DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
CAS AIR CATALOGNE
ETAPES PREALABLES A L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD
A - Prise de connaissance générale de l’entreprise (activité, actionnariat,..)
B - Diagnostic du système de contrôle de gestion
Points forts Points faibles
— Structure budgétaire cohérente avec — Pas de plan de développement à moyen/long
l'organisation fonctionnelle d'Air Catalogne. terme.
— Technique de chiffrage budgétaire précise. — Méthodologie budgétaire : extrapolation du
passé, pas de mensualisation.
— Les directions opérationnelles sont
favorables à la mise en place d'un contrôle de — Les directions opérationnelles ne sont pas
gestion plus efficace. impliquées dans la prévision des coûts.
— Pas de prévisions de trésorerie.
— Pas de système de tableau de bord.
— Pas de comptabilité analytique.
C - Problématique :
Le contexte et les faiblesses constatées dans le contrôle de gestion amènent le repreneur à être très
vigilant. Il décide de mettre en place un ensemble de tableaux de bord susceptibles de l'informer
rapidement de l'évolution de la situation. La mission est menée par le repreneur en relation directe
avec les principaux directeurs et avec l'aide d'un consultant.
ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD
I- Présentation de la démarche suivie par l’entreprise pour établir ses tableaux de bord
A- Organigramme de gestion : 6 directions et leur mission
B- Réseau des TB : 6 TB adaptés à l’organigramme
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C- Détermination des points clés de décision (FCS) grâce :
- à l'analyse de la structure du compte de résultat (Budget) : charges, produits (CA),
charges/CA, postes de produits et de charges à contrôler (variables) : importance,
risque de dérapage
- à l’analyse de l’activité de chaque direction (interviews-
entretien)
D- Choix des indicateurs de performance (croisement de l’étude de la structure du compte
résultat et des résultats des interviews avec les responsables)
E- Collecte des informations
F- Construction définitive
II - Remarques exprimées à l'égard de ces tableaux de bord ? (Analyse critique).
Globalement la démarche d'élaboration de tableau de bord a été respectée. Cependant, elles
manquent quelques informations nécessaires : Pas d'indications sur les objectifs des Directions, sur
l'existence de graphiques, de commentaires, de fiche indicateur et de procédure de tableau de bord.
III - Améliorations (Proposition de nouveaux tableaux de bord).
Pour l'amélioration de ces tableaux de bord, il convient de tenir compte des remarques/critiques
signalées ci-dessus (voir II).
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CAS HOTM
1. Analyse critique du tableau de bord actuel
Concernant la périodicité du tableau : il est conseillé de mettre en place un tableau composé
d'indicateurs de gestion ayant une périodicité inférieure à l'année. En effet les indicateurs proposés
être des moyens d'agir dans l'entreprise. La périodicité des informations doit donc être relativement
réduite.
Concernant le choix des indicateurs : Le tableau de bord doit reprendre des indicateurs pertinents
de l'ensemble des activités de l'hôtel, c'est-à-dire : hébergement, restauration et divers. Ici cette
contrainte est relativement bien respectée. Cependant, le nombre d'indicateurs (21) est beaucoup trop
important, 2 ou 3 par secteur semble acceptable.
Concernant la présentation en tableau.
Il est pertinent dans un tel tableau de présenter plusieurs périodes, ici m et m+1, et une analyse d'écarts.
2. Nouveau tableau de bord - Directeur de l'hôtel
Périodicité mensuelle.
Tableau de bord mensuel (Directeur de l’hôtel)
Indicateurs de performance Objectifs / Réel Ecart Valeur cible
Budget
Hébergement
Taux d'occupation (%)
Prix moyen par chambre
CA HT Hebergement
CA HT par ligne téléphonique
Coût Blanchisserie/ chambre
Restaurant
Nombre de couverts
Prix moyen par couvert
Nombre de petits déjeuners
CA HT restaurant
CA HT Café
Prix moyen par petit-déjeuner
CA HT petits déjeuners
Divers
- Nombre d’entrée en piscine (ou indice de féquentation),
- CA HT location de panneaux.
Graphiques
Commentaires
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3. Niveaux hiérarchiques et tableaux de bord
Nous pouvons envisager dans ce groupe trois niveaux de tableaux de bord :
- pour la direction du groupe
- pour la direction de la filiale
- pour la direction des hôtels.
Chaque tableau de bord aura ses particularités, le tableau proposé pour la direction
de l'hôtel (Niveau N-2) sera complété et modifié pour les autres niveaux : filiale (Niveau N-1) et groupe (Niveau N).
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CAS ASTRABUS
1) Les différentes étapes d’élaboration d’un tableau de bord (Approche OVAR)
• Mission
• Objectifs
• Facteurs clés de succès (ou Variables d’actions)
• Choix des indicateurs (de performance)
• Collecte des informations
• Mise en forme et présentation du Tableau de bord
2) Tableau de bord de la direction générale
Indicateurs de performance Objectifs / Réel Ecart Valeur cible
Budget m m m m
Direction commerciale
Taux moyen de remplissage des bus
Nombre moyen de passagers
Taux de satisfaction des passagers
Direction technique
Nombre de pannes techniques
Nombre d’accidents de la circulation
Retard moyen
Direction administrative et financière
CA HT
Coût au Km parcouru
Coût d’entretien par véhicule
Graphiques
Commentaires
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CAS ESCMA
Mission
- Identification des besoins en formation
- Gestion pédagogique et administrative des formations
- Ingénierie de la formation
Objectifs
-Atteindre les objectifs du chiffre d’affaires
-Développer l’activité
- Satisfaire la clientèle
Facteurs clés de succès (Variables d’actions)
- Performance commerciale
- Qualité de la formation
- Mise en place des cours et séminaires
- Progression et évaluation des participants
Tableau de bord et indicateurs de performance
du responsable pédagogique
Facteurs clés de succès Indicateurs de performance
Performance commerciale - Nombre de nouveaux inscrits
- CA global de la formation
- CA par module de formation
- CA par matière
- Nombre de candidats préinscrits
- Taux de croissance du CA global (%)
- Taux de croissance des inscrits ( %)
Qualité de la formation - Taux d’encadrement (enseignants, professionnels)
- Taux de satisfaction des cours et séminaires
- Taux de satisfaction des supports pédagogiques
- Nombre de réclamations
- Taux d’abandon des étudiants pour insatisfaction
- Taux d’absentéisme
- Taux de fidélité des étudiants
- Taux d’insertion pour public étudiants
- Nombre de remplacement d’enseignants
Mise en place des cours et séminaires - Délai moyen entre l’inscription et le début de cours
- délai moyen d’attente en cas de remplacement d’un
enseignant-formateur
- Délai moyen d’évaluation des participants à l’inscription
(concours, entretien)
Progression et évaluation des - Evaluation des participants à l’inscription (concours
participants écrit, oral)
- Evaluation des participants à la fin de chaque matière et
chaque semestre
- Taux de réussite aux examens
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
Tableau de bord
Indicateurs Objectifs /. Réel Ecart Valeur cible
Budget m m m m
- Nombre de nouveaux inscrits
- CA global
- CA par module de formation
- CA par matière
- Nombre de candidats préinscrits
- Taux de croissance du CA global
- Taux de croissance des inscrits
- Taux d’encadrement (enseignants, professionnels)
- Taux de satisfaction des cours et séminaires
- Taux de satisfaction des supports pédagogiques
- Nombre de réclamations
- Taux d’abandon des étudiants pour insatisfaction
- Taux d’absentéisme
- Taux de fidélité des étudiants
- Taux d’insertion pour public étudiants
- Nombre de remplacement d’enseignants
- Délai moyen entre l’inscription et le début de cours
- délai moyen d’attente en cas de remplacement d’un
enseignant-formateur
- Délai moyen d’évaluation des participants à
l’inscription (concours, entretien)
- Evaluation des participants à l’inscription (concours)
- Evaluation des participants à la fin de chaque
semestre
- Taux de réussite aux examens
Graphiques
Commentaires
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
CAS LAURAGAIS
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
CAS SOFILA
Tableau de bord du centre de formation
Objectifs ou Réel Ecart Valeur cible
Indicateurs de performance Budget m m m m
CA HT par formation
Nombre de stagiaires par formation
Nombre d’heures de formation
Nombre de comptes rendus des stagiaires
Nombre de réclamation des stagiaires
Taux de satisfaction des stagiaires par formation
Taux de fidélité des stagiaires
Frais généraux
Graphiques
Commentaires
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
CAS STIMA
Objectifs stratégiques Indicateurs de performance Programmes d’action
Axe financier
Améliorer la rentabilité Taux de rentabilité financière Modifier le mode de rémunération des
financière représentants
Développer l'activité Montant du chiffre d'affaires
Axe clients
Développer la clientèle Part du CA hors secteur Moduler la rémunération en fonction des
nouvelle automobile nouveaux clients touchés
Campagnes publicitaires en direction des
Part du CA Europe
nouvelles cibles
CA nouveaux clients
Améliorer le suivi de la Taux de satisfaction des clients Enquêtes de satisfaction clientèle
relation clients Taux de réclamation Traitement et suivi des réclamations
Axe processus internes
Délai de livraison
Améliorer le processus
Redéfinir le mode de facturation
Nombre de retards de livraison
commande-fabrication-
Assurer le suivi d'une commande par une
facturation-livraison
Erreurs de facturation seule personne
Axe apprentissage organisationnel
Améliorer la connaissance Nombre de clients dont les Mettre en place une base de données
des clients caractéristiques sont bien identifiées
Mettre en place une veille technologique
Améliorer les produits
Nombre de modifications sur
actuels les produits actuels
Dépôt systématique de brevet
Développer de nouveaux
produits et procédés
Nombre de modifications apportées
Nombre de nouveaux
produits, de brevets déposés
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DCESS FACG Contrôle de gestion approfondi
Proposition de modèle de Balanced Scorecard
Axe Indicateurs de performance N Valeur cible
Financier Taux de rentabilité financière
Montant du chiffre d'affaires
Clients Part du CA hors secteur automobile
Part du CA Europe % de nouveaux clients
Taux de satisfaction des clients
Taux de réclamation
Processus internes
Délai de livraison
Nombre de retards de livraison
Erreurs de facturation
Apprentissage Nombre de clients dont les caractéristiques sont
organisationnel bien identifiées
Nombre de modifications sur les produits actuels
Nombre de modifications apportées
Nombre de nouveaux produits, de brevets
déposés
Graphiques
Commentaires
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