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Un mouvement en profondeur
Où l’on voit que le design thinking
n’est pas qu’une question de style

En 2004, Shimano, un des principaux fabricants de composants pour

cycles, vit sa croissance se ralentir aux États-Unis sur le segment des
vélos de course haut de gamme et des VTT. Ayant depuis toujours fondé
son expansion sur les nouvelles technologies, l’entreprise avait consenti
un lourd effort d’investissement pour être à la pointe de l’innovation.
Mais la situation l’obligeait à trouver quelque chose de nouveau.
Shimano sollicita la collaboration d’IDEO.
Ce qui s’ensuivit constitue un exemple de relations client-designer
radicalement différent de ce qui se serait passé quelques décennies ou
même quelques années plus tôt. En effet, Shimano ne nous remit pas
de liste de spécifications techniques, pas d’études de marché volumi-
neuses et ne nous demanda pas non plus de redessiner des pièces
détachées. D’un commun accord, il fut décidé que nous explorerions
ensemble le terrain changeant du marché du cycle.
La phase initiale fut consacrée à former une équipe interdiscipli-
naire de designers, de spécialistes du comportement, de marketers et
d’ingénieurs chargés de définir un cahier des charges. L’équipe eut très
vite l’intuition qu’elle ferait fausse route en se focalisant sur le segment
du haut de gamme. Elle s’intéressa au contraire aux 90 % d’Américains
adultes qui ne roulaient pas en bicyclette – alors que ces mêmes 90 %
le faisaient couramment lorsqu’ils étaient enfants ! Afin de disposer de
plusieurs angles d’attaque, les membres de l’équipe interrogèrent un
large spectre de consommateurs. La quasi-totalité des sondés firent
état de souvenirs heureux se rapportant à la pratique du vélo pendant
l’enfance et déclarèrent s’en être détournés pour différentes raisons
(suite à une expérience négative dans les magasins spécialisés – ils se

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sentaient intimidés par les athlètes habillés de Lycra qui officient

comme vendeurs chez la plupart des marchands de cycles) ; en raison
de la complexité déroutante et du coût excessif des vélos, des acces-
soires et de l’équipement ; par peur de circuler sur des routes qui ne
sont pas aménagées pour les cyclistes ; à cause des exigences liées à
l’entretien d’un engin sophistiqué, utilisé seulement le week-end. La
plupart des personnes interrogées avouèrent cependant qu’elles conser-
vaient dans leur garage un vélo aux pneus dégonflés ou hors d’état de
fonctionner.
Cette exploration centrée sur l’humain – qui visait à connaître les
motivations des passionnés du vélo et plus encore, celles d’un public
différent de la clientèle habituelle de Shimano – révéla qu’une nouvelle
manière de rouler à bicyclette pourrait donner aux Américains l’envie
de renouer avec un plaisir oublié. Un immense marché, encore vierge,
commençait à prendre forme sous nos yeux.
Sur le modèle du coaster de la marque Old Schwinn encore popu-
laire, l’équipe mit au point le concept de « coasting ». Il devait inciter
les anciens adeptes du vélo à reprendre une activité redevenue simple,
accessible, saine et ludique. Les vélos conçus davantage pour le plaisir
que pour la compétition ne comportaient ni manettes de contrôle sur
le guidon, ni câbles traînant le long du cadre, ni système de dérailleur
à nettoyer, ajuster, réparer et remplacer. Comme sur les précédents
modèles de la technologie coasting, le freinage s’effectuait par rétro-
pédalage. Les bicyclettes devaient en outre être équipées de selles
confortables, d’un guidon droit, de pneus résistants, et ne nécessiter
qu’un minimum d’entretien. Derrière cette image de vélo rétro se
cachait un dispositif sophistiqué de changement de vitesse à déclen-
chement automatique.
Trois fabricants (Trek, Raleigh et Giant) développèrent bientôt de
nouveaux modèles incorporant ces composants novateurs de
Shimano, mais notre équipe multidisciplinaire n’en resta pas là. Des
designers traditionnels auraient considéré que leur mission s’arrêtait
avec la construction du modèle, mais en adeptes de la pensée design,
nos collaborateurs décidèrent d’aller plus loin. Ils mirent au point
une stratégie de vente à l’intention des commerçants indépendants ;
elle avait pour objectif d’encourager les néophytes du vélo à se rendre

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 Un mouvement en profondeur | 19

dans des magasins qui servaient habituellement une clientèle de

professionnels et de passionnés. L’équipe créa une image du coasting
évocatrice de détente et de joie de vivre (« Frissonnez de plaisir.
Explorez. Laissez-vous aller. Savourez l’instant. »). En collaboration
avec des responsables politiques locaux et des clubs de cyclotou-
risme, elle lança une campagne de relations publiques assortie d’un
site web répertoriant les endroits aménagés pour la circulation à
bicyclette.
D’autres organisations se joignirent au projet au moment où il
passait du stade de l’inspiration à la conceptualisation avant d’amorcer
la phase de réalisation proprement dite. Curieusement, le point qui
aurait dû susciter en premier lieu l’intervention des designers – la
forme des bicyclettes – fut relégué à une étape ultérieure du processus
de développement, lorsque l’équipe proposa un « design de référence »
pour montrer ce qui était faisable et pour nourrir l’inspiration des
designers des entreprises clientes. En l’espace d’un an à dater du lance-
ment réussi du nouveau modèle, sept autres entreprises signèrent des
accords de fabrication. Un exercice de design s’était mué en exercice
de pensée design.

Les trois phases de l’innovation

J’aimerais pouvoir donner une recette simple et facile à suivre, qui

garantirait à tous les projets un succès analogue, mais la nature même
de la pensée design l’interdit. Contrairement aux champions du mana-
gement scientifique du début du 20e siècle, les adeptes du design thin-
king savent qu’il n’existe pas de « manière optimale » d’avancer dans
le processus. S’il comporte des points de départ utiles et des jalons
indispensables pour marquer sa progression, le phénomène d’innova-
tion ressemble davantage à des phases se chevauchant les unes les
autres qu’à une succession d’étapes ordonnées. On distingue ainsi
l’inspiration, le problème ou la question qui donne lieu à la recherche
de solutions ; la conceptualisation, le processus de génération, de déve-
loppement et de mise à l’épreuve des idées ; et la réalisation, le chemi-
nement qui va du bureau d’études au marché. Les projets reviennent

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20 | L’Esprit design

parfois en arrière, passant d’une phase à la précédente, selon que

l’équipe affine ses idées et explore de nouvelles directions.
La nature non linéaire, itérative de ce parcours ne tient pas à un
quelconque défaut d’organisation ou à un manque de discipline qui
seraient propres aux designers. Elle s’explique par le fait que le design
thinking est fondamentalement un processus exploratoire qui débouche
invariablement sur des découvertes inattendues dignes d’être appro-
fondies. Ces découvertes peuvent souvent être intégrées dans le
processus en cours sans en rompre la continuité. Il arrive qu’un résultat
incite l’équipe à revisiter certains postulats de départ. Lorsque nous
testons un prototype, les commentaires et les réactions des consom-
mateurs nous fournissent des informations susceptibles de nous ouvrir
des marchés insoupçonnés, plus prometteurs et potentiellement plus
rentables ; ces données nouvelles devant logiquement nous conduire
à affiner ou à revoir nos hypothèses au lieu de nous pousser à adhérer
au schéma d’origine. Pour emprunter au langage de l’informatique, il
ne s’agirait pas de redémarrer le système, mais d’une remise à jour
significative.
On m’opposera que l’approche itérative risque d’allonger les délais
entre la conception de l’idée et sa concrétisation sur le marché, mais
c’est une vision à court terme. Au contraire, l’équipe qui comprend
réellement la situation ne s’empressera pas de passer à l’étape suivante
d’un parcours non productif. Nombre de projets ont avorté parce que
les responsables se sont finalement rendu compte que l’idée d’origine
n’était plus valable. Lorsqu’on arrête un projet au bout de plusieurs
mois, voire après des années, cela peut se révéler catastrophique du
point de vue financier et en termes de motivation pour les acteurs. Une
équipe composée d’adeptes de la pensée design réalise un prototype
dès le premier jour et le rectifie ou le corrige en fonction des nécessités.
Comme nous le disons chez IDEO, « échouer tôt pour réussir plus vite ».
Dans la mesure où il est non directif, ouvert sur l’extérieur et itératif,
le processus alimenté par la pensée design peut sembler chaotique à
ceux qui en font l’expérience pour la première fois. Mais il finit par
s’imposer comme une évidence dans le cours du projet et il aboutit à
des résultats qui se démarquent notablement de ceux des systèmes
linéaires en vigueur dans les entreprises traditionnelles. En outre,

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chacun sait que la prévisibilité des conclusions engendre l’ennui et

par conséquent décourage les talents. Autre inconvénient majeur, les
résultats obtenus par un processus linéaire sont faciles à copier par la
concurrence. Il est donc préférable de choisir une approche expéri-
mentale qui impose de partager les processus, d’encourager la propriété
collective des idées et qui permet aux différentes équipes d’apprendre
les unes des autres.
On peut également considérer les phases de l’innovation au regard
des limites fixées. Pour l’artiste en quête de beauté ou le scientifique
à la recherche de la vérité, les limites imposées au projet peuvent appa-
raître comme des contraintes insupportables. Mais comme le recon-
naissait le légendaire Charles Eames, le designer a pour caractéristique
d’embrasser volontairement les contraintes.
Sans l’existence de limites, il ne peut y avoir de design et le meilleur
du design – un outil médical de précision ou un abri d’urgence pour
les victimes d’une catastrophe – est souvent réalisé dans un cadre
restrictif. Pour prendre des cas moins extrêmes, il suffit par exemple
de voir le succès de la chaîne de distribution Target qui a mis le design
à la portée de toutes les bourses. Or, il est plus difficile à un designer
accompli tel que Michael Graves de créer une collection d’ustensiles
de cuisine bon marché ou pour Isaac Mizrahi de concevoir une ligne
de prêt-à-porter abordable, que de dessiner une théière vendue des
centaines d’euros dans la boutique d’un musée ou de réaliser une robe
de haute couture facturée à un prix astronomique.
L’acceptation délibérée, voire enthousiaste des limites imposées est
au fondement même de la pensée design. La première étape du
processus de design porte sur la hiérar­chisation des contraintes et
l’établissement d’un schéma d’évaluation. Trois critères indissociables
conditionnent la validité d’une idée : la faisabilité (qu’est-ce qui est
fonctionnel et réalisable dans un avenir prévisible ?) ; la viabilité
(qu’est-ce qui s’intègre dans un modèle économique durable ?) ; et la
désirabilité (qu’est-ce qui correspond aux attentes des consomma-
teurs ?).
Un designer compétent sait répondre à chacun de ces trois critères,
mais un adepte du design thinking sera en outre capable de les conju-
guer dans un équilibre harmonieux. La Wii de Nintendo est exemplaire

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à ce titre. Pendant des années, on a vu rivaliser sur le marché des jeux

vidéo les graphismes les plus sophistiqués et les consoles les plus
onéreuses. Nintendo a compris qu’il fallait rompre ce cercle vicieux,
et créer une véritable expérience d’immersion dans le jeu grâce à la
technologie révolutionnaire du contrôle par les gestes. Ce qui réduisait
l’importance de composantes telles que la résolution d’écran et les
graphismes et se traduisait par une baisse du coût et par des marges
plus élevées. La Wii respecte parfaitement l’équilibre entre la désira-
bilité, la faisabilité et la viabilité. Elle offre à l’utilisateur une expé-
rience plus séduisante et a généré de gigantesques profits pour
Nintendo.

Cette recherche de coexistence pacifique n’implique pas que toutes

les contraintes pèsent d’un poids égal ; tel projet peut être largement
tributaire de la technologie, tel autre des ressources financières, un
troisième peut être le jeu d’intérêts humains antagonistes. Les entre-
prises jouent aussi un rôle en favorisant un aspect plutôt que l’autre.
Et il ne s’agit pas non plus, nous l’avons vu, d’un simple processus
linéaire. Les équipes de designers sont appelées à jongler constamment
avec ces trois composantes, mais l’attention particulière accordée aux
besoins humains fondamentaux – distincts des désirs superficiels ou
artificiellement créés – est ce qui motive la pensée design à rompre
avec le statu quo.

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Cela étant posé, la plupart des entreprises abordent l’innovation

selon des modes spécifiques. Le plus souvent, elles privilégient les
aspects qui s’intègrent dans leur modèle économique. Et dans la
mesure où le but d’un modèle économique est de rester efficace, les
idées nouvelles ne sont pas destinées à révolutionner l’ordre existant,
elles sont incrémentales et donc facilement imitables par la concur-
rence. Cela explique l’uniformité pesante des produits que l’on trouve
actuellement sur le marché ; vous l’avez sans doute constaté vous-
même en parcourant le rayon des articles ménagers d’un grand
magasin, en achetant une imprimante, ou encore sur un parking
lorsque vous avez failli ouvrir la portière de la voiture de quelqu’un
d’autre en croyant qu’il s’agissait de la vôtre.
Il existe un deuxième type d’approche, celui des entreprises d’ingé-
nierie qui veulent redorer leur blason en effectuant une percée techno-
logique. Dans ce scénario, leurs équipes de chercheurs s’attachent
d’abord à découvrir de nouveaux processus, quitte à vérifier ensuite s’ils
s’intègrent dans les systèmes entrepreneuriaux existants et s’ils créent
de la valeur. Comme Peter Drucker l’a montré dans son étude Innovation
and Entrepreneurship1, privilégier la technologie est risqué du point de
vue stratégique. Peu d’innovations techniques apportent un bénéfice
économique direct à la hauteur des énormes investissements en temps
et en ressources qu’elles requièrent. Cela explique le déclin constant des
grands laboratoires de R&D des entreprises, tels que PARC de Xerox et
Bell Labs qui étaient de puissants incubateurs dans les années 1960
et 1970. Autres temps, autres préoccupations : aujourd’hui, les entre-
prises limitent leurs efforts d’innovation aux idées rentables à court
terme. Elles commettent là une grave erreur. En privilégiant la viabilité
économique à court terme, elles sacrifient l’innovation à la croissance.
Certaines entreprises, enfin, définissent leur stratégie en fonction
des besoins et des désirs des consommateurs. Au pire cela peut se
traduire par la conception de produits séduisants, mais parfaitement
inutiles qui finiront à la décharge – ce que le trublion du design, Victor
Papanek, résume ainsi : « Convaincre les gens d’acheter des choses
dont ils n’ont pas besoin, avec de l’argent qu’ils n’ont pas, pour impres-

1 HarperBusiness, 2006.

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sionner leurs voisins qui s’en moquent. » Quand bien même l’objectif
visé est louable – véhiculer des voyageurs en toute sécurité ou fournir
de l’eau potable à des communautés rurales du tiers-monde –, le fait
de privilégier un seul aspect au lieu de prendre en compte les trois
types de contraintes de manière équilibrée peut mettre en danger
l’ensemble du programme.

Le projet

Les designers ont appris à résoudre l’une ou l’autre des contraintes,

voire les trois. Les adeptes du design thinking, par opposition,
apprennent à naviguer entre elles et parmi elles de manière créative.
Cela parce que leur réflexion s’est déplacée du problème vers le projet.
Le projet est le vecteur par lequel l’idée passe du concept à la réalité.
Contrairement aux autres processus qui nous sont familiers – jouer du
piano ou régler des factures –, un projet de design n’est ni illimité, ni
continu. Il comporte un début, un milieu et une fin et c’est à travers ce
cadre restrictif qu’il s’ancre dans la réalité. Le fait que la pensée design
s’exprime dans le contexte d’un projet nous oblige à formuler dès le
départ un objectif clair. Cela crée une échéance naturelle qui impose de
la discipline et nous donne l’occasion de suivre la progression, d’effectuer
des corrections à mi-parcours et de modifier la direction des opérations
à venir. La clarté, l’orientation, les limites d’un projet correctement défini
contribuent à générer et à maintenir un niveau élevé d’énergie créatrice.
Le concours « Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest »
constitue un bon exemple. En partenariat avec Google, le fabricant de
bicyclettes Specialized a lancé un concours de design qui avait comme
modeste objectif d’exploiter la technique de la bicyclette pour changer
le monde. L’équipe gagnante – cinq designers et une foule de suppor-
ters enthousiastes – a mis du temps avant de démarrer… À l’issue de
plusieurs semaines d’intense brainstorming et d’essais de prototypes,
l’équipe a identifié un besoin spécifique (1,1 milliard d’habitants du
tiers-monde n’ont pas accès à l’eau potable), exploré plusieurs solu-
tions alternatives (système de distribution itinérant ou stationnaire ?
avec remorque ou porte-bagages ?) et construit un prototype qui fonc-

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tionnait ; l’Aquaduct, un tricycle à pédales conçu pour filtrer l’eau tout

en la transportant sillonne maintenant la planète pour apporter de
l’eau potable aux populations déshéritées. L’innovation a réussi parce
que l’équipe a respecté un cahier des charges fait de contraintes tech-
niques (système à pédales), financières (0,00 dollar) et temporelles
(délais stricts). L’expérience de l’Aquaduct se situe à l’opposé de ce qui
se passe dans la plupart des laboratoires universitaires ou d’entreprise,
où l’objectif peut être d’allonger indéfiniment la vie d’un projet de
recherche jusqu’à ce que le financement se tarisse.

Le brief

Traditionnellement, tout projet est précédé d’un brief qui en fixe les
termes. Proche de l’hypothèse scientifique, il constitue un ensemble
de contraintes intellectuelles et fournit à l’équipe en charge du projet
un schéma de départ, des critères de progression, des objectifs à
atteindre : niveau de prix, technologie disponible, segment de marché,
etc. L’analogie avec l’hypothèse scientifique va encore plus loin. De la
même façon qu’une hypothèse est différente d’un algorithme, le brief
n’est ni une série d’instructions, ni une réponse à une question qui
n’est pas encore posée. Il doit laisser une part au hasard providentiel,
à l’imprévisible et aux caprices du destin parce que c’est de l’incertitude
que naissent les idées les plus originales. Quand on sait dès le départ
ce que l’on recherche, à quoi bon poursuivre la recherche !
Lorsque j’ai commencé à travailler en tant que designer industriel,
le brief était un document écrit glissé dans une enveloppe. Il se résu-
mait à un ensemble de paramètres rigoureux qui ménageaient peu de
marge de manœuvre, la contribution du designer se bornant à présenter
dans un emballage plus ou moins esthétique un produit dont le concept
de base avait été décidé ailleurs. L’une de mes premières missions fut
de concevoir un nouveau fax pour un fabricant danois d’équipement
électronique. Les contraintes techniques du produit se résumaient à
un jeu de pièces détachées fournies par un sous-traitant. Sa viabilité
commerciale avait été définie par « le management » qui destinait le
produit à un marché existant. Quant à sa désirabilité, elle était large-

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26 | L’Esprit design

ment déterminée par les modèles précédents, puisque tout le monde

est supposé savoir à quoi doit ressembler un fax. En dépit d’une marge
de manœuvre aussi étroite, je devais m’arranger pour que ma création
se démarque de celle des autres designers qui tentaient de faire de
même. Les entreprises devenant toutes plus performantes de jour en
jour, elles se livraient à une concurrence acharnée pour séduire la
clientèle. Les années ont passé, mais la situation n’a pas changé. Il n’y
a pas si longtemps, un de mes clients se plaignait amèrement : « Nous
nous démenons pour grappiller un ou deux dixièmes d’un pour cent
de part de marché. » Cela se traduit forcément par une érosion de la
marge et de la valeur.
Les magasins spécialisés dans l’électronique de consommation en
apportent la preuve, où sous le bourdonnement des néons, des milliers
de produits placés sur des étagères rivalisent pour attirer notre atten-
tion, se différenciant les uns des autres par des attributs superflus et
marginaux. Les formes travaillées, le graphisme accrocheur, l’embal-
lage peuvent retenir le regard du consommateur, mais n’enrichissent
pas son expérience de propriétaire et d’utilisateur. Quand le brief est
trop abstrait, l’équipe projet livrée à elle-même erre dans le brouillard.
À l’inverse, s’il est assorti de contraintes strictes à l’extrême, il abou-
tira à un travail médiocre et de portée limitée. Rapporté au design,
c’est ce que les économistes appellent « la course vers le bas ». Ce n’est
pas sans raison qu’ils ont surnommé leur discipline la « science
funeste ».
Une organisation qui maîtrise l’art du brief obtient des résultats
supérieurs et sort du lot. Procter&Gamble en est une illustration. En
2002, l’entreprise a pris l’initiative d’exploiter le design comme source
d’innovation et de croissance. Claudia Kotchka, responsable de l’inno-
vation, imposa que chaque division intègre des éléments inspirés du
design. Jusqu’à cette date, la R&D, un des fleurons du groupe, était
essentiellement fondée sur la technique.
Karl Ronn, directeur de la R&D pour la division Home Care, fut l’un
des premiers à pressentir le potentiel de cette approche. Il n’avait pas
pour objectif d’améliorer les marques et les produits existants ; il voulait
impulser une politique d’innovation génératrice de croissance. Dans
cet esprit, il adressa à IDEO un brief qui représentait le compromis

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idéal entre la liberté et la contrainte. Il s’agissait de réinventer le

nettoyage de la salle de bains en insistant sur un aspect qu’il nommait
sans autre précision « l’entretien quotidien ». Ronn ne nous imposa
pas d’exploiter les dernières technologies en vogue. Il ne nous demanda
pas d’accroître sa part de marché dans des proportions fixées à l’avance.
Sans verser dans la rigueur extrême ou dans le laxisme, la formulation
de son brief permettait à l’équipe projet de définir des objectifs réalistes
et lui laissait une latitude suffisante pour interpréter, explorer et décou-
vrir elle-même le concept.
À mesure que le projet avançait, il nous sembla opportun de revoir
le schéma initial et d’y introduire des contraintes supplémentaires :
révision du coût prévu à l’origine, ajout d’une clause interdisant les
moteurs électriques. Dans un projet, il est fréquent et naturel d’effec-
tuer des ajustements à mi-parcours ; ils prouvent que le processus est
sain, flexible et dynamique. Les modifications par rapport au brief
original ont aidé Ronn à préciser le niveau de coût et de complexité
approprié.
De même, les améliorations successives ont aidé l’équipe à
réaliser l’équilibre entre la faisabilité, la viabilité et la désirabilité.
En l’espace de douze semaines, ce brief idéalement conçu a généré
350 concepts de produits étonnants, plus de 60 prototypes et trois
idées prêtes à être développées. L’une d’entre elles – Mr Clean Magic
Reach, un outil multifonctionnel qui répondait à chacun des critères
énoncés – trouva sa concrétisation au niveau de la production dix-
huit mois plus tard.
On retiendra de cet exemple que la pensée design concerne les deux
parties en présence : elle doit être appliquée par l’équipe projet, mais
aussi par le client. Je ne compte plus le nombre de clients qui sont
entrés dans mon bureau en déclarant : « Donnez-moi un nouvel iPod. »
Ils sont sans doute aussi nombreux que les designers que j’ai entendus
répondre (en marmonnant entre leurs dents) : « D’accord, si vous me
donnez un nouveau Steve Jobs. » La différence entre un brief parfaite-
ment libellé et une formulation trop vague ou excessivement restrictive
se retrouve au niveau de l’équipe projet ; dans un cas, elle est dyna-
mique et innovante, dans l’autre, elle se contente de reprendre de
vieilles idées en les mettant au goût du jour.

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Des équipes brillantes

L’autre ingrédient majeur de l’innovation est clairement l’équipe projet.

S’il est possible de travailler seul (les garages de la Silicon Valley four-
millent toujours d’inventeurs solitaires qui aspirent à devenir le
prochain Bill Hewlett ou le nouveau Dave Packard), aujourd’hui la
complexité des projets décrédibilise ce mode de fonctionnement. Dans
les ­secteurs traditionnels comme le design industriel et le graphisme,
sans parler de l’architecture, le travail d’équipe est devenu la règle
depuis des années. La construction automobile occupe des équipes de
plusieurs dizaines de designers pour la mise au point d’un nouveau
modèle. L’édification d’un complexe immobilier implique la participa-
tion de centaines d’architectes. Dans la mesure où le design s’applique
à de multiples domaines et se situe en amont dans le processus d’inno-
vation, le designer qui réfléchit seul dans son studio sur la relation
entre la forme et la fonction n’est pas de taille à rivaliser avec des
équipes interdisciplinaires.
Même si nous considérons toujours le designer comme un créa-
teur de formes inspiré et digne de respect, du moins je l’espère, on
le voit de plus en plus souvent collaborer avec des psychologues et
des ethnographes, des ingénieurs et des scientifiques, des marketers
et des managers, des écrivains et des réalisateurs de films. Toutes
ces disciplines, et bien d’autres, contribuent depuis longtemps au
développement de produits et de services nouveaux, mais
aujourd’hui, elles cohabitent à l’intérieur de l’équipe, dans un espace
commun et en exploitant les mêmes processus. Le fait que des
diplômés d’écoles de commerce, d’anciens étudiants des beaux-arts
et des docteurs en sciences humaines (sans oublier des directeurs
administratifs, des financiers ou des directeurs techniques)
apprennent à communiquer entre eux favorise la transversalité des
activités et des responsabilités.
Chez IDEO, nous avons adopté le credo : « Tous ensemble, nous
sommes plus intelligents que n’importe lequel d’entre nous. » Voilà la
clé de la créativité pour une entreprise quelle qu’elle soit. Nous ne
demandons pas seulement à nos collaborateurs d’offrir un conseil
d’expert en matière de matériaux, de comportements ou de logiciel,

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mais d’être actifs dans chaque phase de l’innovation : l’inspiration, la

conceptualisation et la réalisation. Élaborer un projet avec la partici-
pation de professionnels issus d’horizons et de disciplines différents
exige de la patience. Il faut prendre le temps de sélectionner des sujets
suffisamment confiants en leur propre expertise pour accepter de la
dépasser.
On ne peut prétendre travailler dans un environnement interdis-
ciplinaire sans posséder des points forts dans deux dimensions et être
dans l’idéal ce que l’on nomme chez McKinsey « l’individu en forme
de T ». Sur l’axe vertical, chaque membre de l’équipe doit posséder un
degré d’aptitude qui lui permet de contribuer de manière tangible au
résultat. Cette compétence, qu’elle s’exerce dans la recherche infor-
matique, à l’intérieur d’un bureau d’études ou sur le terrain, est diffi-
cile à acquérir pour le salarié, mais aisée à déceler par l’employeur.
Encore lui faut-il passer des milliers de CV au crible, au sens littéral
du terme, avant de trouver le collaborateur idoine. Mais l’effort en vaut
la peine.
Toutefois cela ne suffit pas. Nombre de designers qui sont aussi
d’excellents techniciens, des artistes ou des chercheurs hors pair,
luttent pour survivre au milieu des bouleversements engendrés par la
complexité des problèmes à résoudre. Ils ont un rôle à jouer certes,
mais ils seront toujours confinés au design d’exécution, en aval de la
chaîne. Par opposition, ceux qui pratiquent le design thinking croisent
les deux dimensions du « T ». Ce sont par exemple des architectes qui
ont étudié la psychologie, des artistes titulaires d’un MBA ou des ingé-
nieurs qui possèdent aussi une expérience du marketing. L’entreprise
créative est constamment à l’affût de personnalités justifiant de telles
aptitudes et, ce qui est tout aussi important, capables de collaboration
transversale. Cette aptitude est en fin de compte ce qui distingue
l’équipe multi­disciplinaire de celle qui est véritablement interdiscipli-
naire. Dans une équipe multidisciplinaire, chacun se fait l’avocat de
sa propre spécialité et la collaboration se résume à une négociation
sans fin qui aboutit le plus souvent à un compromis de fortune. Dans
une équipe interdisciplinaire, les idées sont la propriété et la respon-
sabilité de tous et de ­chacun.

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30 | L’Esprit design

Des équipes à l’efficacité surmultipliée

La pensée design se situe à l’opposé de la pensée de groupe, mais

paradoxalement, elle s’épanouit dans le groupe. « L’esprit de groupe »,
ainsi que William H. Whyte l’expliquait aux lecteurs de Fortune en 1952,
a pour effet d’étouffer la créativité de l’individu, alors que la pensée
design la libère. Lorsque plusieurs adeptes du design thinking, talen-
tueux, optimistes et prêts à travailler ensemble se rassemblent pour
former une équipe, l’alchimie qui en résulte est capable de déclencher
des actions et des réactions extraordinaires. Mais il faut canaliser cette
énergie pour la rendre productive et un des moyens d’y réussir est de
privilégier le travail en structures de taille restreinte.
Bien entendu, les grandes équipes ont aussi leur place dans un
projet, mais elles interviennent en général pendant la phase de réali-
sation, la phase d’inspiration imposant plutôt des effectifs limités,
concentrés, chargés de bâtir le cadre général. Lorsque Tom Matano a
présenté le concept Miata à la direction de Mazda en août 1984, il était
seulement accompagné de deux designers, d’un planificateur de
produit et de quelques ingénieurs. À la fin du projet, l’équipe compor-
tait trente ou quarante membres. On retrouve ce schéma dans les
projets architecturaux et dans d’autres secteurs comme l’informatique
et l’industrie du divertissement. La prochaine fois que vous louerez un
film vidéo, regardez attentivement le générique et plus particulièrement
la partie qui concerne la phase de préproduction. Vous constaterez que
l’équipe se réduit au metteur en scène, au scénariste, au producteur et
au production designer qui ont développé le concept initial. Les gros
« bataillons » font leur apparition plus tard.
Cette méthode fonctionne tant que l’objectif est simple et modeste.
En face de problèmes plus complexes, on peut être tenté d’augmenter
les effectifs dès le début du projet. Avec à la clé des conséquences
néfastes en termes de progression et d’efficacité, dans la mesure où la
communication entre les membres d’une large équipe mobilise du
temps au détriment du processus créatif lui-même. Existe-t-il des alter-
natives ? Est-il possible de résoudre des questions ambitieuses avec
des équipes restreintes ? Une partie de la réponse se trouve sans doute
dans l’utilisation appropriée des nouvelles technologies.

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 Un mouvement en profondeur | 31

Mais la possibilité de communiquer via l’électronique ne devrait pas

entraîner la constitution d’équipes dispersées de plus en plus grandes,
cette tendance ne faisant qu’ajouter aux problèmes politiques et bureau-
cratiques que nous essayons précisément de résoudre. Pourquoi ne pas
créer des réseaux interdépendants d’équipes restreintes à l’image
d’Inno­centive, un système d’échange d’innovation en ligne ? Toute
entreprise qui rencontre un problème de R&D peut se connecter sur
InnoCentive pour le soumettre à des dizaines de milliers de scienti-
fiques, d’ingénieurs et de designers qui proposeront des solutions.
Autrement dit, l’Internet, qui se définit comme une multitude de réseaux
dispersés, décentralisés, qui se renforcent mutuellement, ne représente
pas tant un moyen qu’un modèle de formes d’organisation inédites en
train de se mettre en place. Étant en accès libre et ouvert, il permet à
une multitude de petites équipes de travailler sur un même sujet.
Les entreprises progressistes sont aussi confrontées à un second
problème en relation avec le précédent. Pour gérer des situations chaque
jour plus complexes – chaînes logistiques imbriquées, multinationales ;
évolution rapide des plates-formes technologiques ; apparition et dispa-
rition brutales de groupes de consommateurs spécifiques –, il s’avère
indispensable de faire appel à de nombreux spécialistes. Ce défi difficile
à relever lorsque l’ensemble des acteurs sont réunis dans un même lieu,
le devient encore davantage lorsqu’il requiert l’intervention d’interlo-
cuteurs situés aux quatre coins de la planète.
Plusieurs procédés de collaboration à distance ont été développés
au cours des dernières décennies. La vidéoconférence inventée dans
les années 1960 ne s’est véritablement imposée qu’avec l’avènement
des réseaux de téléphonie numérique dans les années 1980. Mais son
usage en tant que moyen de communication se généralise timidement.
L’e-mail n’a pas encore tenu ses promesses pour promouvoir le travail
en équipe. L’Internet favorise certes l’échange de l’information, mais
contribue peu à rapprocher les gens. Or, les équipes de création doivent
avoir la possibilité de partager leurs idées, non seulement à travers les
mots, mais visuellement et physiquement. Personnellement, je n’ex-
celle pas dans la rédaction de rapports. Je me sens plus à l’aise dans
une salle avec un groupe où l’un ébauche un croquis sur un tableau,
tandis que le deuxième prend des notes sur des Post-it® ou affiche des

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32 | L’Esprit design

photos sur le mur et qu’un troisième, assis sur le sol, tente de fabriquer
rapidement un prototype. Je ne connais pas d’outil de collaboration à
distance qui remplace efficacement l’échange d’idées en direct.
Jusqu’à présent, toutes les tentatives d’innovation dans cette direc-
tion se sont heurtées à la méconnaissance des motivations qui animent
une équipe de création et sous-tendent le travail collectif. On s’est trop
préoccupé des tâches mécaniques telles que le stockage et le partage
des données ou la conduite d’une réunion, en négligeant de s’intéresser
aux ressorts qui président à la génération des idées et à l’établissement
d’un consensus. Depuis peu se dessinent néanmoins quelques signes
encourageants. L’émergence des réseaux sociaux a montré que les
internautes prennent volontiers l’initiative de se connecter, de partager
et de « publier », même s’ils n’en attendent pas de retombées immé-
diates. Aucun modèle économique n’aurait pu prévoir le succès de
MySpace, ni celui de Facebook. Des initiatives technologiques comme
les nouveaux systèmes de « téléprésence » en développement chez
Hewlett-Packard et CiscoSystems représenteront un bond en avant par
rapport aux dispositifs de vidéoconférence actuels.
D’autres outils moins sophistiqués sont déjà disponibles. Des liens
vidéo permanents (appelés aussi wormholes ou « trous de ver ») auto-
risent des interactions directes entre les membres d’une équipe répartis
sur différents sites et permettent à celle-ci de communiquer avec des
partenaires ou des experts qui se trouvent dans une ville voisine, dans
un pays éloigné ou sur un autre continent. Cette facilité est d’autant
plus importante que les bonnes idées surgissent rarement sur
commande et peuvent s’étioler et mourir entre deux rencontres hebdo-
madaires. Les messageries instantanées, les blogs et les wikis
permettent aux équipes de partager des informations ou des idées et
de les rendre publiques – en réalisant des économies, car si quelqu’un
dans l’équipe a un frère ou une sœur encore adolescents, plus besoin
de rémunérer des spécialistes des TI. Aucun de ces outils n’existait il
y a dix ans (l’Internet y compris ; selon Kevin Kelly, spécialiste de la
technologie, il a moins de cinq mille jours d’existence !). Ils inaugurent
une ère nouvelle dans la collaboration et l’interaction entre les indi-
vidus. Quiconque veut introduire la pensée design dans l’entreprise
doit les promouvoir.

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 Un mouvement en profondeur | 33

Une culture de l’innovation

Google a des toboggans, des flamants roses et des dinosaures gonflables

grandeur nature. Pixar aligne des paillotes sur la plage. IDEO déclenche
une bataille rangée sur FingerBlaster à la moindre provocation.
Il est difficile d’ignorer ces témoignages d’une culture de la créativité
qui a fait la réputation de chacune de ces entreprises, mais ces symboles
ne sont rien de plus que des symboles. L’entreprise qui veut innover
ne doit pas forcément être déjantée ni implantée en Californie du Nord.
Elle doit surtout fournir à ses salariés un environnement – physique
et social – dans lequel ils savent qu’ils peuvent expérimenter, prendre
des risques, et explorer toute l’étendue de leurs compétences. Il est
vain de sélectionner des candidats performants et « en forme de T »,
de les rassembler dans des équipes interdisciplinaires et de les mettre
en réseaux avec d’autres équipes si on les oblige à travailler dans un
climat qui les condamne à l’échec dès le début. L’efficacité des hommes
est déterminée par l’espace physique et par l’entourage psychologique
dans lesquels ils travaillent.
Une culture d’entreprise convaincue qu’il est préférable de s’excuser
a posteriori plutôt que de demander la permission avant d’agir, qui
récompense la réussite en accordant aussi la possibilité de se tromper,
lève un des principaux obstacles à la formation d’idées nouvelles. Si
Gary Hamel a raison d’affirmer que le 21e siècle favorisera l’adaptabilité
et l’inno­vation permanente, il va de soi que les entreprises dont le
« produit » est la créativité devraient promouvoir des environnements
qui lui sont propices et qui la renforcent. Relâcher les règles n’équivaut
pas à laisser souffler un vent de folie, mais à permettre aux individus
d’être pleinement eux-mêmes – une approche que peu d’organisations
semblent disposées à emprunter. Le cloisonnement entre les compé-
tences reflète en fait la fragmentation de l’entreprise elle-même. J’ai
souvent observé que les designers en tant que « créatifs » sont séparés
des autres services. Même s’ils sont heureux entre eux, leur isolement
est doublement pénalisant pour la créativité de l’entreprise. Il les prive
d’autres sources de connaissance et d’expertise et donne au reste des
salariés l’impression démoralisante d’être confinés de 9 h à 17 h dans
des activités austères et moins prestigieuses (bien qu’indispensables).

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L’industrie automobile américaine aurait peut-être réagi plus vite aux

bouleversements du marché si des designers, des marketers et des
ingénieurs s’étaient assis autour de la même table. Qui sait…
Le concept de « jeu sérieux » a une longue et riche histoire dans les
sciences sociales américaines, mais personne n’a réussi à l’appliquer
avec autant de maestria qu’Ivy Ross. Lorsqu’elle était responsable du
design des produits pour filles chez Mattel, elle a constaté que la
communication et la coopération entre les différentes divisions du
groupe laissaient à désirer. Elle a alors créé l’Ornithorynque, nom de
code d’une expérience de douze semaines, au cours de laquelle des
salariés issus de toutes les divisions se réunissaient dans un lieu dédié
pour réfléchir à de nouveaux produits. « D’autres entreprises ont leur
atelier-mouffette » a-t-elle déclaré à la revue Fast Company. « Nous,
nous avons l’Ornithorynque. J’ai regardé la définition dans le diction-
naire, il s’agit d’un mélange singulier d’espèces différentes. »
De fait, l’expérience tentée chez Mattel offrait un échantillonnage
d’espèces assez varié ; les fonctions finance, marketing, ingénierie et
design y étaient représentées. L’unique obligation faite aux participants
était de s’engager à temps plein pendant trois mois. Dans la mesure
où la plupart ne connaissaient rien au développement de produits
nouveaux et que peu d’entre eux étaient formés à la création, les deux
premières semaines se passaient dans un « camp d’entraînement à la
créativité ». Ils y suivaient des cours dispensés par un large éventail
d’experts sur des sujets aussi divers que le développement de l’enfant
ou la psychologie de groupe et ils s’exerçaient à des activités nouvelles,
par exemple l’improvisation, le brainstorming et la fabrication de
prototypes. Ils consacraient les dix semaines restantes à inventorier
plusieurs pistes de jeux destinés aux filles qui devaient aboutir à la
création de concepts originaux. À l’issue de l’expérience, ils étaient
prêts à défendre leurs idées devant le management.
Bien qu’elle se déroulât pour ainsi dire dans l’ombre du siège social
à El Segundo, en Californie, l’expérience Ornithorynque a créé un
espace de réflexion qui défiait toutes les règles en vigueur dans le
groupe. Ivy Ross constituait sans cesse de nouvelles équipes et les
plaçait dans cet environnement spécifique pour qu’elles sortent de leur
manière de travailler habituelle. Ainsi qu’elle l’avait prévu, de nombreux

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participants regagnèrent leur division d’origine décidés à mettre en

pratique les principes et les pratiques acquis pendant l’expérience. Ils
trouvèrent cependant que la culture de l’efficacité avec laquelle ils
renouaient ne les y aidait guère. Certains en retirèrent un immense
sentiment de frustration. D’autres finirent par quitter l’entreprise.
On voit donc clairement qu’il ne suffit pas de rassembler des indi-
vidus sélectionnés au sein d’une structure spécifique, baptisée « mouf-
fette », « ornithorynque » ou d’après un autre animal connu pour son
goût du risque. Ils peuvent effectivement y trouver l’occasion de libérer
leur créativité, mais il faut ensuite faciliter leur réinsertion dans l’entre-
prise. Claudia Kotchka l’a parfaitement compris en créant le projet Clay
Street pour Procter&Gamble – en référence à une rue du centre-ville
de Cincinnati où les équipes projet trouvent refuge pour s’abstraire des
habitudes quotidiennes et réfléchir à la façon des designers. Dans ce
système, une division – par exemple la division Hair Care (soins capil-
laires) ou Pet Care (soins aux animaux domestiques) – finance et affecte
du personnel à un projet et les équipes qui génèrent des idées parti-
culièrement fortes sont encouragées à les concrétiser et à les lancer.
C’est ainsi que la marque Herbal Essences qui avait vieilli a été rénovée
pour donner une nouvelle gamme de produits davantage en phase avec
le marché. Les anciens de Clay Street retournaient dans leur division
d’origine, enrichis de nouvelles compétences et d’idées qu’ils appli-
quaient en accord avec leur hiérarchie.

Favoriser l’innovation en lui affectant

un espace dédié

Bien qu’elle semble incroyablement abstraite, la pensée design est en

fait concrètement ancrée dans quelque chose – dans les équipes et les
projets, bien sûr, mais aussi dans des espaces physiques dédiés à l’in-
novation. La culture traditionnelle de la progression linéaire ne favorise
pas le processus exploratoire et itératif sur lequel repose l’activité de
création. Fort heureusement, il existe des dispositifs propres à l’encou-
rager. IDEO, par exemple, affecte des « salles projet » à ses équipes
pendant toute la durée de leur mission. Dans l’une, un groupe réflé-

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chira à l’avenir de la carte de crédit ; à côté, une équipe travaillera à

une méthode de prévention des thromboses sur les patients hospita-
lisés et une troisième tentera de mettre sur pied un système de distri-
bution d’eau potable pour l’Inde dans le cadre de la fondation Bill et
Melinda Gates. Les espaces dévolus aux projets sont suffisamment
vastes pour que le matériel de recherche, les photos, les scénarios, les
concepts et les prototypes soient accessibles et disponibles à tout
moment. La possibilité de voir en même temps tous ces documents
permet d’avoir une compréhension globale du projet et rend la synthèse
créative nettement plus facile que lorsqu’ils se trouvent dans des clas-
seurs, des fichiers ou sur des présentations PowerPoint. La mise à
disposition d’un espace réservé au projet, complété par un site web ou
un wiki qui permet aux membres de l’équipe de garder le contact
lorsqu’ils sont sur le terrain, améliore la productivité en facilitant la
collaboration entre les membres et la communication avec les parte-
naires extérieurs et les clients.
Ces espaces dédiés au projet nous ont paru si fondamentaux au
regard du processus créatif que nous les avons exportés chez nos clients
quand cela s’avérait possible. À Cincinnati, Procter&Gamble a aménagé
le Gym, un laboratoire de l’innovation que ses équipes de R&D utilisent
pour faire passer leurs projets à la vitesse supérieure et réaliser plus
rapidement des prototypes. Steelcase a ouvert un centre d’apprentissage
à Grand Rapids qui sert à la fois d’établissement de formation et d’espace
consacré à l’exercice de la pensée design. Le cas échéant, des salles et
des espaces peuvent être mis à la disposition de salariés qui travaillent
sur un projet ou qui suivent un séminaire sur les techniques de mana-
gement, de clients qui désirent être mieux informés sur les produits, de
dirigeants réunis pour décider de la stratégie future. Ce concept a même
fait école dans les hautes sphères de l’éducation. Une équipe d’IDEO,
en liaison avec des experts, a mis au point un système d’espaces modu-
lables sur plusieurs étages au profit du Centre d’innovation pour l’ap-
prentissage de Stanford. Compte tenu de la nature expérimentale de la
pensée design, la flexibilité est un élément clé. Comme Dilbert l’a
montré, les espaces standard produisent des idées standard.
À cet égard, il n’est pas inutile d’évoquer le défi que représente le
passage d’une culture de la hiérarchie et de l’efficacité à une philoso-

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phie qui valorise la prise de risque et l’exploration. Ceux qui réussissent

cette transition deviennent plus engagés, plus motivés et plus produc-
tifs qu’auparavant. Ils arrivent tôt le matin et quittent le bureau les
derniers, car ils ressentent une profonde satisfaction à formuler des
idées nouvelles et à les promouvoir. Après avoir éprouvé ce sentiment,
ils n’acceptent plus de revenir en arrière.

En un siècle de pratique consacrée à la recherche de solutions créa-

tives, les designers ont acquis un ensemble d’outils qui leur permettent
de naviguer dans « les trois phases de l’innovation » : l’inspiration, la
conceptualisation et la réalisation. Ces compétences doivent mainte-
nant être largement diffusées dans les entreprises. La pensée design,
notamment, doit remonter vers « l’amont », jusqu’aux étages de déci-
sion. Le design est devenu trop important pour être laissé à l’initiative
des seuls designers.
Ceux qui ont travaillé d’arrache-pied pour décrocher leur diplôme
imaginent difficilement avoir un rôle à jouer au-delà du studio, de
même que les managers trouveront probablement singulier qu’on leur
demande de penser comme des designers. Les uns et les autres
devraient pourtant intégrer cette perspective née de l’évolution des
métiers du design. Les tâches des designers du 20e siècle – fabriquer
avec art un objet, créer un logo, insérer dans une petite boîte charmante
ou anodine quelques trouvailles technologiques pour en pimenter
l’effet – ne ressemblent pas à celles qui définiront le 21e siècle. Si nous
voulons faire face à ce que Bruce Mau a appelé « le changement massif »
propre à notre époque, nous devons tous apprendre à penser en desi-
gners.
De même que je tente de convaincre les entreprises d’incorporer le
design dans leur ADN, je presse les designers de continuer à faire
évoluer leur pratique. Certes, dans notre monde bouillonnant, l’artiste,
l’artisan, l’inventeur solitaire auront toujours leur place, mais les
mouvements sismiques qui agitent tous les secteurs imposeront une
nouvelle pratique du design. Elle sera collaborative et amplifiera le
pouvoir de création de l’individu au lieu de l’affaiblir ; focalisée en
étant flexible et capable de répondre à des sollicitations inattendues ;
ciblée tout en ne visant pas seulement à optimiser les aspects social,

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technique et économique d’un produit, mais à les équilibrer de manière

harmonieuse. La nouvelle génération de designers devra être aussi à
l’aise dans la salle du conseil d’administration que dans le studio ou
l’atelier et apprendre à considérer chaque question – de l’analphabé-
tisme des adultes au réchauffement climatique – comme un problème
de design.

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