Thème n°3

Attirer et retenir les meilleurs

talents
 A

La marketing RH au service de
la Marque employeur
Stratégie RH
 Constats

Forte mobilité Turnover Rareté

des salariés clés Significatif des talents

Transformation Vétusté des techniques Intérêt pour la

des métiers de recrutement marque employeur

L’arrivé de
la génération Z…..
 Le marketing RH

Transposition du paradigme relationnel

Salarié = client (pouvoir de négociation et crise d’attention)

Valorisation des normes, valeurs et pratiques RH

de l’entreprise

Mobilisation des techniques du marketing et de la communication

pour attirer les bons candidats et fidéliser les salariés
Le marketing RH
Les fondements de la marque employeur
LA MARQUE EMPLOYEUR,
C’EST QUOI ?
Elle doit répondre à trois questions simples :

1.Pourquoi rejoindre votre entreprise en tant que salarié ?

2.Pourquoi y rester ?
3.Pourquoi y être investi ?
Elle est l’agrégation des trois dimensions suivantes :

1.L’identité employeur (histoire, métier, implantation, etc.) ;

2.L’image employeur (externe et interne) ;
3.Les pratiques employeur (RH et managériales). 8
9
LA MARQUE EMPLOYEUR,
POURQUOI ?
La marque employeur permet de :

1.Diffuser une image positive de l’entreprise et de renforcer sa

réputation ;

2. Favoriser l’attractivité de l’entreprise et d’améliorer

l’efficacité de son sourcing ;

3. Fidéliser les collaborateurs, de maîtriser et de réduire son

turnover ;

4. Développer l’engagement et la fierté d’appartenance. 10

LA MARQUE EMPLOYEUR, Exemples de livrables
COMMENT ?
Site carrière
•Expérience candidat
•Navigation
•Contenu
•Fonctionnalités
•Référencement

Social média
•Facebook
•Linkedin
•Twiter
•Viadeo
•Autres réseuax
11
LA MARQUE EMPLOYEUR, Exemples de livrables

COMMENT ?
Scoring et Benchmark
•Vous
•Concurrent 1
•Concurrent 2
•Concurrent 3
•Concurrent 4

Marque employeur
•Médias
•Forums
•Moteurs de recherche
•Réseaux sociaux
•Blogs 12
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?

13
 Attraction
Tableau de bord 1. Nombre de candidatures reçues
2. Taux d’acceptation des offres
marque employeur 3. Délais de comblement des postes
4. Commentaires des postulants
5. Couts liés au recrutement
Rétention
6. Taux de roulement / rétention global
7. Taux de roulement par sous groupe
8. Couts liés au taux de roulement
Développement
9. Mobilité interne
10. Rotation de poste
11. Nombre d’heure de formation/employé
Engagement
12. Indice d’engagement et taux de satisfaction des employés14
 B

L’optimisation de la gestion
des talents
« l’expérience candidats »
69% des candidats ne
postulent pas auprès d’une
entreprise qui n’a pas une
bonne réputation sur internet.
 Qu’est-ce que l’expérience candidat ?
Définition

L’expérience candidat englobe toutes les étapes du recrutement : de la

rédaction des premiers mails de sélection, aux entretiens ou tests, et, pour
finir, par la sélection finale et la communication de la réponse définitive.

Expérience
Elle fait partie intégrante de
collaborateur l’expérience collaborateur qui
commence par :

- Sourcing
Expérience
candidat - Onboarding
- Offboarding
- Alumni
Pourquoi créer une véritable
expérience candidat ?
Attirer les meilleures recrues
Sachant que 78% des travailleurs déclarent peu probable l’idée de rejoindre
une entreprise qui les a mal traités durant la phase de recrutement.
Selon une étude de Korn Ferry
Le sentiment de confiance ressenti pendant les entretiens va être un facteur
déterminant pour le candidat dans son choix de rejoindre ou non l’entreprise.

des candidats accepteraient des candidats parlent

80% un salaire moins élevé
après une expérience de
95% de leur mauvaise
expérience en entretien
recrutement positive. à leur entourage
l’expérience candidat regroupe tous les points
de contacts de recrutement. A savoir :
1. Annonce: sa description, son exhaustivité, ses canaux de diffusion
2. Recherche: visibilité sur les sites spécialisés, réseaux, page carrière du site web de
l’organisation
3. Candidature: formulaire, instructions
4. Communication: présélection, échanges par mail/téléphone, proposition d’entrevue
5. Entretien: en personne, en visioconférence, par téléphone
6. Rétroaction : phase de collecte de feedbacks du postulant sur le recruteur et du
recruteur sur le postulant
7. Relation post-entretien: échanges avec les prétendants au poste et sélection du
candidat retenu pour élargir votre vivier de talent
Comment créer une expérience candidat

1.Bien définir son besoin de recrutement

2.Ecrire une offre d’emploi efficace et engageante

3.Structurez votre process de recrutement avec une scorecard

4.Mesurer votre expérience candidat

5.Envoyer des feedbacks aux candidats refusés

La problématique de recrutement

Chasse aux nouveaux talents ou développement du capital

humain :

Quel est le meilleur levier de croissance ?

Trois modèles :

1.Le modèle Noria

2.Le modèle Adjuvant
3.Le modèle Hybride
 SOURCING DIGITAL & MONDIAL
INCLURE LE WEB DANS SA RECHERCHE

2/3 des candidats citent les moteurs de recherche

45 % des recherches sur le mot «job» sur Google viennent d'un mobile
55 % des candidats utilisent un job-board afin d'accéder à des offres
1/3 des candidats vont sur les sites des entreprises qui les intéressent

Votre stratégie de recrutement n'est pas digitale

et n'existe pas sur le mobile Vous n'avez aucune
chance de recruter les meilleurs !
« Qui recherche la lune, ne voit pas les étoiles. « PROVERBE FRANÇAIS
 Une nouvelle génération au travail
CONTEXTE D’ÉDUCATION ATTITUDES EN RÉSULTANT
Génération X
Génération Y & Z

« Il faut regarder toute la vie avec des

yeux d'enfants »
MATISSE
 L’évolution des critères de recrutement

1- L‘Intelligence (QI), l'expérience, les diplômes, l'esprit logique, analytique,

mathématique, l'expérience et la performance passée étaient les meilleurs indicateurs
de la performance future.

2- L'lntelligence émotionnelle (QE) comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi

qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres

3-L’Intelligence sociale (QS) créer et maintenir un réseaux social et sociétal

4- Le potentiel, on recrute les gens sur leur capacité à évoluer et à s'adapter à un

environnement complexe, changeant
 LA FORMULE MAGIQUE
Le Potentiel Le QE

+
 Les profils les plus recherchés
Des personnes avec une curiosité insatiable qui les pousse à se
dépasser, à explorer de nouveaux chemins et de nouvelles idées

Des visionnaires qui voient des connexions là où les autres ne

voient rien
Des talents avec un fort degré de motivation pour elles mêmes
et leurs équipes.
Une ténacité à toute épreuve pour surmonter les échecs et les
difficultés, sans
Des qualités d'intelligence et des compétences techniques
adaptées au poste
 LA « FREE-LANCISATION » DE L'ÉCONOMIE
Le free-lance, c'est le héros de la nouvelle économie :

1.Il est adaptable, innovant, autonome, et entrepreneur

2.Il maîtrise parfaitement les nouvelles technologies.

3.Il est difficile à manager.

4.Plus li a de valeur sur le marché, plus il aura de pouvoir de négociation.

Avec l’arrivée des plateformes comme Uber, Blablacar,

Heal, la Khan Academy, Creads, Upwork, AirBnb.
chaque individu devient une marque se livrant à une
guerre des prix sur internet pour proposer ses services
 NE VOUS FIEZ PAS AUX DIPLOMES !

1. Environ 25 % des candidats trichent sur leurs diplômes

2. Il vaut mieux rechercher le charisme, le talent, le potentiel

3. N'écartez jamais automatiquement quelqu'un dont l'expérience

professionnelle sort des sentiers battus.
4. La polyvalence et l'adaptabllité deviennent de grands atouts

5. Les véritables qualités d'un candidat, à voir sur son parcours.

6. Recruter quelqu'un qui pense différemment

 CHERCHER LE QE
Le constat :
Embaucher sur le quotient intellectuel (Ql), licencier sur le
quotient émotionnel (QE), c'est la mauvaise habitude de
nombreuses entreprises !

Dans un monde des affaires 1.Leadership,

mouvant et ambigu, certains 2.Esprit d'équipe,
traits de caractère deviennent 3.Gestion du changement,
des compétences clés :
4.Résolution des conflits
 OSER PRENDRE DES RISQUES
Une entreprise, qui ne prend pas de risques ne peut pas évoluer.

La peur paralysante de l'échec conduit inexorablement à l'échec.

L'audace, l'innovation, la créativité ... ces qualités dérangent sont les clefs du succès.

UN CONSEIL : recrutez des gens déraisonnables !

<< The reasonable man adapts himself to the

world; the unreasonable man adapts the
world to himself. All progress depends on the
unreasonable man. >>
GEORGE BERNARD SHAW
 RETROUVER UN EQUILIBRE
ENTRE VIE PROFESSIONNELLE & VIE PRIVEE
Autonomie
Les candidats aspirent de plus en plus à un degré de liberté qui leur
permette de diriger leur vie et leur carrière.
Le management a changé et les collaborateurs n’appartiennent plus à
l’entreprise.
La quête de sens
Trop de gens perdent leur vie en essayant de la gagner
parce qu’ils ne trouvent aucun intérêt à ce qu'ils font

1.Pourquoi devrais-je travailler dans cette entreprise?

Les questions
qu’ils se posent :
2.Cela est-il en phase avec ce que je veux faire de ma vie?
3.Est-ce que j'adhère aux valeurs de cette entreprise?
 La démarche gagnante
UNE QUALITE RARE : L'EMPATHIE
Pour réussir, les entreprises doivent embaucher des talents
qui comprennent leurs collaborateurs et les clients.
Dans un monde dominé par la technologie, de plus en plus virtuel,
les personnes douées d'empathie et d'intelligence émotionnelle sont
rares et difficiles à trouver.
1. Curieux ?
REPERER LES HAUTS POTENTIELS 2. Engagé ?
3. Perspicace ?
Vous souhaitez prédire les
4. Visionnaire ?
succès futurs de vos talents? 5. Motivé ?
Misez sur le potentiel 6. Tenace ?
7. Courageux ?
 C
Gestion des hauts potentiels et
rétention des talents

Optimisation de l’expérience Collaborateur

 La gestion des hauts potentiels
Définition
Un profil HP, est un collaborateur, un candidat qui va acquérir plus rapidement
des compétences, va être plus efficient, plus agile. Il est généralement proactif,
autonome et en capacité de résoudre rapidement des problèmes.
1. Hyper sensibilité
2. Compréhension de la complexité du monde
3. Perfectionniste
10 signes pour 4. Multi potentiel
détecter 5. Pensée indépendante et latérale
des hauts potentiels 6. Sens de l’apprentissage
7. Créativité
8. Energie
9. Curiosité
10.Sentiment d’être différent des autres
 Grille des profils types
Potentiel +

Réserve Etoile
Potentiel -

Freins Pilier

Performances - Performances +
 La gestion des hauts potentiels
Potentiel +

 Performance supérieure
à ce qui est attendu
 Potentiel non repéré

 Valoriser la contribution
 Maintenir les compétences
Potentiel -

 Rémunération incitative
Pilier
 Reconnaitre

Performances - Performances +
 La gestion des hauts potentiels
Potentiel +

 Performance inférieure à ce qui

Réserve est attendu
 Potentiel non utilisé

 Changer de fonction
 Proposer de nouvelles activités
Potentiel -

 Rechercher les motivations

 Meilleures reconnaissance

Performances - Performances +
 La gestion des hauts potentiels
Potentiel +

 Performance inférieure à ce qui

est attendu
 Potentiel non détecté

 Objectifs très court terme

 Management de proximité
Potentiel -

Freins  Actions de formation

 Mesurer les écarts régulièrement

Performances - Performances +
 La gestion des hauts potentiels
Potentiel +

 Performance dépassant les

objectifs durablement Etoile
 Potentiel d’évolution

 Objectifs ambitieux/autonomie
 Expérimentation dans des
Potentiel -

situations nouvelles
 Fidélisation

Performances - Performances +
 La revue de compétence et du potentiel : HR review
Le « pipe line » des talents

Entrée des
Jeunes Hauts
diplômés
Effectif potentiels
Successeurs DG

Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers des successeurs

potentiels aux niveaux hiérarchique les plus élevés de l’organisation.
 Evaluation de la performance : l’outil 9 box
Matrice performance et potentiel

Supérieure Performance
Pilier dans une Élevée mais
Au niveau Talent prêt pour
fonction / plateau potentiel à
requis une promotion
promotionnel développer
3 2 1
Performance

Bonne Bonne Potentiel élevé

Niveau performance performance et et bon niveau
requis (à accroitre) Bon potentiel de performance
Mais plateau
promotionnel 6 5 4

Inférieure au Poids mort Problématique de Potentiel élevé

Niveau requis (problématique Performance mais poste inadéquat
à gérer (prise de poste ?) (mobilité impérative)
9 8 7
Mobilité nulle Mobilité Mobilité
horizontale verticale
Potentiel
Evaluation de la performance : l’outil 9 box
Gestion des départs et Rétention des talents Postes
possibles
dans 3 à 6 ans
Construire un plan de succession Postes
possibles
dans 2 à 3 ans
L’élaboration d’un plan de succession vise à
Postes
anticiper les risques de départs brutaux Possibles
maintenant
(démission, décès, débauchage, etc.)
Poste X

Il concerne généralement le renouvellement Successeurs

Possibles
maintenant
des hauts potentiels (ex : les dirigeants et
les managers), mais peut facilement être Successeurs
Possibles
dans 2 à 3 ans
élargi à d’autres populations (postes clés,
experts…). Successeurs
Possibles
Dans 3 et 6 ans
 Identifier le niveau de risque
Objectif :
Pouvoir évaluer le niveau de risque de départ d’un salarié (démission),
D’en mesurer l’impact sur le poste (salarié facilement et rapidement
remplaçable), ainsi que sur l’entreprise

Ancienneté dans le poste, demandes de jours

Risque de départ d’absence répétée, feed back négatif, engagement
non tenu, tec.
Remplaçants identifies ou pas dans les plans de
Impact du départ
succession, impact du départ sur les clients ou
sur le poste
fournisseurs, étape cruciale d’un projet, etc.
Impact du départ Salarié identifier comme expert ou haut potentiel,
sur l’entreprise leader d’influence dans l’entreprise.
 Avoir du talent

Faire mieux comparaison

que les autres compétition

Faire différemment singularité

des autres style
 Emergence du management des talents

De la gestion du personnel à la gestion des personnes

Changement besoin
Raréfaction
permanent d’implication
des compétences
et rapide des personnes

Visibilité de
de l’adaptation valorisation
la performance
des personnes des différences
individuelle
aux emplois
à l’adaptation
des emplois
aux personnes ?
 Le paysage du talent

L’ACTIVITEE

La passion L’excellence
Préparation
Expression (coaching) Réputation

Protection L’héritage Sélection

LA PERSONNE La volonté de réussir L’ORGANISATION
(coaching (scouting)
)
Style Exposition
Combinaison
La différence (casting) L’exigence

LA COMPETITIONE