BTS M.U.C.

Management

Le Coaching

I DEFINITION

Processus : coaching = accompagnement psychologique d’un professionnel ou groupe de

professionnels sur leur terrain de travail. Le coaching favorise l’expression de l’ensemble du
potentiel du professionnel : sur le plan émotionnel, organisationnel, créatif, intellectuel.

Coaching : accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le

développement de son potentiel et de ses savoir-faire

Coaching écoute Objectif limité. Prise en charge émotionnelle. « Baby sitting »

Coaching opérationnel Prévention et résolution de problèmes, bon fonctionnement de
l’équipe
Coaching Aider l’organisation des collaborateurs qui sont appelés à
transformationnel « grandir » par le jeu des promotions.

Le coaching est un travail entre deux personnes: le "coacher" et le "coach". Ceci est une
différence fondamentale par rapport à une formation même en petit groupe. Le coach n'est
pas un formateur.
II OBJECTIFS DU COACHING

A / La « promotion » coaching

Il s’agit pour le collaborateur d’obtenir une « plus-value » dans son exercice opérationnel
quotidien. Developpement personnel du coaché : repérage et réalisation de ses ressources
propres.

Exemple :

Gilles est ingénieur, 29 ans : « Notre usine grandit de jour en jour. Nous étions une grande
famille et sommes maintenant devenus une organisation. Tout va donc bien sur le plan
économique et financier. Je suis manager depuis peu et j’avoue que je maitrisais mieux les
aspects plus technologiques. Je me sens timide sur le plan relationnel et je voudrais réussir
à établir un meilleur contact avec les autres. J’ai renoncé à mon club de handball, il me
prend trop de temps ».

Dans ce cas, le travail de coaching portera sur les phobies sociales, l’accroissement du
leadership et l’amélioration du contact.

B / Trouver sa place et savoir évoluer au sein d’une organisation

Les objectifs sont orientés vers l’entreprise, la cohésion d’équipe, la résolution des conflits.

Exemple :

Marcel 50 ans, chef de service vit une situation délicate dans un secteur dont il est
responsable depuis peu. L’ancien chef de service est tombé malade et ne s’occupe plus
vraiment des personnes et l’organisation du travail. Chacun travaille dans son coin , ne se
souciant pas du problème des autres. L’objectif est de faire les huit heures et de partir
ensuite au plus vite. L’objectif de coaching n’est pas centré sur Marcel mais sur le reste de
l’équipe.

L’objectif de Marcel est la cohésion de l’équipe. Une nouvelle organisation peut s’avérer
nécessaire.

III DEMARCHE DU COACHING

A / L’investissement dans la relation.

Le coach et son client vont poser le cadre de la relation. De la part du coach il s’agit de se
placer à l’écoute du coaché dans une attitude de respect inconditionnel. Le coaché, de son
coté, prendra conscience de ce qu’il est le premier responsable des résultats qu’il recherche.

B / La définition en commun des objectifs, de la stratégie et des moyens pour les atteindre.

Lorsque ce climat de confiance réciproque et que les limites claires de l’intervention sont
établis, le coach pourra mettre son coaché en condition de se fixer des objectifs clairs et
stimulants dans la réalisation desquels il mettra toute son énergie. Il l’accompagnera dans la
sortie des situations de dilemme en favorisant la recherche de toutes les possibilités.
Il lui donnera les moyens d’évaluer la pertinence de ses choix stratégiques et de moyens.
Dans cette phase, le coaché va utiliser le coach comme un miroir intelligent et un catalyseur.

C / La stimulation à agir.

Générer de l’action est l’une des composantes primordiales d’un coaching. Tout en veillant à
ce que la pression de l’enjeu ne crée pas une anxiété inutile, le coach entraîne son coaché à
agir selon les étapes et le calendrier de son plan d’action; il valorise ses réussites,
dédramatise les erreurs et interrompt les mécanismes d’échec. Il apporte son soutien
psychologique et technique.

Le client comptera alors sur son coach pour être le garant de la mise en pratique des
résolutions qu’il a prises et son premier supporter.

D / L’analyse des résultats et l’apprentissage.

C’est le complément indispensable pour assurer la pleine efficacité d’une prestation de

coaching. C’est bien le coaché qui agit et non le coach, ce dernier se place en position de
critique constructive. C’est de cette analyse que le coaché tirera les enseignements qu’il va
s’approprier et qu’il pourra ensuite répliquer par lui-même.

E / Les étapes du coaching

Un entretien de coaching comprend classiquement trois temps principaux qui reprennent

le contenu des points A/B/C/D.

Un temps de récapitulation et d’analyse de ce qui s’est passé depuis la séance précédente.

Le coach s’attachera à faire relater par son client des faits concrets qui relient ses ressentis
à son environnement et à son vécu quotidien.

Un temps d’élaboration des objectifs, de la stratégie ou d’évaluation des moyens à mettre en

œuvre, en fonction de l’état d’avancement de l’intervention.

C’est le cœur de la pratique où le coach utilise tout à la fois : l’écoute active, le

questionnement, la re-formulation, son expertise du coaching et de ces processus, son recul,
son bon sens, son empathie, etc. Dans l’élaboration du projet ou d’un plan d’action, le coach
veille à un juste équilibre entre le nécessaire enthousiasme de son client, fortement
stimulant, et l’indispensable connexion de ce projet ou de ce plan d’action à ses valeurs,
besoins réels et à son potentiel ; c’est cet équilibre qui est le gage de leur faisabilité.

Un temps de valorisation du travail accompli avant et pendant la séance, de prise de

résolutions et de programme d’actions. Bilan.

Le coaching est tourné vers l’action et le concret, en ce sens, il ne se limite pas à ce qui se
passe pendant la séance et met l’accent sur la nécessité d’une mise en œuvre immédiate
des apprentissages et des résolutions. Le coaché peut compter sur l’assistance de son
coach tout au long de l’intervention.
IV QUAND FAIRE APPEL AU COACHING ?

Quelques situations où le « coaching » individuel est recommandé

Le collaborateur vient (ou va) de changer de poste
Le collaborateur évolue dans un univers très compétitif (plusieurs personnes pour un seul
poste)
Le collaborateur traverse une situation professionnelle difficile, avec des répercussions
personnelles
Le collaborateur a un projet ambitieux qu’il tient à réussir ou qu’il a peur de rater
Le collaborateur n’a pas de projet professionnel, ou il n’a pas de vision de ce qu’il sera dans
5 ans
Le collaborateur voit ce qu’il veut devenir, mais il ne sait pas comment y parvenir
Il n’y a personne (même parmi ses proches) avec qui Le collaborateur parle sans censure de
sa vie professionnelle
Le collaborateur a besoin de parler de ses difficultés, en toute liberté et sécurité.

V TECHNIQUES DE COACHING ET EXEMPLES

A / Techniques.
Actions de formation du coach (source : Management et Gestion de l’unité commerciale,
Hachette Technique).

Méthode Action de formation

Personnalisée Le coach montre au collaborateur la façon de faire, lequel
observe et réalise la tache, assimilant savoir-faire, savoir-être…
Collective (jeux de rôles) Le coach organise des jeux de rôles mettant en situation les
collaborateurs. La répétition de la situation permet la maîtrise de
la tâche à réaliser
Travail en binôme La tâche est confiée à 2 collaborateurs, qui mutualisent leur
expérience.
La délégation Délégation des taches, autonomie, budget en acceptant la
différence d’être et de savoir faire du coaché.

B / Exemple de coaching

Peggy, gestionnaire de la fonction Paie, est formée à l’utilisation d’un nouveau système
informatique qui vient d’être mis en place dans son service. Premier obstacle à
l’apprentissage : la peur de l’inconnu.
Dans cet exemple, l’élément inconnu, c’est le changement. Même lorsqu’un changement
apporte manifestement une amélioration, il provoque souvent une appréhension nuisible au
processus d’apprentissage.
Malheureusement pour Peggy, sa formation sur le nouveau système informatique est
assurée par Wes, son supérieur, qui la noie dans une surabondance d’informations.
L’information est effectivement essentielle dans le processus d’apprentissage, mais son
caractère purement technique la rend plus difficile à assimiler que Wes ne semble le croire.
Pis encore,de peur de paraître incompétente, Peggy ne joue pas un rôle actif dans sa
formation. Cette crainte l’empêche de poser les questions qui lui permettraient de
comprendre sa nouvelle responsabilité.
Dès sa première mise en situation devant le logiciel, elle est désemparée devant sa console,
essayant vainement de démêler toutes les informations fournies.
La peur de l’inconnu et la peur de paraître incompétent sont accrues lorsque le coach est
aussi le supérieur hiérarchique.

Peggy a toutes les peines du monde à se servir du nouvel ordinateur, causant ainsi la perte
de tout le fichier Paie. Lorsque Wes revient pour aider Peggy, il comprend que son
incapacité à lui apprendre à se servir correctement du système est à l’origine du problème.
Les obstacles à un coaching efficace ont des origines multiples : il peut s’agir de la peur face
au changement ou la peur de paraître incompétent, comme dans le cas de Peggy ; cela peut
provenir d’une attitude défensive

Ayant ainsi identifié les obstacles à l’apprentissage et les avantages du coaching, on peut se
concentrer sur les point suivants :

Préparation de la personne à former

On apprend mieux quand on est détendu. C’est pourquoi il faut qu’il y ait un bon rapport
entre le coach et la personne qu’il est chargé de former. Le coach a également besoin de
savoir ce que l’autre sait déjà, car le Coaching idéal doit partir des connaissances familières
pour aboutir aux connaissances nouvelles. Au service Paie, Dave, l’installateur du système
informatique est maintenant chargé de former Peggy. Sa manière est simple, et il s’intéresse
à ce que Peggy sait déjà. Ayant compris cela, il procède de façon logique, expliquant
comment l’ordinateur fonctionne.
Démonstration de l’opération

Il est essentiel d’expliquer à la personne formée exactement ce qui est en train de se faire au
cours d’une démonstration, en partant du plus simple pour arriver au plus complexe.
L’apprentissage de Peggy se fait pas à pas.

Faire faire l’opération

Il faut savoir que l’auditeur moyen oublie la moitié de ce qu’il a appris dans l’heure qui suit.
C’est pour quo la participation active de la personne formée est un élément essentiel pour
assurer un enseignement durable. Le coach et celui qu’il forme ne doivent pas avoir peur de
l’échec, car l’on apprend autant, si ce n’est plus, par l’échec que par la réussite.

Le suivi

Le suivi des progrès réalisés par la personne en formation est un élément crucial dans le
processus de coaching. En suivant les progrès de Peggy, Dave a l’occasion de savoir si
d’autres problèmes sont apparus. Il montre également à Peggy qu’il reste à sa disposition
pour répondre à de nouvelles questions ou résoudre de nouveaux problèmes qui auraient pu
survenir.