1 1

2 1
 Dédicaces

Je dédie ce projet à : Mes chers parents,

que nulle dédicace ne puisse exprimer
mes sincères sentiments, Pour leurs
patience illimitée, leur encouragement
contenu, leur aide, en témoignage de
Mon profond amour et respect pour leurs
grands sacrifices. Mes chers grands
parents, pour me assistant. Mes chers
frères pour leur grand amour et leur
soutien qu'ils trouvent ici l'expression de
ma haute gratitude. Mes chers amis Qui
sans leur encouragement ce travail
n'aura jamais vu le jour. Et à toute ma
famille et à tous ceux que j'aime.

3 1
 -Ben Aicha Yassmine

4 1
5 1
 Remerciements

Au terme de ce projet fin d'études je tien a exprimer mes respects mes

connaissances et mes sincère remerciement au

personnels du E-Pirana, le directeur de la société M.

BELHADJ Maher, qui ont contribués à l'élaboration de ce

rapport modeste. J'exprime mes profonds remerciements

les plus sincères à M. Haithem Chaabouni, mon

superviseur à l'institut, pour son assistance, ses directives

et ses conseils précieux. Ainsi ceux qui mon aidées durant

cette période pour effectuer mon projet dans les meilleurs

conditions, et je tiens également à remercier virement

tous ceux qui m'ont fait preuve d'un grand esprit de

collaboration et d'initiative tous les personnels de l'équipe

technique et qui m'apportent une aide précieuse par leurs

suggestion et leurs conseils. Que tous ceux qui ont

contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail

trouvent ici l'expression de nos sincères gratitudes. En

résumé, j'adresse mes sincère sentiments de vivre

reconnaissance à tous ceux qui ont contribué du près ou

de loin à fin que ce modeste projet voie le jour.

6 1
 Introduction générale

Dans un monde en constante évolution marqué par des transformations technologiques

rapides, une concurrence accrue et une demande croissante en compétences spécifiques,

la gestion des compétences et la formation continue se révèlent des leviers stratégiques

pour la performance des entreprises et l’épanouissement des individus. Ces

transformations obligent les organisations à anticiper les besoins en compétences, à

développer leurs talents et à s’assurer de l’adéquation entre les exigences du marché et

les aptitudes de leur capital humain.

La gestion des compétences consiste à identifier, évaluer et développer les savoir-faire,

savoir-être et savoirs nécessaires pour répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Elle vise à assurer une meilleure adaptation entre les besoins de l’organisation et les

capacités de ses collaborateurs, tout en leur offrant des opportunités d’évolution

professionnelle. Parallèlement, la formation continue joue un rôle fondamental dans cette

dynamique en permettant aux employés d’acquérir de nouvelles compétences, de

maintenir leur employabilité et de s’adapter aux mutations du marché du travail.

Cependant, de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés à mettre en place une

gestion efficace des compétences et des dispositifs de formation continue alignés sur leurs

objectifs stratégiques. Dans ce cas :

comment les entreprises peuvent-elles structurer et optimiser la gestion des

compétences affin de répondre aux besoins évolutifs du marché tout en favorisant

l’engagement des employés à travers des dispositifs de formation continue

adaptés?

Ces problématiques soulèvent des interrogations sur la meilleure manière d’intégrer la

gestion des compétences et la formation continue dans une stratégie globale de

développement des ressources humaines.

7 1
L’objectif principal de ce projet est de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie

efficace de gestion des compétences, accompagnée d’un plan structuré de formation

continue. Ce travail s’articulera autour d’une analyse approfondie de l’existant, d’une

proposition de solutions adaptées et d’un plan opérationnel pour leur mise en œuvre.

8 1
Chapitre 1 : Analyse de
l’existant et diagnostic

9 1
Introduction du chapitre:

Dans un contexte bancaire en constante évolution, marqué par des mutations

technologiques, des exigences réglementaires accrues et une concurrence intense, il
devient essentiel pour les institutions financières d’évaluer régulièrement leur
situation. Cette analyse permet d’identifier les forces et faiblesses internes, ainsi que
les opportunités et menaces de l’environnement externe, afin d’optimiser leur
performance et leur compétitivité.

Dans ce cadre, notre étude porte sur l’Union Internationale de Banques (UIB), une
banque opérant dans le secteur bancaire tunisien. L’objectif de ce chapitre est
d’examiner la situation actuelle de l’UIB à travers une analyse approfondie de son
organisation, de ses performances et de son positionnement sur le marché.

Nous commencerons par une présentation générale de l’UIB, incluant son historique,
ses principales activités et son positionnement dans le paysage bancaire tunisien.
Ensuite, nous procéderons à une analyse de l’existant, en mettant en évidence les
aspects organisationnels, financiers et stratégiques de la banque. Enfin, un diagnostic
stratégique sera réalisé en s’appuyant sur des outils analytiques tels que l’analyse
SWOT, afin d’identifier les leviers d’amélioration et les défis auxquels l’UIB doit
faire face.

Ainsi, cette première partie permettra de mieux comprendre la situation actuelle de

l’UIB et de poser les bases des recommandations stratégiques qui seront développées
dans les chapitres suivants.

Section 1: Présentation de l’organisme d’accueil: UIB

1. Introduction :

Dans ce chapitre, nous allons présenter en premier lieu la banque dans laquelle nous
avons effectué notre stage de fin d'étude. Ensuite, nous allons faire une étude de
l'existant sur les compétences et formation continue au sein de l’entreprise. Enfin nous
allons spécifier l’ensemble des besoins en compétences et en connaissances des
collaborateurs liés à cette banque.

2. Cadre du projet :

Le projet entre dans le cadre de préparation de stage de fin d'études pour l'obtention
de la licence appliquée en Management de l’Institut supérieur d’administration des

10 1
affaires de sfax.Ce projet a été effectué au sein de la Banque UIB durant la période du
2 mois.

3. Présentation de la banque: UIB:

L’Union Internationale de Banques (UIB) est une banque tunisienne fondée en 1963.
Elle fait partie du groupe Société Générale depuis 2002, ce qui lui permet de
bénéficier de l’expertise et du savoir-faire d’un des plus grands groupes bancaires
internationaux.

4)-Contexte générale:

a)-Positionnement:

•Secteur bancaire: L´UIB opére dans un secteur bancaire tunisien compétitif, avec un
rôle clé dans le financement de l’économie locale.

• Affiliation: Elle bénéficie du soutien stratégique, financier et technologique de la

Société Générale, ce qui lui permet d’intégrer les meilleures pratiques du secteur
bancaire international tout en restant ancrée dans la dynamique locale.

b)-Activités principales:

• Offrir des produits et services adaptés aux particuliers (comptes, crédits, épargne,
etc.).

11 1
• Proposer des solutions digitales pour améliorer l’expérience client.

• Accompagner les PME et les grandes entreprises dans leurs projets de financement
et de développement.

• Fournir des solutions adaptées en termes de financement de l’investissement, de

gestion de trésorerie, et de commerce international.

• Offrir des services spécialisés, notamment en financement structuré, gestion de

portefeuille et conseil financier

. • Développement de plate-formes digitales (banque en ligne, applications mobiles)

pour offrir des services rapides et modernes.

c)-Valeurs et stratégie:

• Innovation: L’UIB investit dans la digitalisation et dans des solutions bancaires

modernes pour répondre aux attentes des clients.

• Proximité: Grâce à son réseau d’agences à travers la Tunisie, elle est proche de sa
clientèle et de ses partenaires économiques.

• Responsabilité sociale: L’UIB s’engage dans des initiatives de responsabilité

sociétale (RSE), visant à contribuer au développement durable du pays.

d)-Réseau et clients:

• Réseau d’agence: Plus de 120 agences réparties sur tout le territoire tunisien.

• Clientèle diversifiée: Particuliers, entrepreneurs, PME, grandes entreprises, et

investisseurs institutionnels.

e)-Performance et perspectives :

L’UIB joue un rôle clé dans le développement économique de la Tunisie en soutenant

l’investissement, l’innovation, et en participant aux grands projets structurants du
pays. En s’appuyant sur les standards internationaux de la Société Générale, elle
continue à se positionner comme un acteur bancaire fiable et compétitive.

12 1
 -Source: uib.com.tn-

Section 2 : Présentation de l’agence de L’UIB:

1. Introduction:

2. Organigramme générale de L’UIB:

3. Organigramme De L’agence De L’UIB:

13 1
4.Missions observées et effectuées:

1. Service clients:

• Accueil des clients et orientation vers les services appropriés.

• Assistance à l’ouverture de comptes bancaires (comptes courants, épargne, etc.).

• Traitement des demandes de renseignements sur les produits bancaires (crédits,

placements, cartes).

• Suivi des réclamations clients et collaboration avec les départements concernés

pour résoudre les litiges.

2. Analyse des performances et reporting:

• Analyse des performances des portefeuilles clients.

• Participation à l’élaboration des rapports financiers.

• Création de tableaux de bord pour le suivi des objectifs commerciaux.

14 1
3. Compétences et outils mobilisés :

• Compétences techniques :

- utilisation des logiciels bancaires, analyse financière, gestion de la relation client.

• Compétences humaines :

-communication, travail en équipe, gestion des priorités.

4. Tâches administratives:

15 1
•Archivage et classement des documents (contrats, fiches clients,crédits
clients,justificatifs).

• Mise à jour des bases de données internes.

• Assistance au personnel pour diverses tâches de secrétariat.

4. Département crédits:

• Analyse des dossiers de demande de crédit.

• Étude des garanties et évaluation des risques.

• Suivi des échéances de remboursement et gestion des impayés.

• Organisation et vérification des pièces justificatives des demandes de crédit.

16 1
17 1
18 1
6. Compétences développées:

• Compréhension des processus bancaires et des normes de conformité.

• Développement des compétences relationnelles et de communication.

• Maîtrise des outils informatiques et logiciels bancaires.

• Capacité à organiser et gérer efficacement des tâches administratives.

7. Analyse Swot:

a)-Forces/Faiblesses:

19 1
b)-Opportunités/Menaces:

-Source: uib.com.tn-

20 1
 -Source: uib.com.tn-

*Conclusion du chapitre:

-L’analyse de l’existant et le diagnostic de l’Union Internationale de Banques (UIB)

ont permis de dresser un portrait détaillé de son positionnement, de ses atouts et des
défis auxquels elle fait face.

-L’UIB bénéficie d’une solide implantation sur le marché tunisien, soutenue par son
appartenance au groupe Société Générale, qui lui assure une expertise internationale
et une stabilité financière. Son offre diversifiée, sa stratégie de digitalisation et son
engagement envers l’innovation constituent des leviers de croissance majeurs.

-Cependant, la banque doit composer avec plusieurs défis, notamment une

concurrence accrue sur le marché bancaire tunisien, une dépendance au contexte
économique local, ainsi que les risques liés à la cybersécurité et à l’évolution des
réglementations bancaires. De plus, l’UIB doit poursuivre ses efforts d’adaptation
face aux attentes croissantes des clients en matière de services digitaux et
d’accessibilité bancaire.

-Ainsi, ce diagnostic met en évidence la nécessité pour l’UIB d’optimiser ses

stratégies de différenciation et d’expansion afin de renforcer sa position sur le marché.
Cela passe par une accélération de l’innovation digitale, une meilleure gestion des
risques et une diversification de ses sources de revenus pour assurer une croissance
pérenne dans un environnement bancaire en mutation.

21 1
Chapitre 2: Etude du cadre
théorique

22 1
Introduction du chapitre:

Dans un contexte bancaire en constante évolution, marqué par la digitalisation, les

nouvelles exigences réglementaires et la concurrence accrue, la gestion des
compétences et la formation continue deviennent des leviers stratégiques pour assurer
la performance et la compétitivité des institutions financières. L’Union Internationale
de Banques (UIB), à l’instar des autres acteurs du secteur, doit sans cesse adapter les
compétences de ses collaborateurs afin de répondre aux nouveaux défis du marché et
garantir un service de qualité à ses clients.

Ce chapitre vise à présenter le cadre théorique de la gestion des compétences et de la

formation continue en milieu bancaire. Nous commencerons par définir les concepts
clés liés à la gestion des ressources humaines, en mettant l’accent sur la notion de
compétences et son impact sur la performance organisationnelle. Ensuite, nous
aborderons les différentes approches et modèles de gestion des compétences, ainsi que
les stratégies de formation continue adoptées dans le secteur bancaire. Enfin, nous
analyserons l’importance de ces pratiques au sein de l’UIB, en lien avec les enjeux de
développement et de transformation de la banque.

Ce cadre théorique permettra ainsi d’établir les bases nécessaires pour comprendre les
mécanismes de formation et de gestion des compétences au sein de l’UIB, tout en
mettant en évidence les meilleures pratiques et les axes d’amélioration possibles.

Section 1:La gestion des compétences en Milieu Bancaire:

1. Introduction:

Dans un environnement bancaire en constante évolution, marqué par la digitalisation,

l’intensification de la concurrence et des exigences réglementaires accrues, la gestion
des compétences est devenue un levier stratégique pour les institutions financières.
Assurer une adéquation entre les compétences des employés et les besoins du marché
est essentiel pour garantir la performance et la compétitivité des banques.

Dans ce contexte, la gestion des compétences ne se limite pas à l’identification et au

développement des aptitudes techniques des collaborateurs. Elle intègre également
des compétences comportementales et stratégiques qui permettent d’optimiser la
qualité du service client, la gestion des risques et l’innovation au sein des
organisations.

23 1
 Cette section vise à définir la notion de compétence, à explorer les concepts
fondamentaux de la gestion des compétences et à analyser son application dans le
secteur bancaire, en particulier au sein de l’Union Internationale de Banques (UIB).

Nous examinerons également les enjeux et défis liés à la gestion des talents dans un
secteur en pleine mutation.

2. Les Concepts Clés de la Gestion des Ressources Humaines:

1. Recrutement et Sélection:

• Processus d’acquisition des talents (annonces, entretiens, tests de sélection).

• Critères et méthodes de sélection des candidats.

• Marque employeur et attractivité de l’entreprise.

2. Gestion des Compétences et Formation:

• Développement des compétences (formations, mentorat, coaching).

• Plan de carrière et mobilité interne.

• Apprentissage continu et gestion des talents.

3. Motivation et Engagement des Employés:

• Théories de la motivation (Maslow, Herzberg, Vroom).

• Satisfaction au travail et bien-être des employés.

• Culture d’entreprise et climat organisationnel .

4. Évaluation de la Performance:

• Objectifs et indicateurs de performance (KPI).

• Entretiens d’évaluation et feedbacks.

• Gestion des performances individuelles et collectives.

5. Rémunération et Avantages Sociaux:

24 1
• Politique de rémunération (fixe, variable, primes).

• Avantages sociaux (assurances, retraites, congés).

• Équité salariale et reconnaissance.

6. Gestion des Relations Sociales et du Climat de Travail:

• Communication interne et dialogue social.

• Gestion des conflits et négociation collective.

• Droit du travail et relations avec les syndicats.

7. Gestion du Changement et Adaptabilité:

• Accompagnement du changement organisationnel.

• Résistance au changement et stratégies d’adaptation.

• Innovation en gestion des ressources humaines.

8. Responsabilité Sociale et Éthique en GRH:

• Diversité, équité et inclusion.

• Développement durable et bien-être des employés.

• Éthique et déontologie en gestion des ressources humaines.

3.Définition et concepts de la Gestion des Compétences:

a)-Définition:

La gestion des compétences est un processus clé dans la stratégie des entreprises,
notamment dans le secteur bancaire, où l’adaptation aux évolutions technologiques,
réglementaires et concurrentielles est essentielle. Elle vise à identifier, développer et
optimiser les compétences des employés afin d’améliorer leur performance et leur
employabilité, tout en garantissant la compétitivité de l’organisation.

Selon Le Boterf (1994), la gestion des compétences ne se limite pas à l’acquisition de

connaissances, mais repose sur la capacité d’un individu à mobiliser ses savoirs,
savoir-faire et savoir-être dans un contexte donné.

25 1
b)-Notion de Compétence(savoir,savoir-faire,savoir-étre):

• Le savoir : connaissances théoriques et techniques (ex. : réglementation bancaire,

finance).

• Le savoir-faire : capacités pratiques et opérationnelles (ex. : maîtrise des logiciels

bancaires, gestion des risques).

• Le savoir-être : attitudes et comportements professionnels (ex. : sens du service

client, esprit d’équipe, rigueur).

c)-Les objectifs de la Gestion des Compétences:

• Anticiper les besoins en compétences en fonction des évolutions du marché et des

technologies.

• Développer les talents par la formation et l’apprentissage continu.

• Optimiser la performance individuelle et collective.

• Favoriser la mobilité interne et la gestion des carrières.

• Réduire les écarts entre compétences disponibles et requises pour atteindre les
objectifs stratégiques.

d)-Les principales Concepts de la Gestion des Compétences:

1. La cartographie des compétences:

• Identification et classification des compétences nécessaires à l’organisation.

• Évaluation des écarts entre les compétences existantes et celles requises.

2.Le référentiel de compétences:

• Document structurant décrivant les compétences essentielles pour chaque poste.

• Il définit les compétences techniques, comportementales et stratégiques attendues.

3.L’évaluation des compétences:

• Réalisée via des entretiens annuels, tests et feed-back.

26 1
• Permet d’identifier les besoins en formation et les potentiels à développer.

4.Le développement des compétences:

• Plans de formation interne et externe.

• Coaching, mentoring et apprentissage par la pratique.

• Certifications et formations diplômantes.

5.La gestion des talents et des carrières:

• Mise en place de parcours professionnels évolutifs.

• Identification des hauts potentiels pour assurer la relève managériale.

• Stratégies de fidélisation des collaborateurs clés.

6. L’adéquation entre compétences et performance organisationnelle:

• Une gestion efficace des compétences améliore la productivité et l’innovation.

• Elle permet d’assurer une meilleure qualité de service et satisfaction client.

e)-L’importance de la Gestion des Compétences dans le Secteur Bancaire:

Dans un environnement bancaire en constante évolution, la gestion des compétences

est un levier essentiel pour :

• S’adapter aux nouvelles réglementations (conformité, lutte contre le blanchiment

d’argent).

• Répondre aux défis de la digitalisation et aux transformations technologiques.

• Optimiser la relation client grâce à des conseillers mieux formés.

• Renforcer la compétitivité face aux banques digitales et fintechs.

=>L’UIB, en tant qu’acteur du secteur bancaire, doit donc structurer une politique
efficace de gestion des compétences pour garantir son développement et sa pérennité.

f)-Les Types de Compétences en Milieu Bancaire:

27 1
Dans un environnement bancaire comme celui de l’UIB, les compétences peuvent être
classées en plusieurs catégories :

1. Compétences techniques (hard skills):

• Maîtrise des produits et services bancaires.

• Connaissance de la réglementation financière et des normes de conformité.

• Utilisation des outils informatiques et des systèmes de gestion bancaire.

• Gestion des risques et analyse financière.

2. Compétences comportementales (soft skills):

• Orientation client et capacité à gérer les relations interpersonnelles.

• Esprit d’analyse et de synthèse pour la prise de décisions.

• Adaptabilité face aux évolutions technologiques et réglementaires.

• Sens de l’éthique et respect des normes déontologiques.

3. Compétences stratégiques:

• Vision globale du marché bancaire et des enjeux économiques.

• Capacité à innover et à anticiper les tendances du secteur.

• Leadership et gestion d’équipe pour les postes à responsabilité.

f)-Le lien entre la Compétence et la performance Bancaire:

Dans le secteur bancaire, la compétence est un levier clé de la performance. Une

bonne gestion des compétences permet :

• Une meilleure satisfaction des clients grâce à des conseils pertinents.

• Une conformité accrue aux réglementations, réduisant ainsi les risques juridiques.

• Une plus grande efficacité opérationnelle et une réduction des erreurs.

28 1
• Une capacité d’innovation pour rester compétitif face aux évolutions du marché.

g)-L’impact de la notion de compétence sur la performance organisationnelle:

La notion de compétence a un impact direct et significatif sur la performance

organisationnelle. Une entreprise qui gère efficacement les compétences de ses
employés peut améliorer sa productivité, son innovation et sa compétitivité. Voici les
principaux impacts :

1. Amélioration de la Productivité et de l’Efficacité:

• Des employés compétents réalisent leurs tâches avec plus d’efficacité et moins
d’erreurs.

• Une bonne gestion des compétences permet d’optimiser l’utilisation des

ressources humaines.

2. Innovation et Adaptabilité:

• Des compétences bien développées facilitent l’innovation et la capacité

d’adaptation aux évolutions du marché.

• Une main-d’œuvre qualifiée est plus apte à adopter de nouvelles technologies et à

s’adapter aux changements organisationnels.

3. Qualité du Travail et Satisfaction Client:

• La compétence des employés influence directement la qualité des produits et

services.

• Une équipe qualifiée contribue à une meilleure satisfaction et fidélisation des

clients.

4. Engagement et Motivation des Employés:

• La gestion des compétences, notamment via la formation et la mobilité interne,

améliore l’engagement des employés.

• Un personnel bien formé et reconnu est plus motivé et impliqué dans les objectifs
de l’entreprise.

5. Réduction des Coûts et des Risques:

29 1
 • Moins d’erreurs et d’accidents de travail grâce à une meilleure maîtrise des tâches.

• Réduction du turnover et des coûts de recrutement en fidélisant les talents grâce à

une bonne gestion des compétences.

6. Performance Globale et Avantage Concurrentiel:

• Une entreprise qui investit dans le développement des compétences de ses

employés améliore sa position sur le marché.

• La capacité à attirer et retenir les talents devient un atout stratégique.

=>En conclusion, la gestion des compétences est un levier essentiel pour améliorer la
performance organisationnelle. Les entreprises qui investissent dans la formation et le
développement des compétences de leurs employés sont plus performantes,
innovantes et résilientes face aux défis du marché.

-Source: uib.com.tn-

Section 2: La Gestion des Compétences et Formation Continue dans le secteur

Bancaire:

1. Introduction:

Dans un environnement bancaire en constante évolution, marqué par la digitalisation,

la réglementation accrue et l’évolution des attentes des clients, la gestion des
compétences et la formation continue sont devenues des leviers stratégiques pour
garantir la compétitivité et la performance des banques.

La gestion des compétences repose sur plusieurs approches et modèles permettant

d’identifier, développer et mobiliser les savoir-faire nécessaires à l’atteinte des
objectifs organisationnels. Quant à la formation continue, elle vise à adapter les
compétences des employés aux évolutions du secteur en leur offrant des opportunités
d’apprentissage et de perfectionnement tout au long de leur carrière.

Dans cette section, nous examinerons d’abord les différentes approches et modèles de
gestion des compétences, avant d’analyser les stratégies de formation continue
adoptées dans le secteur bancaire, ainsi que leur impact sur la performance des
employés et des institutions financières.

2. Les différentes Approches et Modèles de Gestion des Compétences:

30 1
La gestion des compétences repose sur plusieurs approches et modèles qui permettent
aux organisations d’optimiser le développement et l’utilisation des talents. Voici les
principales approches et modèles :

1. Approches de Gestion de Compétences:

a) Approches de Gestion des Compétences a) Approche par les Compétences

Clés (Prahalad & Hamel, 1990):

• Met l’accent sur les compétences distinctives qui différencient une entreprise de
ses concurrents.

• Exemple : Dans le secteur bancaire, la gestion du risque financier peut être une
compétence clé.

b) Approche par le Référentiel de Compétences:

• Définit un ensemble de compétences nécessaires pour chaque poste ou fonction.

• Permet de structurer les processus de recrutement, de formation et d’évaluation.

c) Approche Systémique:

• Considère la gestion des compétences comme un processus dynamique impliquant

l’individu, l’organisation et l’environnement.

• Met l’accent sur l’adaptabilité des compétences face aux évolutions du marché.

d) Approche Apprentissage Organisationnel (Argyris & Schön, 1978):

• Prône le développement des compétences par l’expérience, l’innovation et la

capitalisation des connaissances.

• Favorise un environnement d’apprentissage continu.

2.Modèles de Gestion des Compétences:

a) Modèle des Compétences Individuelles (Boyatzis, 1982):

• Met en avant les compétences individuelles en lien avec la performance au travail.

• Se base sur les aptitudes techniques, relationnelles et cognitives.

b) Modèle de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC):

31 1
 • Permet d’anticiper les besoins futurs en compétences et d’adapter la formation et le
recrutement en conséquence.

• Très utilisé dans le secteur bancaire pour accompagner la transformation digitale.

c) Modèle des Compétences Stratégiques:

• Vise à aligner les compétences des employés avec la vision et la stratégie de

l’organisation.

• Exemple : Développer des compétences en cybersécurité dans les banques face aux
menaces numériques.

d) Modèle de la Matrice des Compétence:

• Permet d’évaluer le niveau de maîtrise des compétences chez les employés.

• Utilisé pour planifier les formations et favoriser la montée en compétences.

En conclusion, les entreprises, et en particulier les banques, doivent choisir une

approche ou un modèle adapté à leurs besoins stratégiques. En combinant plusieurs
de ces modèles, elles peuvent optimiser leur gestion des talents, améliorer leur
performance et renforcer leur compétitivité sur le marché.

3. Les Stratégies de Formation Continue:

Dans un secteur en constante évolution, marqué par la digitalisation, les évolutions

réglementaires et l’intensification de la concurrence, les banques doivent mettre en
place des stratégies de formation continue pour garantir l’adaptation et la montée en
compétences de leurs employés. Voici les principales stratégies adoptées :

1. Formation en Interne : Apprentissage Structuré au Sein de la Banque:

• Universités d’entreprise et centres de formation internes :

Certaines banques créent leurs propres écoles ou instituts de formation.

Exemple : La Société Générale a son propre centre de formation.

• Ateliers et séminaires internes : Animés par des experts internes ou externes pour
développer des compétences spécifiques (exemple : conformité bancaire, gestion du
risque).

• Programmes de mentorat et de tutorat : Transmission du savoir-faire entre

collaborateurs expérimentés et nouveaux employés.

32 1
2. Formation en Externe : Collaboration avec des Institutions Spécialisées:

• Partenariats avec des universités et écoles de commerce : Pour proposer des

formations diplômantes aux employés.

• Certifications professionnelles : Certaines banques encouragent leurs employés à

obtenir des certifications comme le CFA (Chartered Financial Analyst), PRM
(Professional Risk Manager) ou la certification AMF (Autorité des Marchés
Financiers).

3. Digital Learning et Formation à Distance:

• E-learning et MOOCs bancaires : Plateformes de formation en ligne accessibles

aux employés pour se former à leur rythme.

• Classes virtuelles et webinaires : Interactions en temps réel avec des formateurs

spécialisés.

• Serious games et simulations : Jeux interactifs permettant de développer des

compétences en gestion de crise ou en relation client.

4. Formation en Situation de Travail (Workplace Learning):

• Learning by doing : Formation sur le terrain pour apprendre en pratiquant.

• Job rotation et mobilité interne : Permet aux employés de découvrir plusieurs

fonctions et d’acquérir une vision globale des métiers bancaires.

• Coaching individuel : Accompagnement personnalisé pour le développement des

compétences en leadership, gestion du stress, etc.

5. Veille et Auto-formation:

• Encouragement à la veille sectorielle : Accès à des publications financières,

analyses de marché et études de cas.

• Participation à des conférences et forums professionnels : Permet d’acquérir de

nouvelles compétences et de s’adapter aux tendances du secteur.

=>En conclusion, les banques combinent ces différentes stratégies pour assurer une
montée en compétences efficace et continue de leurs employés. Cette démarche
permet non seulement d’améliorer la performance individuelle, mais aussi de garantir
la compétitivité et l’adaptabilité de l’institution face aux défis du marché.

4. L’impact sur la performance des employés et des institutions financières:

33 1
1. L’impact de la performance des employés sur les institutions financiéres:

• Amélioration de la rentabilité : Des employés performants génèrent plus de

revenus en augmentant la satisfaction client, en concluant plus de transactions et en
réduisant les erreurs coûteuses.

• Réduction des risques : Une meilleure exécution des tâches réduit les risques
opérationnels et financiers, notamment en matière de conformité et de gestion des
fraudes.

• Innovation et compétitivité : Un personnel performant contribue à l’innovation

dans les produits financiers et les stratégies d’investissement, renforçant ainsi la
position de l’institution sur le marché.

• Fidélisation des clients : Un bon service client et une gestion efficace des
portefeuilles renforcent la confiance et la fidélité des clients.

2. L’impact des institutions financiére sur la performance des employés:

• Formation et développement : Les banques et autres institutions qui investissent

dans la formation continue améliorent les compétences et la productivité de leurs
employés.

• Motivation et engagement : Un environnement de travail positif, des incitations

financières (bonus, promotions) et une bonne culture d’entreprise favorisent
l’engagement des employés.

• Pression et stress : Des exigences élevées et des objectifs de rentabilité peuvent

aussi nuire à la santé mentale des employés, entraînant burn-out et baisse de
performance.

• Technologie et outils : L’accès à des systèmes performants et automatisés peut

accroître l’efficacité et réduire le risque d’erreurs humaines.

Conclusion:

La relation entre la performance des employés et celle des institutions financières est
interdépendante. Une gestion efficace du capital humain est un levier stratégique pour
garantir la croissance, la rentabilité et la pérennité des institutions financières.

34 1
 -Source: uib.com.tn-

Section 3: Gestion des compétences et formation continue à l’UIB : un levier de

transformation et de développement:

1. Introduction:

Dans un secteur bancaire en constante évolution, marqué par la digitalisation, les

nouvelles exigences réglementaires et l’évolution des attentes clients, la gestion des
compétences et la formation continue sont des enjeux stratégiques pour l’UIB. Afin
de renforcer sa compétitivité et d’accompagner sa transformation, la banque investit
dans le développement des talents, l’innovation et l’adaptation aux nouvelles
pratiques du marché. Cette démarche permet non seulement d’optimiser la
performance de ses collaborateurs, mais aussi de garantir une meilleure qualité de
service et de soutenir sa croissance à long terme.

2. Définition:

La gestion des compétences et la formation continue sont des leviers stratégiques pour
l’Union Internationale de Banques (UIB) dans le cadre de son développement et de sa
transformation. Face aux mutations du secteur bancaire, notamment la digitalisation et
l’évolution des attentes des clients, l’UIB a entrepris plusieurs initiatives pour
renforcer les compétences de ses collaborateurs et accompagner sa transformation.

3. L’importance de la gestion des compétences et formation continue au sein de

L’UIB , en lien avec les enjeux de développement et de transformation de la
banque:

1. Accompagnement de la transformation digitale:

• Investissements technologiques : Entre 2018 et 2022, l’UIB a investi environ 65

millions de dinars tunisiens dans ses systèmes d’information. Cet effort vise à
renforcer son avance technologique et à améliorer l’expérience client sur tous les
canaux.

• Création de l’InnoLab : En 2017, l’UIB a lancé l’InnoLab, un laboratoire

d’innovation technologique. Cet espace collaboratif associe des collaborateurs

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internes et des acteurs externes pour développer de nouveaux concepts et
technologies utiles, favorisant ainsi une culture d’innovation au sein de la banque.

2. Valorisation et développement des talents:

• Formation continue : L’UIB met l’accent sur la formation continue de ses

employés pour les adapter aux nouvelles technologies et aux exigences du marché.
Cette démarche permet de renforcer l’attractivité de la banque pour les candidats et
de consolider la fierté d’appartenance des collaborateurs.

• Gestion des carrières : La banque s’engage dans une politique active de

développement des compétences et de promotion interne, offrant ainsi des
perspectives de carrière attractives et contribuant à la fidélisation des talents.

3.Réponse aux enjeux du marché:

• Adaptation aux nouveaux usages bancaires : Consciente des mutations du

secteur, l’UIB ajuste son modèle économique pour intégrer les nouveaux usages
bancaires, notamment en matière de services digitaux et de proximité client.

• Engagement envers l’économie tunisienne : L’UIB, soutenue par son actionnaire

majoritaire Société Générale, oriente ses actions vers la consolidation de son
positionnement, sa transformation et son développement au service de l’économie
tunisienne.

=> En conclusion, la gestion proactive des compétences et la formation continue au

sein de l’UIB sont essentielles pour accompagner sa transformation digitale, valoriser
ses talents et répondre efficacement aux défis du secteur bancaire en Tunisie.

-Source: uib.com.tn-

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