b

MÉMOIRE PROFESSIONNEL POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE

MASTER II PROFESSIONNEL EN MANAGEMENT SANITAIRE ET
GOUVERNANCE DES HÔPITAUX

SUJET DE MÉMOIRE

ÉTUDE DU MANAGEMENT DE L’INFORMATION

SANITAIRE DANS LES CENTRES HOSPITALIERS
UNIVERSITAIRES (CHU) DE CÔTE D’IVOIRE :

Cas du Centre Hospitalier Universitaire de ANGRÉ

Impétrant : Directeur de mémoire :

Dr AHIMON FLAURIA Dr GUESSAN BI BERNARD
Pharmacienne à la DIIS Conseiller Technique DGS
Consultant- formateur

C
Année académique : 2021-2022
 SUJET DE MÉMOIRE

ÉTUDE DU MANAGEMENT DE L’INFORMATION

SANITAIRE DANS LES CENTRES HOSPITALIERS
UNIVERSITAIRES (CHU) DE CÔTE D’IVOIRE :

Cas du Centre Hospitalier Universitaire de ANGRÉ

 SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ I

IN MEMORIUM ..................................................................................................................................... II

DÉDICACES......................................................................................................................................... III

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. IV

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... VI

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... VI

SIGLES ET ACRONYMES ................................................................................................................ VII

RÉSUMÉ ............................................................................................................................................ VIII

SUMMARY .......................................................................................................................................... IX

AVANT – PROPOS ............................................................................................................................... X

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1

PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ......................................... 4

CHAPITRE 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE ET REVUE DE LITTÉRATURE ............................ 5

CHAPITRE 2 : CONTEXTE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE..................................................................... 23

CHAPITRE 3 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE .......................................................................... 33

DEUXIÈME PARTIE : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS, ANALYSES ET PROPOSITIONS .......... 39

CHAPITRE 1 : RÉSULTATS ET ANALYSES .................................................................................. 40

CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS ......................................................................................................... 55

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 58

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBNOGRAPHIQUES ................................................ 60

ANNEXES ............................................................................................................................................ 65

TABLE DES MATIÈRES..................................................................................................................... 72

I
 IN MEMORIUM

Hommage à vous Papa et maman pour m’avoir mis au monde, orienté et conseillé, protégé tout
au long de mon jeune âge.
Voilà aujourd’hui les fruits de vos efforts lesquels vous ne consommez pas.

Je garderai vos sages conseils et vos bonnes manières.

Que vos âmes reposent en paix et que la terre de nos ancêtres soit douce et légère à votre égard.
Trouvez ici notre reconnaissance et que le Seigneur Jésus -Christ continue son œuvre en nous.

Votre fille, Flauria AHIMON.

II
DÉDICACES

A mes Sœurs

III
 REMERCIEMENTS
Docteur Guessan Bi Bernard, Conseiller technique du Directeur Général de la Santé de Côte
d’Ivoire a été mon directeur de mémoire. C’est avec joie et satisfaction que j’ai travaillé sous
sa direction. Ses nombreuses qualités humaines m’ont été très bénéfiques. Je tiens à le remercier
très sincèrement de m’avoir donné l’opportunité de mener ce travail de recherche. Je lui suis
très reconnaissante de m’avoir constamment soutenu et aidé.

Que ce travail soit le gage de mon profond respect et ma sincère gratitude.

Docteur Nable Yaya Coulibaly, Président du conseil Pédagogique et scientifique du CAMPC,

vous avez inspiré ce sujet de mémoire. Votre aide, vos conseils ont jalonné ce travail. Je
souhaite par ailleurs vous exprimer ma reconnaissance et ma gratitude pour votre soutien
constant et votre grande disponibilité pendant l’élaboration de ce mémoire.

Puisse la spontanéité qui vous anime au Centre Africain de Management et de Performances

des Cadres faire progresser les recherches scientifiques.

Que Dieu vous accorde grâce sur grâce.

Très profonde gratitude.

J’ai été très sensible à l’honneur que m’a fait Monsieur Gueye Idrissa, Directeur Général du
Centre Hospitalier et Universitaire de Angré en acceptant de m’ouvrir les portes de son
établissement pour cette étude. La clarté de son enseignement au CAMPC dont la valeur
technique, morale et humaine sont à souligner, l’organigramme du CHU de Angré suscite en
nous une immense admiration.

Vous me faîtes le grand honneur en acceptant d’être membre de ce jury et apporter vos grandes
contributions pour enrichir ce travail.

Daignez trouver ici l’expression de ma respectueuse gratitude et de ma très haute considération.

Je tiens à remercier de façon particulière le Directeur de la Direction de l’Informatique et de

l’Information Sanitaire (DIIS) de Côte d’Ivoire, Docteur Pongathié Adama Sanogo qui a su tout
au long de cette formation au CAMPC assurer un support technique et moral.

IV
Mes remerciements vont à l’endroit des Docteurs Malé Mominé Félix et Ahoty Franck-Alex.
J’ai toujours trouvé auprès de vous, compréhension, sympathie, conseils et soutien. Permettez-
moi de vous traduire ici l’expression de mon amicale considération.

Je tiens à exprimer mes plus sincères remerciements et ma gratitude à Monsieur Yoro Nicaise
qui pendant mon année de formation fut mon meilleur soutien. Trouve ici le témoignage de ma
reconnaissance sincère.

J’adresse mes plus vifs remerciements aux professionnels hospitaliers du CHU de Angré pour
la qualité de l’accueil qui m’a été réservée lors de mes entretiens ainsi que pour leur
disponibilité et la confiance qu’ils m’ont témoignée.

Je tiens à remercier infiniment tous les chefs de services du Centre Hospitalier et Universitaire
de Angré, l’établissement qui a servi de cadre à mes travaux de fin d’étude à savoir, l’enquête
et le présent projet de mémoire.

Je n’oserais oublier d’exprimer mes vifs remerciements à tout le corps professoral du CAMPC
Abidjan pour la qualité de leurs enseignements et encadrements ainsi que leurs efforts déployés
durant notre année d’étude pour nous transmettre les compétences inestimables

Également je profite de l’occasion pour gratifier tous mes collègues de la promotion pour
l’obtention du Master II professionnel « Management Sanitaire et Gouvernance des Hôpitaux »
pour leur esprit d’équipe sans pareille avec lequel ils ont su maintenir une ambiance conviviale
au sein du collectif durant cette année mémorable 2021-2022.

Enfin je tiens à témoigner mes sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué
de près ou de loin au bon déroulement de cette étude et à l’élaboration de ce modeste travail.

V
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : Indicateurs démographiques de base ………………………...……………………………24

Tableau II : Echantillon de l’étude selon les services…………………………………….……………35

Tableau III : Répartition des agents collecteurs selon leur qualification……………………………...40

Tableau IV : Répartition des agents collecteurs selon leur ancienneté dans l’unité de service………41

Tableau V : Répartition des enquêtés selon qu’ils sont formés ou pas aux activités du SIS…………41

Tableau VI : Classification et niveau d’informatisation des structures de santé à l’échelle

EMRAM………………………………………………………………………………………………55

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Pyramide sanitaire de Côte d’Ivoire………………………………….…….………………26

Figure 2 : Organigramme du CHU de Angré………………………………………….………………28

Figure 3 : Circuit national de l’information sanitaire…………………………………………………32

Figure 4 : Avis des agents collecteurs sur les outils de collecte du SIS………………….……………43

Figure 5 : Avis des enquêtés sur la retro information...……………………………….………………44

Figure 6 : Circuit de l’information sanitaire du CHU de Angré………………………………………46

VI
 SIGLES ET ACRONYMES
CAMPC : Centre Africain de Management et de Perfectionnement des Cadres
CHR : Centre Hospitalier Régional
CHS : Centre Hospitalier Spécialisé
CHU : Centre Hospitalier et Universitaire
CICETAC : Centre International d’Endoscopie et de Techniques Chirurgicales en chirurgie
CNPTIR : Centre National de Prévention et de Traitement de l’Insuffisance Rénale
CNRAO : Centre National d’Oncologie Médicale et de Radiothérapie Alassane Ouattara
CNTS : Centre National de Transfusion Sanguine
CSR : Centre de Santé Rural
CSU : Centre de Santé Urbain
CSUS : Centre de Santé Urbain Spécialisé
DIIS : Direction de l’Informatique et de l’Information Sanitaire
DMS : Direction Médicale Scientifique
DR : Dispensaire Rural
DSIM : Direction des Soins Infirmiers et Maternels
EMRAM: Electronic Medical Record Adoption Model
EPN : Etablissement Public National
FSU : Formation Sanitaire Urbaine
GPS : Global Position System
HG: Hôpital Général
HIMMS: Health Information Management Systems Society
ICA : Institut de Cardiologie d’Abidjan
INHP : Institut National de l’Hygiène Publique
INSP : Institut National de Santé Publique
IP : Internet Protocol
IPCI : Institut Pasteur de Côte d’Ivoire
PC : Personale Computer
SACE : Service Autonome de Contrôle et d’Evaluation
SI : Système d’Information
SIG : Système d’information de Gestion
SIGL : Système d’Information et de Gestion Logistique
SIM : Service d’Information Médicale
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

VII
 RÉSUMÉ
Le Centre Hospitalier Universitaire de Angré est inscrit dans une démarche qualité. Il
tend à travailler pour atteindre les objectifs institutionnels intégrés dans les axes stratégiques de
son projet d’établissement. Celui-ci se basera pour sa mise en œuvre, entre autres, sur un
système d’information efficace. Notre objectif était d’étudier le management de l’information
sanitaire du Centre Hospitalier Universitaire de Angré.

Un guide d’entretien semi directif destiné aux responsables du CHU et un questionnaire semi-
fermé destiné aux professionnels de santé ont permis d’obtenir des résultats.
Ainsi, dans tous les services visités, le travail est organisé par unités de soins comportant un
organigramme et une note de service. Parmi les chefs de service interrogés, les deux-tiers (67%)
ont prévu faire des changements dans le fonctionnement de leurs services pour une amélioration
des services. Il n’y avait pas de fiches de postes pour les agents collecteurs du SIS. La plupart
des enquêtés n’a bénéficié d’aucune formation sur le SIS. Malgré ce fait, la quasi-totalité (95%)
de nos enquêtés révèle qu’ils utilisent l’information sanitaire produite dans le cadre de
l’amélioration de leurs prestations de service Il n’existe pas un système d’exploitation
automatique de données produites et collectées par le CHU de Angré.
Il n’existe pas des documents de procédures élaborés dans les services ou même par la
hiérarchie en matière d’information sanitaire. La retro information au niveau du CHU de Angré
est quasi inexistant. Le circuit de transmission de l’information sanitaire au sein du CHU de
Angré est généralement respecté. Le service d’information médicale est inopérant.
Les outils pour la collecte des données sont mis à la disposition des acteurs de manière continue. Quant
à leur qualité, un tiers des enquêtés voudrait une amélioration de ces outils. Le mécanisme
d’information destiné aux patients du CHU de Angré n’est pas véritable dans les services
hospitaliers.
Au terme de notre recherche, face à ces constats, la mise en place d’un service d’information
médicale fonctionnel, la formation des agents sur le SIS et l’informatisation des services du
CHU de Angré pourrait contribuer au renforcement du SIS du CHU de Angré.

Mots-clés : Management – information – Santé – Management de l’information sanitaire -

Gestion de l’information sanitaire – Acteurs – Dispositifs – services hospitaliers – CHU.

VIII
 SUMMARY
The University Hospital Center of Angre is part of a quality approach. He tends to work to
achieve the institutional objectives integrated into the strategic axes of his establishment
project. This will be based for its implementation, among other things, on an effective
information system. Our objective was to study the management of health information at the
University Hospital Center of Angre.

A semi-directive interview guide intended for CHU managers and a semi-closed questionnaire
intended for health professionals made it possible to obtain results.
Thus, in all the services visited, the work is organized by care units comprising an organization
chart and a memorandum. Of the department heads surveyed, two-thirds (67%) planned to make
changes to how their departments operate to improve services. There were no job descriptions
for SIS collectors. Most respondents did not receive any training on the SIS. Despite this fact,
95% of our respondents reveal that they use the health information produced in the context of
improving their services. There is no application for the automatic exploitation of data produced
and collected by the University Hospital of Angre.

There are no rules, instructions or even procedural documents drawn up in the departments or
even by the hierarchy in terms of health information. the feedback at the CHU de Angre level
is almost non-existent. The circuit for transmitting health information within the University
Hospital of Angre is generally respected. Despite this fact, almost all (95%) of our respondents
reveal that they use the health information produced in the context of improving their services
There is no automatic data processing system produced and collected by the University Hospital
of Angre.

There are no procedural documents drawn up in the departments or even by the hierarchy in
terms of health information. The retro information at the level of the University Hospital of
Angre is almost non-existent. The circuit for transmitting health information with in the Angre
University Hospital is generally respected. The medical information service is inoperative.
Data collection tools are made available to stakeholders on an ongoing basis. As for their
quality, a third of respondents would like these tools to be improved. The information
mechanism intended for patients at the CHU of Angre is not genuine in the hospital services.

At the end of our research, in view of these findings, the establishment of a functional medical
information service, the training of agents on the SIS and the computerization of the services
of the CHU of Angre could contribute to the strengthening of the SIS of the CHU from Angre.
Keywords: Management – Health – Information - Health information management – Actors
– Devices – hospital services – CHU.

IX
 AVANT – PROPOS
Ce mémoire est considéré comme le premier pas de la réalisation des objectifs visés par
le Centre Africain de management et de perfectionnement des cadres dénommé CAMPC
d’Abidjan à savoir l’évaluation de l’application effective des connaissances sur le terrain à
travers la présentation d’un projet professionnel devant un jury composé de spécialistes de la
discipline.

Ce mémoire est le fruit d’une année entière de formation sur « le Management Sanitaire et la
Gouvernance des Hôpitaux », au cours duquel j’ai eu l’immense chance d’être très bien
entourée.

À ce titre, mon plus sincère espoir est que le « nous » qui accompagne ce document ne soit pas
qu’un « nous majestatif » de plus. J’ai le souhait qu’il porte en lui le collectif qui a nourri et fait
grandir ce projet, et permis d’en mener la rédaction à son terme. Ce serait là le plus grand
hommage qui puisse être rendu aux présents travaux.

X
 INTRODUCTION
Les Centres Hospitaliers universitaires (CHU) de Côte d’Ivoire, créés il y a des décennies sont
le porte-drapeau d’un type d’hôpital public à caractère économique. La loi 1leur impose de
développer et produire les ressources financières nécessaires pour remplir leurs missions
institutionnelles. Pour cela les CHU veulent s’appuyer sur une démarche managériale
participative proposant une vision stratégique partagée par l’ensemble des acteurs de l’hôpital.

L’hôpital public est par sa composition une entité hétérogène où les professionnels sont des
corporations différentes, avec des niveaux de formation contrastés, des affinités opposées qui
travaillent dans des services cloisonnés et dont l’esprit d’entreprise reliant les individus y est
plutôt faible (Ibrahim DiniAllewo,2017).

Les principaux objectifs que les managers veulent définir devrait tenir compte de ces
spécificités et se baserait pour sa mise en œuvre, entre autres, sur un système d’information
efficace, tenant compte des personnes, de l’organisation et des technologies de l’information.
L’information est ainsi une priorité, et elle est, de ce fait, considérée comme une ressource pour
la concrétisation des axes de développement et un levier pour le pilotage du projet
d’établissement (Chougrani Saada et Al,2013).

Un manager de l’information au sein d’un hôpital est tenu de raisonner de façon globale, en
prenant en compte l’environnement dans lequel il évolue, la culture et son organisation, ses
publics et leurs habitudes, ainsi que les « autres » lieux ou personnes qui gèrent de l’information.
Mais l’information est loin de ne concerner que les spécialistes. Elle donne lieu à plusieurs
types d’activités : une activité pour la produire, la mettre en forme, l’analyser, la diffuser, et
enfin l’exploiter (Brigitte Guyot,2012).

Il revient alors au manager de l’information de positionner son action en :

- observant, pour la comprendre, la situation autour de lui, tant du côté de l’organisation que
du côté des individus, cible de ses services ;

- modélisant la situation pour en avoir une vision large et synthétique

1
Loi n°80-1070 du 13/09/1980 fixant les règles générales relatives aux EPN Et portant création des catégories
d’Etablissements Publics

Page | 1
D’où l’importance de travailler tout autant sur les dispositifs mis en place pour assurer la
circulation, la gestion de l’information, qu’au niveau très fin, celui de l’individu. (Brigitte
Guyot ,2012).

Dans ce contexte, faire du management de l’information et du système d’information n’est pas

facile. Le système d’information hospitalier n’est pas effectif voire même quasi inexistant dans
les hôpitaux publics de Côte d’Ivoire. C’est surtout la non-interopérabilité entre sous-systèmes
de l’information (sous-système d’information médicale et sous-système d’information
logistique) rend la communication incompréhensible et la continuité du service de soins, avec
un risque élevé pour les patients et les professionnels. De plus la non-qualité des données
sanitaires constitue un frein pour le développement et l’efficacité des structures sanitaires. Avec
pour conséquence d’une part au niveau central d’avoir une mauvaise appréciation des besoins
de l’hôpital pour l’allocation des ressources par les parties prenantes, impactant les grandes
orientations politiques en matière de santé. Et d’autre part, les soins dispensés ne répondent pas
aux critères de qualité attendus, que ce soit dans le domaine de la prise en charge médicale ou
dans celui de l’accueil (Balique H. ,1999)

Notre sujet de mémoire porte sur l’étude du management de l’information sanitaire dans les
Centres hospitaliers Universitaires de Côte d’Ivoire. Le CHU de Angré étant notre terrain
d’étude, étude qui s’accorde parfaitement avec le contexte de la politique de santé du pays
ambitionne un double objectif, déceler si possible les dysfonctionnements qui minent le
management de l’information sanitaire du CHU de Angré et proposer de solutions adéquates
pour contribuer à sa performance globale.

Cette étude d’exploration porte, d’une part, sur le cœur des activités relatives à l’information
sanitaire, à savoir le circuit de l’information sanitaire, la gestion de l’information sanitaire
(collecte des données, traitement, l’analyse de toutes les données de routine générées,
échangées et stockées et utilisées), et d’autre part sur l’aspect organisationnel du système
d’information sanitaire.

Notre recherche s’articule autour des questions suivantes : Quels sont les facteurs qui limitent
l’efficacité du management de l’information sanitaire au sein des services hospitaliers ?

Ainsi, l’objectif principal de notre recherche est d’étudier le management de l’information

sanitaire du Centre Hospitalier Universitaire de Angré.

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Ce travail sera scindé en trois parties :

✓ La première partie présente d’une part, le cadre théorique et d’autre part la méthodologie
décrivant les stratégies déployées pour aborder ce travail.

✓ La deuxième partie est consacrée aux différents résultats obtenus suite aux
investigations réalisées selon les approches retenues suivi de l’analyse.

✓ Les propositions, le rappel des limites et d’une ouverture sur une perspective font l’objet
de la troisième et dernière partie.

Page | 3
PREMIÈRE PARTIE :

CADRE THÉORIQUE ET

MÉTHODOLOGIQUE

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 CHAPITRE 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE ET REVUE DE
LITTÉRATURE

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

I .1. Motivation personnelle

Ce sujet est d’une importance capitale car pour nous qui travaillons à la Direction de
l’Informatique et de l’Information sanitaire (DIIS,) la production d’information de qualité est l’un des
objectifs de performance de notre système d’information sanitaire. Pour cela nous collectons
continuellement des données, les traitons et produisons l’information nécessaire à la prise de
décisions. La création de la DIIS vise à résoudre une préoccupation essentielle :

Comment mettre à disposition, à temps utile, l’information sanitaire de bonne qualité pour
soutenir la planification et la gestion des problèmes de santé ?

Cette mise à disposition de l’information sanitaire repose essentiellement sur des

personnes ressources dédiées à la gestion de l’information sanitaire à chaque niveau de la
pyramide sanitaire, des outils et méthodes qui interagissent à différentes étapes du processus
de production de l’information sanitaire que sont la collecte des données individuelles ou
primaires, l’agrégation, le stockage, le partage et l’analyse des données. Le constat fait est
qu’en Côte d’Ivoire la formulation d’un Système d’Information Hospitalier n’est pas encore
effective. Certains établissements du privé lucratif en disposent. Cependant, sachant que les
CHU, les hôpitaux de référence (CHR, HG) et les grands centres de santé sont les principaux
fournisseurs de données, mais aussi ceux qui présentent une insuffisance dans la saisie,
traitement et l’analyse des données avec pour conséquence une faible qualité des données
sanitaires, il y a une nécessité pour nous de mettre en lumière les facteurs explicatifs et proposer
des solutions. D’où l’intérêt de cette étude.

I.2. Pertinence d’ordre social

Le choix de ce sujet, se justifie par le fait que dans un contexte de plus en plus incertain et
complexe, marqué par la rareté des ressources et de profondes mutations, les services
hospitaliers doivent stocker, traiter, diffuser un nombre toujours plus important de données pour
s'informer des activités de leurs services et de celles de leurs structures sanitaires. De même, la
pertinence des décisions, en particulier celles relatives à la performance et à la politique globale
des services hospitaliers, est fonction de la capacité de ces structures à construire un système

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d'information approprié répondant à un management des services hospitaliers. D'où, la nécessité
de disposer d'un Système d’information hospitalier adéquat et d’une bonne organisation
structurelle afin de garantir l'atteinte des objectifs fixés par le Ministère en charge de la Santé
et l'accomplissement de leur mission d'institution sanitaire et de service public visant à
contribuer à l’amélioration la santé de nos populations.

I.3. Pertinence d’ordre scientifique

Plusieurs auteurs ont traité de la question (« Management de l’information dans le

développement des entreprises ») et c’est justement le travail de ces auteurs qui ont motivé le
choix de notre sujet.

Concernant la gestion des systèmes d’information, certains auteurs disent que le contexte
organisationnel est aussi une dimension de l’efficacité des systèmes d’information. Plus
précisément, la taille de l’organisation, sa structure, ses ressources (humaines, matérielles,
financières…) ou encore le climat psychologique peuvent influencer le succès du Système
d’Information (SI). Certains de ces éléments sont contrôlables, d’autres moins (Ein-Dor and
Segev 1978).

En 1987, Jobber et Watts dirigent une étude sur les facteurs organisationnels affectant les
systèmes d’information en marketing en se focalisant plus particulièrement sur les
appréhensions des différentes parties prenantes envers ses systèmes. Il en ressort que les
systèmes d’information marketing ne sont pas considérés comme une menace pour la sécurité
de l’emploi. Toutefois, les auteurs indiquent que les informations non disponibles, la mauvaise
définition des fonctionnalités ou encore la formation inadéquate des utilisateurs peut mener à
l’échec (Jobber and Watts., 1987).

De leur part, Beaupré et collaborateurs, ont conclu qu’au-delà de la gestion administrative

opérationnelle (recrutement, gestion de la paie, etc.), les professionnels des ressources
humaines doivent aujourd’hui étendre leurs fonctions vers une dimension plus fonctionnelle,
notamment vers le développement des compétences du personnel, tant sur le plan collectif
qu’individuel. Cette évolution constitue une opportunité pour les entreprises, en considérant la
fonction ressources humaines comme un levier du développement durable (Beaupré et autres.
(2008).

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Un autre auteur du nom de Strandberg, déclare que la mise en œuvre d’une démarche de
Développement Durable (DD) au sein des entreprises ne saurait être opérationnelle sans la
mobilisation des employés. Ce rôle central joué par les employés pour la réalisation des
objectifs de DD justifie la participation active des professionnels en ressources humaines
(Strandberg, 2009).

L’auteur Hervé Pigeotte [27] déclare que les enjeux en matière de gouvernance de l’information
sont nombreux, complexes, qu’ils touchent à tous les secteurs d’activité de l’organisation, et
qu’ils sont liés à la nature et la place de l’information dans les entreprises, une place stratégique
en matière de performance et d’image. De façon plus précise, cet auteur pointe quelques enjeux
essentiels :

• Gérer les risques :

- L’adéquation aux normes qui sont de plus en plus nombreuses et auxquelles
l’entreprise doit impérativement se conformer pour rester opérationnelle. Il faut
donc trouver un moyen efficace de les gérer
- La responsabilité de l’entreprise, la nécessité de se justifier, d’apporter des
preuves.

• Favoriser la diffusion et le développement du savoir :

- Optimiser l’utilisation des informations de manière rationnelle et efficace,

- Permettre la capitalisation et le développement durable, c’est-à-dire la
réutilisation de l’information de manière à limiter les coûts et à optimiser son
utilité.

• Maîtriser les coûts liés à la gestion de l’information (certains analystes estiment que le
document coûte de 1 à 3% du chiffre d'affaires d’une entreprise.

• Développer l’agilité de l’organisation par la maîtrise de son fonctionnement

informationnel, donc de son image, de son patrimoine, et l’optimisation de sa capacité
à absorber toujours plus, c’est à dire sa réactivité.

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 II. OBJECTIFS DE RECHERCHE

II.1. Objectif général

Cette étude a pour objectif principal d’étudier le management de l’information sanitaire du

Centre Hospitalier Universitaire de Angré.

II.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont énumérés comme suite :

• Décrire l’état des lieux du système d’information sanitaire du CHU de Angré

• Analyser le management de l’information sanitaire du CHU de Angré

• Proposer des recommandations d’amélioration du management de l’information

sanitaire du Centre Hospitalier Universitaire de Angré.

III. PROBLÉMATIQUE

Les données à disposition des entreprises sont de plus en plus nombreuses, et prennent une
grande importance au sein des entreprises. Cependant, pour être utiles, ces informations doivent
être correctement organisées et facilement accessibles. (Bastien,2018). Les données sanitaires
s’inscrivent aussi dans cette démarche.

Dans ce contexte, le système d’information sanitaire (ensemble de ressources qui permettent

de collecter, stocker et traiter les données) doit être impérativement organisé et protégé. Les
informations qu’il rassemble doivent être de bonne qualité, mises à jour et non redondantes.

En Côte d’Ivoire, Le Système d’Information Sanitaire (SIS), en particulier celui du système

d’information hospitalier semble souffrir d’une insuffisance de coordination surtout en matière
de disponibilité des outils de collecte de données, de disponibilité du personnel dédié au SIS et
une insuffisance dans la saisie, le traitement et à l’analyse des données (PSSIS 2021-2025). Ces
faiblesses ont été manifestées devant les défis de la disponibilité des informations à temps,
depuis l’accroissement des financements du Fonds Mondial qui finançait les trois composantes
(les indicateurs, les ressources, la gestion des données) à travers des subventions dans le volet
Suivi et Evaluation (S&E).

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Pour relever ces défis, plusieurs interventions ont été menées en Côte d’Ivoire. Ainsi :

Le projet MEASURE Evaluation2, financé par l'Agence des États-Unis pour le développement
international à travers le PEPFAR a travaillé avec le Ministère en charge de la Santé et de
l'Hygiène Publique (MSHP) et ses partenaires de mise en œuvre de 2004 à 2020 pour renforcer
la performance et la gestion du Système National Information Sanitaire (SNIS) avec pour
mission :

• Appuyer la gouvernance du SNIS (environnement propice),

• Développer et déployer des outils et de produits qui répondent aux besoins en
information sanitaire (génération de l’information)
• Renforcer des capacités des utilisateurs du SNIS (l'élément humain)
En 2017, le groupe SOLTHIS 3dans le but d’améliorer la qualité et la disponibilité des données
sanitaires produites, est intervenue au 5ème cours de formation sur le système d’information
sanitaire en Côte d’ivoire dont les thématiques étaient :

1- Formation et accompagnement des personnels en charge de collecter, contrôler, valider, stocker,

partager et analyser les informations sanitaires ;
2- Appui aux niveaux intermédiaires de la pyramide sanitaire pour intégrer la gestion et le suivi des
données dans le travail de routine.
Toutes ces actions ont contribué à l’amélioration de la performance du système national
d’information sanitaire en Côte d’ivoire avec une amélioration progressive de la qualité des
données4 :

• Le pourcentage des districts recevant au moins une visite de supervision a augmenté de

0% en 2012 à 90% en 2020.
• La complétude des données rapportées par les établissements sanitaires aux districts a
augmenté de 65 % en 2012 à 100 % en 2020 ;
• La promptitude des données rapportées provenant des districts a augmenté de 50 % en
2012 à 98,23 % en 2020.
• La création de positions de conseillers en Suivi Evaluation au niveau des districts
et au niveau régional

2
https://www.measureevaluation.org/resources/publications/gr-18-53-fr.html
3
https://www.solthis.org/fr/expertise/systemes-dinformation-sanitaire/
4
https://www.measureevaluation.org/resources/publications/gr-18-53-fr/at_download/document

Page | 9
 • Le développement d’une plateforme de e- Learning pour les utilisateurs du
SNIS.
• Le développement de formulaire de retro-information pour chaque niveau de la
pyramide sanitaire en matière d’utilisation de l’information sanitaire par les
structures.
Cependant, toutes ces actions menées par le Ministère en charge de la Santé, de l’Hygiène
Publique et de la Couverture Maladie Universelle ne concernaient que les personnes en charge
de la gestion de l’information sanitaire et ne prenait pas en compte d’autres dimensions. Il est
admis aujourd’hui par la communauté scientifique que le succès des Systèmes d’Information
(SI) dépend de différentes dimensions interdépendantes (à savoir la qualité du SI, la
communication entre utilisateurs, l’acceptation des utilisateurs du SI, les aspects financiers)
dont, peu sont d’ordre technologiques (DeLone and McLean 2003). Les échecs du SI sont plutôt
dus à des problèmes organisationnels (Au et al. 2008 ; Walsh et al. 2010). D’où l’intérêt du
management de l’information, discipline regroupant les connaissances, techniques et outils
permettant d’organiser et de contrôler le système d’information afin d’optimiser les
performances d’une organisation.

C’est dire que ce qu’on appelle management de l’information est en réalité partagé entre de
nombreux acteurs :

- Tous ceux qui travaillent (ils produisent l’information),

- Le manager (qui décide de mettre en place un dispositif),
- Les spécialistes de l’information (ils gèrent l’information).
Notre question de recherche principale découle de ces constats et se matérialise comme suit :

Quels sont les facteurs qui limitent l’efficacité du management de l’information sanitaire au
sein des services hospitaliers de Côte d’Ivoire ?

De plus, nous tenterons d’apporter des réponses aux sous-questions suivantes, basées sur la
question principale :

Les dispositifs mis en place pour assurer la circulation et la gestion de l’information sanitaire
sont -ils efficaces ?

Est-ce que les acteurs à l’origine de l’information sanitaire, la traitent, la font circuler, l’utilisent
pour une prise de décision ?

Page | 10
Est-ce que les règles et méthodes de bon fonctionnement, liées à la culture de services
hospitaliers pour assurer la gestion de l’information sanitaire existent-elles ?

IV. HYPOTHESES

Ces questions sont toutes légitimes, induisent nos hypothèses selon lesquelles :

Hypothèse 1 : Les dispositifs mis en place pour assurer la circulation et la gestion de

l’information sont efficaces.

Hypothèse 2 : les acteurs à l’origine de l’information sanitaire, traitent, font circuler, utilisent
l’information produite.

Hypothèse 3 : les règles et méthodes de bon fonctionnement, liées à la culture de services

hospitaliers pour assurer la gestion de l’information sanitaire existent.

V. FONDEMENT CONCEPTUEL

Notre recherche s’intéresse aux deux notions que sont l’organisation et l’information. Ces
notions sont importantes pour les sciences de gestion et en particulier pour les sous-disciplines
du management de l’information dans les services hospitaliers. Mais avant d’aller loin, il est
nécessaire de clarifier la terminologie du domaine, afin de permettre au lecteur de mieux saisir
le champ d’application dans notre étude.

Les concepts à définir sont : Management – Santé - Information - Management de l’information

sanitaire – Gestion de l’information sanitaire – Acteurs – Dispositifs – services hospitaliers –
CHU.

Qu’est-ce que le management de l’information sanitaire ?

Dans un premier temps, pour comprendre ce qu’est le management de l’information sanitaire,
nous nous intéresserons succinctement à quelques définitions et concepts qui ont pour but de
simplifier la compréhension.

Information peut être alors définie comme « un ensemble de données organisées pour lui donner
du sens » Elle est alors véhiculée par un moyen de communication dynamique, dont le but est
la réception de l’information par le destinataire (Genuer Dominique, 2011).

« Informer consiste à faire passer une connaissance à autrui ». On peut attribuer deux types
d’objectifs à l’information : apporter de la connaissance, du savoir à autrui, c’est-à-dire

Page | 11
partager, aller chercher soi-même cette connaissance pour mieux comprendre son
environnement et donc utiliser l’information, voire en produire une autre [43].

L’information n’est la propriété de personne, elle a une dimension globale, surtout dans une
organisation et a donc pour vocation d’être diffusée et utilisée. L’information est une ressource,
un des piliers d’une organisation, qui doit être gérée comme toutes ses autres ressources,
financières, matérielles et humaines (Pierrette Bergeron, 2018)

Le management est l’ensemble des techniques 5d’organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l’administration d’une organisation, dont l’art de diriger des hommes, afin d’obtenir
une performance satisfaisante. Ces ressources peuvent être financiers, humaines, matérielles.
On entend par Organisation une entreprise, un service, ou une administration. En somme, le
management consiste à prévoir (buts et moyens) organiser (moyens et méthodes) permettant
d’atteindre les objectifs, commander (de prendre des décisions et donner des directives),
coordonner (les actions et fonctions) et contrôler (les actions menées et comparer les résultats
aux objectifs).

La santé : Depuis sa constitution en 19486, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) définit

la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas
seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Pour être en bonne santé, il faut que les
besoins nutritionnels, sanitaires, éducatifs, sociaux et affectifs soient satisfaits.

En 1952, l’OMS définit la santé publique comme la science et l’art de prévenir les maladies, de
prolonger la vie et d’améliorer la santé physique et mentale à un niveau individuel et collectif.
Le champ d’action de la santé publique inclut tous les systèmes de promotion de la santé, de
prévention des maladies, de lutte contre la maladie (médecine et soins) et de réadaptation.

« Une meilleure santé est essentielle au bonheur et au bienêtre. Une meilleure santé contribue
également de manière importante au progrès économique, puisque les populations en bonne
santé vivent plus longtemps, sont plus productives et épargnent plus » (Organisation Mondiale
de la santé 2009). C’est en ces termes que l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS)
positionne le lien entre santé et développement.

Le management de l’information sanitaire :

5
https://hem.ac.ma>gestion-etou-management
6
https://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/sant%C3%A9_publique/90008

Page | 12
Le management de l’information sanitaire se définit comme : « activités de coordination pour
orienter et contrôler un organisme en matière de gestion de l’information sanitaire appartenant
donc aux sections de la structure sanitaire dans sa dimension politique, économique,
planification, pilotage et coordination (Norme AFNOR X50-185 (2005).

Gestion de l’information sanitaire : Elle se réalise en termes de collecte, traitement, analyse des
données sanitaires, de transmission, diffusion, utilisation des données sous forme d’information
sanitaire et enfin d’archivage des données sanitaires.

CHU : signifie Centre Hospitalier Universitaire. Le CHU est un hôpital Public ayant passé
convention avec une Unité de Formation et de Recherche (UFR) médicale au sein
d'une université, ou faisant partie d’une université. Il permet la formation des professionnels
médicaux et des personnels paramédicaux (Dictionnaire Larousse,2020).

Les CHU exercent 7des missions supplémentaires par rapport à un centre hospitalier :

• L'enseignement

• La recherche

• L'activité de recours et de référence

• Certaines missions d'intérêt général (urgences, centre antipoison, etc.)

Par un plateau technique plus développé et des services plus spécialisés, les CHU sont censés
accueillir les patients en impasse diagnostique ou thérapeutique, adressés par les médecins
libéraux ou les autres CHU. Un patient hospitalisé en CHU doit théoriquement y avoir été
adressé par un tiers.

Services hospitaliers : Selon Wikipédia (2019), Les services hospitaliers sont un regroupement
d'unités fonctionnelles d'une même discipline médicale. Ce sont des structures agrégées
constituant l'organisation d’un hôpital. Un service peut être constitué d'une seule unité
fonctionnelle si cette dernière ne présente aucune complémentarité directe avec d'autres unités
de même discipline médicale ou s'il n'existe pas d'unité fonctionnelle ayant la même activité.

7
https://www.techno-science.net/glossaire-definition/Centre-hospitalier-universitaire.html

Page | 13
Acteurs : Selon le Dictionnaire Le Robert (2022), « un acteur est une personne qui prend une
part active, joue un rôle important dans une organisation. Nous retiendrons dans cette étude que
les acteurs sont les professionnels de santé, les administrateurs, les acteurs publics, mutualistes
et privés, qui financent leurs prestations de soins. C’est-à-dire toute personne à l’origine de
l’information sanitaire.

Dispositif : un système dévolu à traiter, produire et émettre de l’information pour des finalités
particulières. C’est l’ensemble des outils (logiciel, réseau informatique, régistres, fichier
Excel…) et des procédures permettant la gestion, le traitement et le stockage de l’information
sanitaire. (Hervé Pigeotte,2012). Dans notre étude nous considérons que le dispositif est le
Système d’Information médicale c’est-à-dire c’est un système informatique destiné à faciliter
la gestion de l’ensemble des informations médicales d’un hôpital. Ensemble des éléments en
interaction ayant pour objectif de rassembler, traiter et fournir les informations nécessaires à
son activité (Patrice Degoulet,2001).

VI. REVUE DE LA LITTÉRATURE

La revue de la littérature explore les divers éléments pouvant possiblement faire partie de la
réponse recherchée dans cette étude. Nous déterminerons quelles sont les différentes approches
pouvant être utilisées dans le cadre de cette recherche afin de mieux comprendre les réalités des
services hospitaliers en matière de gestion de l’information sanitaire. Une fois ces approches
identifiées, telles que définies dans chacune d’elles, nous proposerons des solutions pouvant
contribuer à l’amélioration du management mis en place pour la gestion de l’information
sanitaire dans les services du CHU de Angré.

VI.1. Management de l’information sanitaire

Dans cette théorie et approche de système, comment concevons-nous le management de

l’information sanitaire ?

Les notions principales contenues dans cette conception sont celles de l'exécution des tâches
différentes par des unités composantes de la structure sanitaire ainsi que la communication entre
elles afin de coordonner leurs activités. Ainsi, pour bien gérer son organisation, le manager de
l’information sanitaire est tenu de raisonner de façon globale, en prenant en compte
l’environnement dans lequel il évolue, la culture et son organisation, ses publics et leurs
habitudes, ainsi que les « autres » lieux ou personnes qui gèrent de l’information.

Page | 14
Quelles sont alors les étapes de la conception et de la mise en place d'un management de
l’information au sein d’une structure sanitaire ?

Pour répondre à cette question, (Shermann Blutherman,1971) définit alors 5 étapes pour la mise
en place d’un management pour la gestion de l’information à savoir :

La définition d’un plan global capable de contenir des rubriques qui déterminent l'expertise
qui sera affectée au service de gestion de l’information, à 1'orientation devant être prise par le
palier exécutif et politique et les membres de l'environnement du SIG, à la formation du
personnel responsable de la gestion de l’information ainsi que les utilisateurs éventuels, à la
gestion et au suivi du projet et à l'évaluation du système.

La documentation, l'analyse et la compréhension du système existant : Le but de cette

seconde étape est de documenter, d'étudier et de comprendre la structure ainsi que le
fonctionnement du système existant d'information, s'il en existe un. Cette phase se caractérise
par une procédure axée sur le fait que "système d'information aux fins de gestion" implique
aussi "système de communication". Les motivations amenant à effectuer cette étude sont
nombreuses.

Parmi celles-ci, il faut citer :

o L’amélioration du système existant afin de le rendre plus efficace en éliminant le double

emploi, en réduisant les délais associés à la transmission et au traitement des données ;
o La connaissance des données et informations et leur cheminement dans l'organisme afin
de faciliter l’utilisation des informations produites.
La conception du nouveau SIG : Cette étape, qui exige de la créativité, est constituée
principalement par l'élaboration des modules contenant des procédures administratives et des
programmes ordinateurs. On définit et décrit donc ces procédures et programmes en utilisant le
panneau de visualisation, le dictionnaire des données et indicateurs etc.

L'organisation pour le développement du SIG : par organisation, on entend l'ensemble des

ressources structurées en vue d'une finalité commune et ayant un aspect formel et un autre
informel.

L'organisation Pour Le Changement : Il s’agit également ici de prévoir des mécanismes de

contrôle et de suivi des procédures de vérification. Il s'agit d'une organisation qui permet à
l'organisme de se maintenir et se mettre en marche car l'objectif final de la conception et de la

Page | 15
mise en place d'un SIG est de faire fonctionner l'organisation et non d'être maintenu dans les
tiroirs.

D’autres auteurs se sont aussi exprimés sur le management de l’information. Il s’agit de :

(Marchand et Horton qui analysent l’évolution historique de la gestion stratégique de

l’information. Ils en ressortent cinq étapes, qui, lorsque combiner, permettent de développer
une gestion stratégique de l’information. Les étapes en ordre d’apparition sont la gestion des
archives et de la documentation, la gestion des technologies de l’information, la gestion des
ressources d’information, la gestion de la veille stratégique et finalement la gestion stratégique
de l’information comme telle. En combinant ces cinq étapes, une organisation parviendrait à
une performance optimale selon le modèle de ces chercheurs. Ceux-ci recommandent
également de construire le modèle de gestion stratégique de l’information en accord avec les
objectifs de l’entreprise (ou directement identifiée dans ceux-ci) afin d’éviter toute incohérence
entre les deux et d’assurer une prise en charge sérieuse de la gestion de l’information (Marchand
et Horton,1986).

Davenport et Prusak voient la gestion stratégique de l’information dans une perspective macro,
tel un écosystème qui doit être compris dans son ensemble. Ils s’inspirent d’ailleurs de cette
métaphore pour leur modèle de l’écologie informationnelle qui place l’individu et ses
comportements informationnels au centre (environnement informationnel) de l’environnement
organisationnel et de l’environnement externe. Comme un écosystème, cette gestion de
l’écologie informationnelle se doit d’être flexible et prête à changer en fonction d’une
organisation et de son contexte d’évolution. Les chercheurs reconnaissent une difficulté à ce
modèle ; celle de devoir assurer la direction de plusieurs éléments à la fois, ce qui peut
représenter un défi de gestion (Davenport et Prusak,1997).

En 2004, Mohamed Jaouad donne une autre vision du management de l’information. Il stipule
que management de l’information est plus que la gestion courante de l’information : il y a une
dimension stratégique et une autre d’ordre organisationnel (c'est-à-dire la définition de
l’organisation générale, des dispositifs (règles, outils, structures, responsabilités…) à mettre en
place ou à faire évoluer pour maîtriser l’ensemble des flux d’information, et assurer un
traitement approprié pour passer de l’information à la connaissance. Car il faut se situer à un
niveau macro de l’organisation, pour la définition de ses macro besoins et que l’objectif ultime
de l’information doit être la survie de l’entreprise. (Mohamed Jaouad,2004)

Page | 16
Voici les dimensions du management de l’information telles qu’elles sont définies dans un
dictionnaire professionnel par Cacaly, Le Coadic, Pomart et Sutter [18 ] :

• La politique : orientations, objectifs dans le but de la performance

• La coordination : organisation, méthodologie pour garantir la cohésion d’un ensemble
• La prise en compte de tous les aspects de l’information en termes de sécurité, de normes,
de valeur et de coût
• La prise en compte des ressources humaines avec une place privilégiée accordée à la
participation, la contribution et l’écoute des besoins, la formation, l’animation d’équipe
• Le contrôle et suivi
Nous pouvons dire que les utilisateurs sont au cœur de la gestion d’un SI, en plus d’en être les
inspirateurs. Il faut donc les associer à sa gestion.

A travers cette revue de la littérature, nous voyons ici que la mise en place du processus de
management de l’information ne se limite pas uniquement à l’instauration d’un système
d’information de gestion ni à des techniques et procédés informatiques mais à l’organisation de
la structure dans son ensemble et à la stratégie à mettre en place pour assurer la continuité des
services d’une organisation. Un autre aspect à prendre aussi en compte dans le management de
l’information est le capital humain. Ces différentes littératures sont d’un intérêt dans notre étude
pour le management à appliquer dans nos établissements sanitaires concernant l’information
sanitaire. Pour une meilleure gestion de l’information sanitaire, le manager de la structure de
santé doit pouvoir définir un plan global comportant une dimension stratégique,
organisationnelle, technique et relationnelle.

VI.2. Les problèmes liés à un management de l’information sanitaire

Une identification des difficultés et des causes auxquels les systèmes d’information peuvent
être confrontés sont regroupées en plusieurs catégories :

- Les caractéristiques techniques et fonctionnelles des matériels et logiciels (pannes,

problèmes de paramétrage, de réactivité des applications, etc.),
- L’organisation du travail et les modes de management (problèmes liés à une inefficacité
des procédures d’accompagnement, à un réaménagement improductif du temps de
travail, à un changement de mode de management déstabilisant, etc.),

Page | 17
 - Les compétences mises en œuvre (la formation des utilisateurs, l’adéquation entre les
compétences métiers et les fonctionnalités applicatives, les compétences managériales,
etc.) ;

- Le poste et l’environnement de travail,

- La conduite du projet d’investissement (les difficultés sont-elles liées à la conduite du

projet ?) (Chevallet Romain, 2009).

Un autre auteur (Brigitte Guyot, 2012) dans le but de Clarifier les différences de positionnement
et de fonctionnement, à utiliser la notion de problématique d’information qui peut- être
entendue comme l’objectif prioritaire dévolu à un système d’information. Nous en retiendrons
six (6) problématiques d’information :

1- Problématique de mémoire – accumuler et archiver

2- Problématique de capitalisation : expliciter, construire du sens, contextualiser (valeur
ajoutée)
3- Problématique d’exploitation (rechercher, rendre accessible)
4- Problématique d’organisation du travail et des processus
5- Problématique de communication des flux : faire circuler, irriguer (information
courante)
6- Problématique réseau : mettre en relation, rassembler, unifier

VI.2.1. Problématique de mémoire8

L’erreur mémoire est un problème courant et la plupart du temps sans conséquences majeures.
Mais dans le cas de traitements lourds et intensif, elle peut s’avérer dangereuse.
En informatique, la mémoire est un dispositif électronique numérique qui sert à stocker des
données. La mémoire est un composant essentiel, présent dans tous les ordinateurs, les consoles
de jeux, les GPS et de nombreux appareils électroniques. Elle est le témoin direct de du passé
d’une entreprise (mémoire épisodique) et aussi des connaissances générales et de l'histoire

8
https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9moire_(informatique)

Page | 18
(mémoire sémantique). Cette problématique de mémoire peut être dû à un simple bit de
mémoire défaillant qui met à mal tout le système.

Dans les systèmes d’information l’organisation et méthode de gestion du système doit répondre
à un aspect légal et fonctionne sur une problématique archivistique forte (mémoire d’entreprise)
De ce fait, elle doit garder la trace des activités (à des fins réglementaires et de preuve), anticiper
(cycle et durée de vie d’un document) et contrôler la création (authentification), la circulation
et les procédures d’archivage (Norme NF ISO l5489-l et 2).

VI.2.2. Problématique de capitalisation9

Les organisations brassent tous les jours des connaissances diverses, des savoir-faire... Il est
primordial pour une entreprise de ne pas perdre son expérience, mais aussi de savoir la
transmettre à tout son personnel. Pour cela, il existe un processus : la capitalisation de
l’expérience. Ce processus fait donc partie intégrante d’une démarche d’amélioration continue
de la qualité. La capitalisation d’expériences représente des enjeux capitaux pour les
entreprises : augmentation de la qualité en général, des bénéfices, de l’image aux yeux du client,
… Il est important de bien les définir et de ne pas s’en éloigner au cours de la démarche.

La capitalisation d’expériences est un procédé, qui s’apparente au Knowledge Management 10et

qui, malgré son fort intérêt, est peu pratiqué dans les organisations. En effet, cette étape est mal
connue et mal intégrée à la stratégie des entreprises et aux démarches qualité. La mise en place
de la capitalisation d’expériences doit être bien managée, de plus la direction doit soutenir et
comprendre les intérêts de la capitalisation. Si la hiérarchie s’implique dynamiquement, cette
capitalisation sera mieux acceptée et utilisée par tout le personnel.

Afin d’appuyer le processus de capitalisation, de nombreux outils sont à la disposition des

organisations. Ces outils permettent de collecter les expériences et les bonnes pratiques de
l’entreprise afin de les analyser, de les partager. Ces outils, pour être efficaces doivent être
adaptés au besoin de l’entreprise, aux utilisateurs, et aux situations dans lesquels ils seront
utilisés. Le principal étant de privilégier des outils simples et utiles accompagnés d’appuis et
d’assistance pour que chacun comprenne les enjeux.

9
http://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-
2006/projets/capitalisation/capitalisation.htm
10
Knowledge Management : processus d’identification, d’organisation, de stockage et de diffusion des
informations au sein d’une entreprise. Il s’agit d’un système de gestion de connaissances qui garantit un accès à
l’information à l’ensemble des équipes d’une entreprise

Page | 19
 VI.2.3. Problématique d’exploitation11

Pour le développement d'une entreprise, l'exploitation des données permet d'affiner la

connaissance de ses clients et de leurs attentes et d'optimiser la performance de l’entreprise.
L'exploitation des données aide dans la prise de décision pour une entreprise. La problématique
actuelle est de trouver un moyen d’avoir accès à ces données, de les sécuriser et d’optimiser
leur analyse et leur exploitation, de pouvoir retrouver un document selon sa thématique et non
son producteur Logique par service déposant + document de travail In fine, le succès du
parcours de transformation digitale de toute organisation dépendra de sa capacité à partager et
à exploiter efficacement le volume de données récoltées.

Problématique d’exploitation (documentaire) (métier) Tension entre une logique archives et

une logique documentaire Jusqu’où normaliser ? (Exemple les courriers électroniques) /

VI.2.4. Problématique d’organisation et de processus de travail12

C’est la définition des tâches, leur attribution à des ressources humaines, leur planification et
les méthodes et moyens mis en œuvre pour les réaliser. L'absence ou l'imprécision des
orientations d'une organisation est l'un des problèmes organisationnels les plus courants.
Lorsqu'il n'y a pas d'orientation claire de la part d'une organisation, les employés se retrouvent
dispersés. Leurs talents sont gaspillés pour des choses qui n'aident pas l'entreprise

VI.2.5. Problématique de communication des flux13

Un flux de données est un transfert d’informations utiles effectué d’un point A vers un point B.
L’opération se réalise à partir d’une bande transporteuse où le traitement des éléments est séquentiel
et non global. La gestion de flux d’informations intervient aussi bien dans le fonctionnement du
matériel informatique que dans les applications qu’il propose. Cet aspect est constamment mis à
contribution dans l’usage d’un PC. Déplacement de fichiers, mise en route d’un logiciel, gestion de
trafic pour un réseau IP14, analyses statistiques, navigation web, gestion des informations entrantes

11
https://itsocial.fr/tribunes/tribunes-par-thematique/ae-collaboration/lexploitation-des-donnees-constitue-un-
enjeu-majeur-de-la-performance-des-entreprises
12
https://conseil-gestion-entreprise.com/4-problemes-organisationnels-les-plus- courants/# : ~
:text=L'absence%20ou%20l'impr%C3%A9cision,'aident%20pas%20l'entreprise
13
https://www.journaldunet.fr/web-tech/dictionnaire-du-webmastering/1445220-flux-d-informations-definition-
et-fonctionnement-pratique/

14
IP : Protocole Internet (Ensemble de règles qui régissent la communication sur Internet)

Page | 20
et sortantes… Quel que soit l’aspect concerné, le flux de données est un facteur incontournable au
cœur de toute activité informatique.

VI.2.6. Problématique de réseau

Un réseau informatique est un ensemble d’éléments matériels et logiciels permettant la

transmission d’informations numériques entre différentes entités (Sébastien jean,2013),

La caractérisation d’un réseau informatique :

o Service rendu en fonction des besoins

o Nombre de connectés
o Unité de communication
o Débit des communications
o Délai moyen d’acheminement des communications
o Taux d’erreur
La problématique de réseau se matérialise par :

▪ Transmission d’informations élémentaires entre machines directement reliées

▪ Détection/correction des erreurs de transmission
▪ Transmission d’informations entre machines d’un bout à l’autre d’un réseau étendu
▪ Communication entre processus distants
▪ Sécurisation des communications
Tous ces problématiques d’information peuvent cohabiter, les uns se substituer à d’autres, les
autres être remplacés par des modalités nouvelles. D’où l’importance de raisonner en termes de
services rendus par les prestataires.

VI.3. Propositions pour un management de l’information sanitaire efficace

VI.3.1. Analyse du SI par la méthode SWOT

C’est un outil de diagnostic d’une situation donnée utilisé au départ dans le secteur de
l’économie pour étudier la position d’une entreprise dans son milieu, puis dans celui du
management afin de lui permettre un développement optimal. Le principe est de dégager les
points positifs et négatifs d’une organisation en mettant en avant ses forces et faiblesses d’un
point de vue interne, et les menaces et opportunités venant de l’extérieur. Le point essentiel est
de positionner cette analyse par rapport à une problématique bien définie, précise. Il ne s’agit

Page | 21
pas de lister de façon exhaustive tous les points caractérisant la situation, mais d’en synthétiser
les plus essentiels. Cet outil est aussi applicable aux systèmes d’information15.

Cet outil d’analyse est représenté concrètement sous forme d’un tableau (tableau). Le
croisement des résultats des différentes cases amène à plusieurs actions :

- Croisement forces/opportunités, à développer

- Croisement forces/menaces, à surveiller

- Croisement faiblesses/opportunités, à améliorer

- Croisement faiblesses/menaces, à éliminer

VI.3.2. Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage d'une entreprise constitué de plusieurs indicateurs
de performance et qui a pour principales vocations d'anticiper les évolutions prévisibles et
d'inciter le chef d'entreprise à prendre des décisions. Pour le management, le principe est le
même. Un ensemble d’indicateurs vous alerte de dérives critiques, vous aide à évaluer une
situation, vous guide dans vos décisions, vous appuie pour communiquer des faits et motiver
votre personnel autour d’un suivi d’objectifs.

15
https://www.bestpractices-si.fr/publications/etat-de-l-art/l-analyse-swot

Page | 22
CHAPITRE 2 : CONTEXTE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE

I. GÉNÉRALITÉS SUR LA RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

I.1. Aspects physiques et démographiques

La Côte d’Ivoire est située en Afrique de l’Ouest, dans la zone intertropicale, au bord du Golfe
de Guinée. Son territoire s’inscrit dans une aire de 6° de côte, entre 4° 30’ et 10 30°de latitude
Nord et entre 2° 30’ et 8° 30’ de longitude Ouest. Sa superficie est de 322 462 km².

Le pays est bordé au Sud par l’Océan Atlantique, à l’Est par le Ghana sur 640 km, au Nord par
le Burkina Faso sur 490 km et le Mali sur 370 km, à l’Ouest par la Guinée sur 610 km et le
Libéria sur 580 km. 16Le pays est bordé au Sud par l’Océan Atlantique, à l’Est par le Ghana sur
640 km, au Nord par le Burkina Faso sur 490 km et le Mali sur 370 km, à l’Ouest par la Guinée
sur 610 km et le Libéria sur 580 km. 17

Le relief relativement peu accidenté est composé de :

- Plaines au Sud, au Centre et au Nord ;

- Plateaux étagés à l’Est ;
- Montagnes à l’Ouest dont le point culminant est le Mont Nimba (1 753 mètres).
La Côte d’Ivoire bénéficie d’un réseau hydrographique qui couvre environ 4 462 Km² soit 1,38%
de la superficie totale du pays. De nombreux cours d’eau avec souvent des débits extrêmes drainent
tout le territoire, au nombre desquels figurent quatre grands fleuves. Il s'agit du Cavally (700 km)
à l’extrême-Ouest, du Sassandra (600 km) à l'Ouest, du Bandama (1 050 km) au Centre et de la
Comoé (1 160 km) à l'Est.

La population totale de la Côte d’Ivoire s’élève à 28 389 150 habitants selon les résultats du
Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH) de 2021. Le taux de croissance
démographique annuel est à 2,9% (RGPH 2021) (tableau I).

La population ivoirienne est constituée d’une soixantaine d’ethnies regroupées en quatre grands
groupes ethniques, à savoir : les Gour (Sénoufo, Koulango, etc.), les Akan (Agni, Abouré,
etc.), les Mandé (Koyaka, Gouro, etc.) et les Krou (Bété, Wè, etc).18

16 Rapport final Projet de Renaissance des Infrastructures et de Gestion Urbaine en Côte d'Ivoire (PRICI), Avril 2016
17 Rapport final Projet de Renaissance des Infrastructures et de Gestion Urbaine en Côte d'Ivoire (PRICI), Avril 2016
18
Jean-Noël LOUCOU, Histoire de la CI 1984, CEDA

Page | 23
Tableau I : Indicateurs démographiques de base de Côte d’ivoire 2021

Indicateurs Valeur

Population totale 2021 29389150 habitants (de RGPH 2021)

Population urbaine (en %) 52,2 (RGPH 2021)

Population rurale (en %) 47.8 (RGPH 2021)

Femmes en âge de procréer 6 123 257 (à partir de RGPH 2021)

Taux d’accroissement annuel (en %) 2,9 (RGPH 2021)

Taux brut de natalité (pour 1000) 35,17 (INS 2021)

Indice synthétique de fécondité (enfant par Femme) 4,36 (INS 2021)

Taux brut de mortalité (pour 1000) 9,71 (INS 2021)

Espérance de vie à la naissance (en année) 58 ans (projection INS 2021)

I.2. Organisation administrative

La Côte d’Ivoire compte deux (02) districts autonomes (Abidjan et Yamoussoukro), trente et
une (31) régions, cent huit (108) départements, cinq cent neuf (509) sous-préfectures et cent

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quatre-vingt-dix-sept (197) communes. La capitale politique, Yamoussoukro, est située au
centre du pays à 248 km d’Abidjan qui est la capitale économique.

I.3. Système National de Santé ivoirien

Le système de santé ivoirien est de type pyramidal comprenant trois (03) niveaux avec (02)
versants : un versant gestionnaire ou administratif et un versant prestataire ou offre de soins.

LE VERSANT PRESTATAIRE/ OFFRE DE SOINS

L’offre de soins comprend trois niveaux :

• Le niveau primaire constitue la porte d’entrée dans le système de santé. Il est composé
de tous les établissements sanitaires publics qui assurent une fonction de premier contact avec
les usagers pour dispenser des prestations de type curatif, préventif, éducatif et promotionnel.
Ce niveau est composé de la base communautaire, des Dispensaires Ruraux (DR), des Centres
de Santé Ruraux (CSR), des Centres de Santé Urbains (CSU), des Centres de Santé Urbains
Spécialisés (CSUS) et des Formations Sanitaires Urbaines (FSU).

• Le niveau secondaire constitue le point de référence immédiat du niveau primaire. Il

comprend tous les établissements de soins publics assurant une fonction de premier recours pour
les cas ne pouvant pas être pris en charge par le niveau primaire et possédant une capacité technique
de diagnostic et de traitement.
Ce niveau comprend les Hôpitaux Généraux (HG), les Centres Hospitaliers Régionaux (CHR) et
les Centres Hospitaliers Spécialisés (CHS) qui n’ont pas de statut d’Établissement Public
National (EPN).

• Le niveau tertiaire est constitué de toutes les structures sanitaires publiques assurant
une fonction de second recours pour les cas ne pouvant pas être pris en charge par le niveau
secondaire et possédant une capacité technique de diagnostic, de traitement, de formation et de
recherche. Il comprend les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU), l’Institut de Cardiologie
d’Abidjan (ICA), l’Institut Raoul Follereau de Côte d’Ivoire (IRFCI), l’Institut National
d’Hygiène Publique (INHP), le Centre National de Transfusion Sanguine (CNTS), le
Laboratoire National de Santé Publique (LNSP), l’Institut National de la Santé Publique
(INSP), le Centre National d’Oncologie et de Radiothérapie Alassane OUATTARA
(CNRAO) , le Service d’Aide Médicale d’Urgence (SAMU) et Le Centre National de
Prévention et de Traitement de l'Insuffisance Rénale (CNPTIR).

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Le versant offre de soins comprend aussi le secteur sanitaire privé qui s’est développé ces
dernières années avec l’émergence d’établissements sanitaires de toutes catégories.

En outre, d’autres ministères participent à l’offre de soins à travers leurs infrastructures

sanitaires.

LE VERSANT GESTIONNAIRE /ADMINISTRATIF

Le versant administratif comprend également trois niveaux :

• Le niveau central avec le Cabinet du Ministre, la Direction Générale de la Santé, les

Directions Centrales et les Services rattachés, est chargé de la définition de la politique sanitaire,
de l’appui et de la coordination globale de la santé.
• Le niveau intermédiaire est composé de trente-trois (33) Directions Régionales qui
ont une mission d’appui aux Districts pour la mise en œuvre de la politique sanitaire.
Le niveau périphérique comporte cent treize (113) Directions Départementales de la santé ou
Districts sanitaires, qui coordonnent l’activité sanitaire dépendant de leur ressort territorial. Ils
fournissent un support opérationnel et logistique aux services de santé. Le district sanitaire est
l’unité opérationnelle du système de santé (Arrêté N°1057 /MSHP/CAB/ du 06 Décembre
2019 modifiant l’Arrêté N°872 /MSHP/CAB/ du 08 Mai 2019 portant organisation et
composition des régions sanitaires).

Figure 1 : Pyramide sanitaire de Côte d’ivoire

I.4. Présentation du système national de l’information sanitaire (SNIS)

Le système national d’information sanitaire est composée de trois sous -systèmes :

Page | 26
 o Un système d’information et de gestion (SIG) pour les données cliniques

Le SIG dispose de deux outils pour la collecte des données : à savoir les outils papiers et l’outil
électronique.

- Les outils papiers : Il s’agit des rapports mensuels des activités des formations
sanitaires. Ces rapports mensuels sont remplis à partir des différents registres de
consultation ou hospitalisation (consultations curatives, registres de maternité,
Planification familiale, registre de décès, registre de Vaccination, registre de dépistage
hospitalisation…)
- Les outils électroniques : Le DHIS 2, le SIGDEP 2 (Données VIH)

Ces rapports sont acheminés vers le gestionnaire de données pour la saisie dans le DHIS 2
et le SIGDEP 2 puis sont transmis à la Direction de l’Information Sanitaire pour analyse,
traitement, diffusion et utilisation de l’information sanitaire produite à tous les niveaux de
la pyramide sanitaire.

Les EPN (CHU, CNTS, …) et les instituts spécialisés (IPCI, ICA, INSP, INHP…) ne
transmettent pas leurs données sanitaires de manière routinière. Une matrice de collecte de
données leur sont transmises chaque année dans le cadre de l’élaboration du RASS par la DIIS.

Une approche d’intégration des données de ces dits établissements est en cours de réalisation
par la DIIS.

o Un système d’information pour les données de la Chaîne d’approvisionnement des produits

de santé (SIGL) :

Ce système utilise deux applications électroniques qui sont le e SIGL pour le rapportage de
données logistiques et le mSupply pour la gestion des stocks des produits de santé par les
gestionnaires de pharmacie.

Les formulaires dressent le bilan des activités ayant lieu dans les formations sanitaires le mois
écoulé et permettent aux agents de santé de calculer un certain nombre d'indicateurs 9 relatifs
aux activités réalisées.

o Un système d’information pour les données du laboratoire : Ce système utilise

l’application OPEN ELIS pour la gestion des données de laboratoire. Les rapports

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 d’activité sont envoyés mensuellement aux techniciens de laboratoire pour la collecte
des données.

Le circuit national de l’information sanitaire se traduit comme suite :

CABINET
(MSHP)
- Partenaires
Techniques et
Financiers

EPN (CHU, DIIS

ICA, INHP, - Directions Centrales
SAMU, CNTS, - CNCAM
INSP, LNSP...) - Programmes Nationaux de de
Santé
- Autres Ministères
DRS

CHR

DDS
Information
HG Retro-information
ESPC

ASC/OB
C

Figure 3 : Circuit national de l’information sanitaire

❖ Le Système d’Information Hospitalier (SIH)

Le SIH est une composante du Système d’Information Sanitaire. C’est un système informatique
destiné à faciliter la gestion de l’ensemble des informations médicales et administratives d’un
hôpital. Le SIH est composé de 3 sous-systèmes d’information qui sont :

Page | 28
 ✓ Le sous-système d’information logistique : gestion des médicaments et du stock,
restauration, lingerie, etc.

✓ Le sous-système d’information administrative : gestion des effectifs, bureau des entrées,

budget, comptabilité et recouvrement.
✓ Le sous-système d’information médicale, qui récolte toutes les informations relatives
aux soins, au diagnostic, à la morbidité, etc.).

II. CHAMP D’ÉTUDE : PRÉSENTATION DU CENTRE HOSPITALIER

UNIVERSITAIRE DE ANGRÉ

II.1. Organisation du CHU de Angré

Le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) de Angré est un hôpital Public de niveau 3, situé
dans la Commune de Cocody. Cet établissement a une superficie de 4,6 hectares, un aspect
semi-pavillonnaire avec ses 19 bâtiments construits essentiellement sur deux niveaux dont 04
logements d’astreinte.

Il compte une administration, 5 pôles :

▪ Le pôle femme, mère -enfant,

▪ Le pôle médecine et spécialités,
▪ Le pôle chirurgie et spécialités,
▪ Le pôle médico technique,
▪ Le pôle santé publique et santé.
Chaque pôle comporte en leur sein des services reparties en unité de soins.

D'une capacité d'accueil potentielle de 250 lits, il est équipé d'un centre international
d'endoscopie et de techniques chirurgicales en chirurgie (CICETAC) inauguré le 15 décembre
2017.

Juridiquement créé par décret n ° 2017-714 du 03 novembre 2017 qui détermine son
organisation, son fonctionnement et ses attributions, le CHU de Angré, à l'instar des autres
CHU, à la triple mission de soins, de formation et de recherche à savoir :

- Assurer des soins d'urgence, des examens de diagnostic, des consultations et

traitements, ainsi que l'hospitalisation des malades.

Page | 29
 - De participer à la formation initiale des sage-femmes, infirmiers et autres agents de santé
;
- De participer à la formation initiale continue des personnels dans leurs domaines de
compétences respectives.

II.2. Démarches qualité du CHU de Angré

Soucieux de favoriser l'amélioration des conditions de prise en charge des patients, le CHU de
Angré s'inscrit dans une démarche qualité continue. L'enjeu est de garantir des soins
personnalisés aux besoins des patients et d'optimiser la sécurité des personnes et des biens.

La vision à l'horizon 2025 est de hisser l'établissement au premier rang des hôpitaux publics de
référence dans la sous-région ouest africaine avec un pôle d'excellence de radiodiagnostic et
d'exploration fonctionnelle.

Pour réussir ce pari, la Direction du CHU s'emploie à mettre en place un système de gestion de
la qualité qui s'appuie sur la norme ISO 9001 version 2015 :

- Mettre aux normes les installations et équipements ;

- Développer la compétence du personnel ;
- Développer la gouvernance éthique ;
- Assurer la gestion des risques et des opportunités
- Œuvrer à la satisfaction des parties enregistrées.
Conformément aux résolutions du conseil Présidentiel de santé d’août 2017, le décret portant
création, organisation, attributions et fonctionnement de ce CHU permet d’établir des
partenariats public-privé pour certains services afin d’insuffler au système de santé une nouvelle
dynamique pour des soins de santé de haut niveau.

II.3. Organigramme du CHU de Angré

L’organigramme d’un centre hospitalier et Universitaire est compris dans le plan d’organisation
dont la responsabilité d’élaboration est décernée au comité consultatif (conseil de gestion) et au
directeur général. L’organigramme présenté est celui du CHU de Angré en vigueur lors de cette
présente étude en juillet 2022.

❖ Le Conseil de Gestion

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Le conseil de gestion suit de façon permanente la bonne exécution des missions confiées au
CHU de Angré et en contrôle la politique générale. Il suit la préparation et l’exécution du budget
et examine le compte financier produit en fin d’exercice. Il délibère notamment sur :

▪ Le projet d’établissement y compris le projet médical ;

▪ Les projets d’investissement relatifs aux travaux et équipements ;
▪ Les tarifs des prestations ;
▪ Les comptes et l’affectation des résultats d’exploitation.

❖ La Direction Générale

La Direction Générale du CHU-A est animée par un Directeur Général nommé par décret pris
en conseil des Ministres sur proposition du Ministre chargé de la santé après appel à candidat
ouvert ou restreint.

Le Directeur Général du CHU d’Angré a rang de Directeur Général centrale.

La Direction Générale du CHU-A est l’ordonnateur principal de l’établissement. Il est investi

des pouvoirs nécessaires pour assurer l’administration et la direction de l’Etablissement ; il
accomplit à cet effet les actes nécessaires à la réalisation de ses missions.

❖ La Direction Médicale et Scientifique

La direction médicale et scientifique coordonne les activités médicales et de recherche dans

l'établissement.

A cet effet la Direction Médicale et Scientifique est chargée notamment :

➢ De programmer, de suivre et coordonner les activités médicales et scientifiques

➢ De superviser, d'évaluer les actes médicaux dentaires et pharmaceutiques
➢ D'élaborer et de mettre en œuvre des études épidémiologiques
➢ De produire les rapports d'activités médicales

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Figure 2 : Organigramme du CHU de ANGRE

Page | 32
CHAPITRE 3 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

I. PROCESSUS ET DESIGN DU TRAVAIL

La présente recherche repose sur l’étude du management de l’information sanitaire dans le CHU
de Angré. Il s'agit d'une étude qualitative à visée descriptive Quatre points structurent notre
méthodologie : la nature de l’étude qualitative, la composition de l’échantillon, l’outil de
collecte des données et leur traitement.

II. ECHANTILLON ET POPULATION DE L’ETUDE

II.1. Population de l’étude

La population de l’étude se compose des tous les acteurs intervenant dans la chaîne de
production, collecte, traitement et diffusion de l’information sanitaire du CHU de Angré à
échelon de responsabilité ainsi que des utilisateurs du système d’information sanitaire soumis
à l’enquête. Les populations cibles de notre étude sont :

▪ Le Directeur Général du CHU de Angré

Le Directeur est le premier manager de l’établissement. C’est lui qui est le responsable de toutes
les prestations de services. Il coordonne les activités du CHU et définit la politique globale à
appliquer, développe les bonnes pratiques et les outils en matière de circulation de l’information
sanitaire dans le but d’avoir une information sanitaire de qualité dans sa structure.

▪ Le Directeur des Ressources humaines du CHU de Angré

Il est le manager des ressources humaines. Il s’occupe principalement du recrutement et de

la gestion générale du personnel. Son rôle dans notre étude est primordial étant donné qu’il est
le garant du respect des règles, procédures que doit appliquer le personnel pour le bon
fonctionnement des activités menées au sein de la structure. Il est aussi responsable de la
formation continue du personnel. En matière de gestion de l’information sanitaire, les
ressources humaines sont d’un intérêt pour nous.

▪ Le Directeur Médical et Scientifique

Il est le Manager médical, la personne qui planifie, organise le travail du personnel du CHU. Il
sert d’interface entre le directeur du CHU et les professionnels de santé et le responsable des

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technologies de l’information sanitaire au sein du CHU. Il est le responsable de la production
des rapports d’activités.

▪ Les chefs de services

Ce sont les médecins responsables des unités de soins et les pharmaciens responsable de la
gestion de stock et de la dispensation des produits de santé. Ils sont les premiers concernés par
la gestion de l'information au sein du CHU. En effet, c'est par eux que transite toute information
avant de parvenir aux autres membres du personnel.

▪ Les Surveillants des Unités de Soins (SUS)

Ils constituent l’interface entre les patients et les agents d'une part, et entre les agents et la
direction du CHU d’autre part. A ce titre, ils ont en charge la gestion de l'information au niveau
des unités de soins.

▪ Les personnes ressources dédiées à la gestion de l’information

sanitaire

Ce sont les responsables de la gestion du système d'information sanitaire au niveau du CHU de

Angré.

II.2. Composition de l’échantillon de l’étude

Le choix des sujets avec lesquels les entretiens ont eu lieu s’est fait sur la base d’un choix
raisonné. Au niveau du CHU de Angré nous avons opté pour les acteurs directement impliqués
au niveau opérationnel et qui ont la charge la collecte, l’analyse, l’interprétation, l’archivage et
la transmission de données de routine à l’échelon supérieur. Ce choix est d’intérêt dans la
mesure où ces derniers sont placés au cœur du processus du système. Quant au choix des sujets
au niveau stratégique (les directeurs administratifs), elle s’impose d’elle-même et nous a permis
d’avoir une vision globale sur la situation.

Ces personnes ont été interrogées au travers d’un questionnaire. Pour les services administratifs,
une grille d’entretien semi structurée a été administrée aux différents directeurs.

Pour la sélection des sujets de l’enquête nous avons considéré comme principe que tous les
chefs de services et les surveillants des unités de soins, le directeur Général, le Directeur des

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Ressources humaines, le Directeur Médical et Scientifique ou leurs adjoints présents sur le lieu
au moment de l’enquête sont éligibles pour faire partie de l’étude.

Afin d’éclairer de façon optimale les différents aspects du problème étudié et de tirer profit de
l’enquête du terrain tant en matière d’organisation, de résultats et de perspectives nous avons
fait le choix de recueillir la majorité des informations en sélectionnant 8 services sur 12 services
techniques composant le CHU de Angré qui sont représentatifs et prioritaires pour la bonne
marche d’un système d’Information sanitaire et 03 directions administratives réparties comme
suit : (Tableau II)

TABLEAU II : Echantillon de l'étude selon les services

Pôles/ Directions Nombre de personnes

Services techniques
administratives à interroger

Service Gynécologie
03
obstétrique
Pôles Femme Mère Enfant
Service de pédiatrie médicale et
02
spécialités

Pôle Médecine et Spécialités Service de Médecine interne et

03
médicales gériatrie

Pôle chirurgie et spécialités Service d’orthopédie, traumatologie

03
chirurgicales et chirurgie

Service d’imagerie médicale 02

Pôle Médico- technique Service de biologie médicale 02

Service de pharmacie 02

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 Pôle Santé Publique et santé
Service information Médicale 05
au travail

Nombre total de services

08 22
/personnes à interroger

Direction Générale 01

DIRECTIONS
Direction des Ressources humaines 01
ADMINISTRATIVES

Direction Médicale et Scientifique 01

Nombre total de directions/

03 03
personnes à interroger

Ainsi 25 répondants ont été identifiés dont 14 agents collecteurs de données (SUS) et 11
utilisateurs du système d’information (chefs de service, et directeurs).

III. METHODE ET TECHNIQUES DE COLLECTE DE L’INFORMATION

III.1. Critères de choix

Le choix des personnes interrogées est basé sur le recueil d’expériences et de réflexions
d’acteurs ayant un rôle à des niveaux différents dans la gestion et le management de
l’information sanitaire.

III.2. Outil de collecte de données

Le questionnaire d’entretien est porté à l’intention du personnel en charge des activités du

système d’information sanitaire et comporte 27 questions, dont 3 portent sur l’organisation du
travail et les 24 autres sur le niveau de connaissance du personnel, les procédures des
transmissions de l’information , la description des activités de productions de l’information de la
manière la plus succincte possible , les relations de travail avec les autres acteurs, l’existence d’un
système d’archivage , les problèmes qui se posent dans la production de l’information, et les
perceptions de la personne interrogée sur le fonctionnement du système et ses suggestions.

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Le guide d’entretien à l’adresse des directeurs administratifs du système comporte 28 questions
en rapport avec leur profil et leur niveau d’information sur le SIS, l’accessibilité du système, la
fréquence d’utilisation de données du SIS, et la formation du personnel au SIS, le suivi et
contrôle du service en charge de la gestion de l’information sanitaire, les procédures en matière
de gestion de l’information sanitaire.

Ces outils de collecte mesurent également les éventuelles difficultés et suggestions de ces
derniers sur le système.

IV. METHODE ET PROCEDES DANS L’ANALYSE DE L’INFORMATION

Les données qualitatives issues de ces investigations ont fait l’objet d’analyse et de traitements.

En analyse qualitative, le chercheur dispose d’un riche patrimoine de méthodes adossées aux
choix épistémologiques retenus. Mais quelle que soit celle qui est retenue, la démarche de
traitement reste presque immuable : « déconstruction et reconstruction des données » afin de
leur donner un sens et interprétation (Miles et Huberman, 2003).

La visée de l’analyse qualitative est de donner du sens, de comprendre des phénomènes sociaux
et humains complexes (Denzin et Lincoln, 2005) au travers d’un processus.

Pour ce faire, la démarche de traitement manuel suivante a été mobilisée :

- Retranscription manuelle des données enregistrées, dans un premier temps,

- Rangement dans les différentes classes issues de la grille d’analyse, dans un second temps.

V. ADÉQUATION ET RIGUEUR MÉTHODOLOGIQUE

L’étude s’est déroulée dans le mois juillet 2022. Les entretiens ont été réalisés avec une durée
moyenne d‘environ de 20 minutes. Nous nous sommes attachés à instaurer une relation de
confiance, une écoute active et à rester neutre. Le recueil d’informations a été réalisé soit par
prise de notes, soit par enregistrements après accord des personnes interviewées et engagement
de notre part de maintenir une entière confidentialité tant sur l’origine que sur la catégorie
professionnelle concernée. Dans le cadre du questionnement, nous avons fait le choix de
reprendre le contenu de nos hypothèses afin de mieux orienter les réponses.

Page | 37
V.I LIMITES ET POINTS FORTS DE L’ENQUÊTE

La complexité du sujet abordé, ainsi que nos modiques ressources ne nous ont pas permis de
regarder le contenu des rapports d’activité, de recueillir les opinions des autres professionnels
de santé, producteurs des données sanitaires primaires et les avis des clients du CHU de Angré.
Ce qui peut représenter une limite pour notre étude.

Cette démarche ne constitue en rien à une recherche exhaustive. Les informations recueillies
sont d’ordre qualitatif et mettent en évidence les points les plus marquants du management vu
par les personnes interviewées avec les limites et la subjectivité du discours propre à chacun.
Les services du CHU de Angré sont engagés dans la démarche qualité mais aussi celle de la
gestion déconcentrée à des degrés très différents, ce qui ne permet pas la comparaison. Lors de
notre enquête, un autre service a été rajouté il s’agit du Service Autonome de Contrôle et
d’Evaluation (SACE) car intervenant dans la collecte des données sanitaires. Au total sur 25
répondants sélectionnés, seulement 22 ont répondu à nos questionnaires soit la proportion des
répondants est de 88% (10 agents collecteurs de données et 12 utilisateurs du SIS). Ceci pourrait
s’expliquer par une mauvaise estimation du nombre de personnes à interroger dans le Service
d’Information Médicale qui est passé de 05 à 01 répondant, ce service étant animé que par deux
personnes, l’autre étant absent lors de l’enquête. Aussi certains SUS étaient absents pour raisons
familiales

Les entretiens ont permis un recueil d’informations riches et diversifiées.

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 DEUXIÈME PARTIE :
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS,
ANALYSES ET PROPOSITIONS

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CHAPITRE 1 : RÉSULTATS ET ANALYSES

I. RÉSULTATS

I.1. Résultats d’enquête auprès des professionnels de santé

I.1.1. Caractéristiques des agents collecteurs de données SIS.

Tableau III : Répartition des agents collecteurs selon leur qualification.

Profession Effectif Pourcentage (%)

Surveillant de l’unité de
05 50
soins (SUS)

Technicien de laboratoire 02 20

PGP 01 10

Administrateur 01 10

Médecin Généraliste 01 10

Total 10 100

Dans tous les services visités 50 % des collecteurs de données sont des surveillants de l’unité
des soins (SUS), en général tous les collecteurs des données SIS sont des paramédicaux.
Cependant, lors de nos visites sur les lieux d’enquêtes nous avons vu que le service
d’information médicale était géré par un médecin généraliste.

Dans le même sens notre enquête a révélé que 70 % des répondants ont une ancienneté d’au
moins une année au poste et seulement 30% d’entre eux ont une ancienneté variant de 2 à cinq
ans. Donc il s’avère qu’il y a une forte mobilité interservices au sein du CHU de Angré.

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Tableau IV : Répartitions des agents collecteurs selon leur ancienneté dans l’unité ou
service.

Ancienneté Effectif Pourcentage (%)

1 an 7 70

1 à 3 ans 2 20

Plus de 03 ans 1 10

Total 10 100

I.1.2. Aspect organisationnel du SIS

Cette composante organisationnelle correspond aux règles, procédures et modes de travail

adoptés pour permettre le fonctionnement du Système d’information.

Dans tous les services visités, le travail est organisé par unité de soins comportant un
organigramme et une note de service. Sur les 9 chefs de service interrogés, six ont prévus faire
des changements dans le fonctionnement de leurs services pour une amélioration des services
soit près des 2/3 (67%). Les autres chefs de services ont trouvé que leur management appliqué
permettait d’avoir de bons résultats et un bon fonctionnement de leurs services. Les fiches de
poste et missions étaient absentes chez les agents collecteurs du SIS, leurs tâches étaient dites
de manière orale. Par contre tous les chefs de service avaient des fiches de poste et missions
assignées, signées par le Directeur général de la structure.

I.1.2.1. Activités relatives à l’information sanitaire

Tableau V : Répartitions des enquêtés selon qu’ils sont formés ou pas aux activités SIS au
CHU de Angré en 2022

Page | 41
 Formés aux SIS Effectif Pourcentage (%)

Oui 04 18

Non 18 82

Total 22 100

Concernant la compétence des agents, le résultat de l’enquête montre que la majorité des
enquêtés soit 82% n’ont bénéficié d’aucune formation à l’usage des supports SIS.

Toutefois, le CHU de Angré organise des formations chaque 3 mois pour le renforcement des
capacités du personnel mais ces formations n’incluent pas celle de l’information sanitaire.

Les chefs de services ont tous une notion sur le système d’information sanitaire et ses objectifs
mais seulement moins d’une personne sur 5 chefs de service avaient reçu une formation sur le
SIS.

Quant à la disponibilité des outils de collecte, 100% des enquêtés affirment que les outils pour la collecte
des données sont mis à leur disposition de manière continue. Il s’agit pour la plupart de fichiers Excel
utilisés pour le rapportage des données. Quant à leur qualité, seulement 70% des agents collecteurs
enquêtés affirment que les outils de collecte répondent à leurs besoins contre 30 % qui voudrait
une amélioration de ces outils, avancent le fait que les supports demandent trop d’informations
complexes qui alourdissent la collecte (figure 4). Aussi qu’il y a de données qu’on pourrait
rajouter jugeant utile pour le diagnostic de certaines pathologiques.

De plus le Service d’Information Médicale (SIM) étant quasiment non fonctionnel, 2 systèmes
de gestion de l’information coexistent, celui du SACE et du SIM, ce qui rend la remontée des
données difficiles car les agents collecteurs voient un travail supplémentaire entrainant un choix
de la part des acteurs qui préfèrent envoyer leurs données au SACE laissant le SIM sans suite.
Généralement les supports confectionnés par le SIM qui mettent essentiellement l’accent sur
l’aspect quantitatif des informations ne sont pas toujours d’usage dans la majorité des services.

Page | 42
De l’avis du responsable du Service Autonome de Contrôle et Evaluation, le fait que le Service
d’Information Médicale ne réponde pas aux besoins des services hospitaliers, entraîne une
surcharge de travail au niveau de son service.

Quant au responsable actuel du SIM, il révèle qu’il ne participe pas aux réunions de direction
et souligne le manque de formation des agents collecteurs au remplissage des outils de collecte,
le manque d’ordinateurs dans les services, le manque d’outils pour la collecte des données,
l’absence d’internet dans la plupart des services, la résistance au changement, sans omettre de
préciser que son service n’a pas le personnel suffisant pour mettre en place une équipe
dynamique et formée à la gestion de l’information médicale.

Avis des agents collecteurs sur les outils de

collecte de données
30%

70%

Répondent aux besoins Nécessitent des améliorations

Figure 4 : Avis des agents collecteurs sur les outils de collecte du SIS

Il n’existe pas de système d’exploitation (pas d’application électronique) des données sanitaires
au sein du CHU de Angré. Les données sanitaires sont traitées manuellement et l’analyse des
données n’est pas systématique. Cela pose donc le problème de triangulation des données avec
d’autres services. Les services sont obligés d’adresser une demande aux autres services pour
avoir les données.

Malgré ce fait, 95% de nos enquêtés révèle qu’ils utilisent l’information sanitaire produite dans
le cadre de l’amélioration de leurs prestations de service.

Il n’existe pas de règles, ni d’instructions ou même des documents de procédures élaborés dans
les services ou même par la hiérarchie en matière d’information sanitaire. Le CHU de Angré
étant inscrite dans une démarche qualité, la mise à disposition de documents de procédure
permet la capitalisation d’entreprise (savoir-faire) et la transmission aux collaborateurs, qu’il
s’agisse de nouvelles recrues aux postes de surveillants d’unités de soins ou de de personnels
déjà existants et chargés d’en remplacer d’autres en cas d’indisponibilité d’où une plus grande

Page | 43
polyvalence. Car notre enquête révèle qu’il y a une forte mobilité interservices au sein du CHU
de Angré.

Quant à la retro information, pour 85% des enquêtés le feedback au niveau de CHU de Angré
est quasi inexistant (figure 5), autrement dit l’information monte et ne redescend jamais vers la
base productrice. Or la faiblesse des retro informations ou des partages sont parmi les premières
causes de la démotivation des agents à différents niveaux du système.

RETROINFORMATION
85%
% Effectif en

Non
Oui
15%

Enquêtés

Figure 5 : Avis des enquêtés sur la retro information

Le mode de communication et d’information existant entre les services du CHU de Angré est
la tenue des réunions de chef de service (échange avec la Direction Médical Scientifique), les
réunions par pôle de compétences, les réunions des SUS. Au cours de ces réunions, chaque
service présente le bilan de ses activités en faisant ressortir les difficultés observées suivies
d’échanges.

Notre enquête a révélé que 10% des services a un mécanisme d’information destinés aux
patients du CHU de Angré. Par exemple, un mécanisme de communication avec les parents des
patients a été mis en place lors des staffs de sorte à ce que chaque patient ou parent du patient
a l’occasion de poser toutes ses préoccupations au collège des prestataires.

Aussi des groupes WhatsApp ont été créés afin de véhiculer des informations d’ordre général
et professionnels.

I.1.2.2. Circulation de l’information

Le résultat de nos investigations nous montre également l’existence d’un circuit de

transmission de l’information sanitaire au sein du CHU de Angré.

Page | 44
Ce circuit est généralement respecté. La collecte des données se fait de manière mensuelle par
19
les Surveillants des unités de soins : Les SUS délégués enregistrent les données produites
issues des différents régistres primaires (régistres d’entrées et sorties, registre de consultations,
registres des actes médicaux…). Ces données sont ensuite enregistrées sur des registres, des
fichiers Excel et des logiciels (G-Lab., G-Imagerie, G-Pharma…en fonction du service) et sont
mis à la disposition des SUS généraux pour l’élaboration des rapports d’activités. Ces rapports
sont ensuite envoyés vers le chef de service pour analyse et transmission des rapports à la
Direction Médicale et Scientifique, (DMS) au service SACE.

Tous les services de soins envoient aussi une copie du rapport de leurs activités à la Sous-
direction des soins infirmiers. Tous les services du CHU de Angré (100%) envoient leurs
rapports d’activité aux services SACE et la DMS.

Certains services envoient aussi leurs rapports d’activités au SIM (10%). 90% des enquêtés
confirment ce fait.

Or ce dysfonctionnement entraîne la surcharge de travail pour les agents du SACE qui sont déjà
submergés par les tâches quotidiennes, sont obligés de confectionner d’autres supports de
collecte de données pour les informations médicales, informations qui devraient en principe
être reversées par le SIM.

Nous rappelons que le SACE a dans son rôle la collecte des données financières et
administratives et doit à la suite comparer les différentes données entre elles (administratives,
financières et médicales (issues normalement du SIM).

De ce fait la majorité (80%) des enquêtés demandent l’allégement des tâches par la
redynamisation du service SIM pour que les outils de collectes soient standardisés (changement
de canevas chaque mois) et que la transmission des rapports d’activités médicales ne soit
dévolue qu’au SIM.

Par ailleurs dans la majorité des services notre enquête nous a permis de constater que 30% des
agents collecteurs n’étaient pas formés à l’utilisation du tableur Excel. Actuellement le tableur
Excel qui offre des avantages limités est d’usage pour les traitements, l’analyse et l’archivage
de données.

SUS délégués : Ce sont des professionnels de santé autres que les SUS de formation qui ont à charge d’aider les
19

SUS dans leur mission

Page | 45
 DIRECTEUR GENERAL

(Rapports d’activités globales du CHU de Angré)

Chef de service du Service Autonome Directeur Médical Scientifique

de Contrôle et évaluation (SACE) (Rapports d’activités médicales,
(rapports d’activités médicales, logistique)
logistiques, financières,
administratives) Sous-Direction des soins
infirmiers

Chef de service (pédiatrie, gynéco- Sous -Direction des soins

obstétrique, médecine interne, infirmiers (rapports d’activités
pharmacie, laboratoire…) rapports médicales)
d’activités
médicales,logistiques,rapport
d’activités financières,logiciel G-

Surveillant de l’unité de soins générale Responsable du Service

(rapports d’activités d’Information Médicale (SIM)
médicales,logistiques,rapport rapports d’activités médicales,
d’activités financières,logiciel G-
pharma, G-imagerie, G-Lab…)

Surveillant de l’unité de soins délégué

(Fichier Excel, régistres)

Personnel des unités de soins (régistres

des entrées et sorties, régistres des
référés, registre de décès, régistres
des activités de soins (curatives,
préventives) des actes médicaux, Transmission continue
logistiques…)
Transmission irrégulière

Figure 6 : Circuit de l’information sanitaire du CHU de Angré

I.1.3. Utilité des données SIS

Selon 95% des enquêtés les rapports des activités issues du SIS sont d’une importance capitale,
car servent à la prise de décisions. Sur les 95%, 60% estiment que ce sont les données qui

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justifient leur travail, 35% avancent des avis diverses (formation 5%, surveillance
épidémiologique 25%, Recherche 5%) et les 5% n’ont pas donné suite à notre question. Cela
montre que la majorité des agents ont une vision claire sur l’utilité des données sanitaires malgré
le manque de formation sur le SIS. Pour ce qui est des suggestions des collecteurs de données
impliqués au niveau opérationnel concernant l’amélioration des systèmes d’information
sanitaire chaque répondant a donné un avis personnel.

I.1.4. Solutions suggérées par les enquêtés

I.1.4.1. Agents collecteurs

Les agents collecteurs suggèrent tous une informatisation des rapports du SI actuel. En premier
lieu la formation des professionnels de santé sur le système d’information sanitaire et sa gestion
pour le rapportage correct des outils de collecte (100% des répondants). En deuxième lieu la
disponibilité des ordinateurs à tous les postes de production des données Cela sous-entend aussi
la connexion internet incluant une formation Excel pour les SUS (40% des répondants). Enfin
30% des agents collecteurs demandent un renforcement du personnel pour la collecte des
données de certains services (services des urgences, pharmacie, SIM) pour l’allégement de la
charge de travail occasionnée par les activités SIS.

A défaut, de ces suggestions qu’un canevas standardisé soit élaboré pour le renseignement des
données collectées du SIS pour supprimer le changement des outils de collecte chaque mois.

I.1.4.2. Utilisateurs du SIS (Chefs de service)

Tous les chefs de service à l’unanimité ont suggéré que le Service d’Information Médicale soit
fonctionnel. C’est-à-dire mettre en place un système d’exploitation des données sanitaires se
matérialisant par une application de base de données pour la gestion et l’exploitation des
données qui font cruellement défaut. Le SIM doit pouvoir définir des indicateurs à suivre,

I.2. Résultats des entretiens (Directeurs administratifs)

Au CHU de Angré, le Service d’Information Médicale (SIM) est institutionnel c’est à dire que
c’est le décret portant création, organisation et fonctionnement du CHU de Angré qui le prévoit.
(Arrêté ministériel n ° 2017-714 du 03 novembre 2017) donc ce service est rattaché à la
Direction Générale et le chef de ce service à rang d’Administrateur central. Ceci montre son
importance capitale au sein du CHU de Angré.

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Le Directeur des Ressources Humaines confirme qu’il y a des formations continues pour le
renforcement des capacités du personnel de santé. Cependant ces formations n’incluent pas
celle des formations portant sur le SIS. Selon les éléments d’informations qui découlent de notre
entrevue avec le Directeur des Ressources Humaines, « Un plan de formation continue triennale
est établi au CHU de Angré avec un budget alloué aux formations cependant la notion de
Système d’information sanitaire n’est pas encore pris en compte bien vrai que cela pourrait
améliorer la qualité du travail de ses collaborateurs et orienter les parties prenantes et les
bailleurs. Mais grâce à la réforme hospitalière qui met l’accent sur l’information sanitaire de
qualité, je pense que les choses au niveau des hôpitaux publics pourraient changer »

Interrogés sur les causes de la non fonctionnalité du service SIM, le Directeur des ressources
humaines répond qu’une action a été entreprise pour la mise à disposition d’un professeur
hospitalo-universitaire pour la gestion et la bonne marche du service d’information médicale
(SIM).

Par ailleurs, l’entrevue réalisée avec le Directeur Général (DG) de l’hôpital nous a été très utile.
Ce dernier décrit la situation en ce terme « il est vrai que le service d’information médicale du
CHU de Angré brille par ses dysfonctionnements et il est au centre de mes préoccupations,
mais nous discutons actuellement avec le Conseil d’Administration des voies et moyens pour y
remédier. A défaut de trouver le profil recherché nous opterons pour un statisticien ou un profil
apparenté pour gérer ce service ».

Ainsi les propos du DG, en exercice depuis l’ouverture du CHU rejoint notre point de vue quant
à la nécessité d’améliorer le système d’information sanitaire du CHU de Angré. Par ailleurs
étant de la direction de l’information sanitaire il ressort que les rapports émanant des CHU
accusent des retards considérables qui se répercutent sur les éditions des annuaires statistiques,
malgré les multiples injonctions auprès des directions des CHU avec pour conséquence « une
faible qualité des données ».

Aussi, un plan global d’informatisation de l’établissement du CHU de Angré a été élaboré par
un consultant externe mais pas encore mis en œuvre pour le moment car ce dernier n’est pas
disponible pour son application. En particulier, l’informatisation du dossier du Patient du CHU
de Angré.

Selon le DG du CHU de Angré, plusieurs connexions internet sont disponibles au CHU de

Angré et mis à la disposition du personnel « Si les services expriment le besoin et démontre la

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pertinence de leur besoin en ordinateurs, nous nous attèlerons à mettre à leur disposition le
matériel informatique au poste de production des données primaires ».

Toutes les données sanitaires suivent un circuit de collecte et de transmission de l’information

sanitaire bien élaboré. Ces données sanitaires sont ensuite centralisées sur un serveur central
avec un back up pour la sauvegarde. Ce stockage sera bientôt externalisé pour des raisons de
l’utilisation de l’information sanitaire.

Le Directeur Général et certains administrateurs du CHU de Angré disposent d’un tableau de

bord qui leur permet de suivre les activités des services hospitaliers de manière journalière et
aussi une vidéo de surveillance sur tous les angles du CHU de Angré pour la sécurité et
l’organisation du travail du personnel.

Toutes les activités menées sont adossées à un plan d’activité triennal avec des indicateurs.

Le conseil de gestion se réunit quatre fois par an avec les chefs de service pour le bilan
d’activité. Comme difficultés rencontrées au sein du CHU de Angré, selon le Directeur Général
du CHU de Angré, les obstacles qui entravent la bonne gestion de l’information sanitaire au
sein de son établissement :

o La résistance aux changements des acteurs.

Par exemple quand la direction a voulu mettre en ligne les prescriptions médicales entre le bloc
opératoire et la pharmacie il y a eu une résistance de la part des chefs de service parce qu’ils ne
comprenaient pas. Mais plus tard ils ont vu que grâce à cette application, ils ont pu faire la
corrélation entre certains indicateurs. Aussi selon le DG, le personnel du CHU de Angré ne
s’intéresse pas aux formations concernant le matériel informatique, les applications
électroniques. Les formations sont faites de manière personnalisée chaque fois qu’il y a la mise
en place d’un logiciel aux utilisateurs de cet outil. C’est pourquoi ces formations ne sont pas
incluses dans le plan global de formation continue du personnel. Cependant, ces derniers
n’utilisent pas ces logiciels et préfèrent utiliser les outils papiers qu’ils trouvent eux même
contraignant. C’est la « résistance aux changements ». Néanmoins un système a été mis en
place par le service informatique afin de les obliger à utiliser l’outil informatique.

o Les moyens financiers sont aussi un obstacle à la réalisation de certains projets pour le
CHU de Angré.

Page | 49
 II. ANALYSE

L’analyse du management de l’information sanitaire du CHU de Angré entrepris à travers notre

enquête a permis de mieux comprendre la configuration générale et d’identifier les principaux
points faibles du système. Cette enquête a révélé que les composantes, « organisation », «
gestion » et « qualité des données », présentaient des lacunes importantes et qui devaient être
retenues comme des priorités dans la gestion du SIS.

Les résultats de nos investigations rejoignent sur plusieurs points les constats de notre
diagnostique organisationnel qui est le point de départ de ce travail. Les résultats de l’enquête
auprès des acteurs (agents collecteurs, utilisateurs, informateurs clés), confirment les
insuffisances du management de l’information sanitaire.

Les acteurs sont tous convaincus de la nécessité d’améliorer le SIS du CHU de Angré. Ainsi si
la majorité des acteurs connaissent la raison d’être et les objectifs d’un système d’information
sanitaire et souhaite son amélioration, ils savent tous, les rôles qu’ils doivent jouer et leur apport
au SIS.

Plus de 2/3 des enquêtés (60%) estiment que ce sont les données qui justifient leur travail, les
autres (35%) avancent des avis diverses (formation 5%, surveillance épidémiologique 25%,
Recherche 5%). Mieux encore la plupart des médecins et infirmiers que nous avons rencontrés
en marge de notre enquête savent même jusqu’à l’existence d’un SNIS au niveau national.

Cependant, la majorité des enquêtés soit 80% n’ont bénéficié d’aucune formation à l’usage des
supports SIS. Cela compromet de facto la qualité de données.

Il n’existe pas de système d’exploitation (pas d’application électronique) des données sanitaires
au sein du CHU de Angré. Les données sanitaires sont traitées manuellement et l’analyse des
données n’est pas systématique. Cela pose donc le problème de triangulation des données avec
d’autres services. Les services sont obligés d’adresser une demande aux autres services pour
avoir les données.

Il n’existe pas des guides ni des documents de procédures élaborés dans les services ou même
par la hiérarchie en matière d’information sanitaire. Quant à la retro information, pour 85% des
enquêtés le feedback au niveau de CHU de Angré est quasi inexistant, c’est dire que
l’information monte et ne redescend jamais vers la base productrice.

Page | 50
De plus, deux (2) systèmes de gestion de l’information médicale coexistent, celui du SACE et
du SIM, ce qui rend la remontée des données difficiles car les agents collecteurs voient un
travail supplémentaire entrainant un choix de la part des acteurs qui préfèrent envoyer leurs
données au SACE plutôt qu’au SIM dû à son dysfonctionnement.

Notre enquête a révélé que 10% des services a un mécanisme d’information destinés aux
patients du CHU de Angré

L’insuffisance dans la saisie, le traitement et à l’analyse des données mise en relief dans notre
problématique a été confirmée au cours de notre entretien avec les informateurs clés du système.
A cela s’ajoute le manque d’informatisation, car la collecte se fait manuellement au niveau
opérationnel (les données sont inscrites directement sur les supports).

La plupart des agents collecteurs au niveau opérationnel n’ont pas d’ordinateurs où

l’automatisation des données est quasi inexistante. Au regard de toutes ces constats énumérés,
deux problématiques d’information ont été clarifiés : la problématique de réseau, la
problématique d’organisation et de processus.

Tous ces problèmes font que les données issues du SIS du CHU de Angré reste sous utiliser
pour la prise de décision par les utilisateurs du SIS.

Par ailleurs , les acteurs consultés pour l’analyse des causes ressortis par nos investigations
s’accordent tous sur des facteurs susceptibles d’améliorer la qualité de l’information sanitaire
et l’efficacité du système d’information à savoir : la compétence technique du personnel en
charge de la gestion de l’information sanitaire, l’organisation du SIM, l’existence de procédure
et des normes de productions de l’information sanitaire en adéquation avec les attentes des
utilisateurs qui sont des préalables incontournables avant l’informatisation du système qui est
essentiel et indispensable pour tout système d’information digne de ce nom.

En effet trois causes essentielles sont à l’origine des problématiques qui assaillent le système
d’information sanitaire (les causes systémiques, organisationnelles et celles liées aux individus
(Ndongo et Zongo,2010). Ces auteurs ont analysé le SIS camerounais à travers l’outil de HMN
au niveau national. Si l’on compare leurs recherches à celui réalisé en ce moment deux des 3
causes sont retrouvées au CHU de Angré à savoir les causes organisationnelles et celles liées à
l’individu [21].

Page | 51
Les causes liées aux individus : il s’agit entre-autres du manque de compétence des personnels
affectés aux tâches de collecte des données ainsi que pour l’analyse et la génération des
informations pertinentes pour la prise de décision.

La mobilité du personnel en charge de la collecte des données qui entraînent de la part des chefs
de service un éternel recommencement avec pour conséquence que ces derniers sont livrés à
eux même.

La non volonté de formation et d’apprentissage des acteurs produisant les données et de certains
chefs de service qui ne s’en soucient pas.

L’absence des mesures d’incitation intrinsèques, (considération de travail fait), notamment par
la retro information et le manque de suivi de la part des responsables des activités liées à
l’information sanitaire quel que soit le niveau hiérarchique où ils opèrent. Cette situation crée
un climat de démotivation non propice à des soins de qualité et par ricochet, préjudiciable à la
prise en charge des patients. (Elie kabre,2006).

Par ailleurs, (Marcellin Nouaman,2012) à travers les auteurs Dussert et al, pointent la responsabilité des
agents en charge de SIS, quant à la qualité des données. Ces auteurs avancent que l’exactitude de
l’information récoltée reste tributaire de la motivation des agents collecteurs.

Ainsi il faudrait motiver ces agents pour les impliquer de manière effective. De l’avis de ces auteurs la
circulation de l’information ne doit pas se faire dans un seul sens, de la base vers le sommet.

Le Feed-back régulier et dans le délai vers la base productrice est indispensable pour motiver
les agents. Pour ne pas provoquer une rétention ou arrangement des rapports, on retient ici que
si les supervisions internes sont nécessaires, elles doivent être menées dans un esprit de
corrections des erreurs.

Les causes organisationnelles du cadre d’élaboration du SIS,

Au CHU de Angré,

o L’absence de l’informatisation des services d’Information médicale pour la collecte,

l’analyse et la dissémination ne couvre pas les besoins existants.
o L’absence des règles et des normes, des procédures à mettre en place ou à faire évoluer
pour maîtriser l’ensemble des flux d’information, et assurer un traitement approprié
pour passer de l’information à la connaissance.

Page | 52
 o La non standardisation des outils de collecte de données (les informations demandées
changent d’un mois à l’autre) ce qui rend difficile la collecte.
En effet même si l’ensemble des services du CHU de Angré utilisent des supports de collecte
de données, il n’en demeure pas moins que chaque service utilise des supports qui diffère
chaque mois pour la collecte de leurs données. Ces derniers considèrent que ces outils du SIS
doivent être améliorées car ne contiennent pas tous les indicateurs dont ils auraient besoin pour
les prises de décision et la planification stratégique. Pour les auteurs du nom de Boydens et
Isabelle, la standardisation des données a pour objectif d'assurer une interopérabilité optimale
des données, en vue de leur réutilisation. L'application d'une « commune mesure » permet
d'améliorer la qualité des données, notamment pour des activités de data cleaning, data profiling
et data matching (Boydens, Isabelle, 2012).

Par ailleurs, l’informatisation du système d’information sanitaire s’avère une solution

susceptible d’atténuer les difficultés relatives à la gestion de l’information sanitaire notamment
par l’emploi du TIC. En effet, (Tran,2007) nous rappelle que les TIC supportant le SI peuvent
améliorer l’efficacité organisationnelle. Nous pouvons en déduire que l’efficacité des Système
d’Information (SI) améliore l’efficacité organisationnelle et donc le succès des entreprises.

M’Barka et ses collaborateurs concluent que l’apport du TIC est convaincant pour
l’amélioration de la qualité de prestation de soins et qu’il demeure en perpétuel évolution et que
les acteurs du domaine sanitaire sont appelés à s’approprier [33].

Cependant, dans son célèbre article de 1989, Davis rappelle que les TIC permettent d’améliorer
l’efficacité (succès) de l’entreprise. Conformément aux apports de Lees quelques années plus
tôt, l’auteur indique que cette efficacité peut être amoindrie par la réticence des utilisateurs
finaux à accepter et à utiliser ces TIC.

De ce fait, Lees a déclaré que l’échec lors de la mise en œuvre de SI, en particulier dans les
petites et moyennes entreprises, peut s’expliquer par le manque d’expérience de l’organisation
dans ce type d’activité, le manque de ressources humaines compétentes dans le domaine des
TIC, la non-acceptation des utilisateurs pour les nouvelles technologies ou encore par des
décisions managériales prises de façon dictatoriale (Lees and Lees 1987). Selon Debrabander
et Edström, cette communication est un facteur déterminant du succès lors de la mise en œuvre
de SI [16].

Page | 53
Deux déterminants de l’acceptation des utilisateurs des TIC sont principalement à considérer :
la facilité d’utilisation et l’utilité perçue par les acteurs (Davis, 1989). Cette acceptation peut se
situer à deux niveaux : individuel et organisationnel. C’est cette dernière (le niveau
organisationnel) que les auteurs (Dr.Jean Serge Ndongo et Dr. Pierre Ongolo-Zogo) proposent
de privilégier par l’amélioration des compétences des acteurs, par l’encouragement à la prise
d’initiatives ou encore par ce qu’ils nomment « communication-coordination-concertation »
[21].

L’expérience d’informatisation du CHU de Angré ne se limite qu’aux logiciels G-Caisse

subdivisé en logiciel G-Lab., G-pharma, G-Imagerie… utilisés par certains services du CHU
de Angré et au bureau des entrées.

Néanmoins cette bonne initiative doit servir d’expérience dont il faudra élargir à tous les
services du CHU de Angré.

Certes comme beaucoup des enquêtés au sein du CHU de Angré le suggèrent, il est grand temps
pour cet établissement de démarrer son projet d’informatisation. Toutefois avant d’explorer de
telles pistes et aux vues des dysfonctionnements ressortis par nos investigations, il faudrait
d’abord un travail préalable, organiser un système d’information solide, communiquant,
cohérent et uniforme d’autant plus que le CHU de Angré est inscrit dans une démarche qualité.

Comme le confirme Professeur Patrice Degoulet, l’informatisation d’un hôpital n’est pas une
tâche facile à réaliser. Cet auteur souligne que ce projet doit tenir compte du contexte local de
départ pour situer à quel stade d’informatisation se trouve l’Etablissement (tableau VI)

Tableau VI. : Classification et niveau d’informatisation des structures de Santé

NIVEAU D’INFORMATISATION DES STRUCTURES DE SANTE A L’ECHELLE

EMRAM

(Niveau 0) : le dossier le dossier papier existe encore et concerne le dossier patient. Des systèmes
d’information départementaux (laboratoires, radiologie, explorations) peuvent exister, mais ils ne
sont pas intégrés

Page | 54
 (Niveau 1) : les trois principaux systèmes de soutien diagnostique et thérapeutique (laboratoire,
pharmacie et radiologie) sont entièrement implantés : le dossier patient est encore largement
disponible en version papier, les principaux systèmes de soutien diagnostique et thérapeutique
(laboratoire, pharmacie, radiologie) sont implantés, intégrés, ni centrés sur le patient

Les données ne sont pas encore emmagasinées dans un entrepôt de données. Ace stade l’accès est
réduit à des données de base paracliniques avec une granulométrie plus ou moins élaborés

(Niveau 2) : Les principaux systèmes d’information de soutien alimentent un référentiel clinique ou

un entrepôt de données notamment ; une base de données centralisée contient les données des
principaux système diagnostique et thérapeutique. Des systèmes d’information dédiés laboratoire,
radiologie et pharmacie sont intégrés et interfacés par le biais des documents cliniques. Le niveau 2
met en place les fondations d’un dossier clinique informatisé centré sur le patient.

Niveau 3, niveau 4, niveau 5, niveau 6 …

Selon la classification et le niveau d’informatisation des structures de santé à l’échelle EMRAM

du HIMMS dans notre contexte, il va sans dire que le CHU de Angré se trouve au stade 1 du
processus d’informatisation.

Toutefois, une solution telle que la plateforme DHIS2, un logiciel open source orienté Web qui
a fait ses preuves dans beaucoup des pays Africains est plus que nécessaire au CHU de Angré
voire dans tous les CHU de la République de Côte d’ivoire. Cette plateforme intègre à la fois
le niveau stratégique et opérationnel grâce à ses interfaces multiples et demeure la solution la
plus pertinente qui offre une meilleure exploitation du TIC. Un projet dans ce sens est en cours
de réalisation.

CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS

Notre étude propose quatre déterminants que les managers de l’information sanitaire du CHU
de Angré peuvent actionner pour mieux accompagner l’adoption et l’usage d’une technologie
de l’information dans un contexte de gestion de l’information sanitaire.

Page | 55
Au-delà de l’aspect stratégique qui doit impérativement se traduire par une implication du top
management, les autres déterminants sont les hommes et les organisations, les caractéristiques
du SI et la méthode employée qui doivent interagir selon un cycle dynamique, dont la montée
en maturité engendrera l’usage.

I. SOLUTIONS À COURT TERME

I.1. Utilisation de la Méthode SWOT

Cet outil d’analyse est représenté concrètement sous forme d’un tableau.

Le croisement des résultats des différentes cases amène à plusieurs actions :

• Croisement forces/opportunités, à développer

• Croisement forces/menaces, à surveiller

• Croisement faiblesses/opportunités, à améliorer

• Croisement faiblesses/menaces, à éliminer

I.2. Formation des agents et gestion de l’information sanitaire.

• Organiser des supervisions internes pour coacher les acteurs sur le remplissage correct
des outils de collecte
• Introduire l’outil tableau de bord dans la gestion de l’information sanitaire à tous les
niveaux.
• Familiariser tous les acteurs à l’outil de tableau de bord à tous les niveaux.
• Définir les indicateurs propres à l’hôpital outre ceux proposés par le SNIS du niveau
central
• Sensibiliser les agents collecteurs de l’information sanitaire au remplissage exhaustif
des registres SIS est une mission dévolue à chaque responsable de service ou d’unité
qui va sensibiliser ses subordonnés au poste de travail. Cela doit commencer par la
vulgarisation de l’importance de l’information sanitaire au niveau du CHU de Angré
• Former les agents de collecte à l’outil informatique
• Mettre à la disposition des acteurs les documents de procédure de gestion des données
sanitaires, les règles à suivre en matière d’information sanitaire

Page | 56
 I.3. Elaboration d’outils de collecte de données Standardisés par service

Associer les utilisateurs lors de l’élaboration des supports de collecte de données afin de prendre
en compte leurs besoins.

I.4. Elaboration d’une stratégie de communication de l’information sanitaire

Développer une stratégie qui est tournée à la fois vers l’environnement externe et interne de
l’hôpital centrée sur les patients.

II. SOLUTIONS A MOYEN TERME

II.1. Renforcement en ressources humaines et en équipements.

• Acquérir des ordinateurs PC et accessoires

• Recruter des professionnels spécialistes en système d’information et développement de
logiciels et réseaux pour la gestion du SIM.

II.2. Mise en place d’un service d’information médicale fonctionnel

Implémenter une application "base de données tournant sous Access" et s’attelant à chaque
domaine de gestion médicale du CHU.

Les bases de données Access a une rapidité de mise en œuvre, une facilité de maintenance ou
reprise, un langage graphique permettant un apprentissage rapide. Elle permet de stocker de
grandes quantités de données et afficher des données reliées entre elles.

III. SOLUTIONS A LONG TERME : Informatisation

Informatisation des services du CHU de Angré

Intégrer le numérique dans les activités quotidiennes du CHU de Angré. Cette intégration
nécessite plusieurs étapes.

- Différentes étapes de l’informatisation

a) Définir les besoins spécifiques de chaque service, les volumes d’informations à traiter
et les nombres de salariés disponibles pour faire fonctionner le système informatique de
la structure
b) Investir dans le matériel informatique
▪ Informatiser sa structure revient à y installer du matériel performant et redondant aux
besoins des travailleurs. Pour ce faire il faut :
▪ Installer du matériel de qualité (Ordinateur de bureau, PC, tablette)

Page | 57
 ▪ Mettre si nécessaire les ordinateurs en réseau pour faciliter les échanges des données
▪ Installer une bonne connexion internet.
▪ Installer un système de stockage de données en interne ou chez un partenaire (dans ce
cas, les informations sont sécurisées et accessibles n’importe où et l’investissement est
moins coûteux.)

c) Installer les logiciels régulièrement actualisés, car ils prennent en compte les
données récentes

Certains logiciels sont gratuits (open source) et d’autres payants.

d) Créer un site web pour la structure

e) Former le personnel de santé à l’usage des logiciels

Les formations de base doivent être dispensés au personnel pour leur permettre de manipuler
efficacement les logiciels installés et même mettre à jour le site web développé et déployé.

f) Maintenir le matériel, les logiciels et le site web

▪ Mettre en place une équipe de maintenance composée d’informaticiens spécialistes ;
▪ Signer un contrat de maintenance avec un cabinet spécialisé (contrôles mensuels ou
trimestriels).

CONCLUSION
Notre sujet de mémoire a porté sur l’étude du management de l’information sanitaire du CHU
de Angré. Notre recherche s’est articulée autour de question suivante : Quels sont les facteurs
qui limitaient l’efficacité du management de l’information sanitaire au sein des services
hospitaliers ?

Les problèmes ressortis par nos investigations mettent en évidence des difficultés d’ordres
organisationnels, humains, et matériels. Ces problèmes affectent le système d’information

Page | 58
Sanitaire du CHU de Angré et limitent l’efficacité du management appliqué. Ce sont entre
autres, le manque de compétence des personnels affectés aux tâches de collecte des données
ainsi que pour l’analyse et la génération des informations pertinentes pour la prise de décision,
la résistance aux changements (La non volonté de formation et d’apprentissage des acteurs
produisant les données) et de l’absence de l’informatisation du service d’Information médicale.
L’absence des règles et des normes, des procédures à mettre en place en matière d’information
sanitaire. La non standardisation des outils de collecte de données (les informations demandées
changent d’un mois à l’autre) ce qui rend difficile la collecte.

La sensibilisation et la formation des personnels sont plus que nécessaires pour remplir toutes
les charges de travail liées à l’information médico -administrative, ayant toujours à l’esprit la
mission de soins de haut niveau assignée au CHU de Angré. Il est important d’insister sur la
notion de partage de l’information qui est « le levier de l’accroissement de l’efficience du
système de santé » (Bremond M.,2008).

La standardisation des outils de collecte de données, la formation des acteurs produisant

l’information et l’informatisation du système d’information sanitaire sont primordiales pour le
succès du management de l’information sanitaire.

Nous avons pu confirmer les dysfonctionnements soulevés par notre problématique qui faisait
état d’un constat préoccupant du management de l’information sanitaire au sein des hôpitaux
publics de Côte d’ivoire.

L’étude réalisée dans ce mémoire nous a permis de mener une réflexion essentielle dans notre
future fonction de manager. Dans ce contexte, le rôle du manager de l’information apparait
essentiel tant du point de vue de l’organisation que de la stratégie managériale.

Une objection peut être soulevée quant à la représentativité de l’échantillon interrogé, en effet
nos modiques ressources ne nous ont pas permis de regarder le contenu des rapports d’activité,
de recueillir les opinions des autres professionnels de santé, producteurs des données sanitaires
primaires et les avis des clients du CHU de Angré, Ceci nous amène à nous interroger sur un
possible biais des résultats de notre étude.

Aussi pour les prochaines recherches, il serait judicieux de s’intéresser à une plus large tranche
de professionnels de santé à interroger et une étude quantitative légitimerait la vulgarisation de
ces travaux de recherche.

Page | 59
 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET
WEBNOGRAPHIQUES

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1- Au, N., Ngai, W. T. E., and Cheng, T. C. E. 2008. “Extending the Understanding of End
User Information Systems Satisfaction Formation: An Equitable Needs Fulfilment Model
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2- Bagayoko Cheik, Mise en place d’un Système d’Information Hospitalier en Afrique
Francophone : étude et validation du modèle au Mali/ Thèse Octobre 2010
3- Balique H., L’hôpital public en Afrique Francophone, quels systèmes de santé ? »,
Médecine tropicale, n° 64, 2004, pp. 545-551
4- Balique H., Les hôpitaux publics des pays d'Afrique francophone au sud du Sahara et leurs
perspectives, vol. 92, n° 5, 1999, pp. 323-328.
5- Bastien Gaultier, « Organisation et management des ressources humaines, mémoire (Ecole
du Management et de l’Innovation (EMI), UbiSoft ,2018
6- Bergeron, P, JM Salaün, et C Arsenault. 2009. « La gestion stratégique de l’information
(chapitre 5) ». In Introduction aux sciences de l’information, 183-205. Montréal : Presses
de l’Université de Montréal. (Z 665 I577 2009)

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(juillet 2012), 22–29
9- Blumenthal, S.C., Système informatique de gestion (Paris Entreprise Moderne d'Edition,
1971).
10- Chevallet Romain. Réussir un projet système d’information en PME : l’enjeu des conditions
de travail. Paris, Anact, 2007. 48 pages. ISBN 978-2-913488-46-5
11- Chougrani Saada, Ouhadj Salah, Agag Fouzia, « Évaluation du système d'information
hospitalier de l'Établissement hospitalier universitaire d'Oran », Santé Publique, 5/2013
(Vol. 25), p. 617-626.

Page | 60
12- Daniel Beaupré, Julie Cloutier, Corinne Gendron, Amparo Jiménez, Denis
Morin « Gestion des ressources humaines, développement durable et responsabilité
sociale » Revue Internationale de psychologie .2008, p 77.
13- Davenport, TH, et L Prusak. 1997. Écologie de l'information : Maîtriser l'environnement
de l'information et de la connaissance. New York-Oxford : Oxford University Press
(HF 5548.2 D375 1997).
14- Davenport, TH, et D Marchand. 2000. « De l’information à la connaissance ». In L’art du
Management de l’information : Gérer le savoir par les technologies de l’information,
156-160. Paris : Les Échos.

15- DeLone, W. H., and McLean, E. R. 2003. “The DeLone and McLean Model of Information
Success: Systems A Ten- Year Update,” Journal of Management Information Systems (19
:4), pp. 9–30.

16- Debrabander, B., and Edström, A. 1977. “ projets de développement de système

d’information réussis,” Science du management, p. 191–199.
17- Diane Mercier, « 5. La gestion stratégique de l’information », dans Introduction aux
sciences de l'information, Presses de l’Université de Montréal, coll. « Paramètres », 22
mars 2018 (ISBN 979-10-365-0215-6, lire en ligne [archive]), p. 183–205.

18- Dictionnaire de l'information - Serge Cacaly, Yves-François Le... - Librairie Eyrolles

19- Dr Arnaud Hansske, Conseiller national systèmes d’information « systèmes d’information

en santé » Dossier RHF19/04/2012 p72
20- Dr. Marcellin Nouaman, contribution d’amélioration du système d’information en Côte
d’Ivoire, Cas du District Yopougon Ouest-Songon, mémoire fin d’étude CESAG (2012)
21- Dr. Jean Serge Ndongo, et Dr Pierre Ongolo-Zogo, MD, MSc Chef, Centre pour le
Développement des Bonnes Pratiques en Santé Hôpital Central - Yaoundé, Cameroun /
Renforcer le Système d’Information Sanitaire pour accélérer la viabilisation du District de
Santé -Juin 2010
22- Ein-Dor, P., and Segev, E. 1978. “Organizational context and the success of management
information systems,” Management Science (24 :10), p. 1064

23- Elie Kabre « Utilisation de l’information sanitaire comme un outil managérial des services
hospitaliers : cas du Centre Hospitalier régional de Lomé commune du Togo »2006.
24- Frederique Desplat Castanie « Quelle stratégie managériale pour le directeur de soins, dans
une organisation en pôles d’activités ? » mémoire de l’école nationale de la Santé Publique
,2004.
Page | 61
25- Genuer Dominique. Constituer et animer un réseau de contributeurs de site Internet/Intranet.
Paris, Voiron, 2011.Partie I, Le réseau de contributeurs : pourquoi et comment ? Chap. 1,
La dimension stratégique, p. 10-12. L’essentiel sur. ISBN 978-2-8186- 0195-2 Dans ce
chapitre, l’auteur reprend de façon claire et précise les définitions concernant la nature de
l’information et sa position stratégique au sein des entreprises.
26- Guyot Brigitte. Management de l’information dans les organisations, éléments de méthodes.
Paris, INTD-CNAM, 2011. 69 pages. Support de cours. Ce support de cours réalisé dans le
cadre de la formation « chef de projet en ingénierie documentaire », nous a permis de situer
notre réflexion sur les systèmes d’information et de comprendre l’importance des apports
de la systémique dans les domaines de la gestion de l’information. (7) LESCA Humbert,
LESCA Elisabeth. Gestion de l’information, qualité de l’information
27- Hervé Pigeotte – Le management d'un Système d'Information : les apports de la
gouvernance. 2012. Un volume, 118 pages. Mémoire, Ingénierie documentaire

28- Ibrahim Dini Allewo « Etat de lieu du Système d’information Hospitalier (SIH) de l’Hôpital
Général Peltier » mémoire de fin d’études Management hospitalier,2017.
29- Jobber, D., and Watts, M. 1987. “Organisational Dimensions of Information Systems,”
European Journal of Marketing (21 :3), p. 39.

30- Lees, J., and Lees, D. 1987. « Réalités de la mise en œuvre du système d’information des
petites entreprises » Journal de la gestion des systèmes, p. 6–13.

31- Loi n°80-1070 du 13/09/1980 fixant les règles générales relatives aux EPN et portant
création des catégories d’Etablissements Publics de Côte d’Ivoire.
32- Makhloufi, Imane, et al. « Analyse organisationnelle de l'hôpital à travers le modèle de
Mintzberg : cas de l'Hôpital Universitaire Cheikh Zaid », Santé Publique, vol. vol. 24, no.
6, 2012, pp. 573-585.
33- M’Barka Bouhouili, Lamiae Elkahri, Ali Rachidi, Mustapha Amri, (2013) Le rôle des
Technologies de l’Information et de la Communication dans l’amélioration des systèmes
qualité des services hospitaliers : essai de vérification sur le cas de l’hôpital Hassan II
d’Agadir, Maroc/ 2013

34- Marchand, DA, et FW Horton. 1986. Infotrends : tirer profit de vos ressources
d'information. Toronto : Wiley.

35- Mohamed Jaouad. « Le management de l’information, une dimension stratégique et

organisationnelle, In RIST, revue de l’information Scientifique et technique, Alger ,2004.

Page | 62
36- Ministère de la santé, de l’Hygiène Publique et de la Couverture maladie Universelle Plan
National de Développement Sanitaire/Côte d’Ivoire. (2021-2025 PNDS),
37- Observatoire GOUVINFO. La gouvernance de l’information. Première édition. Paris, 3org,
février 2012. Livre blanc.
38- OMS. Les systèmes d'information à l'appui des objectifs du Millénaire pour le
développement. Cent dix-huitièmes sessions du Conseil Exécutif de l’OMS 11 mai 2006
39- Organisation Mondiale de la Santé- Région AFRO. Interventions prioritaires pour renforcer
les systèmes nationaux d’information sanitaire [internet]. Comité régional OMS AFRO
2004. Document AFR/RC54/12 Rév. 1. [Cited : 2013 sept 8]. Available from
40- Pfeffermann G. “La qualité du leadership et du management : Facteurs clés pour des
systèmes de santé efficaces. Service mondial de santé hospitalière. 2012 ; 48(3) :18-20.
41- Professeur Patrice Degoulet « Systèmes d’Information Hospitaliers » Hôpital Européen
Georges Pompidou (HEGP) Faculté de Médecine Broussais-Hôtel-Dieu ,2001
42- Sébastien Jean.2013. « Introduction à la problématique des réseaux « IUT de Valence
Département Informatique v5.2, 28 janvier 2013.

43- Serdalab,2019. « La gouvernance de l’information dans les organisations : services publics,

entreprises privées, associations », livre blanc, juin 2014, p.5.
44- Serge Cacaly, Yves -François le coadic, Paul-Dominique Pomart, Eric Sutter, Dictionnaire
de l’information (3e édition). Paris, A. Colin,2008,295 p.
45- Strandberg. 2009.« Développements Durable au profit de la performance »

46- Sutter Eric. Le management de l’information. Présentation commentée du document de

normalisation FD X50-185. Paris, ADBS, 2005. 59 p. Coll. L’essentiel sur… ISBN 2-
84365- 078-X.
47- Tran, S. 2007. “Les apports des TIC à l’efficacité organisationnelle : le cas de l'utilisation
du courrier électronique par les cadres dirigeants de PME,” in AIM 2007, Lausanne,
Switzerland.
48- Walsh, I., Kefi, H., and Baskerville, R. 2010. “Managing culture creep: Toward a strategic
model of user IT culture,” The Journal of Strategic Information Systems (19:4), pp. 257–
280

Page | 63
 SITES WEB VISITES

2 - https://www.measureevaluation.org/resources/publications/gr-18-53-fr.html : Evaluation du
SIS en Côte d’Ivoire par Measure

3-https://www.solthis.org/fr/expertise/systemes-dinformation-sanitaire/ : Rôle et missions du

groupe Solthis en Côte d’Ivoire

4- https://www.measureevaluation.org/resources/publications/gr-18-
53fr/at_download/document

5- https://hem.ac.ma>gestion-etou-management: Définition de management et gestion

6- https://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/sant%C3%A9_publique/90008

7- https://www.techno-science.net/glossaire-definition/Centre-hospitalier-universitaire.html;
CHU définition

8- https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9moire_(informatique): Problème de mémoire

9-
http://www.utc.fr/masterqualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-
2006/projets/capitalisation/capitalisation.htm: Problématique de capitalisation

11- https://itsocial.fr/tribunes/tribunes-par-thematique/ae-collaboration/lexploitation-des
donnees-constitue-un-enjeu-majeur-de-la-performance-des-entreprises:Problématique
d’exploitation

12- https://conseil-gestion-entreprise.com/4-problemes-organisationnels-les-plus- courants/# :

~ :text=L'absence%20ou%20l'impr%C3%A9cision,'aident%20pas%20l'entreprise :
Problématique d’organisation

14- https://www.journaldunet.fr/web-tech/dictionnaire-du-webmastering/1445220-flux-d-
informations-definition-et-fonctionnement-pratique: définition flux d’informations

18- https://www.bestpractices-si.fr/publications/etat-de-l-art/l-analyse-swot : Analyse Swot

19- https://www.aetic.org/informatisation-les-etapes-cles/ : Etapes clés de l’informatisation

Page | 64
 ANNEXES
Annexe 1
I. GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX DIRECTEURS

Dans le cadre de la préparation d’un mémoire en Master II Professionnel sous le thème de

« ETUDE DU MANAGEMENT DE L’INFORMATION SANITAIRE DANS LES
CENTRES HOSPITALIERS UNIVERSITAIRES DE COTE D’IVOIRE (CHU) : CAS
DU CHU D’ANGRE »

Veuillez Monsieur ou Madame, répondre à nos questions qui contribueront à l’élaboration de

mémoire

Dans l’attente de votre collaboration, veuillez agréer l’expression de nos sentiments distingués.

Ce questionnaire aborde 4 axes principaux :

Axe 1 : Organisation du travail

Axe 2 : Les activités relatives à l’information sanitaire

Axe 3 : Relations entre les acteurs et collectif de travail

Axe 4 : Procédures et règles en matière de gestion de l’information sanitaire

IDENTIFICATION DE L’ENQUÊTÉ

Nom du service :

Fonction :

Les partenaires du CHU d’Angré :

PERSONNEL ET ORGANISATION

1- Existe-t-il un organigramme des fonctions et métiers ?

2- Votre structure dispose t’elle d’un département chargé de la gestion de l’information

sanitaire ? Si oui, s’agit-il : Une direction
Un service de personnel

Page | 65
 Un service attaché à la Direction Générale

3- Quelle est la position de ce département dans l’organigramme de votre structure ?

4- Existe-t-il un plan global déterminant l’expertise qui sera affectée au service de gestion de
l’information ?
5- Existe-t-il une autre entité qui supervise le service chargé de la gestion de l’information
sanitaire ?
6- Quel est l’effectif du service chargé de la gestion de l’information sanitaire ?

7- Quels sont les critères utilisés pour le recrutement du personnel en charge de la gestion de
l’information sanitaire ? Diplômés
Expériences professionnelles
8- Etablissez-vous un plan de formation continue des agents de santé ?
9- Est-ce que cette formation inclut celle de l’information sanitaire ? Si oui, quel type
adoptez-vous ?
Formation continue
Formation externe
10- Y’a -t-il un budget alloué aux formations du personnel ?
11- Est-ce que on peut faire sortir celui de l’information sanitaire ?
12- Environnement du CHU d’Angré : Quelles sont les menaces ou les opportunités au niveau
technologique ? au niveau humain ?

LES ACTIVITES RELATIVES A L’INFORMATION SANITAIRE

Quelle est votre conception de la gestion de l’information sanitaire ?

13- Votre structure dispose t’elle d’une politique de sécurité, procédure de la gestion de
l’information sanitaire ?
14- Disposez-vous d’une connexion internet haut débit pour le CHU d’Angré ? est-ce que
cette connexion est stable, continue ?
15- Tous les services du CHU disposent -ils d’un ordinateur ?
16- Est-ce qu’ils existent des ordinateurs au poste des données primaires ? Si oui pourquoi la
saisie des données n’est pas automatisée ?
17- Tous les ordinateurs de votre structure ont-ils accès à internet ?
18- Où sont enregistrés vos données sanitaires ?
Page | 66
 Sur chaque ordinateur
Centralisés sur un ordinateur ou serveur
Registre
19- Les outils pour la collecte, le traitement, l’analyse et l'utilisation des informations
sanitaires sont -ils disponibles dans chaque service du CHU ?
20- Le Circuit de collecte et de transmission de l'information sanitaire au sein du CHU sont-
ils élaborés, disponibles, diffusés, actualisés ?
21- Le traitement et l’analyse des données sanitaires sont-elles effectuées ? Si oui A quelle
fréquence ?
Journalière,
Hebdomadaire
Mensuelle
Trimestrielle
Semestrielle

22- Existe-t-il un système d’exploitation des données ? Si oui, qu’est- ce qu’il comporte
en termes d’indicateurs ?

LES RELATIONS DE TRAVAIL ENTRE ACTEURS ET COLLECTIFS DE TRAVAIL

23- Existe-t-il un mécanisme d'information en retour (Feed Back) destiné aux différents
acteurs du CHU ? A quelle fréquence ?
Journalière,

Hebdomadaire

Mensuelle

Trimestrielle

Semestrielle

24- Existe -t-il un mécanisme de contrôle et de suivi du service en charge de la gestion de

l’information sanitaire ?
25- Quelle est la relation que vous entretenez avec vos collaborateurs ?

Page | 67
 26- A votre avis quels sont les obstacles qui entravent la gestion de l’information sanitaire au
sein de votre structure ?
27- Suggestions pour l'amélioration du système d'information sanitaire ?

MERCI DE VOTRE COLLABORATION

Annexes 2

II. QUESTIONNAIRE D'ENTRETIEN AUX PROFESSIONNELS DE SANTE

DU CHU ANGRE

Dans le cadre de la préparation d’un mémoire en Master II Professionnel sous le thème de

« ETUDE DU MANAGEMENT DE L’INFORMATION SANITAIRE DANS LES
CENTRES HOSPITALIERS UNIVERSITAIRES DE COTE D’IVOIRE (CHU) : CAS
DU CHU D’ANGRE »

Veuillez Monsieur ou Madame, répondre à nos questions qui contribueront à l’élaboration de

ce mémoire.

Dans l’attente de votre collaboration, veuillez agréer l’expression de nos sentiments distingués.

Ce questionnaire aborde 4 axes principaux :

Axe 1 : Organisation du travail

Axe 2 : les activités liées à l’information sanitaire

Axe 3 : Relations entre les acteurs et collectif de travail

Axe 4 : Procédures et règles en matière de gestion de l’information sanitaire

I -- Profil de l'enquêté Unité de soins : / /

Service : / / Nombre d'années d'ancienneté :/ /

Ancienneté dans le poste : /_/,

Page | 68
Catégorie professionnelle : / /

Fonction : / /

Organisation du travail

1- Est-ce que les responsabilités hiérarchiques et zone d’autorité sont-elles définies ?

(Existence de fiche de poste et mission, qui contrôle quoi et qui ? Qui rend compte
à qui ?
2- Est-ce que le travail est organisé par service ? Si oui, existe-t-il une note de service ?
3- Est-ce que des changements sont-ils prévus ? pourquoi ?

Les activités relatives à l’information sanitaire

1- Selon vous, qu’est-ce que le système d’information sanitaire ? Quels sont les objectifs du
système d'information Sanitaire ?
2- A votre avis quel est le rôle du Système d’Information Hospitalier ?
3- Existe-t-il un système d’exploitation des données sanitaires ? Si oui, connaissez-vous le
nom de l’application ?
4- A quel stade intervenez-vous dans la gestion de l'information sanitaire dans votre service ?
- Au niveau de la collecte des données
- Au niveau de la vérification de la qualité des données
- Au niveau de l’élaboration du rapport mensuel d’activité, Si oui comment procédez-
vous ? (Comment vous vous procurez les données ? Auprès de qui les trouvez-
vous ?)
- Au niveau de la saisie des données
- Au niveau de la transmission des rapports

5- Dans la collecte des données sanitaires de votre service, quel est votre rôle ?
6- Quels sont les outils qui sont mis à votre disposition pour la collecte des données de votre
service ?
7- Quelle appréciation faites-vous de ces outils pour la gestion l'information sanitaire ?
8- Existe -t-il des documents de procédure mis à votre disposition pour la gestion des données
sanitaires ? si oui lesquels ?

Page | 69
9- Est-ce qu’on vous suscite dans le rapportage des données ?
10- Avez-vous reçu une formation sur le système d’information sanitaire ?
11- Est-ce que vous exploitez (analysez) les données sanitaires que vous collectez avant leur
remontée au niveau supérieur ?
12- Est-ce que vous utilisez l’information sanitaire produite dans le cadre de l’amélioration de
vos prestations de service ?
13- Est-ce que vos données collectées produites sont archivées ? Si oui, sur quel support ?

Les relations de travail entre acteurs et collectif de travail

14- Existe-t-il un mode de communication et d’information entre les services du CHU ? entre
le personnel de santé ?
15- Quels supports utilisent-ils ? quelle est la nature de la communication et d’information entre
le personnel de santé ?
16- Est-ce qu’il existe des réunions organisées où on discute des données sanitaires ?
17- La retro information sanitaire dans le service est -elle effective ?
18- Existe -t-il dans votre service des mécanismes d'information destinés aux patients du CHU
d’Angré ? Oui /_/Non / Si oui, lesquelles ? Si non, pourquoi ?

19- Pensez-vous que de tels mécanismes seraient bénéfiques pour vos activités ?

Oui

Non

20- Selon vous, quelle perception faites-vous de l'utilité de l’Information sanitaire dans le cadre
de vos prestations (importance de l’utilisation de l’information sanitaire)

Les procédures et règles en matière de gestion de l’information Sanitaire

21- Est-ce qu’il existe des règles, des instructions, des procédures ou des consignes
élaborées par la hiérarchie auxquels vous êtes soumis en matière d’information
sanitaire ?
22- Ces règles, instructions, procédures ou consignes sont-elles orales ou écrites ?
23- Quelle autonomie de décision avez-vous par rapport aux tâches qui vous sont confiés ?
(Exemple d’une autonomie de décision)

Page | 70
24- Avez-vous déjà entendu parler de tableau de bord ?

25- Si oui, existe-t-il de tableau de bord dans votre service ? Oui /_/Non /_/ (si oui,
demander à avoir le dernier tableau de bord)

SUGGESTIONS

26- Quels sont les difficultés que vous rencontrez dans la gestion de l’Information sanitaire
dans le cadre de vos activités ?

27- Quelles suggestions pouvez-vous faire pour une meilleure gestion de l'information
sanitaire au niveau du CHU et dans le cadre de vos prestations. ?

Page | 71
TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ I

IN MEMORIUM ..................................................................................................................................... II

DÉDICACES......................................................................................................................................... III

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. IV

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... VI

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... VI

SIGLES ET ACRONYMES ................................................................................................................ VII

RÉSUMÉ ............................................................................................................................................ VIII

SUMMARY .......................................................................................................................................... IX

AVANT – PROPOS ............................................................................................................................... X

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1

PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ......................................... 4

CHAPITRE 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE ET REVUE DE LITTÉRATURE ............................ 5

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET .................................................................................... 5

I .1. Motivation personnelle ................................................................................................................ 5

I.2. Pertinence d’ordre social ............................................................................................................... 5

I.3. Pertinence d’ordre scientifique ..................................................................................................... 6

II. OBJECTIFS DE RECHERCHE.................................................................................................. 8

II.1. Objectif général ............................................................................................................................... 8

II.2. Objectifs spécifiques......................................................................................................................... 8

III. PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................... 8

IV. HYPOTHESES ......................................................................................................................... 11

V. FONDEMENT CONCEPTUEL ................................................................................................... 11

VI. REVUE DE LA LITTÉRATURE ............................................................................................. 14

VI.1. Management de l’information sanitaire ................................................................................... 14

VI.2. Les problèmes liés à un management de l’information sanitaire ............................................. 17

VI.2.1. Problématique de mémoire...................................................................................................... 18

Page | 72
 VI.2.2. Problématique de capitalisation ............................................................................................... 19

VI.2.3. Problématique d’exploitation................................................................................................... 20

VI.2.4. Problématique d’organisation et de processus de travail............................................................. 20

VI.2.5. Problématique de communication des flux ................................................................................ 20

VI.2.6. Problématique de réseau......................................................................................................... 21

VI.3. Propositions pour un management de l’information sanitaire efficace ................................................. 21

VI.3.1. Analyse du SI par la méthode SWOT ................................................................................. 21

VI.3.2. Le tableau de bord ............................................................................................................. 22

CHAPITRE 2 : CONTEXTE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE..................................................................... 23

I. GÉNÉRALITÉS SUR LA RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE ................................................... 23

I.1. Aspects physiques et démographiques............................................................................................... 23

I.2. Organisation administrative ............................................................................................................. 24

I.3. Système National de Santé ivoirien ................................................................................................... 25

I.4. Présentation du système national de l’information sanitaire (SNIS) ......................................... 26

II. CHAMP D’ÉTUDE : PRÉSENTATION DU CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE DE

ANGRÉ ................................................................................................................................................. 29

II.1. Organisation du CHU de Angré................................................................................................. 29

II.2. Démarches qualité du CHU de Angré ....................................................................................... 30

II.3. Organigramme du CHU de Angré ........................................................................................... 30

CHAPITRE 3 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE .......................................................................... 33

I. PROCESSUS ET DESIGN DU TRAVAIL ...................................................................................... 33

II. ECHANTILLON ET POPULATION DE L’ETUDE ..................................................................... 33

II.1. Population de l’étude ................................................................................................................ 33

II.2. Composition de l’échantillon de l’étude ............................................................................................ 34

III. METHODE ET TECHNIQUES DE COLLECTE DE L’INFORMATION .................................. 36

III.1. Critères de choix ........................................................................................................................... 36

III.2. Outil de collecte de données .......................................................................................................... 36

IV. METHODE ET PROCEDES DANS L’ANALYSE DE L’INFORMATIONS............................ 37

V. ADÉQUATION ET RIGUEUR MÉTHODOLOGIQUE ................................................................ 37

Page | 73
V.I LIMITES ET POINTS FORTS DE L’ENQUÊTE ......................................................................... 38

DEUXIÈME PARTIE : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS, ANALYSES ET PROPOSITIONS .......... 39

CHAPITRE 1 : RÉSULTATS ET ANALYSES .................................................................................. 40

I. RÉSULTATS ................................................................................................................................ 40

I.1. Résultats d’enquête auprès des professionnels de santé.............................................................. 40

I.1.1. Caractéristiques des agents collecteurs de données SIS. ................................................................ 40

I.1.2. Aspect organisationnel du SIS .................................................................................................... 41

I.1.3. Utilité des données SIS .............................................................................................................. 46

I.1.4. Solutions suggérées par les enquêtés........................................................................................... 47

I.2. Résultats des entretiens (Directeurs administratifs) .................................................................... 47

II. ANALYSE ................................................................................................................................ 50

CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS ......................................................................................................... 55

I. SOLUTIONS À COURT TERME ................................................................................................ 56

I.1. Utilisation de la Méthode SWOT................................................................................................ 56

I.2. Formation des agents et gestion de l’information sanitaire......................................................... 56

I.3. Elaboration d’outils de collecte de données Standardisés par service ........................................ 57

I.4. Elaboration d’une stratégie de communication de l’information sanitaire ................................. 57

II. SOLUTIONS A MOYEN TERME ........................................................................................... 57

II.1. Renforcement en ressources humaines et en équipements. ....................................................... 57

II.2. Mise en place d’un service d’information médicale fonctionnel ............................................... 57

III. SOLUTIONS A LONG TERME : Informatisation................................................................... 57

- Différentes étapes de l’informatisation...................................................................................... 57

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 58

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBNOGRAPHIQUES ................................................ 60

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................... 60

SITES WEB VISITES....................................................................................................................... 64

ANNEXES ............................................................................................................................................ 65

I. GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX DIRECTEURS ....................................................... 65

Page | 74
 II. QUESTIONNAIRE D'ENTRETIEN AUX PROFESSIONNELS DE SANTE DU CHU
ANGRE ............................................................................................................................................. 68

TABLE DES MATIÈRES..................................................................................................................... 72

Page | 75