polissage et Finition, elle est la plus grande unité de transformation du marbre et du
granit en Afrique et parmi les cinq plus grandes au monde, elle est située à Sidi Ali
Benyoub wilaya de Sidi Bel Abbès sur une surface d’environ 7 ha. La capacité de
production installée est de 6500 m2 par jour, entre marbre et granit et ses installations
sont dotées d’équipements ultramodernes capables de mettre sur le marché un produit de
qualité supérieure, au niveau des meilleures unités de transformation existantes au-delà

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 des frontières. Les produits finis issus de cette unité sont des plaques polies de 2 et 3 cm
aux dalles de 1 cm d’épaisseur.
Acteurs étrangers et importations
Les principaux concurrents étrangers sur le marché algérien du marbre et du granit sont :
 Italie : L’Italie est le plus grand exportateur de marbre de luxe en Algérie. Le marbre Carrara
et Calacatta, réputés pour leurs veines distinctives et leur finition parfaite, sont largement
utilisés dans les projets résidentiels et commerciaux haut de gamme. Les entreprises italiennes
profitent de leur expertise historique dans le secteur pour maintenir leur domination sur ce
segment du marché.
 Turquie : La Turquie est le principal fournisseur de granit en Algérie, notamment pour les
projets publics et commerciaux. Le granit turc est apprécié pour sa robustesse et sa durabilité,
ce qui en fait un matériau de choix pour les trottoirs, les monuments, et les bâtiments
administratifs. La Turquie est également un acteur majeur dans l'exportation de marbre, avec
des produits tels que le marbre beige et le travertin.
 Chine : Bien que les marbres et granits chinois soient perçus comme de qualité inférieure par
rapport à ceux d’Italie ou de Turquie, ils dominent le segment des produits à bas prix. Les
entreprises chinoises sont capables de proposer des prix extrêmement compétitifs en raison de
leurs capacités de production de masse. Elles se concentrent principalement sur les matériaux
standards pour les projets résidentiels de milieu de gamme et les espaces publics.
 Espagne : L’Espagne est connue pour ses marbres colorés et ses granits. Bien que ses
produits soient moins répandus que ceux de l’Italie et de la Turquie, elle reste un acteur
important dans l’exportation vers l’Algérie, notamment pour des produits comme le marbre
Crema Marfil et le granito negro.
Stratégies concurrentielles
Les entreprises locales et les importateurs utilisent diverses stratégies pour maintenir leur position
sur le marché algérien. Voici quelques-unes des approches les plus courantes :
1. Différenciation par la qualité : Les entreprises italiennes, turques et espagnoles se
concentrent principalement sur la fourniture de marbres et granits haut de gamme. Elles
investissent dans la finition de leurs produits, offrant des matériaux avec des motifs distinctifs
et des veines uniques, ainsi qu’une qualité de polissage supérieure, ce qui leur permet de
justifier des prix plus élevés.
2. Concurrence par les prix : Les importateurs chinois, et dans une moindre mesure les
producteurs locaux, se concentrent sur la réduction des coûts pour capter le segment des
consommateurs à bas et moyen budget. Les entreprises locales bénéficient d’un avantage en
termes de coûts logistiques et de délais de livraison, ce qui leur permet de proposer des
produits à des prix compétitifs.
3. Modernisation des capacités de production : Face à la concurrence internationale,
certaines entreprises locales ont investi dans des technologies modernes pour améliorer leurs
capacités de transformation. Cela leur permet de fournir des produits finis de meilleure qualité
et de réduire leur dépendance vis-à-vis des importations. Par exemple, l'ENAMARBRE a
investi dans des équipements de découpe et de polissage de dernière génération, ce qui a
amélioré la qualité de ses produits finis.
4. Renforcement de la chaîne d'approvisionnement : Les importateurs étrangers, notamment
de Turquie et d’Italie, ont établi des partenariats solides avec des distributeurs algériens pour
garantir un approvisionnement régulier. Ces collaborations leur permettent de bénéficier d’une
présence locale forte, leur donnant un avantage en termes de distribution et de réactivité face
aux besoins du marché.
Positionnement des produits locaux vs importés
Le marbre et le granit algériens sont en général perçus comme étant de qualité inférieure à ceux
des pays importateurs en termes de finition et de diversité de produits. Cependant, les matériaux
locaux commencent à gagner en popularité, surtout avec l'essor des restrictions sur les

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importations et le soutien gouvernemental aux producteurs nationaux. La qualité des blocs bruts
extraits des carrières algériennes est compétitive, mais le principal défi reste le manque de
capacités de transformation moderne.
Les produits importés, quant à eux, restent dominants dans les segments haut de gamme. Les
architectes et promoteurs de projets prestigieux continuent de privilégier les marbres italiens et
espagnols en raison de leur esthétique raffinée et de leur finition soignée. Toutefois, les
entreprises locales pourraient bénéficier des récents efforts du gouvernement pour réduire les
importations et stimuler la production locale.

Opportunités pour les entreprises locales

Malgré la concurrence féroce des produits importés, plusieurs opportunités se dessinent pour les
entreprises algériennes dans le secteur du marbre et du granit :
 Investir dans la transformation : Le gouvernement algérien encourage l’investissement dans
les industries de transformation pour réduire la dépendance aux importations. Les entreprises
locales qui modernisent leurs installations peuvent capitaliser sur cette tendance pour améliorer
la qualité de leurs produits finis et concurrencer les produits importés.
 Cibler les projets publics : Le gouvernement reste l'un des plus grands consommateurs de
marbre et de granit, en particulier pour les projets d'infrastructures. Les entreprises locales
peuvent bénéficier de contrats publics, notamment pour la fourniture de granit pour les espaces
publics, les bâtiments administratifs et les monuments.
 Renforcer les capacités d’exportation : Certaines carrières algériennes produisent du marbre
et du granit de qualité suffisamment élevée pour être exportés. Avec une meilleure infrastructure
de transformation, les entreprises locales pourraient envisager de s’étendre sur des marchés
internationaux, notamment en Afrique du Nord et en Europe.
6. Analyse des Prix
Évolution des prix du marbre et du granit en Algérie
L’évolution des prix du marbre et du granit en Algérie a été influencée par plusieurs facteurs au
cours des dernières années, notamment la fluctuation des coûts de production, les variations de
l’offre et de la demande, ainsi que les politiques gouvernementales relatives à l’importation et à la
production locale. Cette analyse couvre à la fois les matériaux produits localement et ceux
importés.
1. Prix des matériaux locaux :
Le marbre et le granit produits localement affichent généralement des prix inférieurs à ceux des
produits importés. Cela est dû à plusieurs facteurs :
o Faible coût de la main-d'œuvre : La production locale bénéficie d’une main-d'œuvre
relativement bon marché par rapport aux pays exportateurs comme l’Italie ou l’Espagne.
o Absence de frais d’importation : Les entreprises locales ne sont pas soumises aux taxes
douanières et frais de transport internationaux, ce qui réduit les coûts.
o Qualité des produits : Les marbres et granits algériens, bien qu’en amélioration, n’ont pas
encore atteint les standards de qualité des produits importés, ce qui se reflète dans les prix
plus bas.
En moyenne, les prix des matériaux bruts extraits des carrières locales varient entre 6 000 DA et
12 000 DA par mètre carré pour les marbres et granits non transformés. Après transformation,
ces prix augmentent pour atteindre 15 000 DA à 25 000 DA par mètre carré, selon la qualité de
la finition et le type de marbre ou de granit.

2. Prix des matériaux importés :

Les matériaux importés, notamment en provenance d'Italie, de Turquie, d'Espagne et de Chine,
affichent des prix plus élevés en raison des frais d’importation et de la qualité supérieure des
produits finis. Par exemple :

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 o Marbres italiens (Carrara, Calacatta) : Ces marbres haut de gamme sont vendus entre 40
000 DA et 70 000 DA par mètre carré en fonction de la variété et de la finition.
o Granit turc : Le granit importé de Turquie, prisé pour sa durabilité, se vend entre 25 000 DA
et 45 000 DA par mètre carré, selon la couleur et la qualité.
o Produits chinois : Les marbres et granits chinois, bien que moins chers que ceux d'Italie ou
d’Espagne, restent relativement compétitifs avec un prix oscillant entre 18 000 DA et 30 000
DA par mètre carré.
La fluctuation du dinar algérien face aux devises étrangères joue également un rôle crucial dans la
volatilité des prix des matériaux importés. La dépréciation de la monnaie locale renchérit les coûts
d'importation, augmentant les prix finaux pour les consommateurs.
Comparaison des prix : matériaux locaux vs importés
Les matériaux importés, notamment ceux d'Italie et de Turquie, sont considérablement plus chers
que leurs homologues locaux. Cette différence de prix s'explique non seulement par les coûts de
transport et les taxes douanières, mais aussi par la qualité supérieure et les normes de finition plus
élevées. Les architectes et promoteurs de projets haut de gamme sont souvent prêts à payer ces
prix plus élevés pour garantir des matériaux qui répondent aux standards internationaux.
Cependant, avec la montée en puissance des producteurs locaux et la modernisation des
équipements, les marbres et granits algériens deviennent de plus en plus compétitifs sur le plan
des prix. Cela offre une alternative viable aux importations, en particulier pour les projets publics
ou résidentiels de milieu de gamme, où le coût est un facteur décisif.
Facteurs influençant les prix
Plusieurs éléments influencent les prix du marbre et du granit sur le marché algérien :
1. Coûts de production : Les prix des matériaux locaux sont directement liés aux coûts
d'extraction, de transformation et de transport. Les producteurs locaux qui investissent
dans des équipements modernes voient une augmentation de leurs coûts initiaux, mais ces
investissements peuvent à terme réduire les coûts unitaires grâce à une plus grande
efficacité.
2. Frais d'importation et fluctuation du taux de change : Les droits de douane sur les
matériaux importés peuvent augmenter les prix des produits étrangers de 10 à 30 %. En
outre, la fluctuation du taux de change impacte les prix d'importation. Par exemple, une
dévaluation du dinar par rapport à l'euro ou au dollar américain se traduit par une hausse
des coûts pour les consommateurs algériens.
3. Demande locale : La demande en marbre et granit, notamment dans le secteur de la
construction, influence directement les prix. Les grands projets immobiliers et
d'infrastructures lancés par le gouvernement et le secteur privé peuvent faire grimper la
demande, entraînant une augmentation des prix, surtout pour les matériaux de qualité
supérieure.
4. Compétition entre importateurs et producteurs locaux : La compétition sur les prix
reste un facteur clé. Les importateurs tentent souvent de baisser leurs prix pour
concurrencer les matériaux locaux, tandis que les producteurs nationaux cherchent à
améliorer leur qualité pour justifier des prix plus élevés.
5. Politiques gouvernementales : Le soutien du gouvernement aux industries locales à
travers des subventions et des incitations fiscales peut aider les producteurs locaux à offrir
des prix plus compétitifs. En parallèle, des restrictions sur les importations ou des taxes
douanières plus élevées augmentent les prix des matériaux importés, créant ainsi une
opportunité pour les acteurs locaux.
Tendances des prix dans les segments de marché
 Projets de luxe et de prestige : Les projets haut de gamme tels que les hôtels de luxe,
les immeubles d’affaires et les villas opulentes se tournent généralement vers les
matériaux importés, en raison de leur esthétique et de leur qualité supérieure. Les prix
dans ce segment sont élevés, notamment pour les marbres italiens et espagnols.

Page 37 sur 134

  Projets résidentiels et commerciaux moyens : Ce segment, qui représente une grande
partie de la demande en Algérie, se concentre sur des matériaux à prix moyen. Les
producteurs locaux ont ici un rôle clé à jouer en proposant des alternatives abordables
aux importations.
 Projets publics : Le gouvernement est l’un des principaux consommateurs de marbre et
de granit en Algérie, notamment pour les trottoirs, bâtiments administratifs, et autres
projets d’infrastructure. Ce segment est souvent dominé par les matériaux locaux, en
raison des politiques de soutien à la production nationale et des contraintes budgétaires
sur les grands projets publics.
7. Analyse SWOT du Marché du Marbre et du Granit en Algérie

Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)

Abondance des ressources naturelles : L'Algérie Manque de technologie moderne : Le secteur reste en
possède des gisements de marbre et de granit importants retard sur le plan technologique, avec des méthodes
et variés, répartis dans plusieurs régions du pays. Ces d'extraction et de transformation souvent obsolètes,
ressources offrent un avantage concurrentiel potentiel, réduisant l'efficacité et la compétitivité par rapport aux
réduisant la dépendance aux importations. producteurs étrangers.

Position géographique stratégique : L'Algérie est Problèmes de qualité et normes : L'absence de

située à proximité de marchés européens et africains, certifications reconnues internationalement (ISO, etc.)
facilitant l'exportation de matériaux de construction à freine la compétitivité sur les marchés étrangers et nuit à
travers la Méditerranée. la réputation des produits algériens.

Coûts logistiques élevés : Les infrastructures de

Investissements publics : Le gouvernement algérien a transport et logistiques sont parfois inadéquates pour
injecté d'importants investissements dans les soutenir l’exportation massive de marbre et de granit,
infrastructures et le logement, stimulant la demande pour augmentant les coûts pour les producteurs.
les matériaux locaux.
Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)
Croissance de la demande dans les marchés Concurrence internationale accrue : Des pays comme
émergents : La demande de marbre et de granit est en l'Italie, la Chine, et l'Inde dominent le marché mondial du
hausse dans les pays voisins, notamment en Afrique marbre et du granit avec des produits de haute qualité et
subsaharienne, offrant de nouvelles opportunités des coûts de production inférieurs, ce qui limite la
d'exportation pour l'Algérie. compétitivité des producteurs algériens.

Partenariats avec des investisseurs étrangers : La Volatilité économique et réglementaire :

formation de joint-ventures avec des entreprises L'environnement économique incertain, y compris les
européennes ou asiatiques pourrait permettre d'améliorer fluctuations de la monnaie et les changements de
les techniques de production et d'accéder à des marchés politiques gouvernementales, peut affecter les
internationaux. investissements et les exportations.

Développement du secteur touristique : Le plan de Changement des préférences des consommateurs :

développement du tourisme en Algérie nécessite la L'évolution vers des matériaux plus écologiques et
construction de nouveaux complexes hôteliers, ce qui innovants dans le secteur de la construction pourrait
stimulera la demande pour des matériaux de qualité réduire la demande de marbre et de granit traditionnel.
comme le marbre et le granit.

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8. Réglementation et Politiques Sectorielles dans le Marché du Marbre et du
Granit en Algérie

Le marché du marbre et du granit en Algérie est régi par un ensemble de lois et de

réglementations visant à encadrer l’exploitation des ressources minières, la protection de
l’environnement, ainsi que les conditions de production et d’exportation. Les politiques
sectorielles s’inscrivent dans le cadre des stratégies de développement économique du
gouvernement, notamment celles liées à l'industrialisation et à la promotion des exportations.
1. Le cadre législatif et réglementaire
1. Loi sur les mines (Loi n° 01-10 du 3 juillet 2001)
Cette loi régit l’exploitation des ressources minières en Algérie, y compris le marbre et le granit.
Elle encadre l'attribution des permis d’exploitation, ainsi que les obligations des opérateurs en
termes d'investissements, de sécurité et de protection de l'environnement. Cette loi vise à
promouvoir une exploitation rationnelle des ressources tout en encourageant les investissements
locaux et étrangers.
2. Loi sur l’investissement (Loi n° 16-09 du 3 août 2016)
Cette loi fixe les dispositions relatives à l’investissement en Algérie, y compris dans le secteur des
matériaux de construction comme le marbre et le granit. Elle encourage les investissements
directs étrangers (IDE) et offre des avantages fiscaux et douaniers aux entreprises souhaitant
investir dans le secteur, notamment via des exonérations d’impôts et de droits de douane pour
l'importation d'équipements.
3. Réglementation sur l'environnement (Loi n° 03-10 du 19 juillet 2003)
L’exploitation du marbre et du granit est également soumise aux réglementations
environnementales, en particulier concernant l’extraction minière et le traitement des déchets
industriels. Les entreprises doivent respecter des normes strictes en matière de gestion des
déchets, de préservation des écosystèmes et de protection des eaux souterraines. Le non-respect
de ces normes peut entraîner des sanctions, voire la suspension des activités.
4. Réglementation des exportations (Loi de Finances 2021)
Dans le cadre de la diversification des exportations, le gouvernement algérien a instauré des
mesures incitatives pour les entreprises souhaitant exporter des matériaux comme le marbre et le
granit. Ces mesures incluent la suppression des taxes sur certaines catégories de produits finis
destinés à l'export, ainsi que des avantages pour les entreprises qui parviennent à atteindre des
objectifs d'exportation fixés par les autorités douanières.
2. Politiques sectorielles et initiatives gouvernementales
1. Plan quinquennal de développement économique (2020-2024)
Le gouvernement algérien met en œuvre un plan de développement visant à renforcer les secteurs
industriels stratégiques, dont les matériaux de construction. Le secteur du marbre et du granit
bénéficie de politiques incitatives pour augmenter la production locale et réduire la dépendance
aux importations. Le plan encourage également la modernisation des infrastructures de
transformation pour améliorer la qualité des produits destinés à l'exportation.

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 2. Programme national de soutien aux petites et moyennes entreprises (PME)
Les entreprises opérant dans le secteur du marbre et du granit peuvent bénéficier de subventions
et de financements accordés aux PME. Ces programmes visent à soutenir la modernisation des
équipements, la formation des employés, ainsi que la promotion des exportations pour diversifier
les marchés.
3. Initiatives de Partenariat Public-Privé (PPP)
Le gouvernement promeut des partenariats entre les entreprises privées locales et étrangères et
les entreprises publiques pour dynamiser l'industrie des matériaux de construction. Ces
partenariats visent à développer des technologies de pointe dans l’extraction et la transformation
du marbre et du granit, et à renforcer les capacités des entreprises algériennes à se positionner sur
le marché international.
3. Défis liés à la réglementation
1. Bureaucratie et lenteur des procédures administratives
Les entreprises dénoncent souvent la lenteur dans l'attribution des permis d'exploitation, ce qui
freine les investissements dans le secteur. Cette situation est exacerbée par la bureaucratie, qui
peut rendre le processus d'exportation complexe et coûteux.
2. Contrôles douaniers rigides
Bien que les initiatives gouvernementales encouragent les exportations, les entreprises doivent
souvent faire face à des contrôles douaniers stricts, ce qui rallonge les délais d'acheminement des
produits vers les marchés étrangers.

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9. Perspectives d’Évolution et Tendances Futures du Marché du Marbre et du
Granit en Algérie

L'industrie du marbre et du granit en Algérie a un potentiel de croissance considérable dans les

années à venir. Plusieurs facteurs économiques, technologiques, et environnementaux contribuent
à façonner les perspectives d’évolution du marché. Avec la mise en place de nouvelles politiques
gouvernementales favorisant l’investissement, la modernisation des infrastructures industrielles,
ainsi que la demande croissante sur les marchés locaux et internationaux, l’Algérie pourrait
s’imposer comme un acteur clé dans ce secteur en Afrique du Nord et au-delà.
1. Croissance de la demande locale et internationale
a. Développement des infrastructures en Algérie
La demande de matériaux de construction, notamment du marbre et du granit, est fortement liée
au développement des infrastructures. Le plan quinquennal 2020-2024 prévoit d'importants
investissements dans les projets d'infrastructures publiques, y compris la construction de
nouvelles routes, ponts, bâtiments publics, et complexes résidentiels. Cela va stimuler la demande
de marbre et de granit dans les secteurs de la construction résidentielle et commerciale.
b. Exportations vers les marchés internationaux
L'Algérie, en raison de ses importantes réserves de marbre et de granit, peut répondre à la
demande croissante de ces matériaux sur les marchés internationaux, notamment en Europe et en
Afrique subsaharienne. L’amélioration des standards de qualité et des capacités de production,
combinée à la réduction des coûts logistiques, positionnera l’Algérie comme un fournisseur
compétitif. L’exportation de produits finis, plutôt que bruts, pourrait permettre aux entreprises
locales de maximiser leurs marges bénéficiaires.
2. Tendance vers la transformation industrielle et la montée en gamme
a. Modernisation des équipements
La tendance à la modernisation des chaînes de production, avec l’introduction de machines à la
pointe de la technologie pour l’extraction et la transformation du marbre et du granit, est un
facteur clé pour améliorer la qualité et réduire les coûts de production. Le développement d'unités
industrielles plus performantes permettra aux producteurs algériens de rivaliser avec leurs
homologues internationaux en termes de coûts et de qualité.
b. Passage à la production de produits à haute valeur ajoutée
Les acteurs du secteur sont de plus en plus conscients de l’importance de la transformation
industrielle. Plutôt que d’exporter des blocs bruts, il y a une volonté croissante de produire des
dalles, des carreaux, et d'autres produits finis, ce qui pourrait attirer davantage de clients sur les
marchés internationaux et augmenter la valeur ajoutée des exportations algériennes. Cela exige
des investissements dans la formation du personnel et l’adoption de nouvelles technologies.
3. Initiatives pour promouvoir la durabilité
a. Adoption de pratiques d'exploitation responsables

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L’évolution vers des pratiques d’exploitation plus respectueuses de l’environnement représente
une tendance importante dans le secteur. Le gouvernement algérien impose de plus en plus des
normes environnementales strictes pour minimiser l'impact de l'extraction minière sur
l'écosystème. Cela inclut la gestion des déchets, la réhabilitation des sites d’extraction, et la
réduction de l’empreinte carbone liée à la production et au transport.
b. Augmentation de la demande de matériaux durables
Les tendances internationales vers la construction durable et l'usage de matériaux respectueux de
l'environnement offrent des opportunités pour le secteur du marbre et du granit en Algérie. Les
certifications environnementales et la mise en œuvre de processus écoresponsables pourraient
rendre les produits algériens plus attrayants pour les marchés internationaux, en particulier en
Europe, où la demande pour des matériaux conformes aux normes écologiques est en pleine
expansion.
4. Impact des nouvelles technologies et de l’automatisation
a. Utilisation de l'Intelligence Artificielle (IA) et de la robotique
L’intégration des technologies d’automatisation et de l’intelligence artificielle dans le processus
d'extraction et de transformation du marbre et du granit permettra d'améliorer l'efficacité et la
précision des opérations. Cela inclut l'utilisation de robots pour la coupe et le polissage des blocs
de marbre, ce qui réduira les coûts de main-d'œuvre et augmentera la capacité de production des
entreprises. Ces innovations devraient également permettre de mieux contrôler la qualité des
produits finis.
b. Exploitation de données et maintenance prédictive
L’exploitation des données issues des machines et des processus de production permettra aux
entreprises d'optimiser leurs opérations et de réduire les temps d’arrêt grâce à la maintenance
prédictive. Cela contribuera à améliorer la rentabilité des entreprises tout en assurant un niveau de
qualité constant.
5. Défis à relever
a. Volatilité des prix des matières premières
Comme pour toute ressource naturelle, le prix du marbre et du granit sur le marché mondial est
sujet à des fluctuations. Cela peut affecter la rentabilité des entreprises algériennes, surtout celles
qui dépendent fortement des exportations. Une stratégie de diversification des marchés
d’exportation et une modernisation des capacités de production pourraient atténuer ce risque.
b. Concurrence internationale accrue
L’Algérie fait face à une concurrence de plus en plus rude sur le marché du marbre et du granit,
notamment de la part de pays comme l’Inde, la Turquie, et la Chine, qui dominent le marché
mondial. Pour rester compétitives, les entreprises algériennes devront non seulement améliorer la
qualité de leurs produits, mais aussi investir dans des stratégies marketing plus efficaces pour se
différencier.

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 10. Analyse PESTEL

Facteur Description
- Le gouvernement algérien met en œuvre des politiques encourageant le
développement des infrastructures, stimulant ainsi la demande de marbre et de
granit.
Politique - Plan quinquennal 2020-2024 prévoyant d'importants investissements dans les
infrastructures.
- Réglementations environnementales renforcées pour l'exploitation des ressources
naturelles.
- Croissance prévue des exportations grâce à l'augmentation des capacités de
production et à la modernisation du secteur.
Économique
- Volatilité des prix des matières premières sur le marché mondial.
- Opportunités d'exportation vers les marchés africains et européens.
- Concurrence accrue avec les pays comme l'Inde, la Turquie et la Chine.

- Hausse de la demande pour des matériaux de qualité dans la construction

Socioculturel résidentielle et commerciale, liée à l'expansion des infrastructures.
- Croissance de la demande pour des matériaux écoresponsables et conformes aux
normes environnementales, surtout sur les marchés internationaux.
- Adoption croissante de l'automatisation et de la robotique dans le processus
d'extraction et de transformation.
Technologique - Utilisation de technologies de maintenance prédictive pour améliorer l'efficacité et
réduire les coûts.
- Modernisation des équipements pour maximiser la qualité et la productivité.
- Règlementation stricte pour limiter l'impact écologique de l'extraction de marbre et
de granit.
Environnemental
- Réhabilitation des sites d'extraction et gestion des déchets.
- Demande croissante de matériaux durables et respectueux de l’environnement.
- Les entreprises doivent se conformer aux réglementations minières et
environnementales.

Légal - Les normes de qualité des produits sont cruciales pour accéder aux marchés
d'exportation.
- Des incitations fiscales et financières sont offertes pour moderniser les
infrastructures.

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 L'analyse PESTEL montre que l'industrie du marbre et du granit en Algérie bénéficie d'un
environnement politique et économique favorable, bien que des défis subsistent, notamment liés
à la concurrence internationale et à l'adoption de technologies durables.
11. Analyse des 5 forces de Porter

Forces de Porter Description

Forte intensité de concurrence : Le marché du marbre et du granit en Algérie est
de plus en plus concurrentiel, notamment avec des importateurs d’Inde, de Chine et
de Turquie, qui dominent le marché mondial grâce à leurs capacités de production et
1. Intensité de la
à leurs coûts réduits.
Concurrence
- En Algérie, il existe des entreprises locales et des exploitations artisanales, mais la
modernisation et les investissements récents pourraient intensifier la compétition
interne.
Pouvoir modéré : L’Algérie possède d’importantes réserves de marbre et de granit,
ce qui réduit le pouvoir des fournisseurs externes.
2. Pouvoir de
- Les fournisseurs d'équipements et de technologies pour l'extraction et la
Négociation des
transformation, souvent étrangers, exercent un certain pouvoir sur les acteurs locaux,
Fournisseurs
surtout pour les machines de haute technologie.
- La disponibilité locale de matières premières limite la dépendance vis-à-vis de
fournisseurs internationaux.
Pouvoir croissant : Les clients, qu’ils soient constructeurs locaux ou exportateurs
internationaux, exercent un pouvoir de négociation important grâce à la diversité des
3. Pouvoir de choix de sources d’approvisionnement.
Négociation des - Avec la pression croissante pour la qualité et les normes écologiques, les clients sont
Clients de plus en plus exigeants.
- Le passage à des produits finis (dalles, carreaux) au lieu de blocs bruts pourrait
toutefois renforcer la position des producteurs locaux.
Menace modérée à élevée : Bien que l’exploitation du marbre et du granit nécessite
un capital important et une expertise technique, les incitations gouvernementales et
4. Menace des
l’augmentation de la demande encouragent les investissements dans ce secteur.
Nouveaux
Entrants - Cependant, les barrières d'entrée existent, notamment en termes de conformité aux
normes environnementales, de certification de qualité et de besoin d'équipement
moderne, ce qui pourrait limiter l’arrivée de nouveaux acteurs.
Menace faible à modérée : Bien qu’il existe d’autres matériaux de construction
5. Menace des comme le béton, le carrelage et le quartz, le marbre et le granit conservent une valeur
Produits de esthétique unique recherchée dans le bâtiment de luxe.
Substitution - Cependant, les tendances vers des matériaux de construction plus durables et à
faible empreinte carbone (comme le bois ou les matériaux composites) pourraient
représenter une alternative, notamment sur les marchés internationaux.

Synthèse de l’Analyse
L’analyse des 5 forces de Porter révèle que le marché du marbre et du granit en Algérie est
caractérisé par une intensité de concurrence élevée, influencée par des importations

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 internationales. L’abondance des ressources naturelles locales réduit le pouvoir des fournisseurs,
tandis que la demande pour des produits de haute qualité augmente le pouvoir des clients. Les
barrières à l’entrée existent, mais elles pourraient être contournées grâce aux incitations à
l’investissement et aux opportunités de modernisation.
12. Matrice BCG

Pour une analyse basée sur la Matrice BCG appliquée au secteur du marbre et du granit en
Algérie, les segments peuvent être différenciés par types de produits (blocs bruts, dalles semi-
finies, produits finis comme les carreaux, et produits dérivés comme les gravats et les fines) et
leurs performances sur le marché. Voici une structuration de ces segments :

Segment Position dans la Matrice BCG

Vaches à Lait : Ce segment représente un revenu stable pour les entreprises de

marbre et de granit en Algérie, avec une demande constante, notamment pour
l'exportation brute vers des pays comme l’Italie et la Chine, et un besoin
1. Blocs Bruts d’investissement relativement faible.
- Cependant, les marges peuvent être limitées en raison des coûts logistiques et des
prix bas sur les marchés internationaux, ce qui en fait un générateur de trésorerie
mais à faible potentiel de croissance.
Dilemmes : Bien que les dalles semi-finies offrent plus de valeur ajoutée que les
blocs bruts, la concurrence internationale reste élevée, et l’Algérie peine à se
2. Dalles Semi- positionner clairement dans ce segment.
finies - Les investissements sont modérés, mais la demande est incertaine, notamment à
cause des contraintes de production locale et des normes internationales à
respecter pour les marchés étrangers.

Étoiles : Le segment des produits finis en marbre et granit bénéficie d’une forte
croissance grâce aux tendances de construction résidentielle et commerciale de
3. Produits Finis qualité en Algérie et sur les marchés exportateurs africains et européens.
(Carreaux, etc.) - Avec l’augmentation des investissements et des capacités locales de
transformation, ce segment présente un fort potentiel de croissance et pourrait, à
terme, devenir un secteur clé pour les producteurs algériens.

Poids Morts : Ce segment génère des revenus faibles et ne présente pas de

croissance significative.
4. Produits Dérivés
- Les gravats et fines sont souvent issus de déchets d'extraction, vendus localement
(Gravats, Fines)
avec une marge faible et sans potentiel d'exportation ou de développement
notable, car ils n'apportent pas de grande valeur ajoutée.

Synthèse de l’Analyse avec la Matrice BCG

Cette analyse révèle que le segment des produits finis représente le principal moteur de croissance
pour le secteur du marbre et du granit en Algérie. Les blocs bruts assurent des flux de trésorerie
réguliers mais limités, tandis que les dalles semi-finies posent un dilemme en raison de la forte
concurrence. Les produits dérivés, quant à eux, représentent des produits à faible valeur et faible
potentiel de développement, suggérant peu d’intérêt stratégique à long terme pour ce segment.

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 13. Analyse du Modèle des 7S de McKinsey

Ce modèle permet d’aligner les éléments internes pour atteindre la performance souhaitée.

Élément Description
- Se concentrer sur la montée en valeur ajoutée en passant de l’exportation de blocs
bruts vers la production de produits finis de qualité (carreaux, dalles).
1. Strategy
- Développer des partenariats internationaux pour accéder aux marchés européens et
(Stratégie)
africains.
- Investir dans des technologies modernes pour la transformation et l'automatisation.
- Créer une structure intégrée verticale, permettant d’assurer la production de bout en
bout, de l’extraction à la transformation en produits finis.
2. Structure
- Mettre en place des divisions dédiées à la qualité, aux exportations et au contrôle
environnemental.
- Intégrer des systèmes de gestion avancée pour la traçabilité de la production et le suivi
des stocks.
3. Systems - Utiliser des logiciels de gestion de production pour optimiser l’efficacité et réduire les
(Systèmes) coûts.
- Mettre en place un système de maintenance prédictive pour les équipements de
production.
- Promouvoir des pratiques d'extraction responsables et durables, respectant les normes
4. Shared Values
environnementales.
(Valeurs
- Adopter une approche centrée sur la qualité des produits et la satisfaction des clients,
partagées)
en visant l’exportation et la reconnaissance internationale.
- Favoriser un style de gestion orienté vers l'innovation et l'optimisation des processus
5. Style (Style de pour encourager l’amélioration continue.
management) - Mettre en place un management ouvert aux initiatives de développement durable et
aux nouvelles technologies pour rester compétitif.
- Former le personnel aux technologies avancées et aux standards de qualité
6. Staff internationale pour augmenter les compétences internes.
(Personnel) - Recruter des spécialistes de la transformation et des ingénieurs pour renforcer les
capacités de production de produits finis.
- Développer des compétences en gestion de la qualité, en conformité
7. Skills environnementale, et en production automatisée.
(Compétences) - Renforcer les compétences en négociation internationale et en commerce pour
pénétrer les marchés européens et africains.

Synthèse des 7S de McKinsey

Pour réussir dans le marché du marbre et du granit en Algérie, les entreprises doivent aligner leur
stratégie vers une montée en gamme, investir dans les systèmes technologiques et la formation de
leur personnel, et se structurer pour intégrer la production de bout en bout. Adopter des valeurs
centrées sur la qualité et la durabilité, avec un style de gestion innovant, sera essentiel pour
atteindre une position compétitive à l’international.

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 14. Matrice ADL (Arthur D. Little)

Pour l'analyse du secteur du marbre et du granit en Algérie avec la Matrice ADL (Arthur D.
Little), nous examinons la position concurrentielle de l'entreprise et la maturité de l'industrie. Ce
modèle permet de positionner les produits ou activités selon le cycle de vie du secteur et la
position concurrentielle de l’entreprise. Dans ce cas, on suppose un acteur typique du secteur
algérien.
Phase de Maturité Position
Description
du Secteur Concurrentielle
- Certaines entreprises investissent dans des équipements modernes pour se
spécialiser dans les produits finis.
Développement Faible à Moyenne
- Cependant, la majorité des entreprises reste concentrée sur l’extraction de
blocs bruts, avec un faible niveau de transformation.
- Le secteur est en croissance grâce à la demande locale et à la volonté
d’exportation vers d’autres marchés (Europe, Afrique).
Croissance Moyenne à Forte
- La position concurrentielle dépend des investissements en modernisation
et des partenariats internationaux.
- La demande mondiale pour les produits en marbre et granit reste stable,
mais le marché est fortement concurrentiel.
Maturité Moyenne
- Les acteurs qui investissent dans la qualité et la certification pourraient
obtenir un avantage concurrentiel durable.
- Si le secteur reste orienté vers l’export de blocs bruts sans transformation,
il risque de se confronter à un déclin face aux concurrents internationaux
Déclin Faible
plus avancés.
- La durabilité et la compétitivité exigent un passage vers des produits finis.

Synthèse de la Matrice ADL

Le secteur du marbre et du granit en Algérie se situe actuellement dans une phase de croissance
avec un potentiel de développement, mais une position concurrentielle hétérogène. Les
entreprises qui investissent dans la modernisation et la montée en valeur ajoutée (produits finis)
pourraient acquérir une position forte dans un marché en maturité. La stratégie optimale consiste
à renforcer la chaîne de valeur avec une meilleure transformation et des standards de qualité
élevés pour accroître la compétitivité.

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15. Stratégie Océan Bleu

Pour se démarquer dans le secteur du marbre et du granit en Algérie, une stratégie Océan Bleu
pourrait se baser sur une proposition de valeur unique, ciblant des besoins non satisfaits et des
opportunités inexploitées. Voici une proposition de stratégie :
Stratégie Océan Bleu pour le Secteur du Marbre et du Granit en Algérie
Objectif : Créer un nouvel espace de marché en intégrant des pratiques innovantes, des services
à haute valeur ajoutée, et une approche axée sur la durabilité et la transformation.
1. Développement de produits écoresponsables et certifications environnementales
 Création de valeur ajoutée : Introduire des produits en marbre et granit certifiés
écoresponsables, mettant en avant des pratiques d’extraction durable, la gestion des
déchets, et la réduction de l'empreinte carbone.
 Certifications internationales : Obtenir des certifications comme le LEED ou d’autres
normes reconnues pour attirer des clients internationaux sensibles à l'impact
environnemental.
 Avantage concurrentiel : Ceci répond à la demande croissante pour des matériaux de
construction durables sur les marchés européens et africains, où les clients valorisent de
plus en plus les produits verts.
2. Personnalisation et services de design sur mesure
 Ateliers de conception : Proposer aux clients (architectes, promoteurs, designers
d'intérieur) des services de design sur mesure, incluant la personnalisation de couleurs,
textures, et tailles des produits en fonction de leurs projets spécifiques.
 Partenariats avec des designers : Collaborer avec des designers locaux et
internationaux pour proposer des gammes exclusives et attirer des segments de clients de
luxe ou haut de gamme.
 Plateforme digitale interactive : Créer une plateforme en ligne où les clients peuvent
visualiser et configurer leurs projets en 3D, et même suivre le processus de fabrication.
3. Valorisation des sous-produits et économie circulaire
 Valorisation des déchets : Transformer les gravats et les sous-produits issus de
l'extraction en produits vendables, comme des matériaux pour la construction écologique
ou des articles décoratifs.
 Recyclage et réutilisation : Investir dans des technologies de recyclage pour créer des
produits durables ou alternatifs, attirant ainsi les marchés soucieux de l’environnement.
 Economies de coût et nouvelles sources de revenus : Réduire les coûts de gestion des
déchets tout en diversifiant les produits proposés, créant de nouveaux flux de revenus.

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4. Offre de formations et partenariats éducatifs
 Formation en transformation locale : Former des artisans locaux et des entrepreneurs
dans les techniques avancées de transformation pour élever la qualité des produits finis en
Algérie.
 Programme d’apprentissage et de certification : Mettre en place des certifications
pour garantir la qualité et la reconnaissance internationale des compétences des artisans
algériens.
 Partenariats avec des écoles de design et d’architecture : Cela permettrait
d’augmenter la visibilité et de soutenir l’innovation en intégrant le marbre et le granit dans
des projets académiques et professionnels.
5. Création d'un réseau de showrooms expérientiels
 Showrooms immersifs : Ouvrir des showrooms où les clients peuvent voir, toucher et
expérimenter les produits en marbre et granit, dans des mises en scène de projets
d’intérieur ou d’architecture.
 Expériences interactives : Offrir des expériences immersives de réalité virtuelle (VR)
pour permettre aux clients de visualiser leurs projets en utilisant des matériaux locaux.
 Exclusivité et proximité : Positionner ces showrooms dans des marchés clés en Algérie,
puis dans des centres stratégiques internationaux (Moyen-Orient, Europe) pour capter
une clientèle haut de gamme et augmenter la notoriété des produits algériens.
Cette stratégie Océan Bleu repose sur la création d’un positionnement unique, en offrant des
produits transformés et personnalisés, associés à une forte dimension écoresponsable. Elle
permettrait aux entreprises algériennes de sortir de la concurrence des prix bas en blocs bruts et
d'entrer dans un marché plus exclusif, axé sur la qualité, l'innovation, et les valeurs
environnementales.
16. La gamme de produits à commercialiser

La société compte se concentrer uniquement sur la transformation des blocs de Marbre et Granit
en Dalles prêtes à être travaillée par ses clients (marbrerie de plus petites taille, artisans,
particuliers…Etc.)
17. Les particularités technologiques du produit

Le marbre et le granit se distinguent par des particularités technologiques qui influencent leur
utilisation dans les projets de construction, de décoration, et d’industrie. Voici les principales
caractéristiques technologiques de ces matériaux :
Particularités Technologiques du Marbre
1. Texture et Structure :
o Le marbre est une roche métamorphique constituée principalement de calcite
(carbonate de calcium). Sa structure cristalline lui confère un aspect brillant et une
capacité à refléter la lumière après polissage.
2. Densité et Résistance :

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 o Le marbre a une densité moyenne d’environ 2,7 g/cm³, ce qui lui confère une
solidité suffisante pour des applications décoratives tout en restant plus fragile que
le granit.
3. Porosité :
o Il est légèrement poreux, ce qui le rend vulnérable aux taches et à l’humidité. Des
traitements hydrofuges sont souvent nécessaires pour des applications dans des
environnements humides (cuisines, salles de bain).
4. Travail et Polissage :
o Le marbre est plus facile à travailler et à sculpter que le granit grâce à sa relative
tendreté (3 à 5 sur l'échelle de Mohs).
5. Couleurs et Variétés :
o Il offre une large palette de couleurs et de motifs, dépendant des minéraux
accessoires présents. Cela en fait un choix prisé pour des applications esthétiques.
6. Limites :
o Il est sensible aux acides (par exemple, le jus de citron ou les nettoyants acides)
qui peuvent provoquer une dégradation de la surface.
Particularités Technologiques du Granit
1. Composition Minéralogique :
o Le granit est une roche ignée composée principalement de quartz, de feldspath, et
de mica. Cette composition lui confère une solidité et une résistance
exceptionnelles.
2. Dureté et Résistance :
o Plus dur que le marbre, le granit a une dureté de 6 à 7 sur l'échelle de Mohs, ce
qui le rend adapté aux surfaces soumises à des usages intensifs, comme les
comptoirs de cuisine et les sols.
3. Résistance aux Éléments :
o Il résiste aux intempéries, à l’usure, et aux rayures, ce qui en fait un choix idéal
pour des applications extérieures.
4. Non-Porosité :
o Comparé au marbre, le granit est beaucoup moins poreux, ce qui le rend plus
résistant aux taches et aux infiltrations d’eau.
5. Capacités Thermiques :
o Le granit peut résister à des températures élevées sans se fissurer, ce qui le rend
adapté à des environnements où il y a des variations de température importantes.
6. Traitement et Finition :

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 o En raison de sa dureté, le granit nécessite des équipements plus puissants pour le
découper et le polir, ce qui augmente le coût de transformation.
Technologies Appliquées au Traitement
1. Découpe CNC (Computer Numerical Control) :
o Utilisée pour des coupes précises et complexes dans les deux matériaux.
2. Polissage au Diamant :
o Garantit une finition lisse et brillante pour les surfaces.
3. Traitements de Surface :
o Hydrofuge et Oléofuge pour réduire la porosité du marbre et augmenter la
durabilité.
o Flammage et sablage pour des finitions antidérapantes sur le granit.
18. Les possibles substituts du produit
Le marbre et le granit, bien que largement utilisés pour leurs propriétés esthétiques et leur
durabilité, font face à la concurrence de divers matériaux substitutifs. Ces alternatives sont
souvent choisies en fonction du coût, de l'entretien, de la durabilité ou des tendances esthétiques.

Substituts au marbre
1. Quartz (pierre composite) :
o Fabriqué à partir de quartz naturel combiné à des résines polymères.
o Plus résistant aux taches et aux rayures que le marbre naturel.
o Disponibilité de couleurs et motifs imitant parfaitement le marbre.
2. Céramique et grès cérame :
o Légers, faciles à installer, et disponibles dans une grande variété de styles.
o Peuvent imiter l’apparence du marbre tout en offrant une meilleure durabilité et
résistance aux produits chimiques.
3. Pierre reconstituée :
o Fabriquée à partir de fragments de marbre ou de granit mélangés à des liants.
o Offre un look similaire pour un coût inférieur.
4. Béton poli :
o Apprécié dans les designs modernes et industriels.
o Moins coûteux, mais nécessite un entretien spécifique pour prévenir les taches.
5. Verre recyclé :
o Utilisé principalement dans des applications décoratives.
o Offre des motifs uniques et une solution plus durable sur le plan écologique.

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Substituts au granit
1. Quartzite naturel :
o Ressemble au granit en termes de robustesse, avec un aspect plus lisse.
o Moins poreux que le granit, nécessitant moins d’entretien.
2. Dekton (surface ultra-compacte) :
o Matériau composite à base de céramique, de quartz, et de verre.
o Résiste aux rayures, aux températures élevées, et aux taches, surpassant même le
granit.
3. Surfaces laminées haute pression (HPL) :
o Alternative économique pour les comptoirs ou les revêtements muraux.
o Moins durables mais disponibles dans des finitions imitant le granit.
4. Bois traité ou composite :
o Utilisé pour des applications spécifiques comme les plans de travail ou les
meubles.
o Offre un aspect plus chaleureux mais nécessite un entretien régulier.
5. Métaux comme l’inox ou le cuivre :
o Souvent utilisés dans des cuisines modernes.
o Apportent un style contemporain tout en étant résistants.
Béton Quartzite
Caractéristique Quartz Céramique Dekton
poli naturel
Durabilité Élevée Élevée Très Élevée Moyenne Élevée
Esthétique Variée Imitation fidèle Large choix Industriel Proche du granit
Coût Modéré Modéré Élevé Faible Élevé
Entretien Faible Faible Très Faible Moyen Moyen
Adaptabilité Intérieur Intérieur/extérieur Intérieur/extérieur Intérieur Intérieur/extérieur
19. La qualité du produit

La qualité du marbre et du granit dépend de plusieurs critères liés à leur composition, leur finition
et leur adéquation à une application donnée. Voici une analyse détaillée de leurs qualités
respectives :
Qualité du Marbre
1. Critères de Qualité :
o Homogénéité de la couleur : Les marbres de haute qualité présentent des
teintes uniformes et des veines bien définies.
o Brillance après polissage : Le marbre de qualité atteint une finition très brillante
après polissage, grâce à sa composition cristalline.
o Absence de fissures : Les blocs ou plaques de marbre sans fissures ou
microfractures sont considérés de meilleure qualité.

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 o Porosité contrôlée : Un bon marbre a une porosité faible, ce qui le rend moins
sensible aux infiltrations d’eau ou aux taches.
2. Utilisations et Esthétique :
o Il est particulièrement prisé pour sa valeur décorative dans les projets haut de
gamme (hôtels, monuments, meubles design).
o Le marbre algérien, notamment les variétés comme le marbre blanc de Filfila, est
connu pour sa grande qualité, sa pureté, et son potentiel d'exportation.
3. Points Faibles :
o Il est plus sensible à l’usure, aux rayures, et aux acides que le granit, ce qui peut
limiter son utilisation dans des environnements intensifs.
Qualité du Granit
1. Critères de Qualité :
o Densité et résistance mécanique : Le granit de qualité a une haute densité (2,6
à 2,8 g/cm³), ce qui le rend très résistant à la compression et à l’abrasion.
o Homogénéité des grains : Une texture uniforme, sans inclusions ni
imperfections visibles, est un indicateur de haute qualité.
o Faible porosité : Un granit de qualité est très peu poreux, ce qui le rend résistant
aux taches et durable.
o Capacité de polissage : Il doit permettre une finition lisse et brillante sans éclats
ni rugosités.
2. Utilisations et Résistance :
o Il est utilisé dans des applications nécessitant une robustesse élevée, comme les
comptoirs, les revêtements de sol ou les monuments funéraires.
o Les granits d'Algérie, notamment des régions comme Tamanrasset, offrent des
variétés appréciées pour leur couleur unique et leur durabilité.
3. Points Faibles :
o Comparé au marbre, le granit est plus difficile à travailler en raison de sa dureté,
ce qui augmente le coût de transformation.

Aspect Marbre Granit

Esthétique Finitions élégantes, veinage naturel Couleurs et grains uniformes, apparence solide
Très durable, résiste aux rayures et aux
Durabilité Moins durable, sensible aux acides
intempéries
Décoration intérieure, projets haut de Revêtements extérieurs, surfaces soumises à des
Applications
gamme contraintes mécaniques
Plus difficile à transformer (nécessite des outils
Facilité de travail Facile à sculpter et polir
spécialisés)

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20. Le degré d’obsolescence du produit

Le degré d’obsolescence des produits en marbre et en granit dépend de leur résistance, des
tendances esthétiques, des innovations technologiques, et des alternatives qui émergent dans
l’industrie des matériaux de construction et de décoration.
Degré d’obsolescence du marbre
1. Durabilité et conservation :
o Le marbre est un matériau naturel durable, mais il est sujet à une obsolescence
fonctionnelle dans certains contextes à cause de :
 Sa sensibilité aux acides et aux taches, qui peut nécessiter des
remplacements ou des traitements coûteux dans des environnements
difficiles.
 Sa porosité, qui le rend moins adapté aux applications où l’imperméabilité
est cruciale.
2. Obsolescence esthétique :
o Le marbre reste un symbole intemporel d'élégance et de luxe, mais il peut être
perçu comme démodé dans des projets où les tendances privilégient des
matériaux industriels (béton poli, quartz synthétique, etc.).
3. Obsolescence technologique :
o L’émergence de matériaux composites et de pierres reconstituées, qui imitent
l’apparence du marbre à moindre coût et avec des performances améliorées,
contribue à réduire la demande pour le marbre naturel.
Degré d’obsolescence du granit
1. Durabilité et conservation :
o Le granit a un degré d’obsolescence très faible grâce à sa robustesse et sa
résistance aux intempéries, aux rayures, et à l’usure. Cependant, il peut être
remplacé par des alternatives plus légères ou faciles à installer (comme les surfaces
en céramique ou quartz).
2. Obsolescence esthétique :
o Bien que le granit conserve une popularité dans les applications pratiques, il est
parfois considéré comme moins esthétique ou raffiné par rapport à des matériaux
plus contemporains, comme les composites de quartz.
3. Obsolescence technologique :
o Les avancées technologiques dans les matériaux artificiels, tels que le Dekton ou
les surfaces ultra-compactes, offrent une durabilité équivalente ou supérieure avec
moins de contraintes sur l’extraction ou la transformation, ce qui affecte l’attrait
du granit naturel.

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Comparaison : Obsolescence relative

Aspect Marbre Granit

Esthétique Classique, mais influencé par les tendances Plus fonctionnel que décoratif
Technologique Remplacé par des matériaux composites Remplacé par des surfaces ultra-compactes
Durabilité
Vulnérable aux acides et à l’humidité. Résistant et adapté à de nombreuses conditions.
Intrinsèque
Marché Actuel Demande impactée par les alternatives Reste prisé pour ses applications robustes

21. Le produit est-il soumis à un agrément ?

C’est l’activité industrielle qui est régulée et non pas spécifiquement le produit ni l’activité de la
société. Donc, Non le produit n’est pas soumis à un agrément.
22. Les prix de vente à appliquer pour chaque type de produit/prestation de
service

La société MRWK compte commercialiser ses produits aux prix moyens suivants :
La dalle de marbre : avec une capacité annuelle totale de 400 000 m²
La société compte transformer uniquement 60 % de sa capacité
- 80 % de dalles de marbre économique.
- 20 % de dalles de marbre premium.
Le prix moyen pondéré au m² est de 3 520 DA / m².
La dalle de granit : avec une capacité annuelle totale de 600 000 m²
La société compte transformer uniquement 60 % de sa capacité
- 80 % de dalles de granit économique.
- 20 % de dalles de granit premium.
Le prix moyen pondéré au m² est de 3 700 DA / m².
23. La politique de vente adoptée par l’entreprise (politique de pénétration ou
politique d’écrémage)

Dans le contexte où les clients se rendent directement à l'usine et où les clients sont
principalement des unités de transformation intéressées par le prix, et où l'activité se limite à une
transformation partielle, l'entreprise adoptera de manière optimale une politique de
pénétration.
Justifications pour une politique de pénétration
1. Prix compétitifs pour attirer une large clientèle :
o Les unités de transformation recherchent souvent des matières premières ou
semi-produits à faible coût pour optimiser leurs marges. En proposant des prix
attractifs, l’entreprise peut capturer rapidement une part importante du marché.
2. Volume de production élevé :

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 o La vente de grandes quantités de dalles non transformées repose sur une stratégie
de faible marge par unité compensée par un volume élevé de ventes.
3. Proximité directe avec le client :
o Le fait que les clients viennent directement à l’usine réduit les coûts de
distribution et de logistique, permettant de maintenir des prix bas.
4. Concurrence avec les acteurs locaux et internationaux :
o Une politique de pénétration est particulièrement efficace dans un marché où le
prix est un facteur décisif et où les concurrents locaux ou les importations
pourraient autrement capter la demande.
5. Économies d'échelle :
o En vendant en grande quantité, l’entreprise peut mieux amortir ses coûts fixes
(transformation partielle) et améliorer sa rentabilité globale.
Risques et limites de cette stratégie
 Marges faibles : Une politique de pénétration implique de faibles marges bénéficiaires,
ce qui nécessite une gestion rigoureuse des coûts.
 Risque de dépendance au volume : Une baisse de la demande ou des perturbations
dans la production peuvent avoir un impact financier plus significatif.
 Positionnement limité : Cette stratégie risque de limiter la montée en gamme ou le
développement de produits différenciés.
Recommandations opérationnelles pour accompagner cette stratégie
1. Fixer des prix adaptés : Proposer des prix compétitifs tout en garantissant une marge
bénéficiaire suffisante pour couvrir les coûts.
2. Fidéliser les clients industriels : Mettre en place des contrats à long terme ou des rabais
sur les volumes importants pour renforcer les relations avec les unités de transformation.
3. Investir dans l’efficacité opérationnelle : Optimiser les processus de transformation
partielle pour réduire davantage les coûts et maintenir des prix compétitifs.
4. Segmenter la clientèle : Bien que la stratégie générale soit basée sur la pénétration, il
peut être intéressant de proposer des dalles avec des finitions spécifiques ou un marbre de
meilleure qualité à des prix plus élevés pour des segments premium.
Cette stratégie permet à l’entreprise de s’imposer rapidement sur le marché et de répondre aux
besoins spécifiques de ses clients industriels, tout en maintenant une structure de coûts
avantageuse.
24. L’évolution du marché : porteur, stagnant, déclin

La taille du marché mondiale est de 20,81 Milliards USD en 2024 avec une prévision de 26,07
Milliards USD en 2029 selon le rapport de Mordor Intelligence avec un CAGR de 4,61 % au
cours de la période de prévision (2024 - 2029). Avec un marché ou la croissance est la plus rapide
se situe en Asie-Pacifique et une faible concentration.

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L'évolution du marché du marbre et du granit en Algérie montre des signes encourageants malgré
des défis importants. Actuellement, le pays possède un fort potentiel dans le secteur des pierres
ornementales, mais ce potentiel reste sous-exploité en raison de limitations dans les
infrastructures et les processus d'extraction. Voici les points clés :
1. Croissance de la demande mondiale : La demande pour le marbre et le granit connaît
une croissance continue, estimée à un taux moyen de 4,61 % par an jusqu'à 2029.
L'Algérie possède des gisements importants, mais leur exploitation reste limitée, ce qui
freine son positionnement à l'échelle internationale.
2. Investissements locaux : Des entreprises locales développent des capacités de
transformation significatives pour réduire les importations et cibler les marchés
d'exportation. De nouveaux investissements visent à moderniser les capacités d'extraction
et de traitement.
3. Défis à relever :

 Faibles exportations : L'Algérie reste peu présente sur le marché international

par rapport à des pays comme l'Égypte ou la Turquie.
 Besoin de réformes : Simplifier les procédures administratives et améliorer
l'accès aux permis miniers sont essentiels pour dynamiser le secteur.

Le marché algérien du marbre et du granit peut être considéré comme porteur à moyen terme, à
condition d'augmenter les investissements dans les infrastructures et de résoudre les contraintes
administratives pour exploiter pleinement son potentiel.
25. La part de marché détenue par l’entreprise et les parts qu’elle pourra détenir
dans le futur

Vu l’absence de données reflétant la réalité du marché actuelle, l’entreprise compte organiser un

système d’information marketing afin de récolter le maximum d’information que ce soit au niveau
de la demande nationale, continentale ou encore mondiale et viserait dans un premier temps à
conquérir au moins 10 % du marché local grâce à une croissance annuelle de 4%.
26. La saisonnalité du marché

Le marché du marbre et du granit présente une certaine saisonnalité, influencée par des facteurs
économiques, climatiques, et sectoriels. Voici les principales caractéristiques de cette saisonnalité :
1. Impact des Activités de Construction
 Périodes de haute activité :
o Le printemps et l’été (avril à septembre) sont généralement les périodes de pic
pour les ventes de marbre et granit. Cela correspond à une intensification des
projets de construction et de rénovation dans les secteurs résidentiels et
commerciaux.
o Les conditions climatiques favorables pendant ces mois permettent des travaux
d’aménagement extérieur et de pose de revêtements en pierre.
 Périodes creuses :

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 o En hiver (décembre à février), l’activité ralentit dans certaines régions, notamment
celles où le climat froid entrave les chantiers de construction.
2. Influence des Cycles Économiques
 Cycles budgétaires : Les décisions d'achat de matériaux, comme le marbre et le granit,
dépendent aussi des calendriers budgétaires des grandes entreprises et des
gouvernements. Les commandes importantes peuvent être planifiées en début ou en fin
d'année fiscale.
 Fluctuations saisonnières de la demande : Les fêtes, salons, ou saisons touristiques
peuvent influencer la demande pour des projets spécifiques (ex. : hôtels, lieux publics).
3. Exportations et Marché International
 Les cycles d'exportation peuvent être influencés par la saisonnalité des marchés cibles :
o Hémisphère nord : La demande est plus forte entre mars et octobre.
o Hémisphère sud : La saisonnalité est inversée avec un pic entre septembre et
mars.
4. Facteurs Spécifiques au Marché Algérien
 La demande locale peut également être influencée par :
o Les fluctuations du budget public pour les infrastructures.
o La disponibilité de liquidités dans le secteur privé, souvent affectée par les
variations des revenus.
5. Planification et Gestion des Stocks
 L’entreprise doit anticiper ces variations en ajustant sa production et ses stocks pour
répondre à la hausse de la demande pendant les saisons favorables, tout en minimisant les
coûts de stockage pendant les périodes creuses.
En résumé, la saisonnalité du marché du marbre et granit est étroitement liée aux cycles de
construction, aux conditions climatiques, et aux budgets des acteurs majeurs. Une gestion efficace
de cette saisonnalité permet de maximiser les opportunités commerciales et d'éviter les goulets
d'étranglement.
27. Le lieu d’implantation du marché visé (régional national ou alors
international)

Le choix du lieu d'implantation du marché visé pour les produits en marbre et granit dépend des
objectifs stratégiques de l'entreprise et des opportunités offertes à chaque niveau (régional,
national, ou international). Voici une analyse pour aider à décider :
1. Marché Régional : (l’Oranie)
Opportunités :
 Proximité avec les clients locaux : Réduction des coûts logistiques pour desservir des
unités de transformation, des chantiers de construction, ou des distributeurs locaux.

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  Demande stable : Le marché régional est souvent soutenu par des projets publics et
privés locaux.
 Connaissance des spécificités locales : Meilleure adaptation des produits (exemple :
types de finitions ou de couleurs prisées dans la région).
Limites :
 Taille limitée du marché : Les opportunités de croissance peuvent être restreintes.
 Concurrence directe : Présence de nombreux acteurs locaux avec des produits
similaires.
2. Marché National
Opportunités :
 Échelle étendue : Plus grande base de clients potentiels, notamment des entreprises de
construction, des promoteurs immobiliers et des distributeurs spécialisés.
 Politiques publiques favorables : Les projets d'infrastructure financés par l'État
(logements sociaux, infrastructures publiques) stimulent la demande.
 Soutien logistique interne : Le marché national peut être atteint grâce à des réseaux de
distribution bien établis.
Limites :
 Coûts logistiques plus élevés : Dépendance aux réseaux de transport pour atteindre des
régions éloignées.
 Compétition accrue : Présence d'acteurs bien implantés, notamment dans les grandes
villes (Alger, Oran, Constantine).
3. Marché International
Opportunités :
 Accès à des marchés à forte demande : Les pays du Moyen-Orient, d'Europe, ou
même d'Afrique subsaharienne ont une forte demande pour le marbre et le granit.
 Valeur ajoutée accrue : Les produits exportés peuvent bénéficier de prix plus élevés,
surtout si l'entreprise propose des produits transformés (dalles, carreaux, etc.).
 Diversification des revenus : Réduction de la dépendance à un marché local ou
national.
Limites :
 Concurrence mondiale : Acteurs puissants comme l’Italie, la Turquie, et l’Inde
dominent ce secteur avec des produits variés et compétitifs.
 Barrières logistiques et réglementaires : Les coûts de transport et les exigences
douanières peuvent être élevés.
 Standardisation des produits : Nécessité de répondre aux normes et attentes des
marchés étrangers.

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Stratégie :
Pour que l’entreprise puisse maximiser ses opportunités :
 À court terme : Se concentrer sur le marché régional et national pour établir une base
solide, en optimisant la proximité avec les clients et les coûts. (80% National et 20%
international).
 À moyen et long terme : Se positionner progressivement à l’international en ciblant des
marchés spécifiques où la demande est forte (par exemple, Moyen-Orient et Europe,
Afrique Sub-saharienne), en misant sur des produits transformés et de haute qualité.
(Atteindre les 70 % à l’export contre 30 % pour le marché national).
Une stratégie d'implantation hybride (régional/national + exportation ciblée) peut offrir la
meilleure combinaison de stabilité et de croissance.
28. La satisfaction de l’offre par rapport à la demande exprimée.

La société dispose d’une capacité de production importante (1 000 000 m² / an) avec 600 000 m²
de Granit et 400 000 m² de Marbre.
Elle pourrait satisfaire largement la demande exprimée par le marché en complément avec les
autres acteurs.
29. Le secteur est-il protégé ou encouragé par les pouvoirs publics ?

Le secteur est globalement protégé, avec des barrières douanières et des restrictions d’importation
favorisant la production nationale. L’état fourni des efforts pour encourager le développement
technologique et l’exportation bien que des défis du terrains restent palpables. Toutefois, des
améliorations dans l’infrastructure logistique et des politiques plus ciblées pourraient rendre le
secteur plus compétitif et durable.

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2. Tendances et perspectives du marché
1. Les principaux clients : détaillants, grossistes, secteur privé ou public,
international

Les acteurs du marché du Marbre et Granit sont les suivants :

Nombre Nombre d'Opérateurs
N° Activité Total
d'opérateurs PP PM
1 Exploitation de carrières 765 2 440 3 205
2 Marbrerie Industrielle 1 221 780 2 001
3 Entreprise artisanale de marbrerie 16 41 57
4 Détaillants de matériaux de construction 22 866 1 608 24 474
Total Acteurs du Marché 24 868 4 869 29 737
Source : [Link] (la recherche et le recensement se sont effectués entre Octobre et novembre
2024)

Les clients directs de la société MRWK SPA sont surtout les :

- Marbrerie Industrielle.
- Les entreprises artisanales de marbrerie.
Les clients potentiels pour les produits finis sont :
- Les détaillants de matériaux de construction.
2. Les délais accordés aux clients, et le mode de règlement

Les délais moyens accordés aux clients pour les règlements de leurs créances varient en fonction
du statut de chaque type de client :

Type de contrat ou client Type de contrat Délai de règlement

Contrat publique Soumission ou par contrat cadre 90 jours

Clients publics et privés conventionnés Contrat ou lettres de commande 30 à 60 jours

Clients professionnels Bon de commande 30 jours

Clients de passage Demande directe Au comptant

3. Le respect des délais par la clientèle

Le non-respect des délais de paiement entraine des relances systématiques suivis d’avis de mise en
demeure pour les délais qui dépassent les 240 jours après constat des créances échues.
L’entreprise se protègera en mettant en place une assurance-crédit domestique avec la CAGEX
sous réserve que cette dernière accepte/valide le profil du client. Chose qui permet à l’entreprise
d’encaisser au moins 80 à 90 % de ses créances sous 90 jours de la date d’émission de la facture.

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 4. La concentration ou la division de la clientèle

Notre politique relationnelle avec les clients se base sur une séparation des catégories afin de
sécuriser et de cloisonner les responsabilités sur les effets financiers qui influent sur les flux
financiers de notre société.
5. Degré de dépendance vis-à-vis de la clientèle

Notre système de séparation des catégories des clients par secteurs ou par types de relations
commerciales permet d’alléger et de réduire les effets de dépendance vis-à-vis de la clientèle
régulière.
6. Les fournisseurs nombreux ou concentrés

La nature de notre activité, permet de limiter la concentration des fournisseurs vis-à-vis des
matières premières sur gisements, des consommables et adjuvants reçus de la part de nos divers
fournisseurs dans le cadre d’un programme d’approvisionnement planifié à l’avance.
7. Mode et délais de règlement avec les fournisseurs
Le mode de règlement adopté pour le règlement des fournisseurs est reparti comme suit :
Délais de règlements des
Type de fournisseur Type de relation
fournisseurs
Fournisseurs de matières premières Conventions et contrats règlementés 30 jours
Fournisseurs d’énergie Conventions et contrats règlementés 30 jours
Fournisseurs de consommables Bon de commande 30 jours
Sous-traitants Contrat cadre et contrat spécifique 60 jours
Transporteurs privés Ordre de service 15 jours

8. Fournisseurs Implantés en Algérie ou à l’étranger

Fournisseur Type d’intrant Pays d’origine
DFG Blocs de Granit Espagne
MARCELLINO Blocs de Granit Espagne
M SHYPING Blocs de Marbre Italie
TAOUSIANI Blocs de Marbre Grèce
BHARAT STONE Dalles & demi-dalles Brutes Inde
INJALLE Dalles & demi-dalles Brutes Inde
M SHYPING Travertin Italie
ADRIA Abrasif Italie
ADRIA Résine Italie
BOART & WIRE Fil Diamanté Italie

9. Le degré de dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs

Le degré de dépendance des fournisseurs est particulièrement élevé pour les fournisseurs de
matières premières, d’énergies diverses et de ressources en eau. Cependant, les autres catégories
de fournisseurs répondent à des critères de sélection imposés par notre société.

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 10. La réputation et les capacités de l’entreprise de réalisation par rapport aux
fournisseurs.

Les critères de choix des fournisseurs des matières premières, de consommables, de services et de
sous-traitance prennent en considération les conditions de capacité technique de chaque
fournisseur et de son expérience dans leurs domaines respectifs. Une évaluation des fournisseurs
nous permettra de sélectionner les meilleurs pour chaque type de produit dont l’entreprise a
besoin.
11. Les moyens publicitaires et de promotion utilisés et/ou à utiliser

Notre compagne de communication se basera sur les modèles de communication et de

coordinations directes, formalisés sur des brochures, des documents techniques et des
présentations régulières dans des salons, des évènements et des forums économiques et
professionnels dédiés, à travers :
Marketing de Contenu
 Publications digitales, sur sites, pages ou blogs
 Vidéos et Communications ciblées
Marketing Direct
 Utilisez des campagnes d'e-mail marketing pour envoyer des newsletters, offres spéciales,
et mises à jour de nos produits.
 Distribuez des brochures et catalogues détaillant nos produits aux architectes, designers
d'intérieur, entrepreneurs et autres professionnels
Présence Physique et Salons Professionnels
 Participez à des salons de la construction, de l’architecture, et du design intérieur pour
présenter nos produits directement aux professionnels et consommateurs.
 Avoir un ou plusieurs showrooms avec un espace bien aménagé.

Partenariats et Sponsoring
 Établir et entretenir des relations avec des professionnels de l’industrie.
 Sponsoriser des événements de design ou de construction pour accroître notre visibilité et
associer notre marque à des projets de qualité.
12. La stimulation des clients

Stimuler les clients dans notre domaine de la production de produits en marbre et en granit
nécessite une approche thématique spécialisée, en mettant l'accent sur la qualité, la
personnalisation, et l'expérience client.
Offrir des Produits de Haute Qualité
 Nous assurer- que nos produits répondent aux normes de qualité les plus élevées.
 Informer nos clients sur l'origine des matériaux, les processus d'extraction, et les
méthodes de production.

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Personnalisation de nos Offres
 Proposer des services personnalisés, permettant aux clients de choisir les conditions des
produits et de leur livraison.
 Offrir des consultations avec des designers ou architectes pour aider les clients à visualiser
comment les produits en marbre et en granit peuvent s'intégrer dans leurs projets.
Expérience Client Exceptionnelle
 Organiser des visites de nos ateliers de production pour montrer le processus de
transformation du marbre et du granit.
 Assurer un suivi de qualité après-vente.

Innovation dans les Produits et Services

 Innover en proposant des finitions uniques ou des applications nouvelles pour le marbre
et le granit.
 Intégration des pratiques durables dans notre processus de production, comme
l'utilisation de technologies de réduction des déchets ou de recyclage des eaux et
matériaux.
Incitations Financières et Offres Spéciales
 Proposer des réductions pour les commandes en grande quantité.
 Créer des packages incluant différents types de produits à des prix avantageux.
 Offrir des options de paiement différé pour rendre fidéliser les clients.
Partenariats Stratégiques
 Collaborer avec des professionnels pour qu'ils recommandent nos produits à leurs clients.
 Établir des accords avec des entreprises de construction pour qu'elles utilisent nos
matériaux dans leurs projets.
Éducation et Sensibilisation
 Organisation des ateliers professionnels pour les clients potentiels et les professionnels.
 Créer des guides, vidéos explicatives, ou blogs sur l'entretien des surfaces en marbre et
granit, les tendances du design, et les meilleures pratiques d'installation.
Stratégie de Communication et Marketing
 Utiliser des campagnes de marketing digital pour cibler les segments spécifiques du
marché, tels que les architectes, les promoteurs immobiliers, ou les consommateurs haut
de gamme.
 Partager des témoignages de clients satisfaits et des études de cas de projets réussis pour
inspirer confiance et montrer la valeur ajoutée des produits.
Exclusivité et Édition Limitée
 Proposer des séries limitées de produits en marbre ou granit avec des designs exclusifs, ce
qui peut créer un sentiment d'urgence et de désir particulier chez les clients.
 Permettre aux clients de précommander des nouveaux produits avant leur lancement
officiel.

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3. Positionnement concurrentiel de l'entreprise
Le marché du marbre et de granit est faiblement concentré, il se caractérise par une multitude de
fournisseurs (carrières et marbrerie industrielles) et connaît très peu de leaders.
Le seul concurrent qui fait le poids avec notre société est bel et bien la Société TAM STONE
SPA, filiale du Groupe des Sociétés Hasnaoui, implantée à Sidi Bel Abbes (wilaya voisine). Ce
concurrent a sa propre stratégie d’intégration verticale (il possède ses propres carrières et il
possède son réseau de distribution propre) nous estimons que nous avons des stratégies
commerciales différentes et complémentaires et par conséquent aucune des sociétés ne représente
une menace pour l’autre.
Nous avons sélectionné les principaux concurrents de la société dans ce tableau :
Chiffre
Forme Chiffre d’Affaires Capital Social
N° Dénomination d’Affaires 2023 Lieu (Ville)
Juridique 2022 (DA) (DA)
(DA)
Skikda /
1 ENAMARBRE EPE / SPA 448 802 454.11 404 523 775.17 345 000 000,00
Skikda

TIMGAD Baraki /
2 SARL - 984 627 324.19 20 000 000,00
MARBRE Alger
Sidi Ali
TAM STONE
Benyoub /
3 (Groupe des SPA 837 252 856.24 1 031 299 214.69 1 500 000 000,00
Sidi Bel
Sociétés Hasnaoui)
Abbes

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 IV. DESCRIPTION DU PROJET D’INVESTISSEMENT

1. Nature de l'investissement
La société MRWK procèdera suite à la levée de fonds de 2 Milliards DA à l’affectation de ce
montant en trois axes principaux qui sont :
- 1 Milliards DA en Trésorerie servant à augmenter significativement son pouvoir de
négociation avec les fournisseurs afin d’avoir les meilleurs produits aux meilleurs prix.
- 1 Milliards DA en Injection de trésorerie sous forme d’avance en compte courant
d’associé dans les filiales SARL KAWTER PRODUCTION BISCUITERIE et SARL RA
WA KA MA spécialisées respectivement dans le domaine de la biscuiterie et dans la
production des lubrifiants.
o Les sociétés filles ont besoins de liquidités pour parfaire le financement de leurs
projets d’investissement déjà à un stade très avancés et lancer la production.
o Les sociétés filiales verseront des dividendes à la société mère jusqu’à ce que
qu’elle solde ses dettes (CLT et Emprunt Obligataire).

2. Objectifs et avantages attendus

1. Rentabilité financière : L'un des principaux objectifs de notre projet d’investissement dans le
domaine de la transformation et la production du marbre et du granit est d'obtenir un retour sur
investissement attrayant avec un DRCI de moins de 10 ans.
2. Pénétration du marché : Notre projet d'investissement vise à pénétrer et à consolider une
part de marché significative dans les secteurs utilisateurs du marbre et du granit et de leurs
dérivés.
3. Expansion de nos capacités de production : Notre objectif clé, c’est d'augmenter notre
capacité de production, surtout après la levée de fonds obligataire pour répondre à la demande
croissante du marché actuel et futur, et aussi, pour exploiter de nouvelles opportunités
commerciales.
4. Amélioration de la qualité et de l'innovation : Notre intention est d’investir dans la
Recherche & Développement pour améliorer la qualité des produits dérivés du marbre et du
granit, développer de nouveaux produits innovants et répondre aux exigences spécifiques du
marché. Les produits issus de ce processus seront certes dans un premier temps, marginaux en
termes de revenus mais ils amélioreront considérablement nos marges et à terme nous offrir de
nouvelles opportunités commerciales en termes de diversification et d’élargissement de gamme.
5. Diversification de nos produits et des marchés annexes et connexes : En élargissant nos
gammes de produits dérivés sur marbre et du granit et autres produits dérivés, nous permettra de
diversifier les sources de revenus et atteindre de nouveaux marchés, tant au niveau national
qu'international.
6. Durabilité et responsabilité sociale : Notre démarche future vise à intégrer des pratiques
durables dans la production de nos gammes de produits et de réduire l'impact environnemental,
de respecter les normes de sécurité et de qualité, et aussi, de contribuer au développement social
et économique local et national.

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 4. Plan de développement et de mise en œuvre

La société a un plan de développement ambitieux et cohérent avec des objectifs clairs,

atteignables et mesurables :
- Amélioration de sa capacité de négociation avec les fournisseurs par la disponibilité des
liquidités.
- Développer le réseau des partenaires stratégiques et commerciaux au niveau national et
international.
- Extension géographique commerciale : couvrir le marché national et démarrage de
l’export.
- Augmentation des ventes passer de presque 600 Millions en 2024 à 3 milliards 800
millions en 2035.
- Amélioration des marges passer de 15 à 25 %.
- Optimisations des opérations économie de temps, d’énergie, des coûts.
- Diversification des produits de la société : passer des produits semi-finis au
développement d’une gamme complète de produits finis.
- Développer le groupe des sociétés organiquement et diversification des revenus à travers
ses filiales (biscuiterie et lubrifiants).

1. DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Objectif : Identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) pour une
croissance durable.
 Forces :

Capacité de production de 1 000 000 m²/an.

o
Expérience et infrastructure en place.
o
Disponibilité de financements.
o
 Faiblesses :
Marges faibles (15 % actuellement).
o
Dépendance aux produits semi-finis.
o
 Opportunités :
Demande nationale croissante et potentiel d’export.
o
Diversification avec deux filiales existantes en phase d’investissement.
o
 Menaces :
o Concurrence accrue sur les marchés locaux et internationaux.
o Hausse des coûts des matières premières et des énergies.

2. MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE DEVELOPPEMENT

Phase 1 : Renforcement des liquidités et négociation avec les fournisseurs
Objectifs :
 Réduire les coûts d'approvisionnement en négociant des contrats avantageux avec les
fournisseurs grâce à une trésorerie renforcée.

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  Stabiliser les coûts des matières premières pour améliorer les marges.
Actions clés :
1. Négociations immédiates avec les fournisseurs :
o Signer des contrats pluriannuels pour assurer des prix compétitifs.
o Bénéficier de réductions pour paiements anticipés grâce aux 1 000 000 000 DA
injectés dans les liquidités.
2. Optimisation du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) :
o Mise en place d'une gestion stricte des stocks et des délais de
paiement/encaissement.
3. Renforcement des partenariats stratégiques :
o Identifier de nouveaux fournisseurs alternatifs pour réduire la dépendance.
o Établir des partenariats avec des transporteurs pour réduire les coûts logistiques.
Phase 2 : Optimisation des opérations et amélioration des marges
Objectifs :
 Réduire les coûts opérationnels pour augmenter les marges à 25 %.
 Moderniser les processus pour gagner en temps et en efficacité.
Actions clés :
1. Investissement dans des équipements modernes et efficaces :
o Automatisation des lignes de production pour réduire les coûts de main-d'œuvre.
o Mise à niveau des systèmes énergétiques pour réduire la consommation d’énergie.
2. Optimisation des opérations :
o Lean Manufacturing pour réduire le gaspillage (matière première, énergie, temps).
o Formation continue des équipes pour maximiser l'efficacité.
3. Mise en place d'un ERP (Enterprise Resource Planning) :
o Suivi en temps réel des stocks, ventes, production et coûts.
Phase 3 : Extension géographique et développement commercial
Objectifs :
 Couvrir l’intégralité du marché national.
 Lancer les premières exportations.
 Atteindre des ventes de 3,8 milliards DA en 2035.
Actions clés :
1. Développement du réseau national :

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 o Ouverture de nouvelles agences commerciales dans les régions stratégiques.
o Création de partenariats avec des distributeurs locaux.
2. Exportation :
o Identification des marchés cibles internationaux (Afrique, Moyen-Orient,
Europe).
o Participation à des salons internationaux pour promouvoir les produits.
o Certification des produits pour répondre aux normes internationales.
3. Marketing et promotion :
o Lancement d’une stratégie marketing ciblée (branding, campagnes digitales).
o Mise en avant des produits finis pour attirer de nouveaux segments.
Phase 4 : Diversification des produits
Objectifs :
 Passer des produits semi-finis à une gamme complète de produits finis.
 Diversifier les revenus grâce à des produits à plus forte valeur ajoutée.
Actions clés :
1. Investissement dans une unité de finition des produits :
o Développement de carreaux de marbre prêts à poser.
o Création de produits dérivés : plans de travail, dalles décoratives, escaliers.
2. Innovation et design :
o Collaboration avec des designers pour lancer des gammes sur-mesure.
3. Mise en place d'une plateforme e-commerce :
o Vente directe aux consommateurs (B2C) pour maximiser les marges.
Phase 5 : Développement des filiales Ŕ Biscuiterie et lubrifiants
Objectifs :
 Diversifier les revenus du groupe pour réduire sa dépendance au marbre et granit.
 Créer des synergies avec les activités existantes.
Actions clés :
1. Planification et lancement des filiales :
o Mise en place des lignes de production avec des technologies modernes.
o Embauche et formation du personnel pour chaque filiale.
o Lancer le plan marketing

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 2. Développement commercial des filiales :
o Ciblage des marchés locaux dans un premier temps.
o Exportation des produits dans un second temps.
3. Suivi financier :
o Assurer un retour sur investissement progressif grâce à des indicateurs de
performance (KPI).
3. GOUVERNANCE ET SUIVI
Objectif : Assurer une mise en œuvre efficace du plan.
1. Mise en place d’une équipe de pilotage stratégique.
2. Tableaux de bord mensuels :
o Suivi des ventes, des marges et des coûts.
o Suivi des progrès des projets d’export et de diversification.
3. Révision annuelle du plan stratégique :
o Ajustements en fonction des résultats obtenus et des évolutions du marché.
4. PLAN FINANCIER PREVISIONNEL
Affectation des 2 000 000 000 DA :
1. Liquidités pour négocier avec les fournisseurs : 1 000 000 000 DA
2. Investissements dans les filiales :
o Biscuiterie : 500 000 000 DA
o Lubrifiants : 500 000 000 DA
Prévisions de croissance des ventes :
 2024 : 600 Millions DA
 2025 (Levée de fonds par emprunt obligataire) : 2,355 Milliards DA
 2035 : 3,8 Milliards DA
5. RESULTATS ATTENDUS A HORIZON 2035
1. Amélioration des marges : Passage de 15 % à 25 %.
2. Chiffre d’affaires : Atteindre 3,8 milliards DA.
3. Diversification des revenus : Développement réussi des filiales biscuiterie et lubrifiants.
4. Couverture du marché national et démarrage de l’export.
5. Optimisation des opérations : Réduction des coûts et amélioration de l’efficacité
énergétique.

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Gestion durable par l’adaptation aux réglementations et aux tendances du marché : Nous
comptons être en conformité avec les réglementations locales, nationales et internationales, en
anticipant et en s'adaptant aux évolutions du marché, notamment en matière de normes qualité
professionnelles, environnementales, de sécurité industrielle et de durabilité.

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 V. ETUDE TECHNIQUE

A. Description et plan d’exploitation de notre unité de transformation et de production

Les données générales concernant l’exploitation de notre unité de transformation et de
production :

Type d’activité Industrie

Surface exploitée 33 513 M²
Type de site exploité Concession
Lot N°142 La Zone Industrielle, Tamazoura, Ain
Adresse du site d’exploitation
Témouchent, Algérie.
Rythme moyen d’exploitation pour le
1100 m² / jour
marbre
Rythme maximal d’exploitation pour
1615 m² / jour
le granit

Activités de production de la société :

L’unité de transformation et de production de marbre et granit est spécialisée dans :
 La découpe et le polissage de blocs de marbre et granit brut.
 La production de dalles, carreaux, et pièces sur mesure pour la construction et la
décoration.
 Le développement de produits finis tels que des plans de travail, revêtements muraux,
pavés, et sculptures.
B. Processus de transformation et de production des produits en marbre et en granit :
1. Processus de Transformation et Production des Dalles et Éléments en Marbre :
La transformation et la production des dalles et éléments en marbre impliquent plusieurs étapes
clés, chacune nécessitant des équipements spécialisés et une expertise technique. Voici un
descriptif général du processus :
1.1. Extraction du Marbre
Le processus commence par l'extraction des blocs de marbre dans les carrières. Les blocs sont
découpés directement à partir du gisement à l'aide de scies à fil diamanté, de découpeuses à
disque ou d'explosifs contrôlés. Les blocs sont ensuite transportés vers l'usine de transformation.
1.2. Sciage des Blocs
Une fois les blocs arrivés à l'usine, ils sont sciés en dalles plus fines à l'aide de châssis multi-lames
ou de scies à fil diamanté. Ces machines permettent de découper les blocs en dalles d'épaisseurs
uniformes, selon les spécifications requises.
1.3. Polissage des Dalles

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Après le sciage, les dalles sont polies pour obtenir une surface lisse et brillante. Le polissage est
effectué sur des machines automatiques équipées de têtes de polissage. Le polissage peut varier en
fonction de la finition souhaitée (brillant, mat, satiné, etc.). Le processus de polissage inclut
plusieurs passages avec des abrasifs de plus en plus fins jusqu'à atteindre la brillance souhaitée.
1.4. Découpe et Finition des Éléments
Les dalles polies peuvent ensuite être découpées en éléments plus petits tels que des carreaux, des
bordures, des plans de travail, etc., en utilisant des machines de découpe à jet d'eau, des scies
circulaires ou des fraiseuses. Les bords des éléments peuvent être travaillés pour obtenir des
finitions arrondies, biseautées, ou d'autres formes spécifiques.
1.5. Traitement de Surface et Renforcement
Certaines dalles ou éléments en marbre peuvent nécessiter des traitements supplémentaires,
comme l'application de résine pour combler les microfissures ou des traitements anti-taches. Ces
traitements améliorent la durabilité et l'esthétique du produit final.
1.6. Contrôle de Qualité
Chaque dalle et élément est soumis à un contrôle de qualité rigoureux pour s'assurer qu'ils
répondent aux standards requis en termes de dimensions, de qualité de surface, et de résistance.
Les pièces non conformes sont soit retravaillées, soit écartées.
1.7. Emballage et Expédition
Enfin, les dalles et éléments en marbre sont soigneusement emballés pour éviter tout dommage
pendant le transport. Ils sont ensuite expédiés aux distributeurs, aux projets de construction, ou
aux clients finaux.
2. Processus de Transformation et Production des Dalles et Éléments en Granit :
Le processus de transformation et de production des dalles et éléments en granit est similaire à
celui du marbre, mais il nécessite des techniques et des équipements légèrement différents en
raison de la dureté et de la densité plus élevées du granit. Voici un aperçu des étapes clés :
2.1. Extraction du Granit
L'extraction du granit commence dans les carrières, où de grands blocs de granit sont découpés à
l'aide de scies à fil diamanté, de scies à disque ou d'explosifs. Le granit étant plus dur que le
marbre, les méthodes d'extraction nécessitent généralement plus de puissance et de précision
pour obtenir des blocs de qualité.
2.2. Sciage des Blocs
Une fois transportés à l'usine, les blocs de granit sont sciés en dalles plus fines à l'aide de châssis
multi-lames ou de scies à fil diamanté spécialement conçus pour le granit. Ce sciage est plus
complexe que celui du marbre en raison de la dureté du matériau, et les machines doivent être
équipées de lames renforcées pour résister à l'usure.
2.3. Polissage des Dalles
Le polissage des dalles de granit est une étape cruciale pour révéler la beauté naturelle du
matériau. Le polissage se fait sur des machines automatiques à têtes multiples, utilisant des

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abrasifs de diamant pour obtenir une surface lisse et brillante. Le granit nécessite plus de passes
que le marbre pour atteindre une finition parfaite en raison de sa résistance.
2.4. Découpe et Finition des Éléments
Les dalles de granit sont ensuite découpées en éléments finis tels que des carreaux, des plans de
travail, ou des éléments de façade. La découpe du granit nécessite des outils de coupe très
robustes, comme des scies à disque diamanté ou des découpeuses à jet d'eau. La finition des
bords peut inclure des traitements arrondis, biseautés, ou d'autres finitions spécifiques.
2.5. Traitement de Surface et Renforcement
Comme pour le marbre, certains éléments en granit peuvent nécessiter des traitements
supplémentaires pour renforcer le matériau ou améliorer son apparence. Cependant, le granit
étant plus résistant, ces traitements sont moins fréquents que pour le marbre. Des traitements
hydrofuges ou anti-taches peuvent être appliqués pour prolonger la durabilité des produits.
2.6. Contrôle de Qualité
Les produits en granit subissent un contrôle de qualité rigoureux pour vérifier leur conformité en
termes de dimensions, de qualité de surface, et de résistance. Le granit, étant un matériau de choix
pour des applications nécessitant une grande durabilité, est soumis à des standards très élevés.
2.7. Emballage et Expédition
Les dalles et éléments en granit sont emballés avec soin pour éviter les dommages lors du
transport. Étant plus lourds et plus denses que le marbre, le granit nécessite souvent des
emballages renforcés pour garantir une livraison en parfait état.
3. Démarche qualité Ŕ produits et services :
A) Contrôle De Qualité
Le contrôle de la qualité fait partie des bonnes pratiques d’exploitation ; il concerne
l’échantillonnage, les spécifications et le contrôle, ainsi que les procédures d’organisation, de
documentation et de libération qui garantissent que les analyses nécessaires et appropriées sont
réellement effectuées et que les consommables d’exploitation divers, les moyens de
conditionnement des dispositifs divers, des produits de substance et d’adjuvants ne peuvent être
libérés pour utilisation et exercice de notre activité, sans que leur qualité n’ait été jugée
satisfaisante.
Les exigences fondamentales du contrôle de la qualité sont les suivantes :
Des installations adéquates, du personnel formé et des procédures autorisées sont disponibles
pour l’échantillonnage, le contrôle et l’analyse des divers consommables de dispositifs, ou autres
adjuvants, de conditionnement, des produits d’entretien, de façon inopinée et le cas échéant, pour
la surveillance des paramètres environnementaux en ce qui concerne les bonnes pratiques
nécessaires à notre activité ;
Des échantillons de consommables et autres produits ou matières, des articles de
conditionnement ou intermédiaires, sont prélevés selon des méthodes approuvées et par du
personnel autorisé ;
Les méthodes de contrôle sont formalisées et validées ;

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Des relevés sont établis manuellement et/ou par des appareils d’enregistrement prouvant que les
procédures requises pour l’échantillonnage, le contrôle et l’analyse sont effectivement appliquées.
Toutes les déviations sont enregistrées de façon détaillée et examinées ;
Aucun lot de consommables de dispositifs divers, ou des produits en adjuvants et autres ne sont
libérés pour utilisation ou consommation avant qu’une personne qualifiée n’ait certifié qu’ils
répondent aux exigences des autorisations appropriées ;
B) Revue Qualité
Des revues qualité périodiques ou continues de tous les services fournis, des consommables et
produits de produits miniers, de produits de gisement, de produits durs ou des
approvisionnement en dispositifs explosifs ou autres adjuvants, doivent être régulièrement
menées afin de vérifier la répétabilité des procédés existants, la pertinence des spécifications en
cours pour les services, le maintien et la gestion des équipements avec les consommables et les
produits d’adjuvants et de substitution, afin de mettre en évidence toute évolution et d’identifier
les améliorations à apporter au produit et aux procédés. De telles revues doivent notamment être
menées et documentées chaque année et prendre en compte les revues précédentes. Elles
comprennent ce qui suit :
Une revue des contrôles en cours des besoins critiques et des résultats des contrôles des produits
fournis ;
Une revue de toutes les déviations significatives et des non-conformités, des investigations
correspondantes et l'efficacité des actions correctives et préventives prises en conséquence ;
Une revue de tous les changements intervenus sur les procédés ou sur les méthodes d'analyse ;
Une revue des résultats du programme de suivi de stabilité et de toute dérive de tendance ;
Une revue de tous les retours, les réclamations et rappels liés à des problèmes de qualité sur les
produits livrés, les consommables divers ainsi que les investigations correspondantes ;
Une revue de la pertinence de toute mesure corrective antérieure relative au procédé
d’approvisionnement, d’exploitation ou aux équipements ;
Une revue des contrats et/ou cahier des charges techniques.
C) Gestion du Risque Qualité
La gestion du risque qualité est un processus systématique d’évaluation, de maîtrise, de
communication et de revue des risques qualité pour le fonctionnement du site, du contrôle de
l’utilisation et l’actionnement des matières et agrégats sensibles. Elle peut être appliquée de façon
prospective ou rétrospective.
Le système de gestion du risque qualité doit garantir que :

 L’évaluation du risque qualité est basée sur la connaissance scientifique, l'expérience du

procédé et, au final, est étroitement liée à la protection des personnes et moyens ;

 Le degré d'effort, de formalisation et de documentation du processus de gestion du risque

qualité est proportionné au niveau de risque considéré.

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D) Facteurs de Risques :
Chaque activité quelle qu’en soit son domaine, industrielle ou commerciale comporte des risques
de diverses natures, y compris des risques internes et des risques liés à l’environnement ou à
l’écosystème.
Le domaine de production qui s’alimente en amont des gisements miniers qui est à la fois un
secteur lucratif, mais aussi un secteur d’attaché aux relations des services du commerce de masse,
public ou à grande échelle qui doit tenir compte de l’étroitement et le croisement de certains de
ses critères ou de ses intérêts avec le reste de l’écosystème. Il peut être touché par des risques
systémiques et d’autres opérationnels
1. Risques systémiques
Dans un domaine de production attaché au secteur minier, les risques systémiques se réfèrent
généralement à des risques qui peuvent avoir un impact significatif sur l'ensemble de l'industrie
minière et qui nécessitent une gestion proactive avec une constante surveillance des leurs facteurs
d’effets pour atténuer leurs impacts potentiels sur l'industrie et sur les acteurs impliqués :
1.1 Fluctuations des prix des matières premières : Les prix des minéraux peuvent être très
volatils en raison de facteurs tels que l'offre et la demande mondiales, les cycles
économiques et les événements géopolitiques. Des fluctuations importantes peuvent avoir
un impact sur la rentabilité du notre société et ses investissements futurs.
1.2 Risques géologiques : Les industries de transformation attachées aux activités minières
sont souvent confrontées à des risques géologiques à ne pas négliger tels que les
effondrements, les glissements de terrain, les séismes et les éruptions volcaniques pour nos
ressources en matières premières.
1.3 Risques environnementaux : Les industries attachées aux activités minières peuvent subir
les effets de limitation ou d’interdiction par rapport aux impacts négatifs pour
l'environnement sur leurs partenaires de sourcing, pour des questions de pollution de l'eau
et de l'air, la déforestation, la perte de biodiversité, et les risques de catastrophes
environnementales comme les déversements de produits chimiques toxiques.
1.4 Risques réglementaires : Les changements dans la réglementation minière, les politiques
gouvernementales nationales ou internationales, la durée ou les taxes de concession et les
droits d'exploitation généralisée pour les fournisseurs d’agrégats et de matières premières
peuvent avoir un impact majeur sur l’activité de notre groupement.
1.5 Risques liés à la sécurité et à la santé des travailleurs : Les activités de transformation
et de productions à base de matières minières peuvent être relativement contraignantes
pour les travailleurs en raison de l'exposition à des produits chimiques toxiques.
1.6 Le risque concurrentiel ou d’écosystème : Le risque concurrentiel comprend à la fois,
l’arrivée déjà d’autres nouveaux concurrents ou l’existence des autres spécialistes non
structurés qui exerce sur un marché qui est censé être procédural et règlementé, répondant
à toutes les conditions qui garantissent la sécurité physique des personnes ou des
préventions environnementales très performantes et précises. A ce titre le risque
concurrentiel sera probablement associé à la forme de communication et / ou les canaux
de transmission de l’information concernant les professionnels qui exercent qui sont dotés

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 d’une grande réputation et notoriété et qui détiennent un savoir-faire contre un coût loin
d’être compétitif mais déloyal en même temps.
1.7 Les risques à l’approvisionnement en consommables divers : Il y a plusieurs risques à
escompter dans une chaîne d’approvisionnement en consommables et adjuvants
spécifiquement utiles aux demandes quotidiennes de toutes les structures d’exploitation. Et
comme il est toujours connu, tant qu’on fabrique localement ou on achète aussi localement,
mais les produits et consommables importés qui ne trouvent pas d’alternatives locales,
peuvent devenir un cas problématique très vital pour la continuité de l’activité.
Il peut également s’agir d’un risque financier, qui inclut la possibilité que l’un de nos fournisseurs
fasse faillite. Ce risque n’est pas très commun dans notre domaine, mais nous portons bien en
considération que ce risque peut se manifester à tout moment et, peut aussi être détecté trop tard.
Les activités de contingence de ce risque, comprennent l’évaluation de la situation des
fournisseurs ainsi que les spécificités de suivi sur un plan de viabilité.
D’autre part, le risque de la défaillance temporaire de la chaîne d’approvisionnement en différents
consommables utiles, ou le risque sur les livraisons, c’est à dire que le fournisseur fréquemment
ou soudainement menace d’arrêter de fournir. Ces formes de risque sont très délicates car elles
pourraient ne pas refléter directement l’origine du problème qui peut être causé soit par des
problèmes de qualité, d’efficacité, ou de mauvaise gestion de la chaine d’expédition. Les actions
de prévention par rapport à ces risques impliquent une bonne gestion de notre programme
d’approvisionnement en comptant sur des commandes préventives, suivi des livraisons, et une
bonne évaluation des fournisseurs.
1.8 Les risques liés aux contextes sociaux économiques et politiques : Les risques liés à
la conjoncture socio-économique et politique que connait d’une part notre pays, ou d’autre
part le monde entier, notamment du risque géopolitique, ou économique de récession, ou
de la crise de l’inflation avec les plans d’austérité prévus, ou de la fluctuation du dinar en
baisse puis en hausse et enfin, la baisse du pouvoir d’achat sont considérés comme un
risque potentiellement direct pouvant matérialiser les prévisions chiffrées de notre société
2. Risques opérationnels
2.1 Les risques techniques et sur CAPEX glissant : Les risques techniques concernent les
possibilités de défaillances des équipements et outils qui sont en nombre limité. A ce titre
notre unité de transformation et de production doit disposer d’un plan de gestion
préventive pour la maintenance rapide de ses équipements, et aussi de simulation des autres
systèmes de contournement ou de reprise des capacités d’exploitation dans des délais très
maitrisés (en général qui ne dépassent pas quelques heures). Il doit également prévoir une
ou des issues de secours externes via les unités limitrophes qui ne sont pas très lointains et
doit aussi programmer des moyens de transport médicalisés adaptés aux situations les plus
critiques sous la responsabilité du responsable HSE.
Pour la question du CAPEX de rééquipement, le risque probable demeure sur les effets
endossés par les règlements futurs ou les situations financières, macroéconomiques ou
géopolitiques qui peuvent se manifester d’une période à une autre. Dans ce sens il est à
prévoir une cellule de veille règlementaire, mais aussi stratégique pour anticiper toute
situation extrême ultérieure.

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 2.2 Les risques technologiques : Les risques technologiques sont plus difficiles à anticiper
étant donné qu’ils s’inscrivent sur une échelle de temps assez longue. Il s’agit
essentiellement dans ce cadre des cas d’évolutions de technologie sur les produits, l’outil de
transformation et de production, ou ceux qui concerne le suivi des processus de prise en
charge des cas les plus délicats, qui de facto nécessitent des changements rapides de chaine
de traitement technique.
2.3 Les risques de la faute professionnelle de manipulation : La faute professionnelle est
définie comme tout acte, émanant de manipulation mauvaise ou incontrôlée, ayant entrainé
un dommage anormal qui ne sont pas visibles ou qui ne répondent pas aux critères du
contrôle de dosage et de carottage auprès des laboratoires sur les produits livrés au regard
de l’évolution prévisible de l’état de des équipements exploités. Cette faute peut de facto
engager la responsabilité de notre société ou de la compagnie d’assurance chargée de
couvrir la responsabilité civile quasi-délictuelle. Aussi, le niveau des risques commerciaux
peut s’endosser rapidement et de façon factuelle dans le cas où cette faute professionnelle
s’avère réellement de notre responsabilité.
2.4 Les risques liés aux ressources humaines : Notre unité de transformation et de
production peut faire face aux risques de manque ou de perte de compétences importantes
au sein de ses ressources humaines dotées de compétences professionnelles très
spécifiques.
3. Risques du marché
Les risques de marché sont tous les risques qui peuvent découler des différents facteurs externes
à notre groupement et sur lesquelles il n’a pas de pouvoir de régulation ou de correction. Il peut
s’agir des facteurs de l’orientation du choix des acteurs, operateurs et des personnes ou d’une
diversification des sources alternatives ou autres solutions de substitution ou similaires.
Cependant, ces risques peuvent être réduits grâce d’une part, au facteur qualitatif, par rapport aux
autres canaux de ressources ou de prestations qu’ils soient normalisés ou non. Et d’autre part, sur
la propre anticipation de notre établissement par une lecture adéquate du marché et de ses
fluctuations, soit à travers les études de marché ou sur les constats comptabilisés entre le degré de
satisfaction des personnes et leurs avis sur nos produits extraits et livrés. Il n’en demeure pas
moins que les offres qui émanent de l’extérieur du pays resteront pendant un certain temps la
principale voie de concurrence commerciale qu’il faudrait entretenir méthodiquement et avec
force de conviction.
Sur le volet de la limitation des importations ou de l’exportation des biens et produits, les risques
de marché peuvent aussi surgir graduellement de l’espace exportation des méthodes et recherches
qui demeure très vaste, mais qui demande rigueur et vigilance.
4. Risques réglementaires
Notre activité est partiellement réglementée qui nous expose à des cas de sanctions ou à des
ordres d’indemnisation. Il est important dans ce sens qu’on se doter d’un dispositif de veille
réglementaire très performant diffusable pour tous.
5- Risques corporels pour le personnel d’exploration et d’exploitation
5.1 Risques infectieux Il s'agit des risques d'infections liés aux manipulations et utilisations
des adjuvants et produits additifs chimiques, surtout lorsqu’il concerne particulièrement les
cas de radioactivité.

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5.2 Risques Physiques Il s’agit d’abord, des circonstances d’exposition des travailleurs aux
risques de déclenchement prématuré à la source soit des explosifs chez les fournisseurs qui
demeurent attachés aux pratiques répétitives des actions de tir et d’explosif.
5.3 Autres risques physiques importants : L’activité physique au travail reste l’une des
principales causes d'accidents du travail, de maladies professionnelles et d’inaptitudes au
travail. Les facteurs qui influencent ces risques dépendent de l’individu, de l’environnement
physique et psychosocial ainsi que de l’organisation du travail. La pression temporelle, les
gestes répétitifs, les niveaux d’efforts et les contraintes liées aux situations de travail sont
liés à l’organisation. L’activité physique au travail est à l’origine de fatigue et de douleurs, et
également d’autres cas accidentels.
5.4 Risques chimiques De nombreux agents chimiques dangereux seront entre autres utilisés
dans notre unité de transformation et de production. La méconnaissance du risque
chimique présente un facteur probable par une simple difficulté à identifier les agents
chimiques ou du manque d’informations sur les notices.
Ce risque chimique peut être lié directement à l’utilisation de produits de nettoyage ou de
désinfection mais également à l’exposition à des gaz divers, à la manipulation de certains
adjuvants ou les expositions peuvent glisser par contact superficiel, par inhalation ou par
voie digestive à cause d’un défaut d’hygiène. A ce titre, et dans le cadre du nettoyage, les
détergents, désinfectants, antiseptiques ou encore le latex des gants pourront entrainer des
manifestations allergiques, des irritations, des asthmes.
5.5 Risque des déchets chimiques Parmi les déchets, on trouve les déchets de chimiques, les
tubes fluorescents, les chutes d’agrégats, avec notamment des risques de collecte et tri de
ces déchets, telles que les chutes, les coupures, ou certaines troubles musculosquelettiques
liés à la manutention ou aux gestes répétitifs lors de la collecte de ces déchets.

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E) Assurances :
En sus des assurances à souscrire pour couvrir les risques multi risques industrielles a pour
objectif de protéger l'outil de travail, assurer la pérennité de l'activité en cas de sinistre et couvrir
les responsabilités de l'entreprise envers les tiers.
Garanties généralement incluses :
 Incendie, explosion et événements assimilés : Couvre les dommages causés par un
incendie, une explosion, la foudre, etc.
 Dommages électriques : Prise en charge des dégâts causés aux installations et appareils
électriques suite à une surtension, un court-circuit, etc.
 Dégâts des eaux : Couvre les dommages causés par les fuites, les infiltrations, les
ruptures de canalisations, etc.
 Vol : Indemnisation en cas de vol ou de tentative de vol de biens de l'entreprise.
 Bris de glaces : Prise en charge du remplacement des vitres, des enseignes lumineuses,
etc., brisées accidentellement.
 Bris de machines : Garantie essentielle pour les entreprises industrielles, elle couvre les
dommages accidentels et soudains causés aux machines et équipements de production.
 Perte d'exploitation : Indemnisation des pertes financières subies par l'entreprise suite à
un sinistre garanti qui entraîne une interruption de l'activité. Cette garantie est cruciale car
elle permet de maintenir le chiffre d'affaires et de couvrir les charges fixes pendant la
période d'inactivité.
 Responsabilité Civile Professionnelle (RC Pro) : Couvre les dommages causés à des
tiers par l'entreprise, ses employés ou ses produits dans le cadre de son activité.
 Responsabilités environnementales : Prise en charge des coûts liés à la réparation des
dommages causés à l'environnement par l'entreprise.
 Tous risques informatiques : Couvre les dommages subis par le matériel informatique,
les logiciels et les données, notamment en cas de cyberattaque, de perte de données ou de
panne matérielle.
Compte tenu des risques, ci-dessus énumérés, spécifiques aux activités d’une unité activant dans
un domaine industriel complexe, l’ensemble des assurances disponibles couvrant ces risques,
seront souscrites.

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C. Processus d’approvisionnement des matières premières de base :
Pour la phase amont, dans lequel notre société active en observateur et donneur de commande,
l'extraction est préparation du minerai se résument par le schéma technologique suivant :

Travaux de forage et de tir chez le

fournisseur

Chargement des pelles

Transport par camions

Concassage

Transport par convoyeur

Trémies sur stocks

Transport par camions vers l’unité

Unité de transformation et de
production du marbre et granit

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 VI. ETUDE ORGANISATIONNELLE

1. Organisation des Ressources Humaines :

La maitrise des effectifs dans une organisation constitue l’un des principaux objectifs de la
politique de gestion des ressources humaines. Ce volet demeure le maillon faible de la
rationalisation des coûts d’exploitation, en raison des difficultés de maîtrise des besoins réels et
d’une non-utilisation des ressources de façon optimale.
La prévision des effectifs budgétaires, la mise en place des indicateurs de suivi au cours de
l’année, des procédures de recrutement, des outils d’allocation charges-capacité, sont autant
d’outils influençant la manière dont est élaboré un plan de recrutement.
Une coordination étroite entre les différents niveaux est exigée pour atteindre les objectifs
escomptés en termes de performance et de réduction des coûts. Il en ressort que l’utilisation
d’outils relativement standardisés (ratios, Benchmark, modèles…) permet de faire correspondre
un volume d’emploi à un niveau d’activité. Cette correspondance entre volume d’emploi et une
activité nécessite de prévoir la demande ou le besoin en personnel qualifié.
Dans le contexte d’une société qui offre des livraisons de produits spécifiques, l’adaptation
recherchée entre l’activité et les effectifs devient plus complexe, en raison des facteurs liés aux
variations des spécialités et des futurs flux des clients à terme.
Notre première mission en termes de Ressources Humaines est de gérer au mieux le recrutement.
Tout en faisant face aux contraintes légales. Notre gestion des rémunérations s’inscrit dans une
démarche logique et stratégique.
Pour assurer l’évolution des compétences dans notre société nous mettrons en place un plan de
formation nécessaire pour les salaries, afin de garder leur employabilité et également pour que
notre entité maintienne sa compétitivité.
Nous emploierons également des efforts importants aux conditions de travail et de sécurité au
sein de notre société.
1) Recrutement du personnel et gestion de carrière :

La Ressource humaine est la principale source de richesse mais aussi le principale facteur coût, il
s’agit plus particulièrement de calquer un profil personnel sur un profil de poste selon le besoin ;
Notre souci exact est comment trouver une adéquation entre les compétences, le potentiel d’un
individu et les besoins de notre organisation, sachant bien que ces besoins sont toujours évolutifs
si on tient référence à notre plan d’investissement. Notre choix devra se faire autant sur les acquis
du postulant que sur ses capacités à évoluer. Notre acte de recruter est stratégique et demande
donc une démarche rigoureuse pour son bon déroulement.
Voici donc les trois étapes que nous allons mettre en place pour le bon fonctionnement de ce
processus :

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Définition des profils des candidats à partir de la mission confiée à chaque employé : Il
s’agit dans cette rubrique de définir les attentes de notre entreprise (Formation, Compétence,
Potentiel, Compétences, Motivation…etc.), ces exigences seront également hiérarchisées dans un
cadre bien définie dans notre règlement intérieur et dans nos procédures d’exécution.
L’acte de recrutement : La compagne de recrutement permet d’enrichir le potentiel de nos
compétences, elle peut se faire en examinant les candidatures spontanées par voies d’annonces ou
approche directe.
Cette compagne nous permet de cibler le profil recherché tout en misant sur un cout maitrisé à
l’avance.
Nous comptons aussi développer les plans d’apprentissage et de formation.
Le tri et la sélection : Dans notre processus et pour chaque compagne de recrutement, une
première élimination se fait par comparaison entre les exigences des postes et les caractéristiques
des postulants (formation et potentiel…etc.) ;
Après cette première sélection, certains seront convoqués par un chargé du recrutement pour un
entretien et des simulations de tests, avec un questionnaire qui permet de déterminer la
personnalité du candidat, ainsi d’informer le candidat sur les détails du poste à pourvoir.
Une fois la décision prise et annoncée au candidat retenu, commence la phase d’intégration qui
permet de raccourcir le temps d’adaptation de la nouvelle recrue.
Par la voie de notre politique de gestion carrière, notre entreprise cherche à atteindre le meilleur
équilibre possible entre les besoins en compétences et les potentiels et aspirations de chaque
salarié.
Cette politique se base sur trois (03) thèmes et qui sont :
a) L’appréciation des salariés : Sa mise en œuvre nécessite de rassembler les informations
indispensables pour décider de la promotion et la rémunération de chaque salarié.
b) La politique de mobilité : Notre entreprise prévoit un système de mobilité horizontale et
verticale du personnel. Cette mobilité sera organisée en adéquation avec les objectifs tracés par
nos différents processus.
c) Les départs : Nous devons toujours prévoir des départs pour diverses raisons et faire en sorte
qu’une solution adéquate et rapide soit engagée au cas échéant.
2) La Rémunération :
Notre système de rémunération se base sur la rémunération globale mensuelle fixe avec des
primes de rendement et d’activité.
3) La Formation :

Notre entité compte transmettre dans le futur son patrimoine de savoir et de compétences aux
salariés suivants la procédure de gestion de carrière ;
Cette politique de transmission commence par la détermination des besoins en formation, ensuite
du choix des méthodes de formation (Séminaires, Apprentissages, Cycles de recyclages…etc.) et
finie par l’exécution au final d’un plan de formation annuel ou pluriannuels.

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  Les Conditions de travail et de sécurité :
L’évolution de nos conditions de travail dépendra essentiellement des règles qui seront
applicables au sein de notre entreprise afin de satisfaire nos clients.
Nous mettrons tout en œuvre pour que les conditions corporelles (Tenues de travail,
Equipements de sécurité, Moyens de transport, Outillages…etc.), soient mises à la disposition de
nos travailleurs pour qu’ils puissent remplir leurs taches conformément aux clauses contractuelles
et au professionnalisme engagé par nous-mêmes.
 Règlementation :

- Durée de travail : Conformément à la Loi relative de travail, la société applique une

Période égale à 26 jours ouvrables ou 180 heures ouvrables pour les travailleurs saisonniers.
- Congés :
Le personnel de l’entreprise prendra congé les jours fériés qui sont, le vendredi.
Les fêtes nationales (Fête nationale d’indépendance : 5 juillet. Célébration du déclenchement de la
Guerre de libération nationale : 1er novembre, Fête du Travail : 1er mai. Jour de l’An : 1 er
janvier.)
Fêtes religieuses (- Aïd El Fitr « fête de la rupture du jeûne du mois de Ramadân » : 2 jours fériés.
- Aïd El Adha « fête du sacrifice, 2 mois et 10 jours après l’Aïd El Fitr » : 2 jours fériés. - Awwal
Mouharram « jour de l’An musulman » : 1 jour férié. - Achoura, 10e jour du mois lunaire de
Mouharram « fête de l’Aumône » : 1 jour férié. - El Mawlid en Nabaoui, »). Congés payés
annuels : Le travailleur a droit à un congé annuel rémunéré par son employeur

- Le règlement intérieur :
Dans les entreprises employant 20 travailleurs et plus, la loi impose l’élaboration d’un règlement
intérieur qui doit être soumis pour avis aux organes de participation,
Le règlement intérieur est un document par lequel l’employeur fixe obligatoirement les règles
relatives à l’organisation technique du travail, à l’hygiène, à la sécurité et à la discipline. Il fixe la
qualification des fautes professionnelles, les degrés de sanctions correspondantes et les
procédures de leur mise en œuvre. Le règlement intérieur doit ensuite être déposé auprès de
l’inspection du travail territorialement compétente, pour approbation, dans un délai de 8 jours.
L’accès au travail est garanti par la loi et aucune discrimination entre travailleurs en matière
d’emploi, de rémunération ou de conditions de travail, fondée sur l’âge, le sexe, la situation sociale
ou matrimoniale, les liens familiaux, la religion ou les convictions politiques. Les personnes
handicapées ont en principe un certain nombre de postes qui leur sont réservés. L’âge de
recrutement ne peut être inférieur à seize ans, sauf en cas de contrat d’apprentissage.
L’autorisation écrite du tuteur est indispensable dans ce cas. Les travaux dangereux, insalubres et
nuisibles à la santé ou la moralité sont interdits aux mineurs. Le travailleur nouvellement recruté
est généralement soumis à une période d’essai qui varie en fonction de sa qualification. Elle peut
aller jusqu’à 06 mois pour les travailleurs de faible qualification et jusqu’à 12 mois pour les postes
de travail de haute qualification. Dans la pratique, la période d’essai est d’un mois pour le
travailleur sans qualification et de 3 à 6 mois pour les cadres. La période d’essai est prise en
compte dans le décompte de l’ancienneté, lorsque le travailleur est confirmé dans son poste. Les
heures supplémentaires ne peuvent dépasser 20 % de la durée légale du travail journalier et la

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durée totale de travail ne peut dépasser le maximum fixé par la loi, soit 12 heures par jour.
Exclusivement dans les cas ci-dessous, ce maximum peut être dépassé, après de l’inspecteur du
travail : pour prévenir des accidents imminents ou réparer les dommages résultant d’accidents,
pour achever des travaux dont l’interruption risque, du fait de leur nature, d’engendrer des
dommages. Les heures supplémentaires effectuées donnent lieu à une majoration qui ne saurait
être inférieure à 50 % du salaire horaire normal. Le travail de nuit est considéré comme tel, entre
21 heures et 5 heures du matin. Il est interdit, cependant, des dérogations peuvent être accordées
par l’inspecteur du travail, lorsque la nature et les spécificités du poste de travail l’exigent.
Organigramme :

Catégorise / Poste Nombre Salaire Brute / mois

Gérant 1 300 000,00 DA
Responsable de la Comptabilité et des Finances 1 200 000,00 DA
Responsable Marketing 1 150 000,00 DA
Responsable des Achats & de l’Approvisionnement 1 150 000,00 DA
Responsable RH 1 150 000,00 DA
Responsable de Production 1 150 000,00 DA
Responsable de la Maintenance 1 150 000,00 DA
Responsable QHSE 1 150 000,00 DA
Agents Commerciaux 4 120 000,00 DA
Vendeur (Showroom) 1 120 000,00 DA
Agent Commercial à l’international (Export) 1 120 000,00 DA
Ingénieurs 1 120 000,00 DA
Gestionnaire de Stocks et de Magasin 1 100 000,00 DA
Agents QHSE 1 100 000,00 DA
Agents RH 1 100 000,00 DA
Techniciens de Maintenance 4 80 000,00 DA
Ouvrier (opérateurs des machines) 40 70 000,00 DA
Manutentionnaires 6 70 000,00 DA
Chauffeurs 2 80 000,00 DA
Agents de Sécurité 6 40 000,00 DA
Femmes de Ménages 2 40 000,00 DA
Total 75

1. Le management de la société :
Dans le souci d’assurer des performances qui lui permettent d'avoir un meilleur positionnement
dans son secteur d’activité à court et à moyen terme, les futurs managers de l’unité de
transformation et de production doivent prendre leurs dispositions afin de mettre en place un
système de management de qualité intégrée, tout en tenant compte des exigences actuelles et des
futures des secteurs annexes et connexes.
Pour se démarquer et se différencier des autres acteurs de même spécialité, le client sera placé au
cœur des préoccupations des managers. Pour se faire, des ressources (humaines et matérielles)
adéquates et adaptées sont allouées depuis l'entrée en exploitation de l’usine.

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 2.1 Méthodologie du plan de recrutement :
La méthodologie d’élaboration du plan de recrutement est basée sur plusieurs types de méthodes
qui sont présentées comme suit :
2.1.1 Evaluation de la charge de travail (méthode classique) :
Elle s’effectue par les méthodes classiques par description gestuelle et l’approche par processus.
2.1.2 Méthode technico-sociale :
Cette méthode consiste à déterminer l’effectif après discussions collégiale et non plus par
décisions unilatérales (Brainstorming).
2.1.3 Méthode des ratios de correspondance :
Les acteurs se basent généralement sur les méthodes benchmarks, mais la tension existe entre
logique business et logique expert.
Au moment du lancement de l’activité, les orientations des experts en matière d’organisation
insistent sur la mise en place de l’équipe dirigeante constituée des postes clés. Pour chaque service
ou département (centres d’activité), il y a lieu de désigner un groupe de pilotage de chaque centre
d’activité.
L’organisation validée se dessine au fur et à mesure et la segmentation et l’émiettement des tâches
dépendront du degré de développement et de maturité du site d’exploitation.
2.1.4 La méthode statistique :
Elle privilégie le recrutement d’un effectif ne dépassant pas 25% de l’effectif existant entre
dirigeant et maitrise.
En l’absence d’effectifs existant, il y a lieu de prendre en considération l’effectif théorique cible
par structure. Ceci est valable pour les établissements en cours du lancement de l’activité
(stratégie de lancement /Théorie McKinsey).
La deuxième option élucidée par les experts en matière de gestion rationnelle des effectifs,
consiste à mettre en place un système d’organisation qui dépasse la notion de définition du poste,
telle qu’elle ait été définie à ce jour et appliquée et qui laissera place à une nouvelle conception
basée sur la polyvalence et poly-compétences. C’est la définition même de l’entreprise qui
évoluera, qui se définit globalement aujourd’hui comme un lieu fermé par des frontières
juridiques avec seulement quelques fonctions qui constituent des fenêtres d’ouvertures sur
l’extérieur. L’entreprise de demain se présentera de plus en plus comme un système de cercles
concentriques.
Au centre : un noyau stable composé de collaborateurs permanents dont la présence est
indispensable pour assurer la continuité de l’activité. A cela, le contrat restera quasiment le même,
basé sur la relation de travail à durée indéterminée.
Le deuxième périmètre sera dédié aux collaborateurs occasionnels qui seront sollicités pour un
travail bien déterminé, limité dans le temps. Plusieurs formes d’intervention sont à prévoir. Les
activités concernées par ce deuxième cercle sont très variées (haute demande saisonnière, marché
occasionnels, événementiels commerciaux…etc.).

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 2. Plan de recrutement de la société :
A la lumière des données suscitées le plan de recrutement de notre société s’articule autour des
axes suivants :
2.1. Identification des postes clés :
On appelle « poste clé », une structure ou sous structure dont le pourvoi est indispensable pour le
fonctionnement de l’établissement.
- Postes cadres
(Equipe dirigeante ou unité de planification) :
N=top Manager ou Directeur général (DG).
N-1= subordonnés immédiats (Cadres supérieurs).
Les détenteurs de ces types de postes sont eux qui traduisent la vision stratégique de l’entité en
plan de développement, d’où la nécessité d’avoir l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et au
moment opportun. Il convient également de considérer l’entité non seulement comme un
portefeuille de produits et de services, mais également comme un portefeuille de compétences.
- Banque de comportements observables :
Les principales habiletés attendues du tenant de cette fonction de commandement et
d’accompagnement sont regroupées dans les rubriques suivantes :

 Habiletés d’encadrement : Planification, Décision, Contrôle, Délégation et Gestion

du développement des équipes et des personnes.

 Habiletés interpersonnelles : Sens de communication, animation des équipes de

travail et relation avec l’environnement interne et externe.

 Habiletés personnelles : Autonomie et sens de l’initiative et dynamisme.

- Management de proximité :
Il s’agit des postes cadres N-2 (Middle managers ou management de proximité). Ce sont eux qui
traduisent les plans de développement en plan d’actions, d’où la nécessité de pourvoi des postes
en question par des éléments ayant les compétences suivantes :

 Habiletés d’encadrement : Programmation, organisation, sens de la décision,

contrôle et gestion et développement des équipes.
 Habiletés interpersonnelles : Sens de la communication, conduite et animation des
équipes et capacité à rendre compte.
 Habiletés personnelles : Dynamisme et maitrise de soi.
- Postes maitrise.
Le répertoire des compétences et banques des comportements observables pour la maitrise est
établi comme suit :

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  Habiletés intellectuelles : Sens de l’analyse, rigueur et méthode et assimilation des
règles et procédures.
 Habiletés interpersonnelles : Esprit d’équipe, sens des relations humaines, capacité à
rendre compte.
 Habiletés personnelles : Souplesse et adaptation et dynamisme.
- Groupe exécution :
Les experts en GRH affirment qu’il n’y’a pas de mauvais agents, mais plutôt des agents mal
guidés, mal orientés, mal formés et mal managés. La banque des comportements observables
pour un agent d’exécution est résumée comme suit :

 Assimilation et adaptation,
 Respect des consignes,
 Assiduité et discipline,
 Dynamisme.
2.2. Identification des besoins :
Par besoins, il faut sous-entendre l’effectif nécessaire pour la mise en exploitation du gisement
d’exploitation. Ces besoins par structure sont présentés comme suit :
2.2.1. Direction de l’Administration Générale, des Finances et de la sécurité :
Notre société peut tenter d’atteindre les meilleures performances, en visant l’efficience (coûts les
plus bas, systèmes de gestion facilitant le contrôle, rationalisation des dépenses en distinguant les
différents types de charges selon au system comptable et financier en vigueur).
Pour la maitrise de ces activités, il y a nécessité de recrutement des profils suivants :
01 cadre, de profil gestion et finances ;
01 cadre comptable, ayant une expérience dans la gestion de trésorerie ;
01 cadre en GRH et moyens généraux de profil droit, sociologie ou psychologie pour la gestion
des dossiers du personnel, la rémunération et suivi des rapprochements des comptes du
personnel ;
01 maitrise s’occupant de la gestion des stocks et des achats ;
01 attaché de direction générale chargé du contrôle de gestion ;
Des chargés de PC de sécurité ;
Des agents d’exécution (chauffeurs, acheteur démarcheur et 02 agents de nettoyage) ;
2.2.2. Direction commerciale :
Les options de développement de l’établissement dépendent inéluctablement de la vision
proactive des managers. Dans ce contexte, la fonction marketing est mise en œuvre pour
connaitre les évolutions du marché, les attentes des clients et le développement du tourisme
d’affaires.
Le suivi de l’activité nécessite un apport en encadrement de formation solide en marketing et
études commerciales.

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En prévision immédiate, 01 cadre commercial serait indispensable.

2.2.3. Structure de maintenance :

Pour cette structure qui constitue le socle de la toute la stratégie d’exploitation et de maintenance
de tous les équipements modernes qui seront utilisés au niveau de notre unité de transformation
et de production, le personnel qui l’étoffera doit disposer de compétences et de haute technicité,
afin d’assurer les missions qui lui incombent selon les normes universellement requises et d’éviter
tout risque de panne prolongée.
L’essentiel du personnel sera constitué d’agents spécialistes en électromécanique, instrumentation
et mécanique pour engins.
2.3. Processus de recrutement et étapes à suivre :
Le processus de recrutement sera conduit selon une démarche prudente, basée sur les étapes
suivantes :
- La publication des postes à pourvoir ;
- Le recueil des candidatures ;
- La présélection des candidats ;
- La sélection des candidats retenus ;
- L’organisation des tests psychotechniques et entretiens professionnels ;
- L’accueil et l’intégration professionnelle ;
- Le suivi et l’accompagnement.

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 VII. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

1. Coûts de l'investissement
a. Décomposition des coûts initiaux

La société a d’ores et déjà réalisé ses investissements et est déjà en activité, elle n’aura pas à
supporter de nouveaux coûts initiaux.
b. Analyse des coûts récurrents

La structure des couts récurrents servant à l’exploitation de l’activité de l’entreprise se

décomposent comme suit :
Charges externes
Electricité & Gaz
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 8 400 000,00 DA 1 596 000,00 DA 9 996 000,00 DA
2 2026 1% 8 484 000,00 DA 1 611 960,00 DA 10 095 960,00 DA
3 2027 1% 8 568 840,00 DA 1 628 079,60 DA 10 196 919,60 DA
4 2028 1% 8 654 528,40 DA 1 644 360,40 DA 10 298 888,80 DA
5 2029 1% 8 741 073,68 DA 1 660 804,00 DA 10 401 877,68 DA
6 2030 1% 8 828 484,42 DA 1 677 412,04 DA 10 505 896,46 DA
7 2031 1% 8 916 769,27 DA 1 694 186,16 DA 10 610 955,43 DA
8 2032 1% 9 005 936,96 DA 1 711 128,02 DA 10 717 064,98 DA
9 2033 1% 9 095 996,33 DA 1 728 239,30 DA 10 824 235,63 DA
10 2034 1% 9 186 956,29 DA 1 745 521,70 DA 10 932 477,99 DA
11 2035 1% 9 278 825,85 DA 1 762 976,91 DA 11 041 802,77 DA
TOTAL 97 161 411,20 DA 18 460 668,13 DA 115 622 079,33 DA

Eau
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 960 000,00 DA 182 400,00 DA 1 142 400,00 DA
2 2026 1% 969 600,00 DA 184 224,00 DA 1 153 824,00 DA
3 2027 1% 979 296,00 DA 186 066,24 DA 1 165 362,24 DA
4 2028 1% 989 088,96 DA 187 926,90 DA 1 177 015,86 DA
5 2029 1% 998 979,85 DA 189 806,17 DA 1 188 786,02 DA
6 2030 1% 1 008 969,65 DA 191 704,23 DA 1 200 673,88 DA
7 2031 1% 1 019 059,34 DA 193 621,28 DA 1 212 680,62 DA
8 2032 1% 1 029 249,94 DA 195 557,49 DA 1 224 807,43 DA
9 2033 1% 1 039 542,44 DA 197 513,06 DA 1 237 055,50 DA
10 2034 1% 1 049 937,86 DA 199 488,19 DA 1 249 426,06 DA
11 2035 1% 1 060 437,24 DA 201 483,08 DA 1 261 920,32 DA
TOTAL 11 104 161,28 DA 2 109 790,64 DA 13 213 951,92 DA

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 Téléphonie & Internet
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 480 000,00 DA 91 200,00 DA 571 200,00 DA
2 2026 1% 484 800,00 DA 92 112,00 DA 576 912,00 DA
3 2027 1% 489 648,00 DA 93 033,12 DA 582 681,12 DA
4 2028 1% 494 544,48 DA 93 963,45 DA 588 507,93 DA
5 2029 1% 499 489,92 DA 94 903,09 DA 594 393,01 DA
6 2030 1% 504 484,82 DA 95 852,12 DA 600 336,94 DA
7 2031 1% 509 529,67 DA 96 810,64 DA 606 340,31 DA
8 2032 1% 514 624,97 DA 97 778,74 DA 612 403,71 DA
9 2033 1% 519 771,22 DA 98 756,53 DA 618 527,75 DA
10 2034 1% 524 968,93 DA 99 744,10 DA 624 713,03 DA
11 2035 1% 530 218,62 DA 100 741,54 DA 630 960,16 DA
TOTAL 5 552 080,64 DA 1 054 895,32 DA 6 606 975,96 DA

Fournitures Administratives
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 240 000,00 DA 45 600,00 DA 285 600,00 DA
2 2026 1% 242 400,00 DA 46 056,00 DA 288 456,00 DA
3 2027 1% 244 824,00 DA 46 516,56 DA 291 340,56 DA
4 2028 1% 247 272,24 DA 46 981,73 DA 294 253,97 DA
5 2029 1% 249 744,96 DA 47 451,54 DA 297 196,51 DA
6 2030 1% 252 242,41 DA 47 926,06 DA 300 168,47 DA
7 2031 1% 254 764,84 DA 48 405,32 DA 303 170,16 DA
8 2032 1% 257 312,48 DA 48 889,37 DA 306 201,86 DA
9 2033 1% 259 885,61 DA 49 378,27 DA 309 263,88 DA
10 2034 1% 262 484,47 DA 49 872,05 DA 312 356,51 DA
11 2035 1% 265 109,31 DA 50 370,77 DA 315 480,08 DA
TOTAL 2 776 040,32 DA 527 447,66 DA 3 303 487,98 DA

Missions & Déplacement

Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 3 600 000,00 DA 684 000,00 DA 4 284 000,00 DA
2 2026 1% 3 636 000,00 DA 690 840,00 DA 4 326 840,00 DA
3 2027 1% 3 672 360,00 DA 697 748,40 DA 4 370 108,40 DA
4 2028 1% 3 709 083,60 DA 704 725,88 DA 4 413 809,48 DA
5 2029 1% 3 746 174,44 DA 711 773,14 DA 4 457 947,58 DA
6 2030 1% 3 783 636,18 DA 718 890,87 DA 4 502 527,05 DA
7 2031 1% 3 821 472,54 DA 726 079,78 DA 4 547 552,33 DA
8 2032 1% 3 859 687,27 DA 733 340,58 DA 4 593 027,85 DA
9 2033 1% 3 898 284,14 DA 740 673,99 DA 4 638 958,13 DA
10 2034 1% 3 937 266,98 DA 748 080,73 DA 4 685 347,71 DA
11 2035 1% 3 976 639,65 DA 755 561,53 DA 4 732 201,19 DA
TOTAL 41 640 604,80 DA 7 911 714,91 DA 49 552 319,71 DA

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 Hébergement & Restauration
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 6 000 000,00 DA 1 140 000,00 DA 7 140 000,00 DA
2 2026 1% 6 060 000,00 DA 1 151 400,00 DA 7 211 400,00 DA
3 2027 1% 6 120 600,00 DA 1 162 914,00 DA 7 283 514,00 DA
4 2028 1% 6 181 806,00 DA 1 174 543,14 DA 7 356 349,14 DA
5 2029 1% 6 243 624,06 DA 1 186 288,57 DA 7 429 912,63 DA
6 2030 1% 6 306 060,30 DA 1 198 151,46 DA 7 504 211,76 DA
7 2031 1% 6 369 120,90 DA 1 210 132,97 DA 7 579 253,88 DA
8 2032 1% 6 432 812,11 DA 1 222 234,30 DA 7 655 046,41 DA
9 2033 1% 6 497 140,23 DA 1 234 456,64 DA 7 731 596,88 DA
10 2034 1% 6 562 111,64 DA 1 246 801,21 DA 7 808 912,85 DA
11 2035 1% 6 627 732,75 DA 1 259 269,22 DA 7 887 001,98 DA
TOTAL 69 401 008,00 DA 13 186 191,52 DA 82 587 199,52 DA

Communication & Actions Marketing

Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 15 000 000,00 DA 2 850 000,00 DA 17 850 000,00 DA
2 2026 5% 15 750 000,00 DA 2 992 500,00 DA 18 742 500,00 DA
3 2027 5% 16 537 500,00 DA 3 142 125,00 DA 19 679 625,00 DA
4 2028 5% 17 364 375,00 DA 3 299 231,25 DA 20 663 606,25 DA
5 2029 5% 18 232 593,75 DA 3 464 192,81 DA 21 696 786,56 DA
6 2030 5% 19 144 223,44 DA 3 637 402,45 DA 22 781 625,89 DA
7 2031 5% 20 101 434,61 DA 3 819 272,58 DA 23 920 707,19 DA
8 2032 5% 21 106 506,34 DA 4 010 236,20 DA 25 116 742,54 DA
9 2033 5% 22 161 831,66 DA 4 210 748,01 DA 26 372 579,67 DA
10 2034 5% 23 269 923,24 DA 4 421 285,42 DA 27 691 208,66 DA
11 2035 5% 24 433 419,40 DA 4 642 349,69 DA 29 075 769,09 DA
TOTAL 213 101 807,43 DA 40 489 343,41 DA 253 591 150,85 DA

Location Immobilière
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 1 080 000,00 DA 205 200,00 DA 1 285 200,00 DA
2 2026 1% 1 090 800,00 DA 207 252,00 DA 1 298 052,00 DA
3 2027 1% 1 101 708,00 DA 209 324,52 DA 1 311 032,52 DA
4 2028 1% 1 112 725,08 DA 211 417,77 DA 1 324 142,85 DA
5 2029 1% 1 123 852,33 DA 213 531,94 DA 1 337 384,27 DA
6 2030 1% 1 135 090,85 DA 215 667,26 DA 1 350 758,12 DA
7 2031 1% 1 146 441,76 DA 217 823,93 DA 1 364 265,70 DA
8 2032 1% 1 157 906,18 DA 220 002,17 DA 1 377 908,35 DA
9 2033 1% 1 169 485,24 DA 222 202,20 DA 1 391 687,44 DA
10 2034 1% 1 181 180,09 DA 224 424,22 DA 1 405 604,31 DA
11 2035 1% 1 192 991,90 DA 226 668,46 DA 1 419 660,36 DA
TOTAL 12 492 181,44 DA 2 373 514,47 DA 14 865 695,91 DA

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 Honoraires & Conseils
Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 2 400 000,00 DA 456 000,00 DA 2 856 000,00 DA
2 2026 1% 2 424 000,00 DA 460 560,00 DA 2 884 560,00 DA
3 2027 1% 2 448 240,00 DA 465 165,60 DA 2 913 405,60 DA
4 2028 1% 2 472 722,40 DA 469 817,26 DA 2 942 539,66 DA
5 2029 1% 2 497 449,62 DA 474 515,43 DA 2 971 965,05 DA
6 2030 1% 2 522 424,12 DA 479 260,58 DA 3 001 684,70 DA
7 2031 1% 2 547 648,36 DA 484 053,19 DA 3 031 701,55 DA
8 2032 1% 2 573 124,85 DA 488 893,72 DA 3 062 018,57 DA
9 2033 1% 2 598 856,09 DA 493 782,66 DA 3 092 638,75 DA
10 2034 1% 2 624 844,65 DA 498 720,48 DA 3 123 565,14 DA
11 2035 1% 2 651 093,10 DA 503 707,69 DA 3 154 800,79 DA
TOTAL 27 760 403,20 DA 5 274 476,61 DA 33 034 879,81 DA

Abonnements aux CCI & Associations Professionnelles

Année Exercice Evolution Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 1 800 000,00 DA 342 000,00 DA 2 142 000,00 DA
2 2026 1% 1 818 000,00 DA 345 420,00 DA 2 163 420,00 DA
3 2027 1% 1 836 180,00 DA 348 874,20 DA 2 185 054,20 DA
4 2028 1% 1 854 541,80 DA 352 362,94 DA 2 206 904,74 DA
5 2029 1% 1 873 087,22 DA 355 886,57 DA 2 228 973,79 DA
6 2030 1% 1 891 818,09 DA 359 445,44 DA 2 251 263,53 DA
7 2031 1% 1 910 736,27 DA 363 039,89 DA 2 273 776,16 DA
8 2032 1% 1 929 843,63 DA 366 670,29 DA 2 296 513,92 DA
9 2033 1% 1 949 142,07 DA 370 336,99 DA 2 319 479,06 DA
10 2034 1% 1 968 633,49 DA 374 040,36 DA 2 342 673,85 DA
11 2035 1% 1 988 319,83 DA 377 780,77 DA 2 366 100,59 DA
TOTAL 20 820 302,40 DA 3 955 857,46 DA 24 776 159,86 DA

RECAP GENERALE DES CHARGES EXTERNES

Année Exercice Montant TVA Charges Externes TTC
1 2025 39 960 000,00 DA 7 592 400,00 DA 47 552 400,00 DA
2 2026 40 959 600,00 DA 7 782 324,00 DA 48 741 924,00 DA
3 2027 41 999 196,00 DA 7 979 847,24 DA 49 979 043,24 DA
4 2028 43 080 687,96 DA 8 185 330,71 DA 51 266 018,67 DA
5 2029 44 206 069,84 DA 8 399 153,27 DA 52 605 223,11 DA
6 2030 45 377 434,29 DA 8 621 712,51 DA 53 999 146,80 DA
7 2031 46 596 977,57 DA 8 853 425,74 DA 55 450 403,31 DA
8 2032 47 867 004,73 DA 9 094 730,90 DA 56 961 735,63 DA
9 2033 49 189 935,03 DA 9 346 087,66 DA 58 536 022,68 DA
10 2034 50 568 307,65 DA 9 607 978,45 DA 60 176 286,10 DA
11 2035 52 004 787,65 DA 9 880 909,65 DA 61 885 697,31 DA
TOTAL 501 810 000,71 DA 95 343 900,14 DA 597 153 900,85 DA

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Charges de Personnel

Dirigeant
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 3 600 000,00 DA 864 000,00 DA 936 000,00 DA 324 000,00 DA 2 412 000,00 DA 3 348 000,00 DA
2 1 2026 1% 3 636 000,00 DA 872 640,00 DA 945 360,00 DA 327 240,00 DA 2 436 120,00 DA 3 381 480,00 DA
3 1 2027 1% 3 672 360,00 DA 881 366,40 DA 954 813,60 DA 330 512,40 DA 2 460 481,20 DA 3 415 294,80 DA
4 1 2028 1% 3 709 083,60 DA 890 180,06 DA 964 361,74 DA 333 817,52 DA 2 485 086,01 DA 3 449 447,75 DA
5 1 2029 1% 3 746 174,44 DA 899 081,86 DA 974 005,35 DA 337 155,70 DA 2 509 936,87 DA 3 483 942,23 DA
6 1 2030 1% 3 783 636,18 DA 908 072,68 DA 983 745,41 DA 340 527,26 DA 2 535 036,24 DA 3 518 781,65 DA
7 1 2031 1% 3 821 472,54 DA 917 153,41 DA 993 582,86 DA 343 932,53 DA 2 560 386,60 DA 3 553 969,46 DA
8 1 2032 1% 3 859 687,27 DA 926 324,94 DA 1 003 518,69 DA 347 371,85 DA 2 585 990,47 DA 3 589 509,16 DA
9 1 2033 1% 3 898 284,14 DA 935 588,19 DA 1 013 553,88 DA 350 845,57 DA 2 611 850,37 DA 3 625 404,25 DA
10 1 2034 1% 3 937 266,98 DA 944 944,08 DA 1 023 689,42 DA 354 354,03 DA 2 637 968,88 DA 3 661 658,29 DA
11 1 2035 1% 3 976 639,65 DA 954 393,52 DA 1 033 926,31 DA 357 897,57 DA 2 664 348,57 DA 3 698 274,88 DA

Responsable Financier et Comptable

Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 2 400 000,00 DA 576 000,00 DA 624 000,00 DA 216 000,00 DA 1 608 000,00 DA 2 232 000,00 DA
2 1 2026 2% 2 448 000,00 DA 587 520,00 DA 636 480,00 DA 220 320,00 DA 1 640 160,00 DA 2 276 640,00 DA
3 1 2027 2% 2 496 960,00 DA 599 270,40 DA 649 209,60 DA 224 726,40 DA 1 672 963,20 DA 2 322 172,80 DA
4 1 2028 2% 2 546 899,20 DA 611 255,81 DA 662 193,79 DA 229 220,93 DA 1 706 422,46 DA 2 368 616,26 DA
5 1 2029 2% 2 597 837,18 DA 623 480,92 DA 675 437,67 DA 233 805,35 DA 1 740 550,91 DA 2 415 988,58 DA
6 1 2030 2% 2 649 793,93 DA 635 950,54 DA 688 946,42 DA 238 481,45 DA 1 775 361,93 DA 2 464 308,35 DA
7 1 2031 2% 2 702 789,81 DA 648 669,55 DA 702 725,35 DA 243 251,08 DA 1 810 869,17 DA 2 513 594,52 DA
8 1 2032 2% 2 756 845,60 DA 661 642,94 DA 716 779,86 DA 248 116,10 DA 1 847 086,55 DA 2 563 866,41 DA
9 1 2033 2% 2 811 982,51 DA 674 875,80 DA 731 115,45 DA 253 078,43 DA 1 884 028,28 DA 2 615 143,74 DA
10 1 2034 2% 2 868 222,16 DA 688 373,32 DA 745 737,76 DA 258 139,99 DA 1 921 708,85 DA 2 667 446,61 DA
11 1 2035 2% 2 925 586,61 DA 702 140,79 DA 760 652,52 DA 263 302,79 DA 1 960 143,03 DA 2 720 795,55 DA

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 Responsable de Production
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 800 000,00 DA 432 000,00 DA 468 000,00 DA 162 000,00 DA 1 206 000,00 DA 1 674 000,00 DA
2 1 2026 1% 1 818 000,00 DA 436 320,00 DA 472 680,00 DA 163 620,00 DA 1 218 060,00 DA 1 690 740,00 DA
3 1 2027 1% 1 836 180,00 DA 440 683,20 DA 477 406,80 DA 165 256,20 DA 1 230 240,60 DA 1 707 647,40 DA
4 1 2028 1% 1 854 541,80 DA 445 090,03 DA 482 180,87 DA 166 908,76 DA 1 242 543,01 DA 1 724 723,87 DA
5 1 2029 1% 1 873 087,22 DA 449 540,93 DA 487 002,68 DA 168 577,85 DA 1 254 968,44 DA 1 741 971,11 DA
6 1 2030 1% 1 891 818,09 DA 454 036,34 DA 491 872,70 DA 170 263,63 DA 1 267 518,12 DA 1 759 390,82 DA
7 1 2031 1% 1 910 736,27 DA 458 576,71 DA 496 791,43 DA 171 966,26 DA 1 280 193,30 DA 1 776 984,73 DA
8 1 2032 1% 1 929 843,63 DA 463 162,47 DA 501 759,34 DA 173 685,93 DA 1 292 995,23 DA 1 794 754,58 DA
9 1 2033 1% 1 949 142,07 DA 467 794,10 DA 506 776,94 DA 175 422,79 DA 1 305 925,19 DA 1 812 702,13 DA
10 1 2034 1% 1 968 633,49 DA 472 472,04 DA 511 844,71 DA 177 177,01 DA 1 318 984,44 DA 1 830 829,15 DA
11 1 2035 1% 1 988 319,83 DA 477 196,76 DA 516 963,15 DA 178 948,78 DA 1 332 174,28 DA 1 849 137,44 DA

Ingénieurs
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 440 000,00 DA 345 600,00 DA 374 400,00 DA 129 600,00 DA 964 800,00 DA 1 339 200,00 DA
2 1 2026 2% 1 468 800,00 DA 352 512,00 DA 381 888,00 DA 132 192,00 DA 984 096,00 DA 1 365 984,00 DA
3 1 2027 2% 1 498 176,00 DA 359 562,24 DA 389 525,76 DA 134 835,84 DA 1 003 777,92 DA 1 393 303,68 DA
4 1 2028 2% 1 528 139,52 DA 366 753,48 DA 397 316,28 DA 137 532,56 DA 1 023 853,48 DA 1 421 169,75 DA
5 1 2029 2% 1 558 702,31 DA 374 088,55 DA 405 262,60 DA 140 283,21 DA 1 044 330,55 DA 1 449 593,15 DA
6 1 2030 2% 1 589 876,36 DA 381 570,33 DA 413 367,85 DA 143 088,87 DA 1 065 217,16 DA 1 478 585,01 DA
7 1 2031 2% 1 621 673,88 DA 389 201,73 DA 421 635,21 DA 145 950,65 DA 1 086 521,50 DA 1 508 156,71 DA
8 1 2032 2% 1 654 107,36 DA 396 985,77 DA 430 067,91 DA 148 869,66 DA 1 108 251,93 DA 1 538 319,85 DA
9 1 2033 2% 1 687 189,51 DA 404 925,48 DA 438 669,27 DA 151 847,06 DA 1 130 416,97 DA 1 569 086,24 DA
10 1 2034 2% 1 720 933,30 DA 413 023,99 DA 447 442,66 DA 154 884,00 DA 1 153 025,31 DA 1 600 467,97 DA
11 1 2035 2% 1 755 351,96 DA 421 284,47 DA 456 391,51 DA 157 981,68 DA 1 176 085,82 DA 1 632 477,33 DA

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 Techniciens de Maintenance
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 4 2025 2% 3 840 000,00 DA 921 600,00 DA 998 400,00 DA 345 600,00 DA 2 572 800,00 DA 3 571 200,00 DA
2 4 2026 2% 3 916 800,00 DA 940 032,00 DA 1 018 368,00 DA 352 512,00 DA 2 624 256,00 DA 3 642 624,00 DA
3 4 2027 2% 3 995 136,00 DA 958 832,64 DA 1 038 735,36 DA 359 562,24 DA 2 676 741,12 DA 3 715 476,48 DA
4 4 2028 2% 4 075 038,72 DA 978 009,29 DA 1 059 510,07 DA 366 753,48 DA 2 730 275,94 DA 3 789 786,01 DA
5 4 2029 2% 4 156 539,49 DA 997 569,48 DA 1 080 700,27 DA 374 088,55 DA 2 784 881,46 DA 3 865 581,73 DA
6 4 2030 2% 4 239 670,28 DA 1 017 520,87 DA 1 102 314,27 DA 381 570,33 DA 2 840 579,09 DA 3 942 893,36 DA
7 4 2031 2% 4 324 463,69 DA 1 037 871,29 DA 1 124 360,56 DA 389 201,73 DA 2 897 390,67 DA 4 021 751,23 DA
8 4 2032 2% 4 410 952,96 DA 1 058 628,71 DA 1 146 847,77 DA 396 985,77 DA 2 955 338,49 DA 4 102 186,26 DA
9 4 2033 2% 4 499 172,02 DA 1 079 801,29 DA 1 169 784,73 DA 404 925,48 DA 3 014 445,26 DA 4 184 229,98 DA
10 4 2034 2% 4 589 155,46 DA 1 101 397,31 DA 1 193 180,42 DA 413 023,99 DA 3 074 734,16 DA 4 267 914,58 DA
11 4 2035 2% 4 680 938,57 DA 1 123 425,26 DA 1 217 044,03 DA 421 284,47 DA 3 136 228,84 DA 4 353 272,87 DA

Ouvriers (Opérateurs sur machine)

Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 40 2025 33 600 000,00 DA 8 064 000,00 DA 8 736 000,00 DA 3 024 000,00 DA 22 512 000,00 DA 31 248 000,00 DA
2 40 2026 2% 34 272 000,00 DA 8 225 280,00 DA 8 910 720,00 DA 3 084 480,00 DA 22 962 240,00 DA 31 872 960,00 DA
3 40 2027 2% 34 957 440,00 DA 8 389 785,60 DA 9 088 934,40 DA 3 146 169,60 DA 23 421 484,80 DA 32 510 419,20 DA
4 40 2028 2% 35 656 588,80 DA 8 557 581,31 DA 9 270 713,09 DA 3 209 092,99 DA 23 889 914,50 DA 33 160 627,58 DA
5 40 2029 2% 36 369 720,58 DA 8 728 732,94 DA 9 456 127,35 DA 3 273 274,85 DA 24 367 712,79 DA 33 823 840,14 DA
6 40 2030 2% 37 097 114,99 DA 8 903 307,60 DA 9 645 249,90 DA 3 338 740,35 DA 24 855 067,04 DA 34 500 316,94 DA
7 40 2031 2% 37 839 057,29 DA 9 081 373,75 DA 9 838 154,89 DA 3 405 515,16 DA 25 352 168,38 DA 35 190 323,28 DA
8 40 2032 2% 38 595 838,43 DA 9 263 001,22 DA 10 034 917,99 DA 3 473 625,46 DA 25 859 211,75 DA 35 894 129,74 DA
9 40 2033 2% 39 367 755,20 DA 9 448 261,25 DA 10 235 616,35 DA 3 543 097,97 DA 26 376 395,99 DA 36 612 012,34 DA
10 40 2034 2% 40 155 110,31 DA 9 637 226,47 DA 10 440 328,68 DA 3 613 959,93 DA 26 903 923,90 DA 37 344 252,58 DA
11 40 2035 2% 40 958 212,51 DA 9 829 971,00 DA 10 649 135,25 DA 3 686 239,13 DA 27 442 002,38 DA 38 091 137,64 DA

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 Responsable QHSE
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 800 000,00 DA 432 000,00 DA 468 000,00 DA 162 000,00 DA 1 206 000,00 DA 1 674 000,00 DA
2 1 2026 1% 1 818 000,00 DA 436 320,00 DA 472 680,00 DA 163 620,00 DA 1 218 060,00 DA 1 690 740,00 DA
3 1 2027 1% 1 836 180,00 DA 440 683,20 DA 477 406,80 DA 165 256,20 DA 1 230 240,60 DA 1 707 647,40 DA
4 1 2028 1% 1 854 541,80 DA 445 090,03 DA 482 180,87 DA 166 908,76 DA 1 242 543,01 DA 1 724 723,87 DA
5 1 2029 1% 1 873 087,22 DA 449 540,93 DA 487 002,68 DA 168 577,85 DA 1 254 968,44 DA 1 741 971,11 DA
6 1 2030 1% 1 891 818,09 DA 454 036,34 DA 491 872,70 DA 170 263,63 DA 1 267 518,12 DA 1 759 390,82 DA
7 1 2031 1% 1 910 736,27 DA 458 576,71 DA 496 791,43 DA 171 966,26 DA 1 280 193,30 DA 1 776 984,73 DA
8 1 2032 1% 1 929 843,63 DA 463 162,47 DA 501 759,34 DA 173 685,93 DA 1 292 995,23 DA 1 794 754,58 DA
9 1 2033 1% 1 949 142,07 DA 467 794,10 DA 506 776,94 DA 175 422,79 DA 1 305 925,19 DA 1 812 702,13 DA
10 1 2034 1% 1 968 633,49 DA 472 472,04 DA 511 844,71 DA 177 177,01 DA 1 318 984,44 DA 1 830 829,15 DA
11 1 2035 1% 1 988 319,83 DA 477 196,76 DA 516 963,15 DA 178 948,78 DA 1 332 174,28 DA 1 849 137,44 DA

Agents QHSE
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 200 000,00 DA 288 000,00 DA 312 000,00 DA 108 000,00 DA 804 000,00 DA 1 116 000,00 DA
2 1 2026 2% 1 224 000,00 DA 293 760,00 DA 318 240,00 DA 110 160,00 DA 820 080,00 DA 1 138 320,00 DA
3 1 2027 2% 1 248 480,00 DA 299 635,20 DA 324 604,80 DA 112 363,20 DA 836 481,60 DA 1 161 086,40 DA
4 1 2028 2% 1 273 449,60 DA 305 627,90 DA 331 096,90 DA 114 610,46 DA 853 211,23 DA 1 184 308,13 DA
5 1 2029 2% 1 298 918,59 DA 311 740,46 DA 337 718,83 DA 116 902,67 DA 870 275,46 DA 1 207 994,29 DA
6 1 2030 2% 1 324 896,96 DA 317 975,27 DA 344 473,21 DA 119 240,73 DA 887 680,97 DA 1 232 154,18 DA
7 1 2031 2% 1 351 394,90 DA 324 334,78 DA 351 362,67 DA 121 625,54 DA 905 434,59 DA 1 256 797,26 DA
8 1 2032 2% 1 378 422,80 DA 330 821,47 DA 358 389,93 DA 124 058,05 DA 923 543,28 DA 1 281 933,21 DA
9 1 2033 2% 1 405 991,26 DA 337 437,90 DA 365 557,73 DA 126 539,21 DA 942 014,14 DA 1 307 571,87 DA
10 1 2034 2% 1 434 111,08 DA 344 186,66 DA 372 868,88 DA 129 070,00 DA 960 854,43 DA 1 333 723,31 DA
11 1 2035 2% 1 462 793,30 DA 351 070,39 DA 380 326,26 DA 131 651,40 DA 980 071,51 DA 1 360 397,77 DA

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 Responsable Marketing
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 800 000,00 DA 432 000,00 DA 468 000,00 DA 162 000,00 DA 1 206 000,00 DA 1 674 000,00 DA
2 1 2026 1% 1 818 000,00 DA 436 320,00 DA 472 680,00 DA 163 620,00 DA 1 218 060,00 DA 1 690 740,00 DA
3 1 2027 1% 1 836 180,00 DA 440 683,20 DA 477 406,80 DA 165 256,20 DA 1 230 240,60 DA 1 707 647,40 DA
4 1 2028 1% 1 854 541,80 DA 445 090,03 DA 482 180,87 DA 166 908,76 DA 1 242 543,01 DA 1 724 723,87 DA
5 1 2029 1% 1 873 087,22 DA 449 540,93 DA 487 002,68 DA 168 577,85 DA 1 254 968,44 DA 1 741 971,11 DA
6 1 2030 1% 1 891 818,09 DA 454 036,34 DA 491 872,70 DA 170 263,63 DA 1 267 518,12 DA 1 759 390,82 DA
7 1 2031 1% 1 910 736,27 DA 458 576,71 DA 496 791,43 DA 171 966,26 DA 1 280 193,30 DA 1 776 984,73 DA
8 1 2032 1% 1 929 843,63 DA 463 162,47 DA 501 759,34 DA 173 685,93 DA 1 292 995,23 DA 1 794 754,58 DA
9 1 2033 1% 1 949 142,07 DA 467 794,10 DA 506 776,94 DA 175 422,79 DA 1 305 925,19 DA 1 812 702,13 DA
10 1 2034 1% 1 968 633,49 DA 472 472,04 DA 511 844,71 DA 177 177,01 DA 1 318 984,44 DA 1 830 829,15 DA
11 1 2035 1% 1 988 319,83 DA 477 196,76 DA 516 963,15 DA 178 948,78 DA 1 332 174,28 DA 1 849 137,44 DA

Vendeur Showroom
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 2% 1 440 000,00 DA 345 600,00 DA 374 400,00 DA 129 600,00 DA 964 800,00 DA 1 339 200,00 DA
2 1 2026 2% 1 468 800,00 DA 352 512,00 DA 381 888,00 DA 132 192,00 DA 984 096,00 DA 1 365 984,00 DA
3 1 2027 2% 1 498 176,00 DA 359 562,24 DA 389 525,76 DA 134 835,84 DA 1 003 777,92 DA 1 393 303,68 DA
4 1 2028 2% 1 528 139,52 DA 366 753,48 DA 397 316,28 DA 137 532,56 DA 1 023 853,48 DA 1 421 169,75 DA
5 1 2029 2% 1 558 702,31 DA 374 088,55 DA 405 262,60 DA 140 283,21 DA 1 044 330,55 DA 1 449 593,15 DA
6 1 2030 2% 1 589 876,36 DA 381 570,33 DA 413 367,85 DA 143 088,87 DA 1 065 217,16 DA 1 478 585,01 DA
7 1 2031 2% 1 621 673,88 DA 389 201,73 DA 421 635,21 DA 145 950,65 DA 1 086 521,50 DA 1 508 156,71 DA
8 1 2032 2% 1 654 107,36 DA 396 985,77 DA 430 067,91 DA 148 869,66 DA 1 108 251,93 DA 1 538 319,85 DA
9 1 2033 2% 1 687 189,51 DA 404 925,48 DA 438 669,27 DA 151 847,06 DA 1 130 416,97 DA 1 569 086,24 DA
10 1 2034 2% 1 720 933,30 DA 413 023,99 DA 447 442,66 DA 154 884,00 DA 1 153 025,31 DA 1 600 467,97 DA
11 1 2035 2% 1 755 351,96 DA 421 284,47 DA 456 391,51 DA 157 981,68 DA 1 176 085,82 DA 1 632 477,33 DA

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 Commerciaux (Externe)
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 4 2025 2% 5 760 000,00 DA 1 382 400,00 DA 1 497 600,00 DA 518 400,00 DA 3 859 200,00 DA 5 356 800,00 DA
2 4 2026 2% 5 875 200,00 DA 1 410 048,00 DA 1 527 552,00 DA 528 768,00 DA 3 936 384,00 DA 5 463 936,00 DA
3 4 2027 2% 5 992 704,00 DA 1 438 248,96 DA 1 558 103,04 DA 539 343,36 DA 4 015 111,68 DA 5 573 214,72 DA
4 4 2028 2% 6 112 558,08 DA 1 467 013,94 DA 1 589 265,10 DA 550 130,23 DA 4 095 413,91 DA 5 684 679,01 DA
5 4 2029 2% 6 234 809,24 DA 1 496 354,22 DA 1 621 050,40 DA 561 132,83 DA 4 177 322,19 DA 5 798 372,59 DA
6 4 2030 2% 6 359 505,43 DA 1 526 281,30 DA 1 653 471,41 DA 572 355,49 DA 4 260 868,64 DA 5 914 340,05 DA
7 4 2031 2% 6 486 695,53 DA 1 556 806,93 DA 1 686 540,84 DA 583 802,60 DA 4 346 086,01 DA 6 032 626,85 DA
8 4 2032 2% 6 616 429,45 DA 1 587 943,07 DA 1 720 271,66 DA 595 478,65 DA 4 433 007,73 DA 6 153 279,38 DA
9 4 2033 2% 6 748 758,03 DA 1 619 701,93 DA 1 754 677,09 DA 607 388,22 DA 4 521 667,88 DA 6 276 344,97 DA
10 4 2034 2% 6 883 733,20 DA 1 652 095,97 DA 1 789 770,63 DA 619 535,99 DA 4 612 101,24 DA 6 401 871,87 DA
11 4 2035 2% 7 021 407,86 DA 1 685 137,89 DA 1 825 566,04 DA 631 926,71 DA 4 704 343,27 DA 6 529 909,31 DA

Commercial (Export)
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 2% 1 440 000,00 DA 345 600,00 DA 374 400,00 DA 129 600,00 DA 964 800,00 DA 1 339 200,00 DA
2 1 2026 2% 1 468 800,00 DA 352 512,00 DA 381 888,00 DA 132 192,00 DA 984 096,00 DA 1 365 984,00 DA
3 1 2027 2% 1 498 176,00 DA 359 562,24 DA 389 525,76 DA 134 835,84 DA 1 003 777,92 DA 1 393 303,68 DA
4 1 2028 2% 1 528 139,52 DA 366 753,48 DA 397 316,28 DA 137 532,56 DA 1 023 853,48 DA 1 421 169,75 DA
5 1 2029 2% 1 558 702,31 DA 374 088,55 DA 405 262,60 DA 140 283,21 DA 1 044 330,55 DA 1 449 593,15 DA
6 1 2030 2% 1 589 876,36 DA 381 570,33 DA 413 367,85 DA 143 088,87 DA 1 065 217,16 DA 1 478 585,01 DA
7 1 2031 2% 1 621 673,88 DA 389 201,73 DA 421 635,21 DA 145 950,65 DA 1 086 521,50 DA 1 508 156,71 DA
8 1 2032 2% 1 654 107,36 DA 396 985,77 DA 430 067,91 DA 148 869,66 DA 1 108 251,93 DA 1 538 319,85 DA
9 1 2033 2% 1 687 189,51 DA 404 925,48 DA 438 669,27 DA 151 847,06 DA 1 130 416,97 DA 1 569 086,24 DA
10 1 2034 2% 1 720 933,30 DA 413 023,99 DA 447 442,66 DA 154 884,00 DA 1 153 025,31 DA 1 600 467,97 DA
11 1 2035 2% 1 755 351,96 DA 421 284,47 DA 456 391,51 DA 157 981,68 DA 1 176 085,82 DA 1 632 477,33 DA

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 Responsable Achats & Approvisionnement
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 800 000,00 DA 432 000,00 DA 468 000,00 DA 162 000,00 DA 1 206 000,00 DA 1 674 000,00 DA
2 1 2026 1% 1 818 000,00 DA 436 320,00 DA 472 680,00 DA 163 620,00 DA 1 218 060,00 DA 1 690 740,00 DA
3 1 2027 1% 1 836 180,00 DA 440 683,20 DA 477 406,80 DA 165 256,20 DA 1 230 240,60 DA 1 707 647,40 DA
4 1 2028 1% 1 854 541,80 DA 445 090,03 DA 482 180,87 DA 166 908,76 DA 1 242 543,01 DA 1 724 723,87 DA
5 1 2029 1% 1 873 087,22 DA 449 540,93 DA 487 002,68 DA 168 577,85 DA 1 254 968,44 DA 1 741 971,11 DA
6 1 2030 1% 1 891 818,09 DA 454 036,34 DA 491 872,70 DA 170 263,63 DA 1 267 518,12 DA 1 759 390,82 DA
7 1 2031 1% 1 910 736,27 DA 458 576,71 DA 496 791,43 DA 171 966,26 DA 1 280 193,30 DA 1 776 984,73 DA
8 1 2032 1% 1 929 843,63 DA 463 162,47 DA 501 759,34 DA 173 685,93 DA 1 292 995,23 DA 1 794 754,58 DA
9 1 2033 1% 1 949 142,07 DA 467 794,10 DA 506 776,94 DA 175 422,79 DA 1 305 925,19 DA 1 812 702,13 DA
10 1 2034 1% 1 968 633,49 DA 472 472,04 DA 511 844,71 DA 177 177,01 DA 1 318 984,44 DA 1 830 829,15 DA
11 1 2035 1% 1 988 319,83 DA 477 196,76 DA 516 963,15 DA 178 948,78 DA 1 332 174,28 DA 1 849 137,44 DA

Gestionnaire de Stocks et de Magasin

Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 2% 1 200 000,00 DA 288 000,00 DA 312 000,00 DA 108 000,00 DA 804 000,00 DA 1 116 000,00 DA
2 1 2026 2% 1 224 000,00 DA 293 760,00 DA 318 240,00 DA 110 160,00 DA 820 080,00 DA 1 138 320,00 DA
3 1 2027 2% 1 248 480,00 DA 299 635,20 DA 324 604,80 DA 112 363,20 DA 836 481,60 DA 1 161 086,40 DA
4 1 2028 2% 1 273 449,60 DA 305 627,90 DA 331 096,90 DA 114 610,46 DA 853 211,23 DA 1 184 308,13 DA
5 1 2029 2% 1 298 918,59 DA 311 740,46 DA 337 718,83 DA 116 902,67 DA 870 275,46 DA 1 207 994,29 DA
6 1 2030 2% 1 324 896,96 DA 317 975,27 DA 344 473,21 DA 119 240,73 DA 887 680,97 DA 1 232 154,18 DA
7 1 2031 2% 1 351 394,90 DA 324 334,78 DA 351 362,67 DA 121 625,54 DA 905 434,59 DA 1 256 797,26 DA
8 1 2032 2% 1 378 422,80 DA 330 821,47 DA 358 389,93 DA 124 058,05 DA 923 543,28 DA 1 281 933,21 DA
9 1 2033 2% 1 405 991,26 DA 337 437,90 DA 365 557,73 DA 126 539,21 DA 942 014,14 DA 1 307 571,87 DA
10 1 2034 2% 1 434 111,08 DA 344 186,66 DA 372 868,88 DA 129 070,00 DA 960 854,43 DA 1 333 723,31 DA
11 1 2035 2% 1 462 793,30 DA 351 070,39 DA 380 326,26 DA 131 651,40 DA 980 071,51 DA 1 360 397,77 DA

Page 100 sur 134

 Responsable RH
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 800 000,00 DA 432 000,00 DA 468 000,00 DA 162 000,00 DA 1 206 000,00 DA 1 674 000,00 DA
2 1 2026 1% 1 818 000,00 DA 436 320,00 DA 472 680,00 DA 163 620,00 DA 1 218 060,00 DA 1 690 740,00 DA
3 1 2027 1% 1 836 180,00 DA 440 683,20 DA 477 406,80 DA 165 256,20 DA 1 230 240,60 DA 1 707 647,40 DA
4 1 2028 1% 1 854 541,80 DA 445 090,03 DA 482 180,87 DA 166 908,76 DA 1 242 543,01 DA 1 724 723,87 DA
5 1 2029 1% 1 873 087,22 DA 449 540,93 DA 487 002,68 DA 168 577,85 DA 1 254 968,44 DA 1 741 971,11 DA
6 1 2030 1% 1 891 818,09 DA 454 036,34 DA 491 872,70 DA 170 263,63 DA 1 267 518,12 DA 1 759 390,82 DA
7 1 2031 1% 1 910 736,27 DA 458 576,71 DA 496 791,43 DA 171 966,26 DA 1 280 193,30 DA 1 776 984,73 DA
8 1 2032 1% 1 929 843,63 DA 463 162,47 DA 501 759,34 DA 173 685,93 DA 1 292 995,23 DA 1 794 754,58 DA
9 1 2033 1% 1 949 142,07 DA 467 794,10 DA 506 776,94 DA 175 422,79 DA 1 305 925,19 DA 1 812 702,13 DA
10 1 2034 1% 1 968 633,49 DA 472 472,04 DA 511 844,71 DA 177 177,01 DA 1 318 984,44 DA 1 830 829,15 DA
11 1 2035 1% 1 988 319,83 DA 477 196,76 DA 516 963,15 DA 178 948,78 DA 1 332 174,28 DA 1 849 137,44 DA

Agents RH
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 1 2025 1 200 000,00 DA 288 000,00 DA 312 000,00 DA 108 000,00 DA 804 000,00 DA 1 116 000,00 DA
2 1 2026 2% 1 224 000,00 DA 293 760,00 DA 318 240,00 DA 110 160,00 DA 820 080,00 DA 1 138 320,00 DA
3 1 2027 2% 1 248 480,00 DA 299 635,20 DA 324 604,80 DA 112 363,20 DA 836 481,60 DA 1 161 086,40 DA
4 1 2028 2% 1 273 449,60 DA 305 627,90 DA 331 096,90 DA 114 610,46 DA 853 211,23 DA 1 184 308,13 DA
5 1 2029 2% 1 298 918,59 DA 311 740,46 DA 337 718,83 DA 116 902,67 DA 870 275,46 DA 1 207 994,29 DA
6 1 2030 2% 1 324 896,96 DA 317 975,27 DA 344 473,21 DA 119 240,73 DA 887 680,97 DA 1 232 154,18 DA
7 1 2031 2% 1 351 394,90 DA 324 334,78 DA 351 362,67 DA 121 625,54 DA 905 434,59 DA 1 256 797,26 DA
8 1 2032 2% 1 378 422,80 DA 330 821,47 DA 358 389,93 DA 124 058,05 DA 923 543,28 DA 1 281 933,21 DA
9 1 2033 2% 1 405 991,26 DA 337 437,90 DA 365 557,73 DA 126 539,21 DA 942 014,14 DA 1 307 571,87 DA
10 1 2034 2% 1 434 111,08 DA 344 186,66 DA 372 868,88 DA 129 070,00 DA 960 854,43 DA 1 333 723,31 DA
11 1 2035 2% 1 462 793,30 DA 351 070,39 DA 380 326,26 DA 131 651,40 DA 980 071,51 DA 1 360 397,77 DA

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 Manutentionnaires
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 4 2025 2% 3 360 000,00 DA 806 400,00 DA 873 600,00 DA 302 400,00 DA 2 251 200,00 DA 3 124 800,00 DA
2 4 2026 2% 3 427 200,00 DA 822 528,00 DA 891 072,00 DA 308 448,00 DA 2 296 224,00 DA 3 187 296,00 DA
3 4 2027 2% 3 495 744,00 DA 838 978,56 DA 908 893,44 DA 314 616,96 DA 2 342 148,48 DA 3 251 041,92 DA
4 4 2028 2% 3 565 658,88 DA 855 758,13 DA 927 071,31 DA 320 909,30 DA 2 388 991,45 DA 3 316 062,76 DA
5 4 2029 2% 3 636 972,06 DA 872 873,29 DA 945 612,73 DA 327 327,49 DA 2 436 771,28 DA 3 382 384,01 DA
6 4 2030 2% 3 709 711,50 DA 890 330,76 DA 964 524,99 DA 333 874,03 DA 2 485 506,70 DA 3 450 031,69 DA
7 4 2031 2% 3 783 905,73 DA 908 137,37 DA 983 815,49 DA 340 551,52 DA 2 535 216,84 DA 3 519 032,33 DA
8 4 2032 2% 3 859 583,84 DA 926 300,12 DA 1 003 491,80 DA 347 362,55 DA 2 585 921,18 DA 3 589 412,97 DA
9 4 2033 2% 3 936 775,52 DA 944 826,12 DA 1 023 561,64 DA 354 309,80 DA 2 637 639,60 DA 3 661 201,23 DA
10 4 2034 2% 4 015 511,03 DA 963 722,65 DA 1 044 032,87 DA 361 395,99 DA 2 690 392,39 DA 3 734 425,26 DA
11 4 2035 2% 4 095 821,25 DA 982 997,10 DA 1 064 913,53 DA 368 623,91 DA 2 744 200,24 DA 3 809 113,76 DA

Chauffeurs
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 2 2025 1 920 000,00 DA 460 800,00 DA 499 200,00 DA 172 800,00 DA 1 286 400,00 DA 1 785 600,00 DA
2 2 2026 2% 1 958 400,00 DA 470 016,00 DA 509 184,00 DA 176 256,00 DA 1 312 128,00 DA 1 821 312,00 DA
3 2 2027 2% 1 997 568,00 DA 479 416,32 DA 519 367,68 DA 179 781,12 DA 1 338 370,56 DA 1 857 738,24 DA
4 2 2028 2% 2 037 519,36 DA 489 004,65 DA 529 755,03 DA 183 376,74 DA 1 365 137,97 DA 1 894 893,00 DA
5 2 2029 2% 2 078 269,75 DA 498 784,74 DA 540 350,13 DA 187 044,28 DA 1 392 440,73 DA 1 932 790,86 DA
6 2 2030 2% 2 119 835,14 DA 508 760,43 DA 551 157,14 DA 190 785,16 DA 1 420 289,55 DA 1 971 446,68 DA
7 2 2031 2% 2 162 231,84 DA 518 935,64 DA 562 180,28 DA 194 600,87 DA 1 448 695,34 DA 2 010 875,62 DA
8 2 2032 2% 2 205 476,48 DA 529 314,36 DA 573 423,89 DA 198 492,88 DA 1 477 669,24 DA 2 051 093,13 DA
9 2 2033 2% 2 249 586,01 DA 539 900,64 DA 584 892,36 DA 202 462,74 DA 1 507 222,63 DA 2 092 114,99 DA
10 2 2034 2% 2 294 577,73 DA 550 698,66 DA 596 590,21 DA 206 512,00 DA 1 537 367,08 DA 2 133 957,29 DA
11 2 2035 2% 2 340 469,29 DA 561 712,63 DA 608 522,01 DA 210 642,24 DA 1 568 114,42 DA 2 176 636,44 DA

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 Agents de Sécurité
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 6 2025 2% 2 880 000,00 DA 691 200,00 DA 748 800,00 DA 259 200,00 DA 1 929 600,00 DA 2 678 400,00 DA
2 6 2026 2% 2 937 600,00 DA 705 024,00 DA 763 776,00 DA 264 384,00 DA 1 968 192,00 DA 2 731 968,00 DA
3 6 2027 2% 2 996 352,00 DA 719 124,48 DA 779 051,52 DA 269 671,68 DA 2 007 555,84 DA 2 786 607,36 DA
4 6 2028 2% 3 056 279,04 DA 733 506,97 DA 794 632,55 DA 275 065,11 DA 2 047 706,96 DA 2 842 339,51 DA
5 6 2029 2% 3 117 404,62 DA 748 177,11 DA 810 525,20 DA 280 566,42 DA 2 088 661,10 DA 2 899 186,30 DA
6 6 2030 2% 3 179 752,71 DA 763 140,65 DA 826 735,71 DA 286 177,74 DA 2 130 434,32 DA 2 957 170,02 DA
7 6 2031 2% 3 243 347,77 DA 778 403,46 DA 843 270,42 DA 291 901,30 DA 2 173 043,00 DA 3 016 313,42 DA
8 6 2032 2% 3 308 214,72 DA 793 971,53 DA 860 135,83 DA 297 739,33 DA 2 216 503,86 DA 3 076 639,69 DA
9 6 2033 2% 3 374 379,02 DA 809 850,96 DA 877 338,54 DA 303 694,11 DA 2 260 833,94 DA 3 138 172,49 DA
10 6 2034 2% 3 441 866,60 DA 826 047,98 DA 894 885,32 DA 309 767,99 DA 2 306 050,62 DA 3 200 935,94 DA
11 6 2035 2% 3 510 703,93 DA 842 568,94 DA 912 783,02 DA 315 963,35 DA 2 352 171,63 DA 3 264 954,65 DA

Femmes de Ménage
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 2 2025 2% 960 000,00 DA 230 400,00 DA 249 600,00 DA 86 400,00 DA 643 200,00 DA 892 800,00 DA
2 2 2026 2% 979 200,00 DA 235 008,00 DA 254 592,00 DA 88 128,00 DA 656 064,00 DA 910 656,00 DA
3 2 2027 2% 998 784,00 DA 239 708,16 DA 259 683,84 DA 89 890,56 DA 669 185,28 DA 928 869,12 DA
4 2 2028 2% 1 018 759,68 DA 244 502,32 DA 264 877,52 DA 91 688,37 DA 682 568,99 DA 947 446,50 DA
5 2 2029 2% 1 039 134,87 DA 249 392,37 DA 270 175,07 DA 93 522,14 DA 696 220,37 DA 966 395,43 DA
6 2 2030 2% 1 059 917,57 DA 254 380,22 DA 275 578,57 DA 95 392,58 DA 710 144,77 DA 985 723,34 DA
7 2 2031 2% 1 081 115,92 DA 259 467,82 DA 281 090,14 DA 97 300,43 DA 724 347,67 DA 1 005 437,81 DA
8 2 2032 2% 1 102 738,24 DA 264 657,18 DA 286 711,94 DA 99 246,44 DA 738 834,62 DA 1 025 546,56 DA
9 2 2033 2% 1 124 793,01 DA 269 950,32 DA 292 446,18 DA 101 231,37 DA 753 611,31 DA 1 046 057,50 DA
10 2 2034 2% 1 147 288,87 DA 275 349,33 DA 298 295,11 DA 103 256,00 DA 768 683,54 DA 1 066 978,65 DA
11 2 2035 2% 1 170 234,64 DA 280 856,31 DA 304 261,01 DA 105 321,12 DA 784 057,21 DA 1 088 318,22 DA

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 Récap Générale des Charges de Personnel
Année ETP Exercice Evolution Salaire Brute IRG CNAS - Employeur CNAS Employé Net à payer Coût Global
1 75 2025 2% 71 400 000,00 DA 17 136 000,00 DA 18 564 000,00 DA 6 426 000,00 DA 47 838 000,00 DA 66 402 000,00 DA
2 75 2026 2% 72 702 000,00 DA 17 448 480,00 DA 18 902 520,00 DA 6 543 180,00 DA 48 710 340,00 DA 67 612 860,00 DA
3 75 2027 2% 74 028 780,00 DA 17 766 907,20 DA 19 247 482,80 DA 6 662 590,20 DA 49 599 282,60 DA 68 846 765,40 DA
4 75 2028 2% 75 380 823,00 DA 18 091 397,52 DA 19 599 013,98 DA 6 784 274,07 DA 50 505 151,41 DA 70 104 165,39 DA
5 75 2029 2% 76 758 621,53 DA 18 422 069,17 DA 19 957 241,60 DA 6 908 275,94 DA 51 428 276,43 DA 71 385 518,03 DA
6 75 2030 2% 78 162 677,86 DA 18 759 042,69 DA 20 322 296,24 DA 7 034 641,01 DA 52 368 994,17 DA 72 691 290,41 DA
7 75 2031 2% 79 593 504,15 DA 19 102 441,00 DA 20 694 311,08 DA 7 163 415,37 DA 53 327 647,78 DA 74 021 958,86 DA
8 75 2032 2% 81 051 622,69 DA 19 452 389,45 DA 21 073 421,90 DA 7 294 646,04 DA 54 304 587,21 DA 75 378 009,11 DA
9 75 2033 2% 82 537 566,09 DA 19 809 015,86 DA 21 459 767,18 DA 7 428 380,95 DA 55 300 169,28 DA 76 759 936,47 DA
10 75 2034 2% 84 051 877,47 DA 20 172 450,59 DA 21 853 488,14 DA 7 564 668,97 DA 56 314 757,91 DA 78 168 246,05 DA
11 75 2035 2% 85 595 110,68 DA 20 542 826,56 DA 22 254 728,78 DA 7 703 559,96 DA 57 348 724,15 DA 79 603 452,93 DA

Charges Financières
Crédit à long terme renégocié avec la BDL à hauteur de 1 781 893 144,68 DA

Echéancier de paiement du CLT BDL

Année Principal Annuité Intérêt TVA sur Intérêts Intérêts TTC Remboursement Total Solde
2025 1 692 798 486,80 DA 178 189 314,40 DA 40 649 437,35 DA 7 723 393,10 DA 48 372 830,44 DA 226 562 144,84 DA 1 514 609 172,40 DA
2026 1 514 609 172,40 DA 178 189 314,40 DA 36 194 704,49 DA 6 876 993,85 DA 43 071 698,34 DA 221 261 012,74 DA 1 336 419 858,00 DA
2027 1 336 419 858,00 DA 178 189 314,40 DA 31 739 971,63 DA 6 030 594,61 DA 37 770 566,24 DA 215 959 880,64 DA 1 158 230 543,60 DA
2028 1 158 230 543,60 DA 178 189 314,40 DA 27 285 238,77 DA 5 184 195,37 DA 32 469 434,13 DA 210 658 748,53 DA 980 041 229,20 DA
2029 980 041 229,20 DA 178 189 314,40 DA 35 860 599,52 DA 6 813 513,91 DA 42 674 113,43 DA 220 863 427,83 DA 801 851 914,80 DA
2030 801 851 914,80 DA 178 189 314,40 DA 40 426 700,70 DA 7 681 073,13 DA 48 107 773,84 DA 226 297 088,24 DA 623 662 600,40 DA
2031 623 662 600,40 DA 178 189 314,40 DA 30 626 288,41 DA 5 818 994,80 DA 36 445 283,21 DA 214 634 597,61 DA 445 473 286,00 DA
2032 445 473 286,00 DA 178 189 314,40 DA 20 825 876,12 DA 3 956 916,46 DA 24 782 792,58 DA 202 972 106,98 DA 267 283 971,60 DA
2033 267 283 971,60 DA 178 189 314,40 DA 11 025 463,83 DA 2 094 838,13 DA 13 120 301,96 DA 191 309 616,36 DA 89 094 657,20 DA
2034 89 094 657,20 DA 89 094 657,20 DA 1 837 577,30 DA 349 139,69 DA 2 186 716,99 DA 91 281 374,19 DA - DA

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Crédit obligataire à partir de Mai 2025

Echéancier du Crédit Obligataire

Année Exercice Principal Intérêts (Coupon) Remboursement Échéance Capital Restant Dû
1 2025 2 000 000 000,00 - - - 2 000 000 000,00
2 2026 2 000 000 000,00 115 000 000,00 - 115 000 000,00 2 000 000 000,00
3 2027 2 000 000 000,00 115 000 000,00 500 000 000,00 615 000 000,00 1 500 000 000,00
4 2028 1 500 000 000,00 115 000 000,00 - 115 000 000,00 1 500 000 000,00
5 2029 1 500 000 000,00 86 250 000,00 500 000 000,00 586 250 000,00 1 000 000 000,00
6 2030 1 000 000 000,00 86 250 000,00 - 86 250 000,00 1 000 000 000,00
7 2031 1 000 000 000,00 57 500 000,00 500 000 000,00 557 500 000,00 500 000 000,00
8 2032 500 000 000,00 57 500 000,00 500 000 000,00 557 500 000,00 -
9 2033 - 28 750 000,00 - 28 750 000,00 -

L’ensemble des charges Financières sera comme suit :

Charges Financières
Année Exercice Intérêts TTC + Coupon d’obligation
1 2025 48 372 830,44
2 2026 158 071 698,34
3 2027 152 770 566,24
4 2028 147 469 434,13
5 2029 128 924 113,43
6 2030 134 357 773,84
7 2031 93 945 283,21
8 2032 82 282 792,58
9 2033 41 870 301,96
10 2034 2 186 716,99
11 2035 -

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2. Prévisions financières
a. Performances Financières Historiques :
TABLEAU DES COMPTES DES RESULTATS
Libellé (KDA) 2021 2022 2023 2024
Ventes et produits annexes 326 404 504,00 324 037 085,00 348 066 235,00 547 500 000,00
Variation stocks produits finis et en cours 40 608 810,00 - 99 283 715,00 160 173 745,00 87 112 000,00
Production immobilisée
Subventions d’exploitation
I - PRODUCTION DE L’EXERCICE 367 013 314,00 224 753 370,00 508 239 980,00 634 612 000,00
Achats consommés - 404 478 910,00 - 183 554 301,00 - 431 883 733,00 - 480 665 000,00
Services extérieurs et autres consommations - 4 935 312,00 - 2 642 114,00 - 1 954 702,00 - 2 540 000,00
II - CONSOMMATION DE L’EXERCICE - 409 414 222,00 - 186 196 415,00 - 433 838 435,00 - 483 205 000,00
III - VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I - II) - 42 400 908,00 38 556 955,00 74 401 545,00 151 407 000,00
Charges de personnel - 25 415 233,00 - 27 800 000,00 - 31 811 311,00 - 32 000 000,00
Impôts, taxes et versements assimilés - 5 912,00 - 921 462,00
IV - EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION - 67 822 053,00 10 756 955,00 41 668 772,00 119 407 000,00
Autres produits opérationnels 16 250 298,00
Autres charges opérationnelles - 420 364,00
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur - 41 885 343,00 - 43 149 264,00 -
Reprise sur pertes de valeur et provisions
V - RESULTAT OPERATIONNEL - 93 457 098,00 - 32 392 309,00 41 248 408,00 119 407 000,00
Produits financiers
Charges financières - 613 201,00 - 1 162 639,00 - 7 154 540,00 - 12 500 000,00
VI - RESULTAT FINANCIER - 613 201,00 - 1 162 639,00 - 7 154 540,00 - 12 500 000,00
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V + VI) - 94 070 299,00 - 33 554 948,00 34 093 868,00 106 907 000,00
Impôts exigibles sur résultats ordinaires - -
Impôts différés (Variations) sur résultats ordinaires
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 383 263 612,00 224 753 370,00 508 239 980,00 634 612 000,00
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES - 477 333 911,00 - 258 308 318,00 - 473 725 748,00 - 527 705 000,00
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES - 94 070 299,00 - 33 554 948,00 34 514 232,00 106 907 000,00
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) 16 132,00
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE 16 132,00 - - -
X - RESULTAT NET DE L’EXERCICE - 94 054 167,00 - 33 554 948,00 34 514 232,00 106 907 000,00

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 ACTIF DU BILAN
Libellé (DA) 2021 2022 2023 2024
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d’acquisition - Goodwill positif ou négatif
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Terrains
Bâtiments 884 896 876,00 843 292 993,00 843 292 993,00 843 292 994,00
Autres immobilisations corporelles 993 281 943,00 1 013 110 085,00 1 013 110 085,00 1 013 110 086,00
Immobilisations en concession
Immobilisations encours
Immobilisations financières
Titres mis en équivalence
Autres participations et créances rattachées
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers non courants
Impôts différés actif
TOTAL ACTIF NON COURANT 1 878 178 819,00 1 856 403 078,00 1 856 403 078,00 1 856 403 080,00
.
ACTIF COURANT
Stocks et encours 158 974 240,00 80 794 332,00 238 586 457,00 212 987 000,00
Créances et emplois assimilés
Clients 9 917 734,00 20 875 344,00 51 398 488,00 82 212 000,00
Autres débiteurs 117 987 678,00 87 291 703,00 84 580 502,00 89 502 500,00
Impôts et assimilés 220 125,00 7 876 895,00 30 269 620,00 67 250 000,00
Autres créances et emplois assimilés
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 73 082 960,00 203 199 256,00 106 502 026,00 97 960 350,00
TOTAL ACTIF COURANT 360 182 737,00 400 037 530,00 511 337 093,00 549 911 850,00
TOTAL GENERAL ACTIF 2 238 361 556,00 2 256 440 608,00 2 367 740 171,00 2 406 314 930,00

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 PASSIF DU BILAN
Libellé (DA) 2021 2022 2023 2024
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 164 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves- Réserves consolidées (1)
Ecarts de réévaluation
Ecart d’équivalence (1)
Résultat net - Résultat net part du groupe (1) - 94 054 168,00 - 33 554 949,00 34 093 865,00 106 907 000,00
Autres capitaux propres - Report à nouveau - 211 377 860,00 - 305 432 029,00 - 338 986 979,00 - 304 893 114,00
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL CAPITAUX PROPRES I - 141 432 028,00 61 013 022,00 95 106 886,00 202 013 886,00

PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières 1 715 300 000,00 1 715 300 000,00 1 688 300 000,00 1 781 893 481,00
Impôts (différés et provisionnés)
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d’avance
TOTAL PASSIFS NON COURANTS II 1 715 300 000,00 1 715 300 000,00 1 688 300 000,00 1 781 893 481,00

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 116 801 413,00 69 695 923,00 108 651 628,00 72 500 000,00
Impôts 3 624 937,00 599 792,00 861 290,00 87 700,00
Autres dettes 543 946 993,00 408 663 956,00 474 819 863,00 349 819 863,00
Trésorerie Passif 120 245,00 1 167 919,00 506,00
TOTAL PASSIFS COURANTS III 664 493 588,00 480 127 590,00 584 333 287,00 422 407 563,00

TOTAL GENERAL PASSIF 2 238 361 560,00 2 256 440 612,00 2 367 740 173,00 2 406 314 930,00

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 b. Projections de revenus sur la période d'investissement

Hypothèse
Production :
- Marbre : 1100 m² / jour
- Granit : 1615 m² / jour
- Produits Finis : 800 Unités / jour
Nombre de Jour travaillé / an : 260 Jours
Nombre de Jour travaillé / mois : 22 Jours
Stocks et encours de production : 8 % de la production (1 mois approximativement)
Créances (Clients) : 8 % de la production (1 mois approximativement)
Prix de vente moyen :
- Marbre : 3 520,00 DA / M²
- Granit : 3 700,00 DA / M²
- Produits Finis : 3 200 DA / Unité
Marge Brute du marbre et granit : 25% soit le coût d’achat représente 80 % du prix de vente.
Marge Brute des produits finis : 50 % soit le coût d’achat représente 50 % du prix de vente.
Fournisseur : 8,33 % soit un mois

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 PREVISIONNELS
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Production H.T. 3 225 950 000,00 3 354 988 000,00 3 489 187 520,00 3 628 755 020,80 3 773 905 221,63 3 924 861 430,50
Encours Stocks 258 076 000,00 268 399 040,00 279 135 001,60 290 300 401,66 301 912 417,73 313 988 914,44
Chiffre d'affaires Encaissé H.T. (Ventes) 2 730 444 080,00 2 839 661 843,20 2 953 248 316,93 3 071 378 249,61 3 194 233 379,59 3 322 002 714,77
TVA sur Ventes 518 784 375,20 539 535 750,21 561 117 180,22 583 561 867,42 606 904 342,12 631 180 515,81
Chiffre d'affaires Encaissé TTC. 3 249 228 455,20 3 379 197 593,41 3 514 365 497,14 3 654 940 117,03 3 801 137 721,71 3 953 183 230,58
Clients (Créances) H.T. 237 429 920,00 246 927 116,80 256 804 201,47 267 076 369,53 277 759 424,31 288 869 801,28
Achats Payés H.T. 2 168 858 276,00 2 255 612 607,04 2 345 837 111,32 2 439 670 595,77 2 537 257 419,61 2 638 747 716,39
TVA sur Achats payés 412 083 072,44 428 566 395,34 445 709 051,15 463 537 413,20 482 078 909,73 501 362 066,11
Achats Payés TTC 2 580 941 348,44 2 684 179 002,38 2 791 546 162,47 2 903 208 008,97 3 019 336 329,33 3 140 109 782,50
Fournisseurs H.T. 252 543 851,56 262 645 605,62 273 151 429,85 284 077 487,04 295 440 586,52 307 258 209,98

Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035

Production H.T. 4 081 855 887,72 4 245 130 123,23 4 414 935 328,15 4 591 532 741,28 4 775 194 050,93
Encours Stocks 326 548 471,02 339 610 409,86 353 194 826,25 367 322 619,30 382 015 524,07
Chiffre d'affaires Encaissé H.T. (Ventes) 3 454 882 823,36 3 593 078 136,30 3 736 801 261,75 3 886 273 312,22 4 041 724 244,71
TVA sur Ventes 656 427 736,44 682 684 845,90 709 992 239,73 738 391 929,32 767 927 606,49
Chiffre d'affaires Encaissé TTC. 4 111 310 559,80 4 275 762 982,20 4 446 793 501,48 4 624 665 241,54 4 809 651 851,20
Clients (Créances) H.T. 300 424 593,34 312 441 577,07 324 939 240,15 337 936 809,76 351 454 282,15
Achats Payés H.T. 2 744 297 625,05 2 854 069 530,05 2 968 232 311,25 3 086 961 603,70 3 210 440 067,85
TVA sur Achats payés 521 416 548,76 542 273 210,71 563 964 139,14 586 522 704,70 609 983 612,89
Achats Payés TTC 3 265 714 173,80 3 396 342 740,76 3 532 196 450,39 3 673 484 308,40 3 820 423 680,74
Fournisseurs H.T. 319 548 538,38 332 330 479,92 345 623 699,12 359 448 647,08 373 826 592,96

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 TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE
Libellé (DA) 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Ventes 3 249 228 455,20 3 379 197 593,41 3 514 365 497,14 3 654 940 117,03 3 801 137 721,71
Apport en capital
Comptes courants
Emprunt 2 000 000 000,00
Produits financiers
Produits exceptionnels
Autres produits d'exploitation 350 000 000,00 385 000 000,00 423 500 000,00
Remboursement Crédit d’IBS
Remboursement Crédit de TVA
Subventions
TOTAL DES ENCAISSEMENTS - 5 249 228 455,20 3 379 197 593,41 3 864 365 497,14 4 039 940 117,03 4 224 637 721,71
Achats 2 580 941 348,44 2 684 179 002,38 2 791 546 162,47 2 903 208 008,97 3 019 336 329,33
Loyers de crédit-bail
Rachat Crédit-Bail
Charges externes - 47 552 400,00 48 741 924,00 49 979 043,24 51 266 018,67 52 605 223,11
Prélèvements de l'exploitant
Personnel - 71 400 000,00 72 702 000,00 74 028 780,00 75 380 823,00 76 758 621,53
Impôts et Taxes
TVA à payer 51 063 382,10 54 375 024,36 57 785 274,05 61 298 018,45 62 441 579,13
Autres charges d'exploitation
Investissements 1 000 000 000,00
Remboursement emprunt 178 189 314,40 178 189 314,40 678 189 314,40 178 189 314,40 678 189 314,40
Remboursement compte courant
Impôts sur les sociétés - - - -
Charges financières 48 372 830,44 158 071 698,34 152 770 566,24 147 469 434,13 128 924 113,43
Charges exceptionnelles
Intérêts comptes courants
TOTAL DES DECAISSEMENTS - 3 977 519 275,39 3 196 258 963,47 3 804 299 140,40 3 416 811 617,63 4 018 255 180,94
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE 97 960 350,00 1 369 669 529,81 1 552 608 159,75 1 612 674 516,50 2 235 803 015,89
ECART (ENCAISS. - DECAISS.) - 1 271 709 179,81 182 938 629,93 60 066 356,75 623 128 499,40 206 382 540,77
TRESORERIE FIN DE PERIODE 97 960 350,00 1 369 669 529,81 1 552 608 159,75 1 612 674 516,50 2 235 803 015,89 2 442 185 556,66

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 TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE (Suite)
Libellé (DA) 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Ventes 3 953 183 230,58 4 111 310 559,80 4 275 762 982,20 4 446 793 501,48 4 624 665 241,54 4 809 651 851,20
Apport en capital
Comptes courants
Emprunt
Produits financiers
Produits exceptionnels
Autres produits d'exploitation 465 850 000,00 512 435 000,00 563 678 500,00 620 046 350,00 682 050 985,00 682 050 986,00
Remboursement Crédit d’IBS
Remboursement Crédit de TVA
Subventions
TOTAL DES ENCAISSEMENTS 4 419 033 230,58 4 623 745 559,80 4 839 441 482,20 5 066 839 851,48 5 306 716 226,54 5 491 702 837,20
Achats 3 140 109 782,50 3 265 714 173,80 3 396 342 740,76 3 532 196 450,39 3 673 484 308,40 3 820 423 680,74
Loyers de crédit-bail
Rachat Crédit-Bail
Charges externes 53 999 146,80 55 450 403,31 56 961 735,63 58 536 022,68 60 176 286,10 61 885 697,31
Prélèvements de l'exploitant
Personnel 78 162 677,86 79 593 504,15 81 051 622,69 82 537 566,09 84 051 877,47 85 595 110,68
Impôts et Taxes
TVA à payer 64 457 630,52 69 318 412,28 74 298 818,76 79 403 558,99 84 521 146,02 88 376 485,07
Autres charges d'exploitation
Investissements
Remboursement emprunt 178 189 314,40 678 189 314,40 678 189 314,40 178 189 314,40 89 094 657,20 -
Remboursement compte courant
Impôts sur les sociétés - 179 291 127,66 195 886 600,01 207 395 773,45 224 758 726,29 242 412 257,70
Charges financières 134 357 773,84 93 945 283,21 82 282 792,58 41 870 301,96 2 186 716,99 -
Charges exceptionnelles
Intérêts comptes courants
TOTAL DES DECAISSEMENTS 3 649 276 325,92 4 421 502 218,81 4 565 013 624,83 4 180 128 987,96 4 218 273 718,48 4 298 693 231,50
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE 2 442 185 556,66 3 211 942 461,32 3 414 185 802,32 3 688 613 659,68 4 575 324 523,20 5 663 767 031,27
ECART (ENCAISS. - DECAISS.) 769 756 904,66 202 243 340,99 274 427 857,37 886 710 863,52 1 088 442 508,06 1 193 009 605,71
TRESORERIE FIN DE PERIODE 3 211 942 461,32 3 414 185 802,32 3 688 613 659,68 4 575 324 523,20 5 663 767 031,27 6 856 776 636,98

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 TABLEAU DES COMPTES DES RESULTATS
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ventes et produits annexes 2 967 874 000,00 3 354 988 000,00 3 489 187 520,00 3 628 755 020,80 3 773 905 221,63 3 924 861 430,50
Variation stocks produits finis et en cours 258 076 000,00 428 566 395,34 445 709 051,15 463 537 413,20 482 078 909,73 501 362 066,11
Production immobilisée
Subventions d’exploitation
I - PRODUCTION DE L’EXERCICE 3 225 950 000,00 3 783 554 395,34 3 934 896 571,15 4 092 292 434,00 4 255 984 131,36 4 426 223 496,61
Achats consommés -2 421 402 127,56 -2 684 179 002,38 -2 791 546 162,47 -2 903 208 008,97 -3 019 336 329,33 -3 140 109 782,50
Services extérieurs et autres consommations -39 960 000,00 -40 959 600,00 -41 999 196,00 -43 080 687,96 -44 206 069,84 -45 377 434,29
II - CONSOMMATION DE L’EXERCICE -2 461 362 127,56 -2 725 138 602,38 -2 833 545 358,47 -2 946 288 696,93 -3 063 542 399,17 -3 185 487 216,79
III - VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I - II) 764 587 872,44 1 058 415 792,96 1 101 351 212,68 1 146 003 737,07 1 192 441 732,19 1 240 736 279,82
Charges de personnel -71 400 000,00 -72 702 000,00 -74 028 780,00 -75 380 823,00 -76 758 621,53 -78 162 677,86
Impôts, taxes et versements assimilés
IV - EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 693 187 872,44 985 713 792,96 1 027 322 432,68 1 070 622 914,07 1 115 683 110,65 1 162 573 601,96
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Reprise sur pertes de valeur et provisions
V - RESULTAT OPERATIONNEL 600 928 485,19 893 454 405,71 935 063 045,43 978 363 526,82 1 023 423 723,40 1 070 314 214,71
Produits financiers
Charges financières -40 649 437,35 -151 194 704,49 -146 739 971,63 -142 285 238,77 -122 110 599,52 -126 676 700,70
VI - RESULTAT FINANCIER -40 649 437,35 -151 194 704,49 -146 739 971,63 -142 285 238,77 -122 110 599,52 -126 676 700,70
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V + VI) 560 279 047,84 742 259 701,22 788 323 073,80 836 078 288,05 901 313 123,88 943 637 514,01
Impôts exigibles sur résultats ordinaires - - - - - -179 291 127,66
Impôts différés (Variations) sur résultats ordinaires
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 3 225 950 000,00 3 783 554 395,34 3 934 896 571,15 4 092 292 434,00 4 255 984 131,36 4 426 223 496,61
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES -2 665 670 952,16 -3 041 294 694,12 -3 146 573 497,35 -3 256 214 145,95 -3 354 671 007,48 -3 661 877 110,27
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 560 279 047,84 742 259 701,22 788 323 073,80 836 078 288,05 901 313 123,88 764 346 386,34
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) 350 000 000,00 385 000 000,00 423 500 000,00 465 850 000,00
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - - 350 000 000,00 385 000 000,00 423 500 000,00 465 850 000,00
X - RESULTAT NET DE L’EXERCICE 560 279 047,84 742 259 701,22 1 138 323 073,80 1 221 078 288,05 1 324 813 123,88 1 230 196 386,34

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 TABLEAU DES COMPTES DES RESULTATS (Suite)
Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035
Ventes et produits annexes 4 081 855 887,72 4 245 130 123,23 4 414 935 328,15 4 591 532 741,28 4 775 194 050,93
Variation stocks produits finis et en cours 521 416 548,76 542 273 210,71 563 964 139,14 586 522 704,70 609 983 612,89
Production immobilisée
Subventions d’exploitation
I - PRODUCTION DE L’EXERCICE 4 603 272 436,48 4 787 403 333,93 4 978 899 467,29 5 178 055 445,98 5 385 177 663,82
Achats consommés -3 265 714 173,80 -3 396 342 740,76 -3 532 196 450,39 -3 673 484 308,40 -3 820 423 680,74
Services extérieurs et autres consommations -46 596 977,57 -47 867 004,73 -49 189 935,03 -50 568 307,65 -52 004 787,65
II - CONSOMMATION DE L’EXERCICE -3 312 311 151,37 -3 444 209 745,48 -3 581 386 385,42 -3 724 052 616,05 -3 872 428 468,39
III - VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I - II) 1 290 961 285,10 1 343 193 588,45 1 397 513 081,88 1 454 002 829,94 1 512 749 195,43
Charges de personnel -79 593 504,15 -81 051 622,69 -82 537 566,09 -84 051 877,47 -85 595 110,68
Impôts, taxes et versements assimilés
IV - EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 1 211 367 780,95 1 262 141 965,76 1 314 975 515,78 1 369 950 952,47 1 427 154 084,76
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Reprise sur pertes de valeur et provisions
V - RESULTAT OPERATIONNEL 1 119 108 393,70 1 169 882 578,51 1 222 716 128,53 1 277 691 565,22 1 334 894 697,51
Produits financiers
Charges financières -88 126 288,41 -78 325 876,12 -39 775 463,83 -1 837 577,30 -
VI - RESULTAT FINANCIER -88 126 288,41 -78 325 876,12 -39 775 463,83 -1 837 577,30 -
VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V + VI) 1 030 982 105,29 1 091 556 702,39 1 182 940 664,70 1 275 853 987,91 1 334 894 697,51
Impôts exigibles sur résultats ordinaires -195 886 600,01 -207 395 773,45 -224 758 726,29 -242 412 257,70 -253 629 992,53
Impôts différés (Variations) sur résultats ordinaires
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 4 603 272 436,48 4 787 403 333,93 4 978 899 467,29 5 178 055 445,98 5 385 177 663,82
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES -3 768 176 931,19 -3 903 242 405,00 -4 020 717 528,88 -4 144 613 715,78 -4 303 912 958,84
VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 835 095 505,29 884 160 928,93 958 181 938,41 1 033 441 730,21 1 081 264 704,98
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) 512 435 000,00 563 678 500,00 620 046 350,00 682 050 985,00 682 050 986,00
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE 512 435 000,00 563 678 500,00 620 046 350,00 682 050 985,00 682 050 986,00
X - RESULTAT NET DE L’EXERCICE 1 347 530 505,29 1 447 839 428,93 1 578 228 288,41 1 715 492 715,21 1 763 315 690,98

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 ACTIF DU BILAN
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d’acquisition - Goodwill positif ou négatif
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Terrains
Bâtiments 801 689 111,00 760 085 228,00 718 481 345,00 676 877 462,00 635 273 579,00 593 669 696,00
Autres immobilisations corporelles 962 454 581,75 911 799 077,50 861 143 573,25 810 488 069,00 759 832 564,75 709 177 060,50
Immobilisations en concession
Immobilisations encours
Immobilisations financières
Titres mis en équivalence
Autres participations et créances rattachées 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers non courants
Impôts différés actif
TOTAL ACTIF NON COURANT 2 764 143 692,75 2 671 884 305,50 2 579 624 918,25 2 487 365 531,00 2 395 106 143,75 2 302 846 756,50
.
ACTIF COURANT
Stocks et encours 258 076 000,00 268 399 040,00 279 135 001,60 290 300 401,66 301 912 417,73 313 988 914,44
Créances et emplois assimilés
Clients 237 429 920,00 246 927 116,80 256 804 201,47 267 076 369,53 277 759 424,31 288 869 801,28
Autres débiteurs 174 519 550,68 635 939 176,98 1 115 829 010,83 1 614 928 110,40 2 134 005 100,99 2 315 277 102,51
Impôts et assimilés 78 937 627,56 81 254 677,66 83 649 645,02 86 125 371,47 88 684 807,23 270 622 142,80
Autres créances et emplois assimilés
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 1 369 669 529,81 1 552 608 159,75 1 612 674 516,50 2 235 803 015,89 2 442 185 556,66 3 211 942 461,32
TOTAL ACTIF COURANT 2 118 632 628,05 2 785 128 171,19 3 348 092 375,41 4 494 233 268,95 5 244 547 306,93 6 400 700 422,35
TOTAL GENERAL ACTIF 4 882 776 320,80 5 457 012 476,69 5 927 717 293,66 6 981 598 799,95 7 639 653 450,68 8 703 547 178,85

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 ACTIF DU BILAN (Suite)
Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d’acquisition - Goodwill positif ou négatif
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Terrains
Bâtiments 552 065 813,00 510 461 930,00 468 858 047,00 427 254 164,00 385 650 281,00
Autres immobilisations corporelles 658 521 556,25 607 866 052,00 557 210 547,75 506 555 043,50 455 899 539,25
Immobilisations en concession
Immobilisations encours
Immobilisations financières
Titres mis en équivalence
Autres participations et créances rattachées 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00 1 000 000 000,00
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers non courants
Impôts différés actif
TOTAL ACTIF NON COURANT 2 210 587 369,25 2 118 327 982,00 2 026 068 594,75 1 933 809 207,50 1 841 549 820,25
.
ACTIF COURANT
Stocks et encours 326 548 471,02 339 610 409,86 353 194 826,25 367 322 619,30 382 015 524,07
Créances et emplois assimilés
Clients 300 424 593,34 312 441 577,07 324 939 240,15 337 936 809,76 351 454 282,15
Autres débiteurs 2 843 549 036,14 3 404 466 803,59 3 977 049 452,61 4 573 358 562,64 5 207 819 474,32
Impôts et assimilés 289 953 775,03 304 292 361,79 324 581 409,11 345 261 275,23 359 609 280,43
Autres créances et emplois assimilés
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 3 414 185 802,32 3 688 613 659,68 4 575 324 523,20 5 663 767 031,27 6 856 776 636,98
TOTAL ACTIF COURANT 7 174 661 677,84 8 049 424 811,99 9 555 089 451,33 11 287 646 298,20 13 157 675 197,94
TOTAL GENERAL ACTIF 9 385 249 047,09 10 167 752 793,99 11 581 158 046,08 13 221 455 505,70 14 999 225 018,19

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 PASSIF DU BILAN
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves- Réserves consolidées (1)
Ecarts de réévaluation
Ecart d’équivalence (1)
Résultat net - Résultat net part du groupe (1) 560 279 047,84 742 259 701,22 1 138 323 073,80 1 221 078 288,05 1 324 813 123,88 1 230 196 386,34
Autres capitaux propres - Report à nouveau -197 986 114,00 362 292 933,84 1 104 552 635,07 2 242 875 708,87 3 463 953 996,91 4 788 767 120,79
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL CAPITAUX PROPRES I 762 292 933,84 1 504 552 635,07 2 642 875 708,87 3 863 953 996,91 5 188 767 120,79 6 418 963 507,14

PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières 3 514 609 172,40 3 336 419 858,00 2 658 230 543,60 2 480 041 229,20 1 801 851 914,80 1 623 662 600,40
Impôts (différés et provisionnés)
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d’avance
TOTAL PASSIFS NON COURANTS II 3 514 609 172,40 3 336 419 858,00 2 658 230 543,60 2 480 041 229,20 1 801 851 914,80 1 623 662 600,40

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 252 543 851,56 262 645 605,62 273 151 429,85 284 077 487,04 295 440 586,52 307 258 209,98
Impôts 3 510 500,00 3 574 515,00 3 639 748,35 3 706 223,80 3 773 965,56 3 842 998,33
Autres dettes 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00
Trésorerie Passif
TOTAL PASSIFS COURANTS III 605 874 214,56 616 039 983,62 626 611 041,20 637 603 573,84 649 034 415,08 660 921 071,31

TOTAL GENERAL PASSIF 4 882 776 320,80 5 457 012 476,69 5 927 717 293,66 6 981 598 799,95 7 639 653 450,68 8 703 547 178,85

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 Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00 400 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves- Réserves consolidées (1)
Ecarts de réévaluation
Ecart d’équivalence (1)
Résultat net - Résultat net part du groupe (1) 1 347 530 505,29 1 447 839 428,93 1 578 228 288,41 1 715 492 715,21 1 763 315 690,98
Autres capitaux propres - Report à nouveau 6 018 963 507,14 7 366 494 012,42 8 814 333 441,36 10 392 561 729,77 12 108 054 444,97
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL CAPITAUX PROPRES I 7 766 494 012,42 9 214 333 441,36 10 792 561 729,77 12 508 054 444,97 14 271 370 135,96

PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières 945 473 286,00 267 283 971,60 89 094 657,20 -0,00 -0,00
Impôts (différés et provisionnés)
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d’avance
TOTAL PASSIFS NON COURANTS II 945 473 286,00 267 283 971,60 89 094 657,20 -0,00 -0,00

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 319 548 538,38 332 330 479,92 345 623 699,12 359 448 647,08 373 826 592,96
Impôts 3 913 347,29 3 985 038,12 4 058 097,00 4 132 550,64 4 208 426,27
Autres dettes 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00 349 819 863,00
Trésorerie Passif
TOTAL PASSIFS COURANTS III 673 281 748,67 686 135 381,03 699 501 659,11 713 401 060,72 727 854 882,24

TOTAL GENERAL PASSIF 9 385 249 047,09 10 167 752 793,99 11 581 158 046,08 13 221 455 505,70 14 999 225 018,19

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Calcul du Fonds de roulement sur 11 ans :
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Actif Courant 2 118 632 628,05 2 785 128 171,19 3 348 092 375,41 4 494 233 268,95 5 244 547 306,93 6 400 700 422,35
Passif Courant 605 874 214,56 616 039 983,62 626 611 041,20 637 603 573,84 649 034 415,08 660 921 071,31
Fonds de Roulement 1 512 758 413,49 2 169 088 187,57 2 721 481 334,22 3 856 629 695,11 4 595 512 891,84 5 739 779 351,04

Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035

Actif Courant 7 174 661 677,84 8 049 424 811,99 9 555 089 451,33 11 287 646 298,20 13 157 675 197,94
Passif Courant 673 281 748,67 686 135 381,03 699 501 659,11 713 401 060,72 727 854 882,24
Fonds de Roulement 6 501 379 929,17 7 363 289 430,96 8 855 587 792,22 10 574 245 237,47 12 429 820 315,71

Nous constatons un fonds de roulement positif tout au long de la période projetée ce qui implique que l’entreprise dispose de ressources suffisantes
pour couvrir ses obligations à court terme.
Calcul du Besoin en Fond de roulement sur 11 ans :
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Stocks 258 076 000,00 268 399 040,00 279 135 001,60 290 300 401,66 301 912 417,73 313 988 914,44
Créances Clients 237 429 920,00 246 927 116,80 256 804 201,47 267 076 369,53 277 759 424,31 288 869 801,28
Dettes Fournisseurs 252 543 851,56 262 645 605,62 273 151 429,85 284 077 487,04 295 440 586,52 307 258 209,98
BFR 242 962 068,44 252 680 551,18 262 787 773,22 273 299 284,15 284 231 255,52 295 600 505,74

Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035

Stocks 326 548 471,02 339 610 409,86 353 194 826,25 367 322 619,30 382 015 524,07
Créances Clients 300 424 593,34 312 441 577,07 324 939 240,15 337 936 809,76 351 454 282,15
Dettes Fournisseurs 319 548 538,38 332 330 479,92 345 623 699,12 359 448 647,08 373 826 592,96
BFR 307 424 525,97 319 721 507,01 332 510 367,29 345 810 781,98 359 643 213,26

Avec un BFR positif : Indique que l'entreprise a besoin de financements pour couvrir ses opérations courantes.

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CASH FLOW :
Libellé (DA) 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Résultat Net 560 279 047,84 742 259 701,22 1 138 323 073,80 1 221 078 288,05 1 324 813 123,88 1 230 196 386,34
Amortissement -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Provisions - - - - - -
Variation du FR -242 962 068,44 -252 680 551,18 -262 787 773,22 -273 299 284,15 -284 231 255,52 -295 600 505,74
Cash-Flow Opérationnel 225 057 592,15 397 319 762,79 783 275 913,33 855 519 616,64 948 322 481,11 842 336 493,35

Libellé (DA) 2031 2032 2033 2034 2035

Résultat Net 1 347 530 505,29 1 447 839 428,93 1 578 228 288,41 1 715 492 715,21 1 763 315 690,98
Amortissement -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Provisions - - - - -
Variation du FR -307 424 525,97 -319 721 507,01 -332 510 367,29 -345 810 781,98 -359 643 213,26
Cash-Flow Opérationnel 947 846 592,07 1 035 858 534,67 1 153 458 533,87 1 277 422 545,98 1 311 413 090,47

Le Cash-flow positif : Indique que l'entreprise génère plus de liquidités qu'elle n'en dépense, améliorant ainsi sa capacité à investir, rembourser des
dettes ou distribuer des dividendes.
AUTONOMIE FINANCIERE
Libellé 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Total Capitaux Propres 762 292 933,84 1 504 552 635,07 2 642 875 708,87 3 863 953 996,91 5 188 767 120,79 6 418 963 507,14
Total Passif 4 882 776 320,80 5 457 012 476,69 5 927 717 293,66 6 981 598 799,95 7 639 653 450,68 8 703 547 178,85
Autonomie Financière 15,61% 27,57% 44,59% 55,34% 67,92% 73,75%

Libellé 2031 2032 2033 2034 2035

Total Capitaux Propres 7 766 494 012,42 9 214 333 441,36 10 792 561 729,77 12 508 054 444,97 14 271 370 135,96
Total Passif 9 385 249 047,09 10 167 752 793,99 11 581 158 046,08 13 221 455 505,70 14 999 225 018,19
Autonomie Financière 82,75% 90,62% 93,19% 94,60% 95,15%

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Le taux d'autonomie financière passe de 15,61 % en 2025 à 95,15 % en 2035.
 15,61 % (2025) : Cela indique que l'entreprise est très dépendante de financements externes, ce qui peut constituer un risque financier
important.
 95,15 % (2035) : Croissance très marquée, indiquant que l’entreprise finance presque entièrement ses opérations par des capitaux propres. Cela
réduit le risque de dépendance à l’endettement et améliore la résilience financière.
 Grosses perspectives de financement : L'augmentation progressive des capitaux propres favorise une meilleure autonomie financière.
 Risque financier réduit : Une autonomie financière élevée signifie généralement que l’entreprise est en mesure de résister à des pressions
financières sans recourir à des financements externes.
 Stratégie positive : Le passage à un taux d'autonomie financière plus élevé dans le temps peut signaler une stratégie d'entreprise efficace en
matière de croissance organique et de réduction des passifs.
RENTABILITE ECONOMIQUE D’EXPLOITATION :
Libellé 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Résultat d'Exploitation 560 279 047,84 742 259 701,22 1 138 323 073,80 1 221 078 288,05 1 324 813 123,88 1 230 196 386,34
Total du Chiffre d'affaires 2 967 874 000,00 3 354 988 000,00 3 489 187 520,00 3 628 755 020,80 3 773 905 221,63 3 924 861 430,50
REX 18,88% 22,12% 32,62% 33,65% 35,10% 31,34%

Libellé 2031 2032 2033 2034 2035

Résultat d'Exploitation 1 347 530 505,29 1 447 839 428,93 1 578 228 288,41 1 715 492 715,21 1 763 315 690,98
Total du Chiffre d'affaires 4 081 855 887,72 4 245 130 123,23 4 414 935 328,15 4 591 532 741,28 4 775 194 050,93
REX 33,01% 34,11% 35,75% 37,36% 36,93%

Le résultat d'exploitation montre une tendance à la hausse, passant de 560 millions DA en 2025 à près de 1,763 milliard DA en 2035, ce qui indique
une croissance continue et soutenue du profit opérationnel.
 Croissance significative du REX : Le REX passe de 18,88 % en 2025 à 36,93 % en 2035. Cette augmentation significative est un indicateur
positif de la rentabilité opérationnelle de l'entreprise, montrant qu'elle réussit à générer un profit croissant par rapport à ses ventes.

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  Stabilité et performance élevée : À partir de 2028, le REX se stabilise autour des 33 %, ce qui indique une forte capacité à maintenir une
rentabilité élevée malgré la croissance des ventes.
 Efficacité opérationnelle : L'augmentation du résultat d'exploitation et le fort taux de REX indiquent que l'entreprise devient de plus en plus
efficace dans ses opérations, optimisant ses coûts et maximisant ses profits.
 Capacité à générer des bénéfices : Une rentabilité de plus de 30 % est exceptionnel et suggère que l'entreprise a un bon contrôle sur ses
coûts d'exploitation et est capable de transformer une grande part de ses revenus en bénéfices.
 Attractivité pour les investisseurs : Une amélioration constante de la rentabilité économique d'exploitation est favorable pour les
investisseurs potentiels, car cela indique une entreprise bien gérée qui pourrait avoir un bon potentiel de croissance future.
RENTABILITE FINANCIERE :
Libellé 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Résultat d'Exploitation 560 279 047,84 742 259 701,22 1 138 323 073,80 1 221 078 288,05 1 324 813 123,88 1 230 196 386,34
Total des Capitaux Propres 762 292 933,84 1 504 552 635,07 2 642 875 708,87 3 863 953 996,91 5 188 767 120,79 6 418 963 507,14
Rentabilité Financière 73,50% 49,33% 43,07% 31,60% 25,53% 19,17%

Libellé 2031 2032 2033 2034 2035

Résultat d'Exploitation 1 347 530 505,29 1 447 839 428,93 1 578 228 288,41 1 715 492 715,21 1 763 315 690,98
Total des Capitaux Propres 7 766 494 012,42 9 214 333 441,36 10 792 561 729,77 12 508 054 444,97 14 271 370 135,96
Rentabilité Financière 17,35% 15,71% 14,62% 13,72% 12,36%

La stratégie de ne pas distribuer de dividendes ni de réinvestir jusqu’à l’apurement total des dettes (Bancaire et Obligataire) est une démarche prudente
qui peut conduire à une meilleure santé financière à long terme. En effet, bien que la Rentabilité Financière montre une tendance à la baisse, il est
important de garder à l'esprit que cette approche pourrait servir à réduire le fardeau de la dette et à améliorer la rentabilité lorsque les dettes seront
remboursées.

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3. Évaluation de la rentabilité
a. Calcul des indicateurs financiers (ROI, VAN, TIR)

1. ROI
Le ROI (Return On Investment) Retour sur investissement en français représente une mesure
utilisée pour évaluer l'efficacité d'un investissement ou comparer l'efficacité de plusieurs
investissements.
ROI
Gains (Résultat Net) Coût d'investissement
Année ROI
(DA) (DA)
- 2 000 000 000,00 2 000 000 000,00 250,62%
1 560 279 047,84
2 742 259 701,22
3 1 138 323 073,80
4 1 221 078 288,05
5 1 324 813 123,88
6 1 230 196 386,34
7 1 347 530 505,29
8 1 447 839 428,93

Un ROI (Retour sur Investissement) de 250,62 % est un résultat très positif et indique que
l'investissement a été extrêmement rentable. Voici une interprétation plus détaillée :

Gain Net :

 Pour être plus précis, un ROI de 250,62 % implique que la société ait réalisé un gain net de
250,62 dinars pour chaque 100 dinars initialement investis.

Rentabilité Élevée :

 Un ROI de 250,62 % indique une rentabilité très élevée de l'investissement. Cela peut être le
résultat d'une stratégie commerciale efficace, de la réduction des coûts et d'une forte
augmentation des revenus.

Comparaison avec d'autres investissements :

 Ce niveau de ROI est généralement bien supérieur à de nombreux investissements standards,

tels que les comptes d'épargne, les obligations ou même la plupart des actions. Cela rend cet
investissement particulièrement attrayant.

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 2. VAN
La VAN (Valeur Actuelle Nette) est un indicateur financier utilisé pour évaluer la rentabilité d'un
projet ou d'un investissement. Elle représente la somme des flux de trésorerie futurs actualisés moins
l'investissement initial.
VAN
Année Flux de Trésorerie (DA) Taux d'actualisation Flux Actualisé (DA)
-2 000 000 000,00 0,1 -2 000 000 000,00
1 1 271 709 179,81 0,1 1 156 099 254,38
2 182 938 629,93 0,1 151 188 950,36
3 60 066 356,75 0,1 45 128 742,86
4 623 128 499,40 0,1 425 605 149,51
5 206 382 540,77 0,1 128 147 320,27
6 769 756 904,66 0,1 434 507 705,16
7 202 243 340,99 0,1 103 782 812,29
8 274 427 857,37 0,1 128 022 620,80
VAN 572 482 555,62

1. Valeur Actuelle Nette (VAN) Positive :

Une VAN de 572 482 555,62 DA indique que le projet génère une valeur nette positive après
actualisation des flux de trésorerie. Cela signifie que, après avoir remboursé le coût initial et ajusté
pour le coût du capital (10%), le projet dégage encore un bénéfice.
2. Rentabilité :
La VAN positive indique que le projet est rentable. En effet, une VAN positive signifie que les
revenus futurs prévus, actualisés à leur valeur présente, dépassent l'investissement initial et tous les
coûts associés. En d'autres termes, le projet générera une valeur excédentaire pour les investisseurs.
Ce projet est économiquement rentable et devrait être accepté car la VAN positive signifie que les
gains générés dépassent les coûts d'investissement initiaux et les coûts de financement.
3. Décision d’Investissement :
En règle générale, un investisseur ou une entreprise devrait accepter les projets ayant une VAN
positive puisqu'ils ajoutent de la valeur à l'organisation.
4. Impact des flux de trésorerie positifs :
Les flux de trésorerie positifs augmentent progressivement avec le temps, culminant en une année 10
très positive. Cela démontre que, malgré les pertes temporaires et les investissements initiaux élevés,
la stratégie génère des revenus importants à long terme.
5. Impact sur la VAN :
Malgré certains flux de trésorerie négatifs, la sortie de fonds est planifiée et liée à des obligations
contractuelles, et non à des pertes opérationnelles récurrentes. Le fait que ces paiements sont
uniques au cours de la projection renforce la viabilité de l'investissement à long terme.

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 6. Trésorerie Finale Positive :
Bien que les années pertinent aient des flux négatifs dus à des paiements de dettes, la société termine
avec une trésorerie finale largement positive. Cela suggère que les flux de trésorerie futurs
générés par l'investissement dans les années suivantes sont suffisamment robustes pour compenser
les paiements dus, aboutissant à un solde positif à la fin de la période projetée.
7. Résilience de l'Investissement :
La capacité de l'entreprise à effectuer ces paiements tout en émergeant avec une trésorerie nette
positive après remboursement des dettes témoigne d'une bonne gestion financière et d'une solidité
de l'investissement. Cela montre que les revenus futurs générés par l’investissement sont
suffisamment élevés pour non seulement couvrir les frais d’intérêts et le remboursement du
principal, mais aussi pour faire croître la trésorerie de l'entreprise.
8. Stratégie de Gestion de la Dette :
La stratégie de rembourser intégralement les dettes tout en maintenant une VAN positive est une
démarche financière prudente. Elle montre que l’entreprise cherche à réduire son risque financier sur
le long terme, ce qui est positif pour les investisseurs.
En résumé, même si la société fait face à des flux de trésorerie négatifs en raison des paiements
d'intérêts et du remboursement du principal, la VAN positive de 572 482 555,62 DA indique que
l'investissement est globalement rentable. La société termine sans dettes et avec une grande partie de
sa trésorerie intacte, ce qui la positionne bien pour de futures opportunités de croissance ou
d’investissement. Cela illustre une gestion proactive et une solidité financière qui rassurent les parties
prenantes sur la viabilité à long terme de l’entreprise.
3. TRI
Le Taux de Rendement Interne (TRI) est un indicateur financier qui détermine le taux d'actualisation
pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) d'un projet ou d'un investissement est égale à zéro.
TRI
Année Flux de Trésorerie (DA)
- 2 000 000 000,00
1 1 271 709 179,81
2 182 938 629,93
3 60 066 356,75
4 623 128 499,40
5 206 382 540,77
6 769 756 904,66
7 202 243 340,99
8 274 427 857,37
TRI 20%

Un TRI de 20% signifie que le projet est censé générer un rendement moyen de 20% par an sur la
durée de vie de l'investissement.
Cela signifie que chaque Dinar investi est censé croître à un taux de 20% chaque année sur la durée
de vie de l’investissement.

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 4. DRCI
La Durée de Récupération du Capital Investi (DRCI), également connue sous le nom de Délai
de Récupération, mesure le temps qu'il faut pour récupérer l'investissement initial d'un projet à
travers les flux de trésorerie générés par celui-ci.
DRCI
Année Flux de Trésorerie (DA) Flux de Trésorerie Cumulé (DA)
-2 000 000 000,00 -2 000 000 000,00
1 1 271 709 179,81 -728 290 820,19
2 182 938 629,93 -545 352 190,25
3 60 066 356,75 -485 285 833,50
4 623 128 499,40 137 842 665,89
5 206 382 540,77 344 225 206,66
6 769 756 904,66 1 113 982 111,32
7 202 243 340,99 1 316 225 452,32
8 274 427 857,37 1 590 653 309,68

Analyse des Flux Cumulés

Nous allons déterminer combien il reste à récupérer à la fin de chaque année :
1. En 4ème année :
Les flux de trésorerie sont de 623 128 499,40 DA, ce qui fait passer la somme cumulée à 137 842
665,89 DA. À ce stade, le coût initial de 2 000 000 000,00 DA a été intégralement récupéré.
Conclusion sur le Délai de Récupération
 Délai Exact de Récupération :
Le point où le flux de trésorerie cumulé devient positif intervient entre l'année 3 et l'année 4.
Plus précisément, à la fin de l'année 4, le flux cumulé passe à 137 842 665,89 DA, ce qui signifie que
l'investissement initial est récupéré à ce moment-là.
Interprétation
1. Récupération du Capital :
Le projet parvient à rembourser entièrement l'investissement initial de 2 000 000 000,00 DA au
cours de la quatrième année.
2. Implications pour les Investisseurs :
La récupération de l'investissement en 4 ans est un indicateur de viabilité économique.
C'est relativement rapide pour les projets à long terme et pourrait être considéré comme un
investisseur comme un point positif pour prendre la décision d'engagement.
3. Risque et Retour sur Investissement :
Les cash flows négatifs en années 0 à 3 sont critiques, mais le passage en flux cumulé positif en
année 4 montre qu'après quelques années, le projet commence à générer un surplus net.
4. Planification Financière :
Connaître le délai de récupération aide les gestionnaires de projet à planifier la trésorerie et à
anticiper les besoins en financement jusqu'à ce que le projet devienne autosuffisant.

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 b. Seuil de rentabilité

Seuil de Rentabilité
Libellé 2025 2026 2027 2028 2029
Ventes de marchandises
Production 2 967 874 000,00 3 354 988 000,00 3 489 187 520,00 3 628 755 020,80 3 773 905 221,63
Total du Chiffre d'affaires 2 967 874 000,00 3 354 988 000,00 3 489 187 520,00 3 628 755 020,80 3 773 905 221,63
Achats consommés -2 421 402 127,56 -2 684 179 002,38 -2 791 546 162,47 -2 903 208 008,97 -3 019 336 329,33
Charges externes variables
Personnel- Commissions
Impôts et Taxes variables
Total des coûts variables -2 421 402 127,56 -2 684 179 002,38 -2 791 546 162,47 -2 903 208 008,97 -3 019 336 329,33
Charges externes fixes -39 960 000,00 -40 959 600,00 -41 999 196,00 -43 080 687,96 -44 206 069,84
Loyer de Crédit-bail
Personnel -71 400 000,00 -72 702 000,00 -74 028 780,00 -75 380 823,00 -76 758 621,53
Impôts et taxes fixes
Dotations aux amortissements -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Dotation aux provisions
Charges financières -40 649 437,35 -151 194 704,49 -146 739 971,63 -142 285 238,77 -122 110 599,52
Charges d'exploitation
Total Coûts fixes -244 268 824,60 -357 115 691,74 -355 027 334,88 -353 006 136,98 -335 334 678,15
MARGE SUR COUTS VARIABLES 546 471 872,44 670 808 997,62 697 641 357,53 725 547 011,83 754 568 892,30
Taux de marge sur coûts variables 18% 20% 20% 20% 20%
SEUIL DE RENTABILITE 1 326 617 398,07 1 786 080 485,86 1 775 635 765,78 1 765 526 934,92 1 677 144 798,52
Nombre de jours d'atteinte au seuil 320 416 398 381 377
Mois d'atteinte du seuil 10,67 13,87 13,27 12,70 12,57

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 Seuil de Rentabilité (Suite)
Libellé 2030 2031 2032 2033 2034 2035
Ventes de marchandises
Production 3 924 861 430,50 4 081 855 887,72 4 245 130 123,23 4 414 935 328,15 4 591 532 741,28 4 775 194 050,93
Total du Chiffre d'affaires 3 924 861 430,50 4 081 855 887,72 4 245 130 123,23 4 414 935 328,15 4 591 532 741,28 4 775 194 050,93
Achats consommés -3 140 109 782,50 -3 265 714 173,80 -3 396 342 740,76 -3 532 196 450,39 -3 673 484 308,40 -3 820 423 680,74
Charges externes variables
Personnel- Commissions
Impôts et Taxes variables
Total des coûts variables -3 140 109 782,50 -3 265 714 173,80 -3 396 342 740,76 -3 532 196 450,39 -3 673 484 308,40 -3 820 423 680,74
Charges externes fixes -45 377 434,29 -46 596 977,57 -47 867 004,73 -49 189 935,03 -50 568 307,65 -52 004 787,65
Loyer de Crédit-bail
Personnel -78 162 677,86 -79 593 504,15 -81 051 622,69 -82 537 566,09 -84 051 877,47 -85 595 110,68
Impôts et taxes fixes
Dotations aux amortissements -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25 -92 259 387,25
Dotation aux provisions
Charges financières -126 676 700,70 -88 126 288,41 -78 325 876,12 -39 775 463,83 -1 837 577,30 -
Charges d'exploitation
Total Coûts fixes -342 476 200,10 -306 576 157,38 -299 503 890,79 -263 762 352,20 -228 717 149,67 -229 859 285,58
MARGE SUR COUTS VARIABLES 784 751 647,99 816 141 713,91 848 787 382,47 882 738 877,77 918 048 432,88 954 770 370,19
Taux de marge sur coûts variables 20% 20% 20% 20% 20% 20%
SEUIL DE RENTABILITE 1 712 862 447,73 1 533 311 766,46 1 497 940 491,45 1 319 182 553,64 1 143 907 275,04 1 149 619 560,17
Nombre de jours d'atteinte au seuil 369 348 329 310 294 283
Mois d'atteinte du seuil 12,30 11,60 10,97 10,33 9,80 9,43

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Le nombre de jours nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité diminue progressivement de
320 jours en 2025 à 283 jours en 2035. Cela indique que l'entreprise devient plus efficace dans la
génération de revenus.
La baisse du nombre de jours pour atteindre le seuil montre que l'entreprise est capable de réduire le
temps nécessaire pour couvrir ses coûts fixes et variables, ce qui est un indicateur positif de santé
financière
 Croissance des ventes : L'augmentation continue du chiffre d'affaires est un bon signe de la
performance de l'entreprise sur le marché.
 Gestion des coûts : Cependant, il est essentiel de surveiller les augmentations des coûts,
tant variables que fixes, afin de préserver les marges de profit.
 Amélioration de la rentabilité : La diminution du nombre de jours et des mois nécessaires
pour atteindre le seuil de rentabilité indique une amélioration dans la capacité de l'entreprise
à générer des bénéfices.

4. Plan de financement du projet

a. Sources de financement envisagées

La société diversifie ses sources de financement :

- Emission d’actions (Augmentation du Capital)
- Avances sur comptes courants d’associés
- Crédits Bancaires
- Emprunt Obligataire / Titres Participatifs
La société ne compte pas limiter ses sources à un type particulier de financement et reste prête et
ouverte à toute opportunité de financement qui lui permet de consolider sa position et renforcer ses
atouts pour générer de la croissance à long terme.

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 b. Structure du plan de financement et calendrier de remboursement

Plan de Financement
Libellé 2025 2026 2027 2028 2029
EMPLOIS :
Insuffisance d'autofinancement
Variation du BFR -242 962 068,44 -252 680 551,18 -262 787 773,22 -273 299 284,15 -284 231 255,52
Total Acquisition d'immobilisations 1 000 000 000,00 - - - -
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières 1 000 000 000,00
Total remboursement des dettes financières 178 189 314,40 178 189 314,40 1 178 189 314,40 178 189 314,40 1 178 189 314,40
Emprunts obligataires - - 500 000 000,00 - 500 000 000,00
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédits 178 189 314,40 178 189 314,40 678 189 314,40 178 189 314,40 678 189 314,40
Emprunts et dettes financières divers
Total réduction des capitaux propres
Capital
TOTAL DES EMPLOIS 935 227 245,96 -74 491 236,78 915 401 541,18 -95 109 969,75 893 958 058,88
RESSOURCES :
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT 468 019 660,59 650 000 313,97 1 046 063 686,55 1 128 818 900,80 1 232 553 736,63
Total Augmentation des Capitaux propres
Capital
Subventions
Total Augmentation des dettes financières 2 000 000 000,00 - - - -
Emprunts obligataires 2 000 000 000,00
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédits
Emprunts et dettes financières divers
TOTAL DES RESSOURCES 2 468 019 660,59 650 000 313,97 1 046 063 686,55 1 128 818 900,80 1 232 553 736,63
VARIATION DE TRESORERIE
1 532 792 414,63 724 491 550,75 130 662 145,38 1 223 928 870,55 338 595 677,75
(Total Ressources - Total Emplois)

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 Plan de Financement (Suite)
Libellé 2030 2031 2032 2033 2034 2035
EMPLOIS :
Insuffisance d'autofinancement
Variation du BFR -295 600 505,74 -307 424 525,97 -319 721 507,01 -332 510 367,29 -345 810 781,98 -359 643 213,26
Total Acquisition d'immobilisations - - - - - -
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Total remboursement des dettes financières 178 189 314,40 1 178 189 314,40 1 178 189 314,40 178 189 314,40 89 094 657,20 -
Emprunts obligataires - 500 000 000,00 500 000 000,00 - - -
Emprunts et dettes auprès des établissements de
178 189 314,40 678 189 314,40 678 189 314,40 178 189 314,40 89 094 657,20
crédits
Emprunts et dettes financières divers
Total réduction des capitaux propres
Capital
TOTAL DES EMPLOIS -117 411 191,34 870 764 788,43 858 467 807,39 -154 321 052,89 -256 716 124,78 -359 643 213,26
RESSOURCES :
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT 1 137 936 999,09 1 255 271 118,04 1 355 580 041,68 1 485 968 901,16 1 623 233 327,96 1 671 056 303,73
Total Augmentation des Capitaux propres
Capital
Subventions
Total Augmentation des dettes financières - - - - - -
Emprunts obligataires
Emprunts et dettes auprès des établissements de
crédits
Emprunts et dettes financières divers
TOTAL DES RESSOURCES 1 137 936 999,09 1 255 271 118,04 1 355 580 041,68 1 485 968 901,16 1 623 233 327,96 1 671 056 303,73
VARIATION DE TRESORERIE
1 255 348 190,44 384 506 329,61 497 112 234,29 1 640 289 954,05 1 879 949 452,74 2 030 699 516,99
(Total Ressources - Total Emplois)

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 VIII. CONCLUSION

Le projet de transformation et de production de marbre et granit présente une opportunité

stratégique et économique majeure, à la fois pour l’entreprise initiatrice et pour le développement
industriel local et national. Cette étude a permis de démontrer la faisabilité technique, la viabilité
économique et l'impact significatif du projet sur plusieurs dimensions clés.
1. Viabilité technique
L’unité de production est dotée d’équipements modernes et adaptés à une capacité annuelle de
1 000 000 m², avec une possibilité d'extension pour répondre à une demande croissante. Le
processus de production est optimisé pour maximiser la qualité des produits finis tout en
réduisant les pertes et en respectant les normes environnementales. Les ressources humaines
qualifiées et formées renforcent l'efficacité et la durabilité des opérations.
2. Viabilité économique
Le projet repose sur des projections financières solides :
 Une augmentation progressive des ventes, atteignant 3,8 milliards DA d'ici 2035.
 Une amélioration des marges bénéficiaires de 15% en 2024 à 25% en 2035, grâce à
l'optimisation des coûts et à une montée en gamme des produits.
 Une diversification des revenus grâce à l'intégration de produits finis (plans de travail,
revêtements) et le développement des filiales dans des secteurs complémentaires
(biscuiterie et lubrifiants).
Le financement via l’émission obligataire à hauteur de 2 milliards DA constitue un levier
stratégique pour :
 Renforcer la trésorerie, augmentant ainsi le pouvoir de négociation avec les fournisseurs.
 Financer le développement des filiales, assurant une diversification des activités et une
résilience face aux fluctuations du marché.
3. Intérêts et impacts économiques
Avantages directs :
 Fiscalité locale : Une augmentation des contributions fiscales grâce à la croissance des
activités.
 Création d’emplois : Des postes directs dans la production, la maintenance, et les
activités administratives.
 Dynamisation des flux financiers : Contribution à la circulation des capitaux dans
l’économie locale et nationale.
 Réponse aux besoins du marché : Offrir des produits adaptés au secteur de la
construction et de la décoration, tant sur le marché national qu’international.
Avantages indirects :
 Soutien au pouvoir d’achat : Stabilisation des prix locaux grâce à une offre accrue.

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  Contribution au développement local : Renforcement des activités économiques dans
la région d’implantation.
 Soutien aux activités dérivées : Favoriser la croissance d'autres secteurs, tels que le
transport et la logistique.
 Développement industriel : Encourager la montée en compétence et le renforcement
des standards de qualité dans le secteur.
4. Perspectives stratégiques
Pour assurer le succès du projet, l’entreprise adopte une stratégie ambitieuse mais réaliste :
 Couvrir l’ensemble du marché national d’ici 2027, avec un démarrage progressif des
exportations vers des marchés stratégiques tels que le Maghreb, l’Europe du Sud et le
Moyen-Orient.
 Développer des partenariats stratégiques et commerciaux solides pour consolider sa
position.
 Investir dans l’innovation et la diversification des produits pour répondre aux besoins
évolutifs du marché.
Le projet de transformation et de production de marbre et granit est une initiative structurante
qui combine performance économique, impact social et contribution au développement
industriel. Avec une mise en œuvre méthodique et une gestion rigoureuse, ce projet a le potentiel
de devenir une référence dans l’industrie du marbre et granit, renforçant à la fois la compétitivité
de l’entreprise et le dynamisme économique régional et national.

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