COURS DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
MASTER 1
(IFRISSE)

1
 SOMMAIRE

ABREVIATIONS ET SIGLES....................................................................................4
INTRODUCTION..........................................................................................................5
PREMIERE PARTIE : PRINCIPES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES....................................................................................................................6
I.1. De l’administration du personnel à la Gestion des Ressources
Humaines.....................................................................................................................7
I.1.1. Les principales étapes d’évolution de la fonction RH........................8
I.1.2. Les nouvelles tendances de la fonction RH...........................................11
I.1.3. Caractéristiques actuelles de la GRH dans l’administration
publique..............................................................................................................................13
I.1.4. Les domaines classiques d'intervention.................................................16
I.1.5. L’organigramme de la fonction RH............................................................19
I.1.6. Le portrait de la Direction des Ressources Humaines
contemporaine.................................................................................................................21
I.2. Les principales fonctions de la GRH.....................................................23
I.2.1. La fonction de gestion administrative du personnel.........................23
I.2.1.1 Pour quelles nécessités ? Quels enjeux ?......................................................................23
I.2.1.2. Les domaines et les outils d’administration du personnel.....................................24
I.2.2. La fonction de planification des ressources humaines....................29
I.2.2.1. La base : s’inscrire dans la réflexion stratégique de l’établissement................29
I.2.2.2. Objectifs de la planification des RH................................................................................30
I.2.2.3. Les techniques de planification des besoins en RH dans le secteur public.....32
I.2.3. La fonction d’évaluation du personnel....................................................34
I.2.3.1. Que doit-on comprendre par évaluation du personnel ?........................................34
I.2.3.2. Comment évaluer ?..............................................................................................................35
I.2.3.3. La problématique de l’évaluation du personnel dans le contexte public..........37
I.2.3.4. Le processus et les outils...................................................................................................38
I.2.4 La fonction de motivation................................................................................38
I.2.5. La fonction de communication et relations sociales.........................40
I.2.6. La planification et le suivi de la formation.............................................41
I.2.6.1. La formation : Notions générales....................................................................................41
I.2.6.2. La définition des besoins de formation.........................................................................42
I.2.6.3. La mise en œuvre et le suivi des formations..............................................................43
I.2.6.4. Les difficultés classiques de planification et de la mise en œuvre de la
formation................................................................................................................................................44
DEUXIEME PARTIE : METHODES ET OUTILS DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES....................................................................................46
II.1. Les objectifs d’une politique de GRH.................................................47
II.2. Méthodes d’évaluation de la GRH........................................................50

2
 II.2.1. Approches qualitatives...................................................................................................50
II.2.2. Approches quantitatives...............................................................................51
II.2.3 Approches financières......................................................................................52
II.3. Domaines, variables et indicateurs de la GRH...............................53
II.4. Les outils de la GRH....................................................................................60
II.4.1. La mise en place d’un SIRH..........................................................................60
II.4.2. Le tableau prévisionnel des emplois et des effectifs (TPEE).......61
II.4.3. La description de postes et profil de poste..........................................64
II.4.4. Démarche d’élaboration du Tableau de Bord des Ressources
Humaines (TBRH)............................................................................................................66
TROISIEME PARTIE : HABILITATION ET GESTION DES
COMPETENCES.........................................................................................................70
III.1. Définition.................................................................................................................71
III.2. Les compétences professionnelles.............................................................71
III.2.1. La gestion des compétences : une vieille histoire......................................................72
III.2.2. Gestion des compétences...................................................................................................73
Les outils pour gérer les compétences...................................................................................................74
III.4.1. La certification.........................................................................................................................76
III.4.2. L’habilitation............................................................................................................................77

Habilitation et formation....................................................................................77
1. La démarche de pilotage des compétences.................................................78
2. Outils de structuration du pilotage des habilitations..............................................78

3
 ABREVIATIONS ET SIGLES

CDD Contrat à Durée Déterminée

CT Court Terme
CV Curriculum Vitae
DAF Direction Administrative et Financière.
DE Diplômé d’Etat
DG Direction Générale
DRH Direction des Ressources Humaines
FPE Fonction Publique d’Etat
FPH Fonction Publique Hospitalière
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IDE Infirmier Diplômé d’Etat
LT Long Terme
MT Moyen Terme
PCA Présidence du Conseil d’Administration.
PDRH Plan de Développement des Ressources Humaines
RH Ressources Humaines
SIRH Système d’Information en Ressources Humaines

4
 INTRODUCTION

Le cours de GRH a été élaboré pour la formation des cadres en sciences

infirmières et sciences maïeutiques. Il participe de la volonté d’outiller des
professionnels en « management et gestion des ressources humaines » pour une
gestion optimale des personnels. Il est destiné à faciliter la mise en œuvre de
pratiques innovantes et adaptées de GRH par les professionnels dans les
structures publiques et privées.

Il s’articule autour de trois parties ayant pour objectifs successifs :

- le rappel des compréhensions communes actuelles en matière de contenu

et d’organisation de la fonction de GRH ;
- la présentation de méthodes et outils de gestion des ressources humaines
nécessaires à un management anticipé et pertinent des ressources
humaines ;

Ce cours est accompagné d’exemples empruntés des pratiques existantes dans

le secteur public burkinabè et des entreprises de façon générale.

Par ailleurs, des cas pratiques durant les sessions de formation et des exercices
sont proposés aux étudiants pour renforcer la vocation pratique et
professionnelle des « face à face pédagogique ».

5
 PREMIERE PARTIE : PRINCIPES DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

6
I.1. De l’administration du personnel à la Gestion
des Ressources Humaines.

Les êtres humains sont un élément fondamental de l'établissement hospitalier.

Ni les découvertes technologiques, ni la robotisation n'ont pu les remplacer. Leur
présence se situe à tous les niveaux fonctionnels de l'organisation et reste
indispensable. A ce titre, les individus ne sont plus considérés comme de simples
fournisseurs de travail mais comme des ressources, et l'utilisation quasi
unanime du terme Ressources Humaines (RH) est significative de cette prise de
conscience. Outre le potentiel de travail, les ressources humaines (personnel
médical, paramédical ou de soutien) recèlent un potentiel de compétences.

Le gestionnaire des ressources humaines doit être ainsi conscient de l'évolution

actuelle de sa fonction vers une dimension stratégique, parce que :

- les femmes et les hommes de l'organisation possèdent des ressources qu'il

convient de mobiliser et de développer,
- la valeur ajoutée de la GRH naît de la synergie entre la performance
économique et la performance sociale,
- la réussite du changement organisationnel passe par la maîtrise de
nouvelles pratiques managériales et outils de GRH que la DRH a pour rôle
de promouvoir.

En milieu hospitalier comme ailleurs, le Directeur des Ressources Humaines doit,

plus que jamais, s'appuyer sur son professionnalisme. La fonction est de taille et
souvent ingrate. Les marges de manœuvre sont diverses, mais parfois étroites
et changeantes. Les outils évoluent et le gestionnaire des Ressources Humaines
doit savoir se remettre en cause en permanence afin d'adapter les pratiques aux
exigences du moment.

La gestion administrative du personnel recouvre un vaste champs

d’action et des enjeux précis :
 Gestion des dossiers individuels et contractuels de chaque salarié ;
 Gestion des temps de travail et des absences
 Gestion des salaires, des cotisations sociales et de la paie
 Gestion des déclarations périodiques administratives obligatoires
(assurance maladie, assurances privées)
 Enjeu légal : la non-conformité juridique peut coûter cher
 Enjeu social : processus-clés pour le fonctionnement de l’entreprise et la
satisfaction des salariés
 Enjeu économique et stratégique : des données-clés pour l’entreprise
(données indispensables aux décisions stratégiques).

7
 I.1.1. Les principales étapes d’évolution de la
fonction RH.
Durant les dernières décennies, on peut distinguer quatre stades d’évolution de
la fonction de GRH : la phase d’administration du personnel, la phase des
relations humaines, la phase du management stratégique des ressources
humaines et la phase du développement du potentiel humain.

 La phase d’administration du personnel

Durant cette période, la fonction « personnel » s’est d’abord efforcée d’adapter

les salariés de l’établissement aux emplois et à leurs évolutions qui découlent de
choix techniques et d’organisation. La main d’œuvre employée est une variable
d’adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer,
contrôler sont les seules activités confiées à cette fonction administrative. Les
méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui
permettront de commander sans hésiter. Il s’agit ainsi d’écrire des règles claires
et non discutables, de choisir les procédures les plus fiables, de décider pour les
individus et surtout d’éviter tout ce qui peut aller contre l’objectivité
économique. Dans la fonction publique, le management du personnel était
cantonné à la surveillance des tâches administratives et techniques prédéfinies
pour chaque agent. On parlait de « gestion des matricules » pour évoquer la
gestion des carrières publiques. La bureaucratie prédominait à travers le strict
respect des textes et des procédures (multiples).
Parmi les précurseurs dont les travaux ont marqué cette phase on peut citer :
TAYLOR (1856-1915) : ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
Les principes fondamentaux sont :
1- Utiliser l’étude des temps et méthodes pour trouver la meilleure manière de
faire un travail. « One Best Way ».
2- Prime au rendement. Fournir au travailleur une stimulation matérielle pour
exécuter son travail selon la meilleure méthode et à une bonne cadence.
3- Utiliser des experts spécialisés (contres-maîtres spéciaux) pour élaborer la
méthode, la vitesse des machines et priorité des tâches.

 Le mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l’approche

classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychologiques, à la vie
des groupes humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de
l’organisation. L’école des relations humaines, a influencé l’évolution de la
fonction de GRH, en ce sens qu’elle a constitué, entre 1930 et 1950, une
réaction contre les limites de l’organisation scientifique du travail. Ce courant
conclu à l’époque à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le
rendement. Ils montrent le lien réel qu’ont ces facteurs avec le fonctionnement
de l’organisation. C’est un premier pas vers l’humanisation des relations de
travail encouragée fortement dans le même temps par la montée du

8
syndicalisme. Ce mouvement atteint également la gestion des agents publics qui
revendiquent de meilleures conditions de travail, la prise en compte de leurs
efforts et un management davantage orienté sur des considérations
organisationnelles (y compris en milieu hospitalier).
Le mouvement des relations humaines en management ELTON MAYO (1880-
1949) et les principes de gestion :
 L’entreprise est autant un système social qu’un système technico-
économique.
 L’individu est motivé par l’argent, mais également par des facteurs
psychosociologiques : sentiments, perceptions, attitudes.
 Le groupe de travail est une unité importante à considérer dans les
attitudes et le rendement de l’individu.
 Les styles de leadership définis par la structure doivent tenir compte des
facteurs psychologiques et sociologiques.
Les travaux de ELTON MAYO (1880-1949) constituent également une
référence dans l’apport du mouvement des relations humaines. Sa théorie
tient sur les points suivants :
 Les groupes dont les normes et la cohésion sont faibles, sont inefficaces ;
ils n’ont aucun impact, car aucun de leurs membres n’est motivé à exceller
;
 Les groupes dont les normes sont faibles et la cohésion élevée, ont un
impact négatif, puisque les autres membres encouragent les
comportements négatifs ;
 Les groupes ayant des normes élevées et une faible cohésion ont un
certain degré d’impact positif grâce aux réalisations individuelles des
membres ;
 Les groupes ayant des normes élevées et une grande cohésion ont le
grand impact positif, puisque les membres du groupe s’encouragent
mutuellement à exceller.
L’apport de Douglas Mc Gregor sur la théorie X et Y (1960). Les présupposés de
la théorie X sont les suivants :
 Les individus ont une aversion pour le travail
 Ils doivent être contraints, dirigés et contrôlés
 L’individu moyen préfère être conduit, a peu d’ambition, fuit les
responsabilités.
Les gestionnaires qui raisonnent selon la théorie X surveillent étroitement leurs
subalternes, les menacent de sanction et exigent la conformité aux politiques de
l’organisation.
Pour la théorie Y, les présupposés sont :
 Les êtres humains ne détestent pas le travail
 L’être humain ne craint pas l’engagement et les responsabilités
 Il est capable de créativité, d’imagination, d’originalité pour solutionner
des problèmes organisationnels.
L’homme a envie de travailler. L’homme désire s’accomplir et se sentir utile.
9
  Le management stratégique des ressources humaines

La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les

restructurations ont plus que jamais exacerbé les problèmes d’emploi des
hommes. Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité
économique ont paradoxalement conduit la fonction de GRH à élargir son champ
d’actions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la
communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces évolutions
indiquent des orientations de la fonction de GRH vers à la fois plus d’autonomie
et une plus grande intégration à la stratégie de l’organisation, au sens où elle
met à son service des RH optimisées (en effectifs, en qualifications et en
compétences) et est associée à sa définition. On parlera progressivement de
gestion stratégique des ressources humaines. Il en est de même dans les
hôpitaux publics ou les nécessités de réduction des coûts engendrent une
utilisation de plus en plus rationnelle des temps de services des personnels de
santé. Le suivi de leurs performances devient une préoccupation stratégique de
la gestion hospitalière.
A partir des années 80, les modèles de gestion stratégique vont orienter la
réflexion et la pratique dans le prolongement de l’approche systémique.
La G.S.R.H permet d’établir un lien opérationnel entre les stratégies d’entreprise
et les stratégies de gestion des R.H.
Cela suppose que le responsable des R.H soit membre à part entière de l’équipe
de direction pour introduire la dimension « RH » comme facteur important d’un
choix stratégique au même titre que le capital, le marché, la technologie…

 Le développement du potentiel humain

A partir du milieu des années 90, l’idée d’articuler le potentiel humain et le

développement de l’organisation s’est particulièrement développée.
L’émergence de cette quatrième phase est avant tout liée aux transformations
de la nature de l’activité de travail. Il ne suffit plus pour réussir d’être bien géré,
encore faut-il mobiliser les énergies et développer l’implication du personnel.
Alors même que l’intitulé GRH connaît un certain succès, on lui adjoint d’autres
notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit
donc dotée de nouveaux axes : Le développement social, la logique de projet,
l’accompagnement du changement.
Néanmoins, dans le contexte hospitalier, cette phase n’est pas encore
réellement développée du fait de contraintes budgétaires qui obligent au
fonctionnement sur la base d’effectifs à minima.

10
Grâce au développement du potentiel humain, les entreprises apparaissent en
mesure de permettre l’émergence de la créativité, de l’intelligence émotionnelle
et des talents insoupçonnés dans leur entreprise.
Le collaborateur sera alors mis en situation de devenir l’acteur de sa réalisation
professionnelle en mobilisant le meilleur de lui-même. Il deviendra ainsi un
« collaborateur » de son chemin professionnel au sein de l’entreprise, il n’a pas
besoin d’être « motivé » en devenant son propre moteur au sein de
l’organisation qui lui fait confiance et lui permet d’exploiter au mieux son
potentiel.
« Il n’est de richesse que d’hommes » Jean Bodin, Philosophe, XVIème siècle.

A l’issue de chaque phase, le responsable de la fonction ressources humaines au

sein de l’organisation aura différentes appellations et responsabilités :

- Pendant de nombreuses années (jusqu'en 1950), le Chef du Personnel

est un juriste. Il applique le droit du travail et la discipline interne. Il
s'occupe du recrutement, de la paie et de l'administration du personnel.
La négociation sociale et les relations syndicales font également partie
de son quotidien ;

- Son rôle évolue ensuite (années 1950 à 1990 environ) dans les domaines
socio psychologiques et de la communication. Le Directeur des
Relations Humaines s'intéresse au développement de la personne, à
sa motivation, à sa formation et à la gestion de sa carrière. Il gère les
relations sociales. Il ne gère plus exclusivement la situation
administrative et légale des hommes, il cherche à valoriser et développer
leurs compétences et les relations entre les hommes ;

- Depuis le début des années 90, le Directeur des Ressources

Humaines développe une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. Il gère le personnel à l'aide de l'outil informatique. Il
informe et conseille la Direction Générale et les directions de
l'établissement. Il anime au sein de l’organisation une politique
d’optimisation des Ressources Humaines axée sur le développement des
compétences de chacun par la planification, formation, l’évaluation, la
mobilité, etc.

I.1.2. Les nouvelles tendances de la fonction RH

Depuis le début des années 90, les organisations se trouvent confrontées à de

nouveaux défis, tels que :

- le développement du secteur privé,

- l'apparition des nouvelles technologies,

11
 - de nouveaux courants socioculturels et le syndicalisme politique,
- les difficultés économiques et les contraintes budgétaires

 Ces mutations et évolutions concernent tout à fait les établissements

hospitaliers dans les pays riches comme dans les pays en voie de
développement.

Face à cette situation, ces organisations, et en particulier les gestionnaires

des ressources humaines ont réagi en adaptant leur politique du personnel
selon deux axes stratégiques :

- individualisation de la gestion de l'emploi, du recrutement à la

gestion des carrières, en passant par la mobilité le développement des
pratiques d'évaluation,
- développement de la flexibilité, par exemple au niveau des
relations contractuelles (CDD, travail temporaire, sous-traitance et
externalisation de la main-d'œuvre), de la durée du travail
(aménagement du temps de travail) et plus globalement de la gestion
des entrées / sorties de personnel.

Dans ce contexte, le management stratégique des RH s'affirme chaque jour

davantage et le rôle du gestionnaire des ressources humaines évolue
également. Il se caractérise principalement par :

- le partage de la GRH avec les managers : afin que les problèmes

de personnel soient traités plus efficacement, au plus proche des
attentes sur le terrain, la DRH partage avec les managers les fonctions
de recrutement, de formation, d’évaluation, de gestion des équipes. La
DRH se réserve un rôle de conseil, de formation et d'expertise auprès
des responsables d'unité. Cette nécessité de partage de la fonction de
GRH prend tout son sens dans le contexte hospitalier. Une répartition
des responsabilités et des tâches de GRH devant s’effectuer entre la
DG, la DRH, les services administratifs et les unités de soins ;

- la gestion des managers : la détection et la formation des cadres à

haut potentiel font partie des nouvelles prérogatives du DRH. En effet,
les structures sanitaires ont besoin aujourd'hui de leaders managers
également experts de leur domaine. Le DRH a donc pour mission
d'aider les dirigeants hospitaliers à l'identification et au développement
des futurs cadres d’unités de soins ;

- la responsabilisation accrue en matière de gestion prévisionnelle

des entrées et des sorties de personnel et le développement de
nouveaux outils pour ce faire (GPEC, plans sociaux, plan de
recrutement et de redéploiement d’effectifs,…) ;

12
 - la maîtrise de l'externalisation : La DRH doit jouer un rôle aux
niveaux de l'organisation, de la coordination et de la gestion de
l’externalisation, autrement dit la mobilisation d’expertises externes
pour des opérations liées au recrutement, à la formation, à l’analyse
organisationnelle, à l’évaluation des compétences, à la mise en place
de systèmes et outils de management, etc. L’externalisation permet au
DRH de se doter d’expertises par défait des compétences disponibles
au sein de sa direction afin de mettre en œuvre sa politique de GRH.
Toutefois, les conditions de mobilisation, de contractualisation et de
suivi de cette expertise externe doivent être parfaitement maitrisée par
le DRH et ses collaborateurs. D’autre part, les conditions
d’appropriation des processus et des outils proposés par l’expertise
externe doivent être clairement définies auprès de la DG et du
personnel ;

- l'implication dans la conduite du changement : la DRH est amenée

à intervenir de plus en plus dans la réflexion relative à l’organisation
des structures (organigrammes, cadres organiques). Elle se doit de
contribuer au développement organisationnel et son champ de réflexion
et d’analyse se situe désormais au niveau de l’ensemble des services
hospitaliers. La GRH est de plus en plus liée à l’analyse
organisationnelle ;

- la transversalité : le management des RH privilégie les structures

horizontales, plus proches des attentes des patients. Le nombre de
paliers hiérarchiques se réduit, tandis que la multi-compétence et
l'adaptabilité se développent.

A noter qu’une récente enquête nationale (2009) intitulée « La formation est-elle

bien au service du développement des compétences en milieu hospitalier ? »
relativise le degré de modernisation réelle de la GRH en France aujourd’hui. Elle
affirme ainsi que « la mise en œuvre d’une démarche de développement des
compétences structurée est toujours une problématique d’actualité pour
l’organisation, confrontée à un environnement économique difficile à
appréhender, à moyen et long terme. Si les grandes étapes du processus
conduisant au développement des compétences (détection et analyse des
besoins, mise en place d’actions de formation éventuelles, accompagnement sur
le terrain, mesure des résultats) sont à peu près identifiées, elles ne sont pas
pour autant maîtrisées. Certaines, comme l’accompagnement post formation et
les pratiques d’évaluation des compétences sont encore peu intégrées dans le
champ professionnel des agents médicaux et paramédicaux. De cette situation,
découle « un lien encore trop faible entre l’action de formation et la
situation de travail ».

13
Cela montre que la GRH est aussi un domaine expérimental inhérent à sa
matière : les hommes. La GRH produit intellectuellement des idées, des
concepts, des schémas dont le terrain d’application n’est encore que partielle.

I.1.3. Caractéristiques actuelles de la GRH dans

l’administration publique

Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se

traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. Ce point est
autant élémentaire qu’essentiel, car Il garantit le fonctionnement régulier d’une
structure hospitalière donc une organisation et une qualité des soins tout aussi
régulière.

Mais cette situation de base n’est pas encore acquise dans de nombreuses
organisations publiques dont les établissements hospitaliers ou la gestion
administrative du personnel souffre encore de nombreuses lacunes : (i) listings
de personnel incomplets ou controversés, (ii) dossiers du personnel incomplets
ou inexistants, (iii) contrats non actualisés ou non renouvelés, (iv) assurances
sociales non effectives, (v) grilles de rémunération déstructurées, (vi) actes de
gestion des carrières (affectation, promotion,…) mal enregistrés et sans
cohérence avec la hiérarchie des emplois, etc.

En considérant ces problèmes, Abdelhamid Ben Slimane du CAFRAD1 affirme que

« certaines gestions des Ressources Humaines ne sont en réalité que la gestion
de leur maintien et non la gestion des Ressources Humaines, ce qui fait
perdurer un désordre ordonné ».

Aussi, aucune stratégie de développement des compétences planifiée ou

programmée n’est constatée. Cette situation a de multiples causes au sein
des établissements hospitaliers et notamment :
- le manque de culture de gestion du personnel fiable et optimisée dans
un contexte ou domine l’urgence des soins à promulguer ;
- les rigidités liées aux interactions difficiles avec la fonction publique
concernant la gestion des carrières (promotion, mobilité) ;
- l’insuffisance de qualifications et de compétences des personnels des
directions des ressources humaines, alors que la GRH est encore une
manière émergente ;
- l’ancrage insuffisant de la fonction de GRH au niveau des staffs de
direction,
- le déficit de culture de motivation et de performance propre au
management des hommes dans la fonction publique.

1
CAFRAD : Centre Africain de Formation et de Recherche en Administration et Développement.
14
De surcroît, il faut souligner les insuffisances notoires des dispositifs de
formation initiale des personnels médicaux et paramédicaux qui ne sont pas en
mesure de proposer des jeunes diplômés rapidement opérationnels pour
occuper des responsabilités significatives (encadrement, soins). Les
enseignements restent trop conceptuels et déconnectés des exigences
professionnelles. Il est nécessaire qu’un rapprochement du contenu et de la
forme des enseignements avec les futures réalités professionnelles des jeunes
diplômés soit opéré.

Dans de nombreux pays, des réformes de l’administration ont été déclenchées

affectant notamment la GRH des secteurs sociaux (santé, éducation) et portant
notamment sur :
- la réforme des statuts au sein de la fonction publique,
- la réforme de l’organisation fonctionnelle des administrations
publiques,
- la rénovation des systèmes de gestion des ressources humaines.

Ces réformes, aux contenus de programmation souvent semblables, ont eu lieu

sur la même période (années 80 – 90) dans beaucoup de pays du continent
africain. Mais elles n’ont été que très partiellement appliquées essentiellement
du fait (i) des difficultés budgétaires entourant la gestion des Etats depuis cette
période, (ii) des interactions avec les attributions omniprésentes des ministères
de la fonction publique, (iii) des résistances au changement caractérisées par la
bureaucratie, les blocages culturels et la corruption, (iv) du manque de
capacités techniques des cadres et managers « intermédiaires », (v) de
l’instabilité politique et économique dans plusieurs pays.

L’échec de ces réformes dont la pertinence est aujourd’hui discutée a engendré

ou plutôt accru des maux importants qui paralysent aujourd’hui le
développement de la GRH au sein des hôpitaux publics :

- le manque de flexibilité et / ou de qualité des entrées / sorties

de personnel (difficultés de recrutement, gestion rigide des départs,
…) ;
- le vieillissement « chronique » des effectifs du fait de systèmes de
retraites pas toujours opérationnels et du manque de d’efficacité et de
dynamisme dans le renouvellement des qualifications et des
compétences ;
- l’absence de mesures de renforcement de capacités adaptées
et suffisantes : plans de formation inadaptés et rarement concrétisés,
évaluations des performances déficientes, … de nombreux dispositifs
de suivi évaluation des activités du personnel ont été mis en place au
sein des administrations publiques mais ils ne fonctionnent pas ou sont
peu fiables ou sans conséquences sur les conditions et capacités de
travail ;

15
 - la démotivation du personnel frustré des insuffisances en matière
de rémunérations, avancements, promotions et aux mauvaises
conditions de travail ;
- l’obsolescence de la classification des emplois qui est restée à
vocation administrative et ne valorise pas suffisamment les agents aux
postes et positions / responsabilités occupées. De plus, les fiches de
poste sont marginalisées,
- etc.

Les Directeurs des Ressources Humaines doivent travailler comme des

gestionnaires utilisant de nouvelles méthodes de gestion basées sur les
stimulants et la motivation. Ils doivent dresser une carte de tous les postes de
l'organisation, spécialement les postes-clés. Cette carte, doit inclure non
seulement les postes présents mais également les postes futurs en vue de
planifier pour la mobilité et l'embauche.
Aujourd’hui, les agents publics hospitaliers espèrent avoir une meilleure carrière,
une promotion régulière, des salaires appropriés stimulant, la liberté de
mouvement et la protection ainsi que la participation à la gestion. En outre, le
nouveau fonctionnaire désire agir dans un cadre d'opportunités avec des
assignations de missions en sus de l'amélioration de ses qualifications et
capacités. Le nouveau fonctionnaire nourrit avant tout une grande estime pour
l'intégrité, le professionnalisme, l'éthique et la diversité.
En vue d'assurer efficacement une bonne gouvernance, les fonctionnaires ont
désormais besoin de nouvelles perspectives. De nouveaux systèmes de GRH
doivent fournir non seulement des qualifications et connaissances, mais
développer également des compétences.

I.1.4. Les domaines classiques d'intervention.

Classiquement, la gestion des ressources humaines s'articule aujourd’hui autour

de 4 grands pôles ou domaines d'intervention dans l’organisation.

1 LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

2 LA COMMUNICATION ET LE MANAGEMENT

16
 3 LE DEVELOPPEMENT DES Ressources Humaines

4 LES RELATIONS SOCIALES ET SYNDICALES

Exemples de domaines d’intervention de la GRH

COMMUNICATION MANAGEMENT
Information Responsabilisation
Accueil Concertation

ETUDES
Observation du W

Communication PLANS
STATUTS Management Budgets
Réglementation
Conventions collectives
Accords salariaux
PREVISIONS
Bilan social Tableaux de bord

REMUNERATION Gestion POLITIQUE Développement EMPLOI

Sécurité sociale administrative DE PERSONNEL des RH Analyse
Prévoyance du personnel des postes
Recrutement
Planification
Evaluation
RELATIONS ADM. Formation
Services médicaux Relations Sociales Gestion des
Direction du travail et syndicales carrières
Services sociaux
CONDITIONS DE TRAVAIL
BASE DE DONNEES
DES EFFECTIFS Cadre de vie
Implantation
Prévention accidents
Hygiène et Sécurité
17
 Ergonomie
REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Délégués du personnel
Comité d'entreprise
Section syndicale
Commissions

On peut représenter ces domaines d’intervention de la GRH moderne à travers les grandes attributions
et activités suivantes :

Etudier, formuler et présenter pour validation

à la DG les éléments de politique du personnel,
les procédures et les outils de gestion.
Informer, assister et conseiller les Directions
opérationnelles et fonctionnelles.
Le management Développer les motivations autour du projet
d'organisation et de démarches participatives.
Proposer des aménagements dans les domaines de
l'organisation, du temps de travail, du suivi
évaluation, des rémunérations, etc.

Recruter le personnel adapté aux besoins.

Tenir à jour la base de données du personnel.
Effectuer les opérations de paie.
La gestion Gérer les événements (entrées/sorties) et les
administrative du positions.
Personnel Appliquer la législation du travail.
Gérer les carrières professionnelles
(promotions, avancement, mutations)
Produire les statistiques sociales (bilan social)
Gérer le plan de formation.
Faire appliquer l'hygiène et la sécurité.

18
 Promouvoir la motivation et l’évaluation du personnel
Les relations Développer la communication interne.
Humaines Entretenir un bon climat social.
Négocier avec les partenaires sociaux.
Gérer les litiges et les conflits.
Développer la GPEC (Planification / prévisions,
recrutement, mobilité, formation, …)

I.1.5. L’organigramme de la fonction RH.

Par organisation, on peut comprendre : (i) l’activité d’organiser : élaborer une

structure, des procédures, un ordre propre au système, (ii) le cadre que
représente pour ses membres l’état d’un système après l’acte d’organiser, (iii)
une institution sociale rationalisée, système ordonné.

Comme toute structure, la direction des ressources humaines de l’hôpital doit

se doter d’un organigramme qui s’inscrit dans le contexte conceptuel et
méthodologique ci-dessous.

 Le système d’organisation d’une structure

Un système est un tout dynamique qui possède en tant que tel des propriétés
et des comportements propres. Il regroupe des parties interagissant entre
elles de sorte qu’aucune partie n’est indépendante des autres. Le
comportement du tout est influencé par l’action d’ensemble de toutes les
parties

Situation géographique

Contexte Cadre économique,

socioculturel (structurel/
conjoncturel)

Organisation
ou Projet

19
 Cadre politique Positionnement
et juridique technologique

 L’organigramme décrit l’organisation d’un structure / institution

sous l’angle hiérarchique en mettant également en relief les
collaborations fonctionnelles à développer.

 La construction d’un organigramme :

Le respect de quelques principes est fortement recommandé pour la

construction d’un organigramme.

 Le nombre de subordonnés d’un responsable doit être assez limité pour

qu’il puisse les coordonner et les contrôler efficacement. Trop de
référencement au même responsable créé des effets d’engorgement qui
paralysent l’activité en créant des abus de pouvoir (volontaires ou
involontaires) ou des lenteurs administratives et décisionnelles.
 La structure de l’organisation doit être légère, rechercher la transversalité
(signe de partage des responsabilités et de management concerté), ce qui
conduit à limiter le nombre d’échelons hiérarchiques.

 Toute fonction dont l’importance est capitale pour la réalisation des

fonctions de l’organisation ou la mission du projet doit faire l’objet d’un
organe spécialisé.

 Le rattachement des structures : quelques principes de base

- placer le plus haut possible toutes les fonctions à vocation stratégique et

jouant sur le long terme (ex : DRH, DAF, Directions techniques) ;
- placer sous la même autorité les services ayant des relations fréquentes
(ex : service comptabilité & service financier, Direction de la
communication & Direction des relations extérieures) ;
- séparer les structures qui sont appelées à se juger ou se contrôler (ex :
Audit / Contrôle de gestion et DAF) ;
- ne mettre à la tête des services que des agents disposant d’une légitimité
professionnelle (maîtrise de la technique et du langage) ;

20
 - établir de façon claire les liaisons hiérarchiques, fonctionnelles, d’appui et
de conseil au travers du cadre organique, des fiches de poste et la
définition de cahiers des charges spécifiques au besoin.

 L’organigramme comme complément du cadre organique

Un organigramme doit être absolument détaillé à travers le cadre organique de

l’établissement. Celui-ci décrit pour chaque structure / entité de l’établissement
leurs missions, attributions, principaux liens fonctionnels et les postes de travail à
développer.

Finalement, l’organigramme constitue une représentation du cadre organique qui

détaille ce que l’organigramme ne peut mettre en avant clairement : les
responsabilités et les activités de l’ensemble des structures et services de
l’hôpital.

L’organigramme devra donc être ajusté sitôt que des responsabilités accrues
pour une structure ou service de l’établissement hospitalier modifient sa position
hiérarchique dans l’organisation.
 Un organigramme type de la fonction RH

Exemple d’organigramme de la fonction RH dans un établissement hospitalier

de taille importante

DRH Assistance

Développement Formation Communication

des RH Administration
& gestion
sociale du personnel

Recrute GPEC
- ment Sensibilisa - Négoc &
Mobilité tion et
relations
Carrières information
sociales

Niveau 1 : Direction / Niveau 2 : Départements / Niveau 3 / Services.

21
Les principaux domaines d’intervention clés de la fonction RH sont ici clairement
circonscrits :
- l’administration du personnel,
- le développement des RH / compétences,
- la communication et les relations sociales,
- la formation,
- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

I.1.6. Le portrait de la Direction des Ressources

Humaines contemporaine

Voici douze thèmes qui, dans l’ensemble, permettent de dresser un portrait

fidèle de la DRH contemporaine en milieu hospitalier. Cette description pourrait
largement inspirer l’élaboration de la fiche de poste du Directeur des Ressources
Humaines « type ».

1. Assurer l’administration individuelle et collective du personnel depuis

l’embauche jusqu’à la sortie ;

2. Assurer le respect des obligations légales et réglementaires et optimiser

l’ensemble des facteurs d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail des
agents dans le cadre des impératifs budgétaires de l’hôpital ;

3. Elaborer, proposer puis mettre en œuvre la politique d’information et de

communication ;

4. Elaborer et proposer la politique de formation, puis mettre en œuvre les

actions et contrôler leur application afin de mettre en adéquation les
compétences requises et prouvées des collaborateurs avec les compétences
requises par l’établissement aujourd’hui et demain ;

5. Optimiser l’adéquation des ressources humaines aux besoins de

l’établissement, à court, moyen et long terme, en quantité (effectifs) et en
qualité (qualifications, compétences) ;

6. Définir, proposer et mettre en place avec la direction générale et le

personnel l’aménagement du temps de travail et le gérer ;

7. Développer et stimuler une gestion des carrières individualisée, source de

motivation et de challenges pour le personnel dans le cadre des dispositions
statutaires ;

22
 8. Optimiser l’organisation du travail, en recherchant ou non des accords qui
respectent les équilibres économiques de l’établissement, dans le cadre de la
stratégie définie ;

9. Définir, proposer puis mettre en œuvre la politique et les processus de

recrutement (tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention), de
la préparation du recrutement à l’accueil et l’intégration ;

10. Faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la législation et des

impératifs économiques de l'établissement selon la stratégie qu’elle s’est
fixée, en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel.

11. Accompagner le top management (direction générale) dans la gestion des

changements et des conflits ;

12. Proposer des stratégies, processus et outils de suivi évaluation des

performances du personnel en lien avec l’ensemble des directions de
l’établissement et appuyer leur mise en œuvre ;

13. Gérer, contrôler la masse salariale et proposer des mesures de

rémunération au mérite en valorisant le dispositif de suivi évaluation des
performances validé.

14. Promouvoir la GPEC et le développement d’un système informatisé de

gestion des ressources humaines afin d’ancrer progressivement le
management des RH de l’établissement au niveau des standards
internationaux en la matière.

Cette énumération n’a pas pour objet de « valoriser » la fonction mais d’en
montrer la diversité et la difficulté.

I.2. Les principales fonctions de la GRH

La Gestion des Ressources Humaines d’un établissement hospitalier englobe le

plus souvent les fonctions suivantes (non limitatifs) :

I.2.1. La fonction de gestion administrative du

personnel

23
 I.2.1.1 Pour quelles nécessités ? Quels enjeux ?

La mise en place d’une administration du personnel fiable et réactive (c'est-à-

dire en capacité de traiter les demandes administratives de l’employeur ou des
agents de manière rigoureuse et rapide) est une nécessité à plus d’un titre :

- la conformité avec la législation et la règlementation sociale et du

travail en vigueur (statuts de la fonction publique, code du travail, décrets
& arrêtés, conventions collectives et inter collectives, accords
d’établissement, règlements intérieurs,…) afin que la gestion du personnel
de l’établissement respecte le droit ;

- le climat social peut être influencé négativement par un mauvais

traitement de l’administration du personnel. Les agents demandeurs
d’actes de gestion administrative du personnel (traitement d’une demande
d’absence, de congés, édition d’un bulletin de salaire corrigé, attestation
de service, …) voient une forme de reconnaissance de leur travail dans le
bon traitement de leur demande ;

- la connaissance et la maitrise des effectifs constituent une base

indispensable pour mettre en œuvre une stratégie de développement des
compétences de l’établissement. En effet, comment décider des mesures
idoines d’évaluation, de formation ou de mobilité des agents si l’on ne
connait pas précisément les lieux d’affectation, les postes occupés, l’état
civil et les évènements de carrière (ex : formations suivies, promotions et
sanctions) de chaque agent ? ;

- la planification des besoins en RH et le développement de la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) repose sur une
connaissance des effectifs étoffée (renseignements administratifs,
information sur les qualifications et les compétences de l’agent).

I.2.1.2. Les domaines et les outils d’administration du

personnel

 Domaines généraux

Dans les établissements hospitaliers publics, l'administration du personnel est

une fonction rattachée à la DRH ou à la direction administrative et financière.
Ses principaux domaines d’intervention actuels sont :
- veille au respect des obligations légales (statuts généraux et particuliers,
conventions collectives, accords collectifs, règlements intérieurs,
éventuellement décrets et arrêtés ministériels,...) ;
- gestion des temps (durées de travail, congés payés, maladies, absences,
autres) ;

24
 - gestion des éventuels contrats de travail et avenants aux contrats de
travail ;
- gestion des logements de service et/ou de fonction,
- gestion des départs et des retours de formation ;
- études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût de
la maladie, impact social d'une mesure gouvernementale,...) ;
- gestion de la mobilité (décisions de nomination, d’affectation) ;
- accompagnement des procédures disciplinaires :
- gestion du suivi des effectifs et leurs mouvements ;
- gestion des bases de données du personnel et production de statistiques
sociales2 ;
- participation aux relations et négociations sociales et syndicales ;
- gestion et suivi des dossiers du personnel
- etc.

Contrairement à bien des idées reçues (« ils ne font que gérer de la

paperasserie », « ils ne sont jamais disponibles », « mais que font ils donc ? »),
l’administration du personnel requiert des agents qualifiés, c'est une fonction
d'expertise nécessitant une très bonne connaissance de l'ensemble des
ressources humaines, du droit du travail et des usages de l'établissement.

Depuis deux décennies, l’informatisation de la gestion administrative du

personnel se développe. Les applications informatiques adaptées (logiciel /
progiciel GRH) permettent notamment de :
- tenir à jour le fichier du personnel,
- gérer les absences, congés et autres événements,
- suivre la carrière professionnelle des agents,
- répertorier les formations suivies par les agents,
- suivre la rémunération et l’avancement du personnel,
- gérer les correspondances, contrats de travail, autres actes administratifs,
etc.

 La gestion des dossiers du personnel

Les dossiers du personnel sont destinés à répertorier les informations passées et

actuelles sur la situation administrative et la carrière de chaque agent. Ils
peuvent ainsi répondre à des demandes d’informations de la part des agents ou
fournir les documents nécessaires à l’arbitrage d’un litige entre l’agent et son
employeur (y compris l’Etat). Ils constituent aussi une base de données
« réelles » pour la DRH dans le cadre du suivi administratif de la situation de son
personnel. En effet, les informations à caractère administratif contenues dans les
logiciels de GRH ou base de données informatiques ne peuvent prendre un
caractère officiel que si elles ont leurs « preuves » papier au niveau du dossier
du personnel.

2
Cf. ACCESS livré en pack Microsoft par exemple.
25
Les dossiers du personnel doivent au minimum contenir les informations
concernant :

- l’Etat civil (actes de naissance familiaux, certificat de nationalité,…) ;

- les résultats d’évaluation des performances ou de notation administrative,
- les permissions d’absence,
- les décisions de congés,
- les décisions d’avancement, d’affectation, de nomination, de promotion,
- les demandes d’explication et autres pièces relatives aux procédures de
sanction,
- les contrats de travail et leur avenant le cas échéant,
- les lettres de félicitation et autres pièces relatives aux récompenses,
- les attestations de formation (courtes ou longues),
- les mises en position exceptionnelle (détachement, disponibilité, stage,…)
- etc.

 Les statistiques d’effectifs

Les statistiques d’effectifs sont importantes pour déterminer des priorités de

recrutement, de redéploiement (mobilité) ou de départs anticipés de certaines
catégories de personnel afin de résorber des déséquilibres dans la répartition
des effectifs ou des insuffisances quantitatives. On trouve couramment :

- la répartition par sexe permet de constater si la dimension genre est

suffisamment prise en compte au sein de l’établissement. L’équité des
sexes à l’emploi public (et privé) constituant une priorité stratégique
nationale de développement ;

- la répartition géographique afin d’établir les disparités régionales par

catégories de personnel dans la répartition des effectifs du secteur
hospitalier. Cette répartition étant à mettre en perspective avec des
données démographiques régionales ;

- la pyramide des âges qui analyse le taux de vieillissement des effectifs

par genre et conséquemment la nécessité de les renouveler à court (< 5
ans), moyen (5 à 10 ans) et long terme (> 10 ans) et dans quelle
proportion. Cet outil statistique est fondamental pour les dirigeants
hospitaliers dans leur décision à construire et mettre en œuvre un plan de
redéploiement des effectifs, par exemple en accompagnement d’un
processus de changement organisationnel, technologique ou
institutionnel ;

26
 - la répartition au sein de la classification des emplois publics pour
constater d’éventuels déséquilibres de la répartition des effectifs par
catégorie d’emplois du statut général (direction / conception, application,
exécution spécialisée, exécution courante,…) ;

- la répartition par unités et services afin de constater d’éventuels

déséquilibres ou insuffisances d’effectifs dans certaines unités de soins ou
d’administration en regard du volume d’activités.
- la pyramide des âges selon l’ancienneté pour appréhender par
exemple le poids de l’ancienneté des agents sur la masse salariale de
l’établissement et la nécessité d’acquérir des compétences innovantes ;
- Etc.

 A partir de listings d’effectifs fiables établis par exemple à l’aide du

tableur EXCEL, ces statistiques sont réalisables sous forme de
graphiques. De surcroît, le tableur permet de croiser les données
sélectionnées (corps, sexe, zones, catégories, ancienneté, âge) pour
rendre plus spécifiques et pertinentes les statistiques produites.

Cependant, l’utilisation du tableur ne permet qu’une gestion collective des

effectifs et non pas une gestion administrative individualisée des agents. Afin
d’individualiser le suivi administratif et des carrières du personnel, il est
nécessaire de se doter d’outils spécifiques en la matière : une base de données
de type ACCESS ou un logiciel RH (pour le logiciel, négocier les extensions
adaptées lors de leur acquisition / installation).

 Les indicateurs RH

Les indicateurs RH constituent des outils d’aide à la décision pour le Directeur

des Ressources Humaines et la Direction Générale. Ils fournissent en effet des
indications primordiales sur le climat social, la motivation au travail, le
rendement et l’efficacité de la gestion administrative du personnel.

 Les principaux indicateurs RH

On attribue généralement deux dimensions au tableau de bord RH composé

d’indicateurs RH sélectionnés en fonction des caractéristiques de l’établissement
(taille, lieu / accessibilité, type de soins, …) :

- le reporting social pour (i) rendre compte à la hiérarchie des données

sociales de l’établissement (reporting interne) et (ii) rendre compte aux
parties prenantes de l’institution (membres du CA, Ministère de tutelle,
partenaires,...) des données sociales de l’institution (reporting externe) ;

27
 - Le pilotage social afin de permettre aux cadres RH et aux managers
administratifs et des unités de soins de suivre les données stratégiques de
GRH qu’ils ont sous leur responsabilité.

 On distingue plusieurs types d’indicateurs à faire figurer dans le

tableau de bord RH. Leur sélection doit être partagée entre la DRH
et les dirigeants de l’hôpital en fonction des objectifs de sa politique
RH :

Exemples d’indicateurs RH pertinents dans le contexte hospitalier.

Exemples de type d’indicateurs Exemples d’indicateurs pertinents

Indicateurs économiques et
financiers - Produits financiers / Effectif
- Ratios de productivité (mesure de - Valeur ajoutée / Effectif
- Valeur Ajoutée / Masse salariale
la contribution économique du
- Frais de personnel / Effectif
personnel)
- Masse salariale / Produits financiers

- Ratios de dépenses en RH
Indicateurs structurels
- Taux d’encadrement - Effectif cadres / Effectif total
- Taux de productivité en soins - Effectifs en soins / Effectif total
Indicateurs de recrutement
- Délai d’embauche - Durée entre la demande d’un service et la
prise de fonction d’un candidat
- Sélectivité - Nombre de candidats retenus / Nombre de
candidatures examinées
- Nombre de candidats restant au bout d’un an
- Qualité du recrutement / Nombre de recrutements sur la période
- Coût total des recrutements sur la période /
- Coût moyen du recrutement Nombre de recrutements sur la période
Indicateurs de formation
- Effort de formation - Montant consacré à la formation / Masse
salariale
- Taux de participation à la - Nombre d’agents formés / Effectif
- Nombre de participants / Nombre d’inscrits
formation
- Budget réalisé / Budget prévu
Indicateurs de rémunération
- Ratio de rémunération moyenne - Masse salariale annuelle / Effectif moyen
- Ratio d’accroissement des annuel
rémunérations - % annuel d’augmentation de
l’établissement / idem secteur hospitalier
- Ratio de progression du pouvoir
- Indice des salaires / Indice des prix
d’achat
- Ratio de promotion - Nombre de promotions annuelles / effectif
Indicateurs de climat
- Turnover - Nombre de départs durant l’année / Effectif
- Taux de démission moyen
- Total des démissions / Total des départs
28
 - Nombre de présents au bout de N mois / -
- Mesure de stabilité des effectifs Nombre d’embauchés il y a N mois
- Pyramide de l’ancienneté du personnel
- Heures d’absence sur la période / Heures
théoriques sur la période
- Heures d’absence – absentéisme de longue
- Absentéisme durée / idem
- Durée totale des absences / Effectif
- Durée moyenne : Nombre total d’heures
d’absence / Nombre d’absences
- Nombre d’absences / Effectifs
- Nombre d’absents / Effectifs
- Nombre de manifestations d’antagonisme
- Conflictualité (fréquence,
ouvert
extension, intensité) - Nombre de personnes ayant suivi le
- Mesures liées à la grève (Taux de mouvement
propension, Taux de concentration, - Nombre d’heures ou de journées de travail
Intensité conflictuelle) perdues
- Nombre d’heures ou journées perdues pour
faits de grève / Nombre de salariés des
établissements concernés par le conflit
- Autres indicateurs de crise
- Nombre de grévistes / effectifs sur la période
- Nombre de journées ou d’heures perdues /
- Satisfaction du personnel Nombre de grévistes

- Multiplication des incidents (erreurs,

- Alignement stratégique altercations,…)
- Augmentation du nombre d’accidents de
travail
- Enquête de satisfaction annuelle
(« baromètre social »)
- Questionnaire sur la connaissance et
l’adhésion du personnel à la vision et aux
orientations stratégiques de l’institution

 La mesure de ces indicateurs RH n’est possible que si la DRH s’est

donnée les moyens de collecter les données afférentes régulièrement
à travers la mise en place d’un système d’information en ressources
humaines (SIRH) alimenté par les informations en provenance des
managers des différentes unités administratives et de santé de
l’établissement.

I.2.2. La fonction de planification des ressources

humaines.

I.2.2.1. La base : s’inscrire dans la réflexion stratégique

de l’établissement.

29
La première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’établissement : que se passera-
t-il d’ici deux ans ? D’ici cinq ans ? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de
développement des RH en lien avec le projet d’établissement qui comportera les
actions nécessaires à entreprendre afin d’atteindre les objectifs opérationnels et
organisationnels à long terme.

L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation

actuelle. Ce bilan s’effectue par l’analyse de l’environnement externe.
L’opération consiste à identifier les éléments qui influenceront le développement
de l’établissement et à établir un diagnostic de l’environnement interne (cf.
tableau ci-dessous). L’établissement pourra alors identifier ses forces, ses
avantages et les aspects qu’elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée
chaque année.
Il est souhaitable que cette démarche soit participative même si elle peut être
orchestrée par un consultant externe qui aura comme mandat d’animer la
discussion et d’agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se
concentrer sur les objectifs de l’établissement.

Environnement interne Environnement externe

• Mission et valeurs • Marché du travail
• Services offerts • Concurrence
• Usagers visés • Avenir dans le secteur concerné
• Situation financière • Rôle de l’État dans le
• Forces et faiblesses de fonctionnement
l’établissement • Attentes des usagers
• Changements à prévoir • Mobilité et profil de la main-
• Départs planifiés d’œuvre
• Profil des employés actuels • Etc.
• Etc.

À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer

une situation idéale, un objectif souhaitable pour l’avenir de l’établissement. À
partir de là, les dirigeants de l’hôpital pourront identifier les orientations
stratégiques et élaborer les objectifs institutionnels, organisationnels et
opérationnels que la planification des RH devra contribuer à atteindre ?

 Tout document de planification des RH doit donc être rattaché à un

business plan, un plan stratégique, un document- cadre, etc.

I.2.2.2. Objectifs de la planification des RH

30
Plus importante charge d’exploitation, les RH représentent pour beaucoup
d’établissements hospitaliers un facteur de succès déterminant. La qualité, la
rapidité et la sécurité des soins offerts en dépendent directement. Une
planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource sont donc
essentielles. La planification des RH consiste en un ensemble d’activités
dont l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première
étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-
d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’établissement
à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts
pour disposer des ressources compétentes sur les postes de travail opportuns et
au bon moment.

Pour résumé, la fonction de Planification des Ressources Humaines est une

composante essentielle de la GRH. Elle permet de :

- maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur

développement continu,
- coordonner les activités de GRH avec les objectifs stratégiques de
l’établissement,
- contribuer à accroître la productivité de l’établissement.
Schéma des étapes stratégiques de la planification des RH

2. Prévision des
besoins en RH
1. Réflexion stratégique
Analyse de
l’environnement
Élaboration des
objectifs 4. Analyse de l’écart 5. Planification des
organisationnels actions de GRH.

3. Prévision de la
disponibilité des RH

1. Réflexion stratégique
Elle doit comprendre la description claire des situations de travail : mission,
tâches, compétences requises pour chaque emploi / poste. Ces travaux
pouvant aboutir à la constitution du référentiel métier de l’établissement.

2. Prévision des besoins en RH.

Prévision des départs et des mouvements : pyramides des âges, tableaux de
prévision des départs et de la mobilité, programmes de recrutement, etc.
31
3. Prévision de la disponibilité des RH.
Repérage des compétences disponibles sur le marché du travail et des
facteurs d'évolution : technologiques, budgétaires, socioculturels…
Etablissement de scénarios d'évolution de l’hôpital en référence au projet
d’établissement.

4. Analyse des écarts et détermination des futurs besoins en RH.

Evaluation de l'impact de chaque facteur d'évolution sur les emplois
(quantitativement et qualitativement).
Evaluation des différences quantitatives et qualitatives entre les projections
de besoins en RH et les RH existantes à CT, MT et LT.
Repérage des emplois sensibles et des agents qui les occupent (sureffectifs,
sous-effectifs).

5. Définition d’une politique de GRH et planification des actions.

Analyse des écarts et élaboration de plans : recrutement, formation, mobilité,
communication, etc.

 L’élaboration des plans dont la mise en œuvre répondra à la

planification du développement des RH constitue autant de techniques
de GRH qui sont développées ensuite : la formation, le recrutement, la
mobilité, l’évaluation et la GPEC.

I.2.2.3. Les techniques de planification des besoins en

RH dans le secteur public.

 Pourquoi planifier les besoins en RH ?

Cela répond à plusieurs nécessités :

- anticiper les besoins en compétences de l’établissement afin qu’elles

s’adaptent aux évolutions du contexte institutionnel et législatif, aux
progrès technologiques, aux exigences croissantes des usagers, à la
concurrence du secteur privé, etc. ;
- prévoir le renouvellement des effectifs en fonction des départs
programmés (retraites, démission, décès,…) ;
- ajuster le coût de la main d’’œuvre (masse salariale) aux objectifs
institutionnels et opérationnels de l’organisation.

De surcroît, le recrutement, comme vu précédemment, est un acte managérial

difficile (y compris dans le cadre des concours organisés par la fonction publique)
qui nécessite un temps que l’établissement ne possède pas forcément. Aussi,
plus le besoin est identifié et planifié à l’avance, plus l’action de recrutement à
des chances d’être efficiente.

32
  Comment planifier les besoins en RH ?
1. L’anticipation des départs

C’est la méthode qui consiste à planifier les besoins de recrutement en

fonction des départs prévus à court, moyen et long terme. On envisage
alors le remplacement poste pour poste des agents qui quitteront l’établissement
pour cause de départs à la retraite auxquels on ajoute une estimation des
départs à prévoir sur la même période pour causes de décès, de démission et
d’accidents du travail. On peut alors obtenir une prévision quantitative des
postes à pourvoir lors des prochaines années.
Malheureusement, cette méthode ne tient pas compte des compétences
qui sont évolutives au sein de l’établissement et qui ne peuvent pas
s’envisager « poste pour poste » alors que le contexte institutionnel,
technologique et économique d’une structure hospitalière évolue toujours plus
vite.

2. Le respect des normes

De nombreux établissements hospitaliers disposent de normes et
standards en personnel pour chacune de leur entité / structure. Ces
normes varient en fonction du champ d’intervention, des prérogatives et donc de
la taille de l’hôpital.
La planification des besoins en recrutement relativement à des normes doit
permettre aux structures concernées de disposer en principe des RH nécessaires
à minima en permanence. Pour cela, elle doit être en phase avec les évolutions
institutionnelles, organisationnelles et technologiques de l’hôpital.
Il s’agit alors notamment de savoir réviser les normes « au bon moment » en
fonction de l’évolution des infrastructures et équipements, d’évolutions
démographiques, de changements organisationnels, d’accroissement ou de
baisse d’activités, etc. Ensuite, il faut procéder aux recrutements ou
redéploiements nécessaires car la seule révision des normes n’est évidemment
pas une fin en soi pour l’établissement.

3. L’analyse des charges de travail

C’est la méthode la plus fiable pour procéder au moins à court terme à

l’identification de besoins précis en recrutement. En effet, par l’observation
du travail et l’évaluation des compétences présentes dans un service donné, on
peut déterminer la charge de travail de chaque agent et la mettre en perspective
avec ses objectifs et les objectifs du service concerné.
On constatera alors parfois que la répartition des charges de travail est
mauvaise : quelques agents sont en situation de surcharge d’activités alors que
d’autres sont inoccupés, mal occupés ou insuffisamment occupés. Il s’agit alors
pour le responsable du service ou l’employeur de mieux répartir la charge de
travail mais cet exercice peut s’avérer impossible si les compétences ne sont pas
suffisantes au sein du service. Dans ce cas de figure, il faudra appréhender le
33
départ et le recrutement de personnels permettant une meilleure répartition de
cette charge de travail.
Cette méthode possède quelques contraintes, elle nécessite en effet :
- des moyens humains très importants (une DRH étoffée et qualifiée) pour
procéder à la diffusion et l’application d’une méthode d’analyse des
charges de travail à tous les niveaux de l’établissement,
- une sensibilisation préalable car elle est susceptible de provoquer des
tensions au sein des équipes de travail,
- la mise en place concomitante d’un dispositif d’évaluation des
compétences / des performances pas toujours aisée à développer dans le
domaine public.

La connaissance des compétences de l’agent est indissociable de l’analyse de la

charge de travail car la capacité de l’agent à supporter telle ou telle charge de
travail dépend en grande partie de ses compétences acquises et non acquises.
Aussi, l’évaluation des compétences semestrielle ou annuelle peut être
notamment utilisée pour procéder à l’identification de recrutements sur des
postes ciblés, individualisés et souvent à fortes qualifications. Sauf à considérer
que lors d’une session annuelle d’évaluation des compétences, un déficit collectif
de capacités majeures soit constaté et nécessite des recrutements urgents (ex :
médecins / infirmiers spécialisés).

I.2.3. La fonction d’évaluation du personnel

I.2.3.1. Que doit-on comprendre par évaluation du

personnel ?

L'évaluation du personnel permet de prendre du recul et de créer un temps

d'arrêt privilégié pour regarder l'évolution de l'agent en fonction de
l'environnement, des résultats et de la culture de l'établissement hospitalier. Ce
moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant
également les éléments qui nécessitent une amélioration. L'agent souhaitera
obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même
qu'une oreille attentive à ses idées.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en
misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la
progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le supérieur
hiérarchique et l'employé doivent s'entendre sur les normes de
rendement et les critères d'appréciation. Ces derniers seront définis de
façon claire et réaliste dans la première phase du processus d'évaluation afin de
pouvoir obtenir une appréciation fidèle et consensuelle. Il est ainsi conseillé de
faire participer l'agent à son évaluation et ce, dès la première phase du
processus.

34
La comparaison de la performance du personnel avec les résultats escomptés
permet de déduire les mesures de redéfinition de missions, sanctions,
récompenses et renforcement de capacités à planifier.

Cependant, l’évaluation du personnel de la fonction publique repose aujourd’hui

en grande partie sur une notation de type administrative (diffusion, remplissage
puis centralisation de bulletins de note) qui n’a que peu d’impact sur la
motivation des agents ni même leur rémunération et leur carrière en dehors de
l’avancement automatique.
La mise en place progressive de systèmes d’appréciation des performances des
agents publics suscitera la généralisation d’entretiens périodiques d'évaluation.
Ceux-ci constituent un moment privilégié permettant de faire émerger les
souhaits d'évolution de carrière, un puissant outil de management, de dialogue
et de progrès entre l’agent et son responsable.

Les objectifs de l’évaluation du personnel sont ainsi convergents pour le

supérieur hiérarchique et son subordonné (employeur / agent) :

Tableau : les objectifs de l’évaluation.

Objectifs de l’agent Objectifs de l’établissement

Prendre connaissance de Motiver les agents par l’appréciation
l’appréciation de ses résultats et objective de leurs résultats &
performances. performances.
Déterminer les causes des écarts Dresser un bilan d’activités d’une
entre les activités programmées et période
réalisées
Connaître ses responsabilités et les Clarifier certains sujets (changements
attentes face à son rendement, à venir, etc.),
Savoir exactement sur quels critères Fixer les objectifs d'actions et de
et selon quelles normes il sera comportements pour une nouvelle
apprécié. période ainsi que les normes et critères
d’appréciation correspondants,
Valoriser l'individu dans l'exécution de
son travail et dans ses relations
interpersonnelles,
Connaître les objectifs à atteindre, Fixer avec l'agent les objectifs à

35
pour lui et pour l’institution atteindre pour la prochaine période,
Discuter des possibilités de Connaître les attentes des agents
progression, d’évolution de carrière. envers l'établissement
Elaborer son projet professionnel. Mesurer si l’agent est adapté à son
emploi et définir des ajustements ou
des évolutions sur ses missions et
responsabilités
Définir une éventuelle mesure de
mobilité
Préciser de quel type de soutien et Evaluer les besoins de formation et de
renforcement de capacités il a besoin développement de l'agent,
Se positionner dans une relation de Développer une relation d'échange et
confiance avec le supérieur améliorer la communication interne
hiérarchique.

Pour la DRH, l'évaluation est un moment clé pour observer l'état des ressources
humaines de l'établissement grâce aux comptes rendus qui lui parviennent des
différentes unités / services.

I.2.3.2. Comment évaluer ?

L’évaluation peut être réalisée totalement en interne via les relations

hiérarchiques et fonctionnelles établies au sein de l’établissement. Elle peut
aussi être accompagnée par un prestataire extérieur. On distingue notamment :

- L’évaluation hiérarchique : l’agent est entretenu par son responsable

hiérarchique en fonction d’objectifs et de résultats attendus conjointement
définis au préalable ;
- l’évaluation accompagnée : l’agent est entretenu par son responsable
hiérarchique en présence d’un responsable de la DRH. Cela permet davantage
d’objectivité et de résoudre éventuellement des problèmes de gestion
d’équipes ;
- l’autoévaluation accompagnée : l’agent s’auto évalue à l’aide d’un
questionnaire ou d’une grille d’évaluation puis un entretien est organisé avec
son évaluateur sur cette base. C’est un processus utile dans un contexte
difficile pour faire en sorte que l’agent accepte ses insuffisances et marges de
progrès.

Quelque soit le dispositif mis en place ou retenu, il est indispensable qu’il fasse
l’objet d’une acceptation consensuelle (sur la forme et sur le fond) au
sein de l’établissement. Dans le cas contraire, il peut constituer un facteur de
désordre et créer un climat de contestation contre productif.

36
L'évaluation de la performance nécessite donc, et avant tout, une
détermination précise des activités ou travail à accomplir par l'agent.
Ces activités doivent être ciblées vers l'accomplissement des objectifs du projet
d’établissement. Un accord est nécessaire entre le supérieur hiérarchique et
l’agent sur le travail à accomplir et la manière de le réaliser. Ces éléments
peuvent figurer dans les supports spécifiques du dispositif d’évaluation des
performances mais aussi dans le contrat de travail et une fiche de poste
approuvée par les deux parties.
Pour être complète, l’évaluation doit s'intéresser à plusieurs aspects pour la
période donnée, et notamment :

- l'évaluation du travail accompli (activités réalisées), des résultats obtenus,

- l'évaluation de la compétence ou de la capacité à accomplir le travail et
assumer l’emploi et si davantage ou moins de responsabilités sont
nécessaires,
- l'évaluation du comportement, de la conduite et de la personnalité (ex :
relation avec les autres agents, relation avec les usagers / patients,
investissement personnel, dans la vie et le fonctionnement de
l'établissement, sens de la responsabilité, rigueur, assiduité / ponctualité,
…),
- l’évaluation de l'environnement organisationnel. Les conditions de travail
sont cruciales pour atteindre les objectifs fixés. A cette étape, l'évaluation
consiste à examiner les voies de communication, les relations
hiérarchiques, l’ambiance sociale, les conditions matérielles et financières,
les stimulants en matière de gestion de la carrière, etc.

L'évaluation du personnel, tel qu'on peut le constater, est un processus qui

implique non seulement l'agent mais aussi l'établissement et les conditions
globales de travail.

 L'évaluation aide aussi bien les supérieurs hiérarchiques que les

subordonnés à travailler ensemble pour réaliser les objectifs de
l'organisation.

Les critères d'évaluation sont déterminés lorsque le travail est accompli eu

égard à des activités à réaliser. Ces critères sont connus et acceptés par le
supérieur hiérarchique et le subordonné. Outre les critères, les outils de
l'évaluation doivent également être partagés. Ils doivent refléter les éléments à
mesurer ou à évaluer ainsi que les attentes concernant les objectifs à atteindre.
Ils peuvent prendre la forme d’indicateurs de résultats si la gestion axée
sur les résultats est érigée en mode de gouvernance au sein de l’établissement
hospitalier.

37
 I.2.3.3. La problématique de l’évaluation du personnel
dans le contexte public

On a vu qu’un système d'évaluation des performances réussi doit disposer de

mesures de suivi. Les résultats ou conclusions de l'évaluation doivent être
exploités et utilisés aussi bien pour la récompense que pour la sanction.
L’évaluation peut mener à une promotion, un accroissement de responsabilités
ou à la sanction administrative ou disciplinaire. Les résultats sont susceptibles
aussi de servir de base à l’élaboration de programmes de formation à l'attention
du personnel ou encore à l’élargissement de ses missions.

La pratique de l’évaluation et de ses méthodes peut-elle être profitable dans le

secteur public ? Il semble que les méthodes, une fois bien maîtrisées et bien
appliquées, peuvent améliorer les performances au sein de la fonction publique.
Elles sont déjà utilisées, ou en voie d'expérimentation, particulièrement ceux qui
appliquent le système de mérite. Cependant, l'utilisation efficace de ces
méthodes et techniques nécessite leur intégration dans un programme général
de réforme de l’administration publique et des systèmes de gestion des
ressources humaines en canalisant les efforts vers les résultats, la
productivité, l'accomplissement du service, au lieu de l'observation
stricte des procédures et règlements à l’exemple des notations
administratives de type bureaucratique en vigueur.

Dans le contexte public, une question centrale est : comment appliquer un

système d’évaluation limitant les risques de subjectivité, d’impartialité, de
favoritisme, de manque d'encouragement ou de récompense après l’évaluation ?
Au delà du facteur humain, plusieurs principes sont énonçables :

- les efforts doivent être déployés pour sensibiliser le personnel aux

nouvelles méthodes d’évaluation,
- dans la mesure du possible ou si requis, assurer une formation concernant
les nouvelles méthodes d’évaluation,
- préparer et communiquer un plan, une programmation pour l'application
des nouvelles méthodes d’évaluation,
- aligner les nouvelles méthodes sur les budgets disponibles pour la
réalisation et la valorisation du processus d’évaluation.

I.2.3.4. Le processus et les outils

La valorisation des outils d’évaluation du personnel doit obéir à un processus

comprenant des étapes précises. Voici quelques propositions :

1. Faire acter par les décideurs de l’établissement hospitalier (DG, PCA, Ministre
de tutelle, …) l’outil de suivi évaluation, ses modalités d’utilisation et ses
conséquences sur le management des ressources humaines ;
38
2. Expliquer le contenu et les modalités de remplissage de l’outil à l’ensemble
des niveaux hiérarchiques qui devront l’utiliser ;
3. Eventuellement assurer une formation aux modalités d’exploitation de l’outil
auprès des principaux cadres de l’établissement ;
4. Sensibiliser le personnel subordonné (qui n’est pas en situation d’évaluateur)
aux enjeux et au contenu de l’outil (lui montrer les outils avant le démarrage de
l’entretien d’évaluation) ;
5. Centraliser la coordination du processus d’évaluation au niveau de la Direction
des Ressources Humaines et définir des échéances stricts (dates des entretiens
d’évaluation à chaque niveau hiérarchique, dates de remise des formulaires
complétés, …) ;
6. Vérifier que la rétro information des résultats de leur évaluation aux agents a
bien été effectuée par chaque supérieur hiérarchique ;
7. Exploiter et traiter les résultats sur la base des formulaires complétés
et en tirer des enseignements généraux (déficits de compétences, besoins
de formation) puis individuels (formation, mobilité, départs) ;
8. Elaborer un rapport annuel d’évaluation des compétences aux décideurs.

I.2.4 La fonction de motivation

Motiver c’est se placer à l’écoute du potentiel de créativité et d’innovation que

représente chaque collaborateur, valoriser et fidéliser les talents. Développer la
motivation fait partie intégrante de la gestion des ressources humaines,
et constitue l’une des tâches centrales des cadres et des dirigeants hospitaliers.
Mais les conditions organisationnelles et les comportements de leadership
susceptibles de l’encourager ne sont pas efficaces partout et pour tous. Ce qui
signifie qu’il faut tenir compte des variables modulatrices, liées aux individus,
aux établissements et leur culture interne, variables qui interviennent pour
déterminer l’efficacité d’une stratégie motivationnelle.

Plusieurs causes peuvent influer sur l’insuffisance de motivation au sein d’un

établissement hospitalier. On évoquera notamment :

- Une gestion des carrières professionnelles manquant de lisibilité,

se traduisant par des décisions concernant l’avancement et la promotion
et l’attribution de récompenses insuffisamment liées à la qualité du travail
réalisé. La mise en place d’une véritable politique de GRH, prévoyant
notamment un système de rémunération incitatif en application
d’un système d’appréciation des performances, permet d’infléchir
cette tendance ;

- Une pratique limitée de la délégation des responsabilités, celle-ci

trouvant ses justifications le plus souvent à deux niveaux : (i)
professionnelle, dans la mesure où il est souvent difficile de déléguer si les
agents ne disposent pas des compétences nécessaires et (ii) culturelle,
39
 compte tenu que la délégation peut être perçue comme une renonciation à
l’exercice de pouvoirs où à une perte d’autorité envers les collaborateurs ;

- Une insuffisance de transversalité avec par exemple peu de travaux

collectifs, de groupes de réflexion (ou de résolution de problèmes) sur des
sujets d’intérêt commun et des projets ;

- La pénurie de moyens qui provoque de faibles niveaux de rémunération

et des conditions de travail inadéquates ;

- Une stratégie de GRH constituée d’une succession de projets et

d’initiatives sans liens ni cohérence et non suivies d’applications réelles.

La motivation peut revêtir une forme positive, (récompense félicitation, prime,

responsabilisation / promotion, formation continue) ou négative (sanction de type
réprimande, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, …). Ces
incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est
d'effectuer son travail du mieux possible. Il est à noter que si la motivation
positive est très souvent plus efficace que la motivation négative, il faut aussi
considérer que si la sanction négative est juste, elle fait appel au principe
de responsabilité et d'exemplarité et renvoie l'individu au groupe. En effet,
le groupe peut mal vivre des comportements non sanctionnés, facteurs de
démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre
l’agent impliqué et dévoué et l’agent non impliqué. Le souci d'équité doit
ainsi guider le manager.

Les stimulants financiers ne sont pas les seules sources de motivation. Une
personne peut être motivée lorsqu’elle croit à des perspectives de carrières,
lorsqu’elle trouve un plaisir au travail, une satisfaction personnelle dans la
gestion de certaines tâches et que les conditions de travail sont favorables à son
besoin de réalisation.

L’écoute des besoins des agents représente un facteur important de motivation.

Ces besoins évoluent avec le temps et en fonction des circonstances.
Reconnaître quelles sont les priorités de ses collaborateurs en termes de besoins
doit donc faire partie des réflexes propres à chaque manager. L’entretien
annuel d’évaluation est un moment clé pour ce faire.
A titre d’illustration, l’université du Minnesota aux USA a mené des enquêtes de
satisfaction au travail dans le contexte public. Après analyse, il en ressort 20
critères prépondérants qui sont autant de « repères » pour le manager / DRH
dans l’observation des comportements de son personnel :

1. les possibilités d’avancement / promotion

2. les conditions de travail
3. les possibilités de faire des choses différentes de temps en temps

40
 4. l’importance aux yeux des autres
5. la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
6. la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions
7. la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre
conscience
8. la stabilité de votre emploi
9. les possibilités d’aider les gens dans l’entreprise
10. les possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire
11. les possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
12. la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont
appliquées
13. le niveau de salaire par rapport à l’importance du travail que vous
réalisez.
14. les possibilités de prendre des décisions de votre initiative.
15. les possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de
travail
16. les possibilités d’essayer d’utiliser vos propres méthodes pour réaliser le
travail
17. les possibilités de travailler seul dans votre emploi.
18. la manière dont vos collègues s’entendent entre eux
19. les compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail.
20. le sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

I.2.5. La fonction de communication et relations

sociales

Médiateur, le DRH exerce un rôle important dans le domaine des relations

sociales. Il veille au bon fonctionnement des instances représentatives du
personnel. Il identifie des personnes susceptibles d'être des relais d'information
et de concertation. Il tisse un véritable réseau de partenaires internes, afin
d'avoir en permanence des interlocuteurs avec lesquels il puisse dialoguer,
expliquer, convaincre.

Avec les syndicats, le développement d'une concertation et d'une négociation

permanente s'avère nécessaire. La négociation d'accords internes peut porter sur
l'amélioration de l'organisation, les conditions de travail, la durée du travail, les
classifications, etc. Le nombre et la nature des signatures d'accords internes est
un excellent indicateur de climat social.

Par son attitude de veille sociale, le DRH désamorce de nombreux conflits.

Toutefois, une appréhension demeure toujours : l'apparition de conflits
spontanés, non coordonnés à la base, auxquels il lui faut répondre en apportant
tout son charisme et son imagination.

I.2.6. La planification et le suivi de la formation

41
 I.2.6.1. La formation : Notions générales

Elle est reconnue comme l'un des moyens privilégiés pour développer les
compétences des agents de santé, à la condition que l'investissement de
formation s'inscrive dans la mise en œuvre des objectifs du projet
d’établissement hospitalier et de sa politique RH.

En d'autres termes, l'élaboration d’un plan de formation doit s'inspirer des réels
besoins d'évolution des directions et doit traduire les objectifs généraux du projet
d’établissement hospitalier en objectifs de renforcement des compétences.
Le partage de la fonction RH joue ici pleinement son rôle dans la mesure
où le succès du plan de formation réside dans la nécessaire concertation
entre la DRH et les autres structures (techniques et de support) de l’hôpital
pour atteindre son objectif : le développement des compétences.
Le travail d’identification des actions de formation se traduit dans un plan de
formation annualisé et budgétisé qui distinguera prioritairement :

- les formations collectives correspondant à un renforcement de

capacités sur un métier, une unité / service de l’établissement,
- les formations individualisées destinées à acquérir des compétences
de manière ciblée (ex : adaptation à un nouveau procédé ou un nouvel
équipement, un changement de poste ou pour l’acquisition de
compétences techniques spécifiques).
- Les formations courtes : ce sont des formations qui n’excèdent pas
quelques semaines et n’ont pas d’incidence sur la gestion des carrières.
Elles sont destinées à permettre aux agents l’acquisition de capacités et
de compétences déficitaires dans le cadre de leurs activités quotidiennes ;
- Les formations longues (ou spécialisations) : elles ont un impact sur
la gestion des carrières en donnant lieu à un avancement ou une
promotion suite au reclassement post formation de l’agent bénéficiaire.
Elles durent au minimum une année académique (9 mois) et sont
diplômantes. Elles sont destinées à l’acquisition de qualifications et
compétences supplémentaires permettant d’occuper des responsabilités
plus importantes.

I.2.6.2. La définition des besoins de formation

La formation continue relève d’un enjeu capital pour l’efficacité du

fonctionnement des établissements hospitaliers. Elle contribue au renforcement
des capacités des agents mais aussi à l’accroissement de leur motivation au
travail. Elle doit être planifiée de manière cohérente relativement aux objectifs
stratégiques de du projet d’établissement, tenir compte des déficits de
compétences observés et des besoins exprimés par les personnels. Le
processus de planification de la formation est donc simultanément
ascendant et descendant.

42
 La planification « mixte » (ascendante et descendante) de la formation
continue

Critères de pertinence de la
formation continue définis en
fonction du projet d’établissement

Déficits de
Capacités et
compétence
compétence
Plan de formation s et de
s évaluées et
continue capacités
considérées
observés
acquises

Besoins exprimés par le

personnel

On observe à travers ce schéma que la constitution d’un plan de formation, pour

être optimisée, doit s’opérer à partir de 03 critères

- La correspondance directe entre les thèmes de formation et les

catégories d’emplois concernés avec les objectifs stratégiques de
l’établissement afin que le renforcement des compétences contribue
directement à l’amélioration du fonctionnement et de l’efficacité des
services ;
- Les résultats des évaluations des compétences annuelles des
agents (à défaut des activités réalisées par rapport aux activités
programmées), de manière à ce que les actions de formation identifiées
correspondent à des déficits de capacités réels constatés parmi les
agents ;
- Les besoins exprimés par le personnel afin de prendre en compte la
connaissance des difficultés qu’ils rencontrent dans leurs pratiques
professionnelles et leurs souhaits d’évolution de carrière. Les formations
sont ainsi à mettre en perspective autant que possible avec les plans de
carrières des personnels de l’établissement ;

Sur cette base, une planification « type » pourrait être retranscrite et

synthétisée sous le format ci dessous :

Objectifs Objectifs Thèm Catégorie Nombre Nombre de Duré Lieu Cout

stratégique de la e s de participant e
s de formatio d’emplois session s
l’institution n concerné s
s

43
 I.2.6.3. La mise en œuvre et le suivi des formations

Les modalités d’exécution des actions de formation programmées doivent

privilégier de manière pertinente en fonction des thèmes et des participants
désignés :

- les formations « in situ » sur le lieu de travail avec une duplication des
modules « en cascade » via des formateurs appartenant à l’établissement.
Cette démarche endogène est adaptée à la diffusion de connaissances et
pratiques techniques, elle favorise l’appropriation des contenus de
formation par les participants et limite les coûts. Son inconvénient réside
dans la mobilisation périlleuse de formateurs interne à l’établissement
(disponibilité, recul, …) ;
- les séminaires thématiques en dehors du lieu de travail ou les agents
sont regroupés pour acquérir des connaissances communes. Cette
méthode est pertinente pour initier une méthodologie, un processus
opérationnel ou des capacités spécifiques (ex : un protocole de traitement
particulier, une technique de soins) ;
- la spécialisation (formation longue diplômante) afin de doter
l’établissement en compétences à haute technicité sur des domaines
techniques ou transversaux en vue d’une responsabilisation accrue ensuite
(ex : infirmier en soins destiné à devenir cadre d’unité de soins).

Même s’il est à adapter au contexte organisationnel de chaque établissement,

le processus de suivi évaluation du plan de formation peut s’articuler autour
des principes suivants :

- une forte implication de la Direction des Ressources Humaines

dans la mise en œuvre du plan de formation (programmation des sessions,
sélection des prestataires, organisation logistique, mobilisation des
participants,…) puis son suivi administratif (contrôle de l’exécution
effective des sessions, des présences et des absences, de la remise des
documents et outils pédagogiques, du respect des délais,…) ;
- la systématisation de l’évaluation « à chaud » des sessions de formation
par les participants sous la responsabilité du prestataire ;
- l’évaluation de la qualité de chaque prestation par la DRH à partir d’une
grille d‘analyse impliquant les bénéficiaires ;
- l’organisation de missions de supervision de la DRH vers les bénéficiaires
plusieurs mois après l’achèvement de la formation pour sonder l’impact de
celle ci sur la performance des agents ;
- la mesure de l’évolution des compétences acquises durant les entretiens
annuels d’évaluation.

44
 I.2.6.4. Les difficultés classiques de planification et de
la mise en œuvre de la formation

Nous pouvons distinguer trois grands types de problèmes auxquels fait face la
formation continue dans les établissements hospitaliers publics : (i)
l’organisation, (ii) le financement et (iii) l’insuffisance des effets et des impacts
attendus.

 Les problèmes d’organisation

En dépit de l'existence de nombreux textes (décrets, arrêtés, circulaires,

instructions, …) réglementant le déroulement des formations depuis l'étape
d'analyse des besoins à celle de réinsertion (reclassement) de l'agent formé
dans son milieu de travail, il est souvent difficile de savoir clairement "qui fait
quoi ? Quand ? Pourquoi" en matière de formation continue.

L'existence de textes appropriés et l'observation récurrente de nombreux cas

qui s'écartent considérablement de la réglementation prescrite par ces textes 3
suggèrent que le problème est certes celui d'outils (techniques d'analyse de
besoins, d’élaboration du plan de formation) mais davantage celui de la
coordination et du suivi de leur application et celui de la négligence du
bénéficiaire. Il y aurait lieu ici, non seulement de faire acquérir par les
responsables de la GRH dans les ministères, des connaissances et des habiletés
en matière de management de la formation, mais aussi d’exercer un plaidoyer
auprès des dirigeants du secteur sur les effets pervers 4 des départs en formation
dans un contexte manquant de pertinence ou d’efficience.

Le cas particulier des départs en formation longue durée des agents de santé
nécessitant une mise en position de stage accordée par la Fonction Publique est
préoccupant. Certains agents décident de partir sans l’autorisation formelle de la
fonction publique. S’en suit à leur retour des démarches administratives
stressantes et incertaines pour régulariser leur situation. Leur progression de
carrière s’en trouve compromise et ces agents pourtant désormais spécialisés
décident d’évoluer dans le secteur privé.

D’autre part, le ciblage de la formation longue (ou spécialisation) est primordial,

celle-ci est trop souvent perçue par les agents de santé comme un tremplin pour
une meilleure position dans la classification des emplois publics. Son impact en
termes d’acquisition de compétences pour l’hôpital est secondaire dans le choix
des agents et même parfois de la Direction concernée.
3
Plusieurs types de problèmes sont rencontrés : les reclassements obtenus sur la base de formations non homologuées, les
mises en positions de stage officielles mais fictives, la multiplication de la participation à des formations courtes dans le
cadre de la « chasse aux per diem ».
4
Sentiments d’iniquité, acquisition coûteuse de connaissances inutiles dans le cadre du poste exercé, course aux diplômes
au détriment d’une gestion planifiée des carrières, etc.
45
  Problèmes de financement

Aujourd'hui il est établi et admis par tous les acteurs concernés que la
formation continue est un des principaux leviers du changement dans
le management hospitalier. Elle doit se situer en bonne place dans le projet
d’établissement hospitalier. Cette compréhension acceptée et partagée par les
acteurs hospitaliers (décideurs politiques, dirigeants et mangers, agents
médicaux et paramédicaux, …) ne se traduit malheureusement pas par
l’allocation des moyens nécessaires. Ainsi, les budgets de formation
représentent généralement la partie congrue de la masse budgétaire globale
des hôpitaux publics.

Lorsque les budgets liés à la formation sont conséquents (en cas d’appui d’un
partenaire par exemple), ils ne sont pas toujours utilisés de manière rationnelle,
notamment lorsqu’un plan de formation ne cadre pas avec la programmation
budgétaire. On observe alors des déviances importantes, la pléthore de
formation sans priorisation ni sélection pertinente transforme certains agents en
« spécialistes » de la formation pour arrondir leur fin de mois. Ces agents sont
ainsi plusieurs jours par mois en formation et leurs structures s’en trouvent
désorganisées ou sont inopérantes.

 Problèmes d’optimisation des effets et impacts

Les formations, quelques nombreuses et diversifiées soient-elles, ne suffisent

pas pour soutenir des réformes engagées dans un établissement hospitalier et
contribuer à la consolidation des changements introduits. Il se pose un problème
de réinsertion dans son milieu de travail de l’agent qui, au cours de sa formation
a développé de nouvelles attitudes et actualisé ses habiletés. Il se heurte à son
retour à l’imperméabilité de la culture administrative dominante vis à vis des
innovations. Il s’agit de problèmes complexes dont l'analyse et la résolution
doivent tenir compte d'un certain nombre de paramètres dont le leadership des
managers publics, l'engagement de l'agent ayant bénéficié d'une formation,
l’acceptabilité des conditions de travail et l'intensité des résistances de son
milieu de travail. Malheureusement, l’agent de santé de retour de formation
subit trop souvent un contre coup démotivant lorsqu’il constate que son poste
de travail ne constitue pas un terrain d’application des concepts et techniques
appris durant sa formation.

46
 DEUXIEME PARTIE : METHODES ET
OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

47
 II.1. Les objectifs d’une politique de GRH.

Pour définir la finalité de la gestion des ressources humaines, la référence à la

définition d'Alain MEIGNANT5 paraît pertinente : « Disposer à temps, en effectifs
suffisants, et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial
compatible avec les objectifs économiques, et dans le climat social le plus
favorable possible ».

Objectifs du Descriptif / Explicatif Exemples d’Outils de

management GRH correspondants
stratégique des
RH
« Disposer à Anticiper, gérer les flux, optimiser, Base de données de
temps ». développer la flexibilité. Il s'agit en effet de gestion des effectifs,
prévoir quantitativement et qualitativement plan de recrutement,
le personnel nécessaire à l'activité de plan de mobilité ou
l'organisation au moment voulu. Pour cela, le redéploiement des
DRH dispose d'outils de gestion effectifs
prévisionnelle. Il est amené à réaliser des Plan de développement
arbitrages entre plusieurs possibilités pour des RH (PDRH)
pourvoir un poste.
« En effectifs Adapter, préparer, prévenir. Sur le plan Base de données de
suffisants ». quantitatif, la tâche du DRH est de gérer les gestion des effectifs
ressources qui puissent correspondre PDRH
précisément aux besoins.
« En Mettre en place une gestion prévisionnelle Fiches de poste,
permanence » des emplois et des compétences, développer répertoire des métiers,
une stratégie à moyen et long terme. Gérer tableaux de bord de
le personnel revient à anticiper sur les suivi du personnel,…
besoins afin de répondre à toute éventualité. soit les outils GPEC.

5
Alain Meignant « Le DRH : partenaire stratégique ». 2006. Editions Broché.
48
« Des personnes Définir et gérer les compétences, évaluer le Dispositif de suivi
compétentes » personnel. Chaque poste de travail requiert évaluation des
un niveau de connaissances, des performances du
compétences et des comportements adaptés personnel.
pour exercer son métier avec efficience et
efficacité.

« Et motivées » Motiver, mobiliser, responsabiliser, apprécier. Fiches et profils de

L'organisation doit permettre aux salariés poste, définition des
d'exercer et de développer leurs talents. liens fonctionnels,
La motivation du personnel est le produit de primes de performance
plusieurs facteurs qui interagissent : & intéressement, grilles
rémunération, avantages sociaux, conditions de rémunération
de travail, progression de carrière, intérêt du claires, gestion des
travail, ambiance relationnelle, degré carrières et de la
d'autonomie, adhésion aux valeurs de mobilité, plan de
l’organisation, …. formation.

« Pour effectuer Organiser, gérer les emplois et les Entretiens individuels,

le travail qualifications, établir des classifications. bilans de compétences,
nécessaire » Affecter la bonne personne sur le bon poste formations ciblées.
(The right man in the right place), ni trop Plan de mobilité
sous-qualifié, ni surqualifié ! (adéquation profil /
poste)
« En les mettant Impulser une dynamique, promouvoir des Management
en situation de modes de management impliquant et participatif,
valoriser leurs reconnaissant les individus, susciter concertation, définitions
talents » l'initiative et la créativité, développer une d’objectifs de travail
organisation apprenante, détecter et retenir collectifs
les potentiels.
« Avec un niveau Contribuer, par un investissement de Plans de formation par
élevé de formation adapté, à faire progresser la corps de métier, suivi
performance et courbe de la performance et de la qualité, évaluation des
de qualité » planifier et gérer les actions de performances.

49
 perfectionnement
«A un coût Maîtriser la masse salariale de l’organisation, Grilles de rémunération
salarial rechercher la cohérence entre le système de par catégorie d’emplois.
compatible avec rémunération et la politique de GRH, gérer le Définition de parts de
les objectifs budget formation. rémunération variables
économiques » liés à la performance.
« Et dans le Informer, consulter, écouter, dialoguer, Cadre formalisé de
climat social le négocier. Le management efficace est un dialogue social, bilan
plus favorable management qui accorde de plus en plus de social, activités extra
possible » place à la participation des collaborateurs professionnelles.

La fonction de GRH regroupe tous ceux qui, à un titre ou un autre, sont

responsables d'une des composantes du facteur humain dans l'hôpital. Il s'agit
donc d'une fonction partagée entre différents acteurs.

- la Direction Générale a pour rôle de définir la politique du personnel,

- les Directions mettent en œuvre cette politique. Elles détiennent un
pouvoir d'organisation, de suivi et de contrôle des ressources humaines,
- la DRH administre le personnel et gère les ressources humaines. Elle
informe et conseille la DG et les Directions, afin de faciliter la prise de
décision,
- le personnel en tant que ressource mobilisée, valorisée, acteur de terrain
du changement et de la mise en œuvre de la politique de GRH.

La gestion des ressources humaines consiste à rechercher en permanence la

meilleure adéquation possible entre les besoins en qualifications et compétences
et les ressources humaines & budgétaires dont dispose l'établissement
hospitalier pour atteindre ses objectifs.

Besoins en Ressources humaines,

qualifications et techniques et
compétences budgétaires

50
 Gestion des Ressources Humaines :
- connaissance des ressources
- identification et planification des
besoins.

Pour l’atteinte des objectifs d’une politique de GRH, la Direction des Ressources
Humaines a ainsi plusieurs responsabilités essentielles :
- clarifier et mettre en œuvre la stratégie de GRH de l'organisation,
- créer du capital intellectuel et technique par le développement des
compétences,
- faciliter le changement par la responsabilisation et la motivation du
personnel,
- contribuer au bon fonctionnement de l’organisation par une gestion
administrative et réglementaire du personnel fiable.

II.2. Méthodes d’évaluation de la GRH

La méthode dans son acception scientifique est définie comme l'organisation de

la mise en place des outils et des techniques de recherche selon un agencement
préétabli (Wallace, 1983). La méthode est une mise en forme de la démarche
scientifique (Quivy et Van Campenhoudt,1988). Elle s'appuie sur le choix et
l'agencement d'outils et de techniques.
Partant de cette définition, nous distinguerons les outils relatifs aux instruments
physiques ou conceptuels utilisés dans une recherche (ex. une échelle dans un
questionnaire, un logiciel d'analyse des données), des techniques relatives à la
ligne de conduite à tenir pour utiliser des outils (ex. une analyse factorielle, une
enquête par questionnaire).

II.2.1. Approches qualitatives

Les méthodes reposent sur la perception, les impressions ou le jugement des
acteurs qui gravitent autour de l’organisation, qu’ils appartiennent ou non à cette
dernière.
On distingue différentes méthodes qualitatives
• Audit

51
L’audit RH, également appelé audit social, consiste en un ensemble de
techniques et d’outils permettant d’analyser la manière dont l’entreprise gère
ses collaborateurs. Ce diagnostic sert à évaluer les écarts potentiels entre les
dispositions légales en vigueur et les pratiques mises en place par les équipes
RH.
La notion d'audit social englobe des prérogatives très variées. Il s'agit de
vérifier que les pratiques en matière de droit social, de protection sociale et de
ressources humaines sont conformes aux dispositions légales et
conventionnelles.
Le rôle de l'audit social.
L'audit social va avoir pour rôle d'étudier et de contrôler le bon fonctionnement
des services de ressources humaines ainsi que la bonne gestion du personnel au
sein d'une entreprise ou d'un groupe.
La différence entre le contrôle de gestion et audit.
L'auditeur analyse les process de l'entreprise (documents, comptes rendus…)
alors que le contrôleur de gestion va plutôt raisonner en termes de résultats et
de chiffres.
Si le contrôle de gestion s’effectue au quotidien et sur la durée, l’audit se réalise
de manière ponctuelle en fonction des besoins de l’entreprise.

• Vérification
La vérification est passée d'une méthode fondée sur les opérations à une
méthode fondée sur les systèmes, puis à une méthode axée sur les résultats et à
une méthode axée sur les risques.
Les vérifications de la gestion des ressources humaines ont aussi évolué dans le
même sens. À l'origine, elles portaient sur les opérations de la paie et les
systèmes de traitement utilisés à cet égard.
Après, l'accent est passé à d'autres systèmes du personnel comme la
planification des ressources humaines, la formation et l'évaluation des emplois et
à leur impact.
• Atteinte des objectifs
L’amélioration continue de la qualité dans un établissement nécessite à la fois
des procédures de suivi, mais aussi d’évaluer régulièrement si les objectifs
prévus sont mis en œuvre et surtout atteints et à quel niveau ?

52
Ce travail permet de prendre conscience du réalisme, ou non, de certains
objectifs qu’ils s’étaient fixés et de pouvoir réaliser des ajustements.

II.2.2. Approches quantitatives

Elles permettent une évaluation chiffrée des activités de GRH. On distingue

différentes méthodes quantitatives.

 Approche client
Complète les méthodes précédentes par des données d’entrevues ou de
sondages menés auprès des principaux clients. Fondements de l'approche client
et rôle du service à la clientèle :
Analyse de l'expérience vécue par le client à travers l'expérience de
consommation. Qualité du service, plaintes et fidélisation de la clientèle.

 Sondages d’opinion

Un sondage est une enquête statistique visant à donner une indication

quantitative, à une date déterminée, des opinions, souhaits, attitudes ou
comportements d’une population par l’interrogation d’un échantillon.
Il s’agit ici de demander par questionnaire l’opinion des membres de
l’organisation sur des sujets liés à la GRH de l’entreprise.

 Benchmarking
Une méthode de comparaison de données sur la GRH d’un groupe
d’entreprises (identifier les bonnes pratiques à déployer en interne).
Une méthode destinée à comparer son organisation et ses processus avec ses
partenaires et, dans le meilleur des cas, avec ses concurrents.
Le but est bien d'identifier les bonnes pratiques qu'il s'agira de déployer en
interne.

 Indices de RH
Il s’agit d’élaborer des indicateurs qui permettent de mesurer les résultats en
matière de RH.

53
II.2.3 Approches financières

Ce sont des méthodes quantitatives qui reposent sur une logique économique et
comptable. On distingue différentes méthodes quantitatives.
 Comptabilisation des RH
La comptabilisation des RH propose la prise en compte de ces ressources, au
même titre que les autres ressources, financières ou matérielles, de l’entreprise.
Elle propose que l’on reconnaisse le caractère d’investissement de ces
ressources, sous l’hypothèse que les RH représente un « actif » pour l’entreprise
et non pas un « passif ».
Une quantification financière d’un ensemble de comportements et de rendement
visés.

 Analyse de l’utilité
L'analyse de l'utilité, qui consiste à évaluer le rendement d'un programme de
formation d'une entreprise sur la base des compétences développées en
formation ...
Cette approche nouvellement appliquée au champ de la formation a ceci de
particulier qu’elle centre l’évaluation du rendement de la formation sur
l’observation directe du développement des compétences et de leur mobilisation
dans l’action.
L’approche d’évaluation du retour sur investissement (ROI) par la valeur-utilité
est une approche centrée sur une mesure économique des impacts de la
formation sur les compétences.
Cette approche paraît particulièrement appropriée à l’évaluation des formations
managériales de type comportemental.
Elle permet de contextualiser les résultats et d’identifier les variables explicatives
du ROI.

 Analyse coûts / bénéfices

Cette méthode permet de mesurer l'opportunité d'un projet ou d'une politique
ainsi que ses répercussions financières.
Il s'agit d'un outil qui peut être utilisé avant la prise de décision pour évaluer les
risques par exemple, ou après la prise de décision pour évaluer les résultats
obtenus et vérifier si les objectifs préalablement fixés ont été atteints.

54
Vise à déterminer les conséquences économiques des comportements du
personnel au travail.

II.3. Domaines, variables et indicateurs de la GRH

Définition de la Gestion des Ressources Humaines :
L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. La GRH constitue
un des piliers qui va contribuer à atteindre cet objectif.
La GRH va donc consister en des mesures (politiques, procédures…) et des
activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…) basées sur de solides
composantes logistiques (paie, administration…) visant à l’efficacité et une
performance optimale de la part des individus et des organisations.
5 grands types d’objectifs caractérisent la GRH :
 attirer (recruter)
 conserver le personnel
 développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin d’assurer
l’adaptabilité, la flexibilité
 motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution,
l’évaluation des performances…)
 rechercher l’efficacité (ou la recherche de la performance optimale).

Politiques de GRH
Les politiques d’emploi
• Elaboration des statuts, évolution de qualifications
• Place des jeunes, des femmes, des handicapés, …)
• Politique de promotion
• Politique de départ
Les politiques de recrutement
• Etude du marché de l’emploi
• Banque de candidature
• Tests de recrutement
Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail
• Amélioration de l’environnement du travail
• L’aménagement du temps de travail
• La prévention
La politique de formation
55
 • Administration des actions de formation (volume, répartition, bénéficiaire)
• Gestion des stages de formation
• Evaluation des actions de formation
La politique d’implication et de mobilisation
• Exercice d’un leadership adapté
• Promotion de structures participatives
Les politiques de rémunération
• Niveau et modalités de rémunération
• Classification
La politique d’information et de communication
• Communication interne (informations ascendantes, horizontales,
descendantes)
• Communication externe (usagers/clients)
La politique de relation professionnelle
• Rôle des partenaires sociaux
• Définition du champ de la négociation, de la concertation
• Gestion des structures de représentation du personnel

Variables de GRH
Les variables juridiques
La Constitution : elle contient notamment certains principes fondamentaux en
droit du travail, tels que le droit syndical, le droit au travail, le droit de grève, la
liberté d’entreprendre ou encore le droit de profession.
Les Conventions Internationales : elles sont principalement issues de l’activité
normative de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) qui adopte des
conventions devant être ratifiées par le pays et intégrées dans le droit du pays
pour être applicables.
La Loi : Le Code du Travail détermine les principes fondamentaux du droit du
travail, du droit syndical et de la sécurité sociale.
Les Règlements : ils interviennent après la loi, pour mettre en œuvre
concrètement les principes fondamentaux ou encore pour fixer des règles ne
remettant pas en cause ces principes.
La Jurisprudence : il s’agit d’une interprétation de la loi ou des règlements,
donnée par les juridictions de l’Etat. La jurisprudence de la Cour de Cassation a
pour objectif d’harmoniser les solutions adoptées par les tribunaux au niveau

56
local (c’est à dire en première instance) ou au niveau régional (c’est à dire en
appel par les Cours d’Appel).
Les Conventions et Accords Collectifs : il s’agit dans les deux cas d’accords écrits
conclus entre d’une part les organisations syndicales représentatives des
salariés, et d’autre part les organisations et groupements d’employeurs.
La convention collective a vocation à régir l’ensemble des conditions de travail et
d’emploi, ainsi que l’ensemble des garanties sociales dans un secteur
géographique ou professionnel.
Le règlement intérieur : il s’agit d’un document unilatéral, par lequel le chef
d’entreprise fixe les règles d’organisation et de discipline, ainsi que les normes
d’hygiène et de sécurité applicables sur le lieu de travail.

Les variables organisationnelles

La planification — la « prévoyance » comme disait Henri Fayol — consiste à fixer
des objectifs et à déterminer les actions permettant de les réaliser. La
planification se fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée de
l'organisation, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des
buts à atteindre.
Promotion / Enrichissement des fonctions et postes
 Enrichissement des tâches : consiste à accorder de nouvelles tâches, de
nouvelles responsabilités qui permettent à l’employé de développer ses
compétences ou ses capacités.
 Elargissement des tâches : consiste à regrouper autour du même
opérateur des tâches de même niveau, à accroître le nombre et la variété
des opérations exécutées par un même employé.
Aménagement du temps de travail : D’une période à l’autre, l’activité de
l’entreprise peut être irrégulière du fait de son caractère saisonnier, de la
fluctuation des commandes, etc. Pour adapter le rythme de travail des salariés à
celui de l’activité, l’entreprise peut repartir la durée du travail, en tenant compte
de la réglementation.
La démarche qualité : Une « démarche qualité » (comprendre : démarche de
qualité, selon la syntaxe correcte) est un projet d'entreprise mis en œuvre pour
maîtriser la qualité, assurer la qualité, planifier la qualité et/ou améliorer les
produits et services, les processus, les procédés de production, la satisfaction
client et plus largement améliorer la performance d'un organisme et la

57
satisfaction de toutes les parties intéressées (fournisseurs, personnels,
actionnaires, etc.)

Les variables humaines

Evaluation des RH –mesure du potentiel
 Projet d’établissement/Programme d’activités
 Contrat d’objectifs
 Fiche de poste
 Grille d’appréciation
Planification des effectifs et des carrières
 Prévision des besoins
 Prévision de la disponibilité des RH
 Analyse des écarts
 Planification des activités de GRH
Devenir des métiers et des emplois sensibles.
La rémunération
 Structure
 Droits sociaux (dimension légale : SMIG, égalité entre les salaires)
dimension sociale (équité= échelonnement des postes et construction d’un
barème de rémunération correspondant)
Sélection et Recrutement
 Identification des besoins
 Campagne de recrutement
 Sélection
Formation
 Plan de formation
 Evaluation de la formation.
Les variables sociales
Les différents niveaux de représentation du personnel
 Délégués du personnel
 Délégué syndical
 Comité d’Entreprise
 Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
La communication interne
 La communication écrite

58
 o l’information courante (notes de service, rapports écrits, fiches
signalétiques…)
o les instruments de dialogue (livret d’accueil, tableau d’affichage, intranet
et messagerie électronique, salle de documentation, …)
o la presse d’entreprise (journal d’entreprise)
o la revue de presse.
 La communication orale
o La communication les réunions
o les cercles de qualité
o les rencontres (journée inter services, portes ouvertes…)
o les vidéoconférences.
Le dialogue social
 Culture du dialogue est la clef de voûte des relations sociales
 Centralisation et décentralisation du dialogue social
 Syndicats, acteurs du jeu des relations sociales
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise
 Absentéisme Toute absence entraîne des coûts supplémentaires :
o Un coût de perturbation (manques à gagner, pertes de production,
accroissement des délais de production…)
o Un coût de régulation (mesures pour pallier les absences, appel à des
intérimaires, heures supplémentaires).
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise
 Turnover
rotation du personnel d’une entreprise, c'est-à-dire le nombre de départs vers
l’extérieur (+ rotation interne pour les grandes entreprises)
 Accidents du travail
o Accidents du travail (survenu par le fait ou à l’occasion du travail, à toute
personne salarié ou travaillant pour un employeur)
o Accident avec arrêt (interruption de travail d’un jour complet)
o Accident grave (attribution d’une rente d’incapacité, ou décès)
o Accident dans le travail
o Accident de trajet.
Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence
 Les conflits traduisent l’existence de relations antagonistes entre deux ou
plusieurs unités d’action. Cela suppose la recherche d’un armistice social
59
 par le biais de la négociation. Toute organisation vit normalement en étant
d’armistice, c'est-à-dire de conflit provisoirement suspendu. A la rupture
de l’armistice, c’est la crise qui peut prendre la forme d’une grève : il y a
alors cessation collective complète et concentrée du travail en vue de faire
aboutir les revendications professionnelles.
o Conflit individuel (oppositions entre salariés pour motifs psychologiques :
perturbations mineures),
o Conflit organisationnel (2 ou plusieurs groupes mis en cause : services,
départements, usines… L’exercice du pouvoir est discuté),
o Conflit collectif (opposition de catégories et classes sociales : conflit
classique entre apporteurs de capitaux et apporteurs de travail).
 La grève est évidemment coûteuse, et tout conflit pénalise l’organisation
qui le supporte. Les coûts les plus directs et aisément quantifiables sont :
o Les pertes de production (exprimées soit en CA soit en marges perdues)
o Les pertes de clientèle (départs de clients pour d’autres fournisseurs)
o Les coûts de perturbation engendrés par le conflit (constitution de stocks
excédentaires, mise au chômage technique, appel à la sous-traitance…)
o Coûts de maintien de la structure physique et humaine (même si la
production est complètement paralysée, les charges demeurent :
amortissements, charges salariales, abonnements…)
o Dégradation du climat social (les déséquilibres sociaux peuvent persister
après la reprise du travail).
Les moyens au service du DRH
 Les moyens pour garantir éthique, équité, employabilité.
o Pour répondre aux besoins d’équité
o Veiller au rapport entre la contribution et la rétribution, en considérant
tous les éléments qui en font partie (Pour la rétribution : salaire de base,
bonus variables, avantages divers, etc. Pour la contribution : efforts,
performances, compétences, niveau de formation...)
o Pour garantir l’employabilité des salariés
o Faire en sorte que le salarié puisse conserver un emploi, pour lui
satisfaisant, tant en interne qu’en externe.
o Pour le respect de l’éthique

60
 o Favoriser des normes comportementales générant la confiance entre les
différents acteurs, limiter les coûts du « passager clandestin » sans rendre
pour autant les contrôles excessifs.
 Les moyens pour apprécier le climat social dans l’entreprise
Le climat social d’une entreprise est un phénomène multiforme, impalpable, et
par conséquent difficilement appréciable. Cela étant, négliger l’état de ce climat
mènerait à des dérives telles qu’une méconnaissance des dégradations, une
cristallisation des situations de déséquilibre, ou à l’opposé une dramatisation à
outrance générant des réactions non appropriées. Il s’avère donc extrêmement
utile de mettre en place des méthodes rationnelles permettant d’apprécier le
climat social et de le décomplexer :
o Enquêtes périodiques conduites auprès du personnel (Ce sont des
enquêtes de satisfaction et de motivation du personnel qui permettent de
suivre la tendance globale du climat social).
o Utilisation d’indicateurs courants (« scoring du climat social »).
Quelques indicateurs RH
- Taux de turnover = (Nombre de départs / Effectif moyen) x 100
- Taux d’absentéisme = (Nombre de jours d’absence / Nombre de jours
ouvrables) x 100
- Coût de la formation par collaborateur = Sommes dépensées en
formation / Nombre d’employés formés
- Temps de formation par collaborateur = Nombre d’heures de formation /
Nombre de collaborateurs
- Coût d’un recrutement = ([Somme des dépenses externes] + [Somme des
dépenses internes]) / Nombre de recrutements)
- Taux de productivité = nombre total de ventes au cours d'une certaine
période / nombre d'employés dans l'entreprise

Il est possible de suivre en continu l’évolution du climat social grâce à des

indicateurs objectifs auxquels sont régulièrement associés des points
(mécanisme de « scoring »). Considérons par exemple l’indicateur « motivation
» : s’il totalise 0 point, il y a une absence inquiétante de motivation au sein de
l’entreprise et par conséquent une présence de dysfonctionnements graves. A
l’inverse, s’il totalise 5 points, la motivation est une force de l’entreprise. En

61
suivant les variations de ces indicateurs dans le temps, on peut ainsi apprécier
l’évolution du climat social.

II.4. Les outils de la GRH

II.4.1. La mise en place d’un SIRH

Les NTIC ont dernièrement connu un essor formidable par le développement des
outils informatiques et le mouvement d’informatisation des entreprises. Parmi les
nombreux domaines de la gestion d’entreprise, la GRH est directement touchée
par cette évolution.
Les professionnels de la GRH doivent être conscients des enjeux que représente
l’arrivée des NTIC. En effet, un système Intranet peut présenter de nombreuses
opportunités : un partage et une démocratisation de l’information, la possibilité
de se former on-line, un support à la conduite du changement. Cependant, la
mise en place d’un Intranet peut aussi constituer une véritable menace pour
l’entreprise. Les risques qui peuvent apparaître sont nombreux : démocratisation
de l’information mal contrôlée, sur-information, manque de sécurité, de
confidentialité…
Un système d’information RH est la réunion de données et de systèmes qui
permettent les échanges d’information. Les applications des systèmes
d’information RH vont avoir pour objectif de gérer ces échanges.
« Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel,
personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons…)
dans des organisations ». Robert Reix, 1995, p. 67.

62
II.4.2. Le tableau prévisionnel des emplois et des effectifs (TPEE)

Le TPEE est un outil de gestion des ressources humaines qui sert à déterminer,
sur le plan quantitatif et qualitatif et, à moyen terme, les emplois et les effectifs
nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation.
De manière pratique, le tableau prévisionnel détermine par structure
administrative, les différents emplois et les effectifs de postes à prévoir pour
chaque catégorie d’emplois.
L’objectif général du TPEE est d’assurer une gestion efficiente aussi bien
quantitative que qualitative des ressources humaines.
Plus spécifiquement, il permet de :
• maîtriser les effectifs de l’organisation et la masse salariale ;
• déterminer à partir des fiches de postes, les emplois nécessaires à la
réalisation des missions de l’organisation ;
• justifier la création des emplois et les recrutements sur la base des besoins
du service ;
• disposer de données fiables sur les ressources humaines.

63
STRATEGIES D’AJUSTEMENT DES ECARTS
• Après avoir identifié, traité et analysé les écarts, il s’agit de déterminer des
actions en vue de mettre les ressources en adéquation avec les besoins.
• En effet, les stratégies d’ajustement à mettre en œuvre doivent viser à
corriger les écarts constatés, et ce à travers une meilleure planification des
actions liées aux ressources. Le choix de la stratégie d’ajustement dépend
de la nature de l’écart.

Plan d’ajustement des écarts quantitatifs

NATURE ACTIONS

Sous-effectifs Recrutement, mise à disposition au

profit d’un ministère/institution

Sureffectifs Redéploiement par affectation ou

par mise à disposition

Plan d’ajustement des écarts qualitatifs

NATURE ACTIONS

Sous qualification Formation (requalification,

spécialisation, perfectionnement)
réaffectation

64
Surqualification Enrichissement des tâches
Polyvalence
Affectation

Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d’actions

doit être élaboré afin d’atteindre les buts et les objectifs définis. Ce plan doit
comporter les objectifs visés, les personnes responsables, les coûts ainsi que les
échéances prévues pour chacune des actions de planification des ressources
humaines.

SUIVI ET EVALUATION DE LA STRATEGIE D’AJUSTEMENT DES ECARTS

• Etape 1: Suivi de la mise en œuvre de la stratégie d’ajustement
des écarts
La mise en œuvre du TPEE nécessite un suivi de la réalisation des actions
prévues dans la stratégie d’ajustement des écarts.
• Etape 2 : Evaluation de la mise en œuvre de la stratégie
d’ajustement des écarts
L’évaluation de la stratégie consiste à mesurer le niveau de réalisation des
actions d’ajustement prévues dans la stratégie. Cette évaluation doit être faite
annuellement mais aussi à la fin de l’échéance.
L’évaluation annuelle permet de réajuster les actions d’ajustement suivant le
niveau d’atteinte des résultats escomptés.
• Etape 3 : Actualisation des données de la stratégie d’ajustement
des écarts
Le TPEE permet aux responsables des ressources humaines et aux décideurs
d’anticiper sur une période de trois ans dans la recherche de l’adéquation entre
les besoins et les ressources en termes d’effectifs et d’emplois.
Cependant, la stratégie d’ajustement des écarts ne peut être fiable et valide que
si un suivi régulier des mouvements du personnel est assuré et mis à jour
(disponibilité, détachement, stages, licenciements, retraites, décès, etc.).

II.4.3. La description de postes et profil de poste

POSTE DE TRAVAIL

65
« un ensemble de tâches et de responsabilités qui peuvent être assumées par un
titulaire ». (art 6 de la loi N°081-2015/CNT du 24 novembre 2015 portant statut
général de la fonction publique d’Etat).
Le poste de travail situation individuelle de travail
Il s’agit donc d’un ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un
individu en particulier au sein d’une structure donnée.

FICHE DE POSTE

 La fiche de poste de travail outil fondamental de la gestion des

ressources qui intervient au début et à la fin de la réalisation de fonction
RH.
 Tous les autres outils tels
- le tableau prévisionnel des emplois et des effectifs ;
- Le plan de formation ;
- L’évaluation des agents
Sont élaborés à partir des fiches de postes.
Les activités telles que le recrutement, la paie, la formation, l’évaluation de
rendement se font dans une démarche scientifique et normale sur la base des
fiches de poste.

DESCRIPTION DE POSTE

 aide à déterminer la façon dont l’ensemble des tâches sera répartie entre
les services et entre les unités de travail.
 aide à déterminer comment les tâches peuvent être regroupées au sein
d’un poste.
 aide à comprendre la répartition du pouvoir au sein de la structure
concernée.
 aide à comprendre la structure hiérarchique de la Direction et à
déterminer le nombre et les profils qui relèvent de chaque supérieur (poids
hiérarchique) et de chaque structure.
 Les normes de performance ayant un rapport direct avec les exigences du
poste, les descriptifs de poste permettent de mesurer la performance des
agents et des structures.

66
ELABORATION DE DESCRIPTIF DE POSTE

Intitulé du poste Chef du Service …

Unité administrative MS / SG / DG/ Dir/Service …

Lieu principal de travail Direction …

Intitulé du supérieur hiérarchique Directeur ….

immédiat

Missions principales

Tâches spécifiques

Liens fonctionnels internes

Liens fonctionnels externes

Eléments d’appréciation

ELABORATION DE PROFIL DE POSTE

Niveau de formation pour le poste BAC ; Master ; Doctorat

Nombre d`années d’expérience 5 ans; 10 ans ; 15 ans ; …

professionnelle requise

Ancienneté souhaitée à un poste

équivalent

Expériences et spécialités exigées

Compétences professionnelles et Rigueur, discrétion,

personnelles confidentialité. Capacités de
négociation, tact, travail en
équipe. Savoir faire respecter
un cadre règlementaire, des
procédures et des principes
de gestion
Excellente maîtrise des
tableurs et bases de données
informatisés. Capacités en
planification

67
 Bonne connaissance des
textes régissant
l’administration de ….

Formations complémentaires nécessaires Gestion prévisionnelle des

à l’emploi emplois et des compétences.
Base de données ACCESS
Perfectionnement en Excel.

II.4.4. Démarche d’élaboration du Tableau de Bord des Ressources

Humaines (TBRH)

Le Tableau de bord (TB) se définit comme un ensemble d’indicateurs qui

permettent de suivre l’évolution de certaines variables au sein d’une
organisation. C’est un outil d’observation, de pilotage et d’aide à la décision.
La mise en place d'un tableau de bord ressources humaines vise à :
• renseigner périodiquement sur les principaux domaines ressources
humaines ;
• suivre l’évolution des indicateurs dans le temps ;
• orienter les actions au regard des objectifs poursuivis.

La démarche d’élaboration d’un tableau de bord ressources humaines passe par

cinq (05) principales étapes qui sont : l’identification des domaines, la fixation
des objectifs, le choix des indicateurs, la collecte des données et la construction
du tableau de bord ressources humaines.

1. Identification des domaines : à partir d’un diagnostic organisationnel

Exemple de domaines : Recrutement, formation, mobilité, gestion de la
carrière, rémunération
2. Fixation des objectifs : Pour chacun des domaines identifiés, fixer un ou
plusieurs objectifs
3. Choix des indicateurs :
Le choix d’un indicateur pour un domaine doit être intimement lié à l’objectif
du domaine.

68
 Pour choisir un indicateur pertinent, il faut se poser la question « comment
s’observera la situation effective de l’atteinte de l’objectif au terme du
processus ? »
• Les indicateurs sont des données ou association de données qui donnent une
image de la réalité
• Un indicateur est un outil qui permet de satisfaire un besoin de mesure ou
d’interprétation
• Un indicateur est nécessairement associé à un objectif précis
• Un indicateur entraine toujours une décision
• Un indicateur n’est jamais silencieux
• L’indicateur est défini en référence à l’objectif du domaine. Il est la
représentation chiffrée de l’objectif que l’on veut mettre sous contrôle. Il
doit permettre de mesurer le degré d’atteinte de l’objectif.

Quels que soient les indicateurs du TBRH, leurs valeurs finales sont
quantifiables. Toutefois, dans leur formulation, certains apparaissent
directement en grandeur tels que les taux et les ratios : ce sont les indicateurs
quantitatifs.
Les autres sont formulés en termes de qualité telle que la satisfaction : ce sont
les indicateurs qualitatifs.
Exemples d’indicateurs quantitatifs liés au domaine « formation » :
• taux d’absorption du budget de formation ;
• proportion des agents formés.
Exemples d’indicateurs qualitatifs :
• normes minimales en termes d’effectif à respecter pour une session de
formation ;
• niveau de satisfaction des bénéficiaires de la formation.
4. Collecte des données : inputs pour le calcul des indicateurs, les données
doivent être de qualité. Se référer aux sources officielles : référentiels,
programmes et rapports d’activités, fichier du personnel, rapports de
formation
5. Construction du tableau de bord RH : le format du TBRH peut être
formalisé à l’aide d’un progiciel (Excel, Access) du logiciel ou en support
manuel. Présentation doit être professionnalisée de sorte à mettre exergue
une page de signalisation ou d’alerte.

69
Présentation du TBRH

DOMAINE OBJECTIFS INDICATEUR NORME / NIVEAU ALERTE /

S B SC REFERENCE AU…/…/… CLIGNOTAN
A D E T
F

Domaine I.1
1 I.2
…
I.N

Domaine I.1
2 I.2
…
I.N

Domaine I.1
3 I.2
…
I.N

Quelques domaines et indicateurs

DOMAINES INDICATEURS

Socio démographique Age moyen

Recrutement Taux de recrutement

Formation Taux d’absorption du budget de formation

Gestion des carrières Proportion des actes de carrière suivis dans le

mois

Mobilité Turn over

70
Evaluation des agents Proportion des agents ayant reçu un contrat
d’objectifs

Dépenses de personnel

Congés et autorisation d’absence Proportion d’agents ayant bénéficié d’au

moins 15 jours de congé au cours de l’année
n

Climat social Propension de la grève, Qualité du dialogue

social

Santé et sécurité au travail Nombre d’agents victimes d’accident du

travail

71
 TROISIEME PARTIE : HABILITATION ET GESTION
DES COMPETENCES

III.1. Définition

La compétence est une qualification professionnelle. Elle se décline en savoirs

connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements
relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques.
Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui
sont attendues. Elle se distingue en cela du potentiel qui serait une "compétence
en devenir".

72
III.2. Les compétences professionnelles

Les compétences professionnelles sont les capacités qui permettent à un salarié

de prendre en charge une ou plusieurs missions au sein de l’entreprise.

Il existe deux types de compétences professionnelles :

 les compétences professionnelles techniques (ou hard skills), qui

correspondent à des savoir-faire opérationnels ;
 les compétences professionnelles comportementales (ou soft skills),
qui relèvent davantage du savoir-être et des qualités personnelles d’un
salarié.

Les compétences professionnelles peuvent avoir été acquises dans le cadre de

la formation initiale, mais également durant le parcours, en poste ou à la suite
d’une formation.
Les compétences professionnelles techniques sont celles qui sont listées
dans les offres d’emploi. Ce sont les compétences opérationnelles nécessaires
au poste et que le salarié doit maîtriser.
Exemples de compétences professionnelles techniques : maîtrise d’un
logiciel, réalisation d’un plan de financement, gestion de projets, niveau dans un
langue étrangère, management d’une équipe, gestion de paie, réalisation de
bilan comptable, relation clients, etc.
Les compétences professionnelles comportementales, elles, ne sont pas
toujours expressément requises, mais elles comptent tout autant. Il faut parfois
savoir lire entre les lignes d’une offre d’emploi pour les deviner. Pour certains
postes, elles sont indispensables.
Exemples de compétences professionnelles comportementales : esprit
d’équipe, autonomie, esprit d’initiative, créativité, bienveillance au travail,
management, prise de décision, négociation, résistance au stress, etc.
Contrairement aux compétences professionnelles techniques, les soft skills sont
étroitement liées à la personnalité du salarié. Pour autant, il est tout à fait
possible de travailler certaines compétences comportementales, de les renforcer
ou d’en acquérir de nouvelles au cours de sa carrière (lors d’une formation).

73
III.2.1. La gestion des compétences : une vieille histoire

1950/1960 : Après des décennies d’un règne sans partage d’un Taylorisme
articulé uniquement autour de l’organisation des moyens et techniques de
production, premières esquisses de la prise en compte d’une dimension
sociale et humaine.

1960/1970 : au cœur des trente glorieuses, ce sont les prémisses de la

gestion des emplois. Les compétences comportementales (savoir-être) restent
à l’époque bien énigmatiques et ne sortent pas d’une vision conceptuelle. C’est
le temps d’une approche essentiellement quantitative dans l’objectif
d’optimiser la gestion des effectifs et des carrières sous l’angle des
promotions ou des qualifications.

1980/1990 : ce sont les incertitudes économiques et les premiers effets de la

globalisation qui vont amener les entreprises à réfléchir sur la prise en compte
de la notion de compétences. Elles vont progressivement passer de la gestion
à l’anticipation mais dans une dimension qui reste encore plus collective
qu’individuelle.

2000 … : Passage progressif de l’emploi à la compétence à travers la prise en

compte de l’individu et de la valorisation de ses compétences face à un
marché de l’emploi compliqué et à un environnement économique de plus en
plus chahuté. Premières approches visant à cartographier le Capital Humain
global de l’entreprise de manière à le faire évoluer et à l’adapter en permanence
à la stratégie de développement et au projet de l’entreprise.

74
III.2.2. Gestion des compétences

Des phases de recrutement, évaluation, gestion de la rémunération, formation, à

la gestion de carrières, la gestion des compétences est un outil transversal du
processus RH.

Gérer les compétences requiert la mise en place de processus et d'outils adaptés pour
atteindre les objectifs fixés. Il convient notamment de réaliser un diagnostic de
compétences en mettant en perspective : les priorités hiérarchisées de
l'entreprise (stratégie d'entreprise, talents à fidéliser...) <=> Les
compétences détenues.

Cette analyse aboutit sur une identification des compétences à développer

ou à acquérir (à travers les recrutements) tout en tenant compte des
besoins individuels des collaborateurs. Le diagnostic peut également
donner lieu à des réorganisations pour valoriser des formes de
compétences collectives ou bien décider de faire appel à des compétences
externes (sous-traitance, externalisation).

75
Les outils pour gérer les compétences

Une palette d'outils et méthodes sont utilisées pour identifier et développer les
compétences :

 L'évaluation des compétences avec un ensemble d'outils très divers :

de l'entretien annuel d'évaluation, l'entretien professionnel à l'assessment
center, les moyens pour dresser un bilan des compétences détenues sont
nombreux.

 Le plan de formation : outil stratégique de gestion des Ressources

Humaines. Il liste toutes les formations en cours et à venir sur l’année en
fonction des besoins. Il organise la mise en œuvre et le suivi des actions de
formation . Remarque : On parle aussi de plan de développement des
compétences.

 Le référentiel de compétences : liste de compétences à détenir selon

les métiers. Les étapes pour bâtir le référentiel de compétence sont :

1. Conduire l'inventaire de toutes les compétences de l'unité ciblée

(entreprise, service, équipe, fonction...). L'objectif est de faire une
photographie de l'existant en étant exhaustif. On parle d'unité ciblée
car selon la taille de l'organisation, il convient de procéder par étape
pour réaliser un travail qualitatif.

2. Les regrouper en types : compétences managériales, techniques,

personnelles...

3. Créer des niveaux avec des critères pour chaque compétence.

Exemple : compétence : maîtrise de la langue anglaise - niveau + :
sait soutenir une conversation téléphonique, niveau 0 : comprend un
document écrit, etc.

4. Construire enfin une matrice, regroupant les compétences par

type et en indiquant pour chaque, le niveau attendu pour l'unité.

76
 Ainsi, on peut avoir une cartographie des compétences requises pour
l'unité ciblée.

 La cartographie des compétences

La cartographie des compétences est un outil RH qui permet d’enrichir la

GPEC d’une entreprise.

Elle est un référentiel de l’ensemble des compétences d’une entreprise à un

instant T.

L’idée est d’évaluer le niveau de chaque compétence détenue dans

l’entreprise pour analyser les potentiels besoins. On parle des compétences
techniques mais aussi comportementales (les fameuses soft skills).

L’objectif de cet outil est avant tout d’avoir une véritable vision stratégique
des compétences. En cartographiant les compétences détenues dans une
entreprise, la fonction RH va ensuite pouvoir analyser celles qui font défaut, et
donc les besoins en acquisition. Elle va aussi évaluer l’adéquation entre les
compétences des collaborateurs et leur fiche de poste.

 GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) : dispositif

partant de l'expression de la stratégie de l'organisation pour définir des
besoins en termes de compétences et in fine établir un plan de
développement de ces dernières. Un processus qui, une fois bien maîtrisé,
peut être informatisé.

 PDI (Plan de Développement Individuel) : il fixe les moyens et les objectifs

pour aider les collaborateurs à atteindre un niveau de compétence cible.
Ce qui revient à combler le gap existant entre le niveau actuel et le niveau
défini (exigé par une promotion, par exemple). Il prend la forme d'un plan
d'action.

III.3. Définition de l’habilitation

L’habilitation est la reconnaissance par l’employeur de la capacité d’une
personne placée sous son autorité à accomplir les tâches qui lui sont confiées.
Elle garantit l’aptitude du professionnel à exercer une activité avec compétence.
77
Habiliter un professionnel à un poste de travail, c’est reconnaître qu’il a les
connaissances et les qualifications attendues pour assurer l’activité sur ce poste.
L’habilitation est donc la reconnaissance et la validation d’un savoir et d’un
savoir-faire opérationnel.

III.4. Certification, habilitation : quelles différences ?

Toute action de formation a une visée professionnelle et débouche sur une

validation. La Validation fait référence, aux diplômes, titres, habilitations,
certificats de branche, etc. Selon les cas, il s'agit d'une certification ou
d'une habilitation, deux termes qu'il ne faut pas confondre.

III.4.1. La certification

Une Certification est un autre terme pour « diplôme » ou « titre ». On distingue

deux types de certifications : la certification générale (baccalauréat) et
la certification professionnelle.

Une certification professionnelle atteste que le détenteur de celle-ci a acquis, au

travers d’une action de formation et/ou d’une expérience professionnelle, les
compétences, aptitudes et connaissances nécessaires à l’exercice d’un
métier.

Parmi les éléments définissant la certification professionnelle, figurent le niveau

de qualification, sa description généralement dans un Répertoire national des
certifications professionnelles et sa reconnaissance au niveau national par l’Etat
et les partenaires sociaux.

Le répertoire donne les caractéristiques d’une certification (diplôme ou titre) en

détaillant :

 l’intitulé exact ;

 qui la délivre ;

 les éléments de compétences acquises par le titulaire ;

 le secteur d’activité ou l’emploi exercé par le titulaire ;

 les modalités d’accès ;

78
 et toutes les ressources légales indiquant l’existence de la certification.

Exemples de certifications : CAP ; BEP ; BTS ; licence ; master ; Certificat de

qualification professionnelle ; titre professionnel, etc.

III.4.2. L’habilitation

Une habilitation indique une aptitude et une autorisation légale pour exercer,
en toute sécurité, une activité.

L’aptitude est validée par le suivi complet d’une action de formation à la fois
théorique et pratique et par une évaluation individuelle des acquis. A l’issue
d’une évaluation individuelle, un jury accorde l’autorisation légale - en conformité
avec les textes légaux - pour exercer une activité.

Exemples d’habilitation : Certificat d’aptitude à la conduite en sécurité ;

Sauveteur secouriste au travail ; Permis de conduire ; Habilitation électrique ; ...

Ainsi, le titulaire du permis de conduire catégorie B est habilité légalement, par

un instructeur, après une évaluation individuelle, à conduire des véhicules de
ladite catégorie. De même, le détenteur d’une habilitation électrique pourra la
faire valoir dans le cadre d’un emploi d’électricien par exemple, et ainsi exercer
toute activité en rapport avec ladite habilitation.

Habilitation et formation
La formation apporte à l'opérateur des compétences techniques, ainsi que la
connaissance des risques liés à l'électricité et des mesures à prendre pour
intervenir en sécurité. Elle comprend un volet théorique et un volet pratique.

L’habilitation est une reconnaissance, par l'employeur, de cette formation, mais

également de la capacité de l’opérateur placé sous son autorité à accomplir, en
sécurité vis-à-vis du risque électrique, les tâches qui lui sont confiées.

Intégrer et piloter les habilitations et les formations

La formation et le maintien des habilitations des agents du laboratoire est une

exigence de l’accréditation pour garantir la qualité des examens. Au sein du
laboratoire, il est alors nécessaire de suivre l’habilitation des agents afin

79
d’éviter leur perte de compétences. Cette exigence complexifie la réalisation
des plannings qui doivent positionner le jour donné un agent formé et habilité
tout en garantissant un roulement suffisant pour que les autres agents
maintiennent leurs habilitations.

Comment piloter au mieux les habilitations au sein du laboratoire ?

1. La démarche de pilotage des compétences

Le laboratoire a pour mission de s’assurer de la qualification, de la formation et

de l’habilitation, de toutes les catégories professionnelles : personnel médical,
agents de laboratoire, secrétaires, préleveurs, internes, biologistes remplaçants,
…

Exigences techniques de qualification du personnel : distinction entre

la qualification et l’habilitation.

Cette obligation se base sur deux processus :

 La formation initiale du personnel, permettant, après une évaluation de la
compétence, d’acquérir l’habilitation
 Le maintien des compétences du personnel avec progression continue.

Les compétences doivent « être réévaluées périodiquement selon un planning

défini en fonction de la criticité de l’analyse ».

2. Outils de structuration du pilotage des habilitations

Il s’agit d’un tableau où sont renseignées les dates d’obtention des habilitations
de chaque agent sur les différents postes du laboratoire :

 Le titre des lignes correspond au nom de vos agents

80
  Le titre des colonnes correspond au nom des postes du laboratoire
 Les dernières colonnes du tableau (droite) présentent une synthèse
des indicateurs d’habilitations pour chaque agent.

Les indicateurs d’habilitations sont :

 L’agent n’a pas été formé sur ce poste (en blanc dans l’outil)
 L’agent a été formé mais a perdu son habilitation (en rouge dans
l’outil). Une formation pour réactiver ses compétences est
nécessaire
 L’agent est habilité (en vert dans l’outil)

81
Outil de pilotage des habilitations à mettre au format Excel.

Nom-
Prénoms Poste 1
Poste 1 Poste 1
des agents

Indicateurs d’habilitation
L’agent L’agent a été L’agent L’agent L’agent a L’agent L’agent L’agent a L’agent
n’a pas formé mais a est n’a pas été formé est n’a pas été formé est
été perdu son habilité été mais a habilité été mais a habilité
formé habilitation formé perdu son formé perdu son
sur ce sur ce habilitation sur ce habilitation
poste poste poste
AA X X X
AB X X X
AC X X X
AD X X X
AE X X X
AF X X X
AG X X X

82
NB : La durée d’habilitation de chaque poste est paramétrable.

Dans cet outil, vous pouvez également paramétrer des alertes à l’approche de
la fin de validité d’une habilitation pour faciliter votre pilotage.

Pour cela, l’outil dispose de deux alertes :

 Une alerte forte (orange) : le technicien va perdre très prochainement son

habilitation (paramétré à 1 mois dans l’outil)
 Une alerte faible (jaune) : le technicien va perdre prochainement son
habilitation (paramétré à 3 mois dans l’outil).

83