Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat :

apport du startup studio pour les jeunes entreprises du

secteur de la santé en France
Antoine Sinibaldi

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Antoine Sinibaldi. Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat : apport du startup studio pour
les jeunes entreprises du secteur de la santé en France. Sciences pharmaceutiques. 2020. �dumas-
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abroad, or from public or private research centers. publics ou privés.
 UNIVERSITE DE ROUEN NORMANDIE
UFR SANTE – Département PHARMACIE

Année universitaire 2019-2020

THÈSE

pour le

DIPLÔME D'ÉTAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE

Présentée et soutenue le 15 Octobre 2020

par

SINIBALDI Antoine

Né le 29 Août 1991 au Havre (76)

Structures d’accompagnement à
l’entrepreneuriat : apports du startup
studio pour les jeunes entreprises du
secteur de la santé en France.

Président du jury : VERITE Philippe, Professeur, Responsable filière industrie

Membres du jury : CONCE-CHEMTOB Marie-Catherine, Maître de conférences

LEGOEDEC Catherine, Docteur en Pharmacie
SPANO Claude, Directeur de l’innovation Kedge BS
« L’université de Rouen et l’UFR de Médecine et de Pharmacie de Rouen
n’entendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans cette thèse. Ces opinions sont propres à leurs auteurs. »
 ANNEE UNIVERSITAIRE 2020 - 2021
U.F.R. SANTÉ DE ROUEN
-------------------------

DOYEN : Professeur Benoît VEBER

ASSESSEURS : Professeur Loïc FAVENNEC

Professeur Agnès LIARD
Professeur Guillaume SAVOYE

I - MEDECINE

PROFESSEURS DES UNIVERSITES – PRATICIENS HOSPITALIERS

Mr Frédéric ANSELME HCN Cardiologie

Mme Gisèle APTER Havre Pédopsychiatrie
Mme Isabelle AUQUIT AUCKBUR HCN Chirurgie plastique
Mr Jean-Marc BASTE HCN Chirurgie Thoracique
Mr Fabrice BAUER HCN Cardiologie
Mme Soumeya BEKRI HCN Biochimie et biologie moléculaire
Mr Ygal BENHAMOU HCN Médecine interne
Mr Jacques BENICHOU HCN Bio statistiques et informatique médicale
Mr Olivier BOYER UFR Immunologie
Mme Sophie CANDON HCN Immunologie
Mr François CARON HCN Maladies infectieuses et tropicales
Mr Philippe CHASSAGNE HCN Médecine interne (gériatrie)
Mr Moïse COEFFIER HCN Nutrition
Mr Vincent COMPERE HCN Anesthésiologie et réanimation chirurgicale
Mr Jean-Nicolas CORNU HCN Urologie
Mr Antoine CUVELIER HB Pneumologie
Mr Jean-Nicolas DACHER HCN Radiologie et imagerie médicale
Mr Stéfan DARMONI HCN Informatique médicale et techniques de communication
Mr Pierre DECHELOTTE HCN Nutrition
Mr Stéphane DERREY HCN Neurochirurgie
Mr Frédéric DI FIORE CHB Cancérologie
Mr Fabien DOGUET HCN Chirurgie Cardio Vasculaire
Mr Jean DOUCET SJ Thérapeutique - Médecine interne et gériatrie
Mr Bernard DUBRAY CHB Radiothérapie
Mr Frank DUJARDIN HCN Chirurgie orthopédique - Traumatologique
Mr Fabrice DUPARC HCN Anatomie - Chirurgie orthopédique et traumatologique
Mr Eric DURAND HCN Cardiologie
Mr Bertrand DUREUIL HCN Anesthésiologie et réanimation chirurgicale
Mme Hélène ELTCHANINOFF HCN Cardiologie
Mr Manuel ETIENNE HCN Maladies infectieuses et tropicales
Mr Thierry FREBOURG UFR Génétique
Mr Pierre FREGER (surnombre) HCN Anatomie - Neurochirurgie
Mr Jean François GEHANNO HCN Médecine et santé au travail
Mr Emmanuel GERARDIN HCN Imagerie médicale
Mme Priscille GERARDIN HCN Pédopsychiatrie
M. Guillaume GOURCEROL HCN Physiologie
Mr Dominique GUERROT HCN Néphrologie
Mme Julie GUEUDRY HCN Ophtalmologie
Mr Olivier GUILLIN HCN Psychiatrie Adultes
Mr Claude HOUDAYER HCN Génétique
Mr Fabrice JARDIN CHB Hématologie
Mr Luc-Marie JOLY HCN Médecine d’urgence
Mr Pascal JOLY HCN Dermato – Vénéréologie
Mme Bouchra LAMIA Havre Pneumologie
Mme Annie LAQUERRIERE HCN Anatomie et cytologie pathologiques
Mr Vincent LAUDENBACH HCN Anesthésie et réanimation chirurgicale
Mr Hervé LEFEBVRE HB Endocrinologie et maladies métaboliques
Mr Thierry LEQUERRE HCN Rhumatologie
Mme Anne-Marie LEROI HCN Physiologie
Mr Hervé LEVESQUE HCN Médecine interne
Mme Agnès LIARD-ZMUDA HCN Chirurgie Infantile
Mr Pierre Yves LITZLER HCN Chirurgie cardiaque
M. David MALTETE HCN Neurologie
Mr Christophe MARGUET HCN Pédiatrie
Mme Isabelle MARIE HCN Médecine interne
Mr Jean-Paul MARIE HCN Oto-rhino-laryngologie
Mr Loïc MARPEAU HCN Gynécologie - Obstétrique
Mr Stéphane MARRET HCN Pédiatrie
Mme Véronique MERLE HCN Epidémiologie
Mr Pierre MICHEL HCN Hépato-gastro-entérologie
M. Benoit MISSET (détachement) HCN Réanimation Médicale
Mr Marc MURAINE HCN Ophtalmologie
Mr Christian PFISTER HCN Urologie
Mr Jean-Christophe PLANTIER HCN Bactériologie - Virologie
Mr Didier PLISSONNIER HCN Chirurgie vasculaire
Mr Gaëtan PREVOST HCN Endocrinologie
Mr Jean-Christophe RICHARD (détachement) HCN Réanimation médicale - Médecine d’urgence
Mr Vincent RICHARD UFR Pharmacologie
Mme Nathalie RIVES HCN Biologie du développement et de la reproduction
Mr Horace ROMAN (détachement) HCN Gynécologie - Obstétrique
Mr Jean-Christophe SABOURIN HCN Anatomie – Pathologie
Mr Mathieu SALAUN HCN Pneumologie
Mr Guillaume SAVOYE HCN Hépato-gastrologie
Mme Céline SAVOYE–COLLET HCN Imagerie médicale
Mme Pascale SCHNEIDER HCN Pédiatrie
Mr Lilian SCHWARZ HCN Chirurgie Viscérale et Digestive
Mr Michel SCOTTE HCN Chirurgie digestive
Mme Fabienne TAMION HCN Thérapeutique
Mr Luc THIBERVILLE HCN Pneumologie
Mr Hervé TILLY (surnombre) CHB Hématologie et transfusion
M. Gilles TOURNEL HCN Médecine Légale
Mr Olivier TROST HCN Anatomie -Chirurgie Maxillo-Faciale
Mr Jean-Jacques TUECH HCN Chirurgie digestive
Mr Benoît VEBER HCN Anesthésiologie - Réanimation chirurgicale
Mr Pierre VERA CHB Biophysique et traitement de l’image
Mr Eric VERIN Les Herbiers Médecine Physique et de Réadaptation
Mr Eric VERSPYCK HCN Gynécologie obstétrique
Mr Olivier VITTECOQ HC Rhumatologie
Mr David WALLON HCN Neurologie
Mme Marie-Laure WELTER HCN Physiologie
MAITRES DE CONFERENCES DES UNIVERSITES – PRATICIENS HOSPITALIERS

Mme Najate ACHAMRAH HCN Nutrition Virologie

Mme Elodie ALESSANDRI-GRADT HCN Bactériologie – Virologie
Mme Noëlle BARBIER-FREBOURG HCN Anesthésiologie - Réanimation
Mr Emmanuel BESNIER HCN

Mme Carole BRASSE LAGNEL HCN Biochimie

Mme Valérie BRIDOUX HUYBRECHTS HCN Chirurgie Vasculaire
Mr Gérard BUCHONNET HCN Hématologie
Mme Mireille CASTANET HCN Pédiatrie
Mme Nathalie CHASTAN HCN Neurophysiologie
M. Vianney GILARD HCN Neurochirurgie
Mr Serge JACQUOT UFR Immunologie
Mr Joël LADNER HCN Epidémiologie, économie de la santé
Mr Jean-Baptiste LATOUCHE UFR Biologie cellulaire
M. Florent MARGUET HCN Histologie
Mme Chloé MELCHIOR HCN Gastroentérologie
M. Sébastien MIRANDA HCN Chirurgie Vasculaire
Mr Thomas MOUREZ (détachement) HCN Virologie
Mr Gaël NICOLAS UFR Génétique
Mme Muriel QUILLARD HCN Biochimie et biologie moléculaire
Mme Laëtitia ROLLIN HCN Médecine du Travail
Mme Pascale SAUGIER-VEBER HCN Génétique
M. Abdellah TEBANI HCN Biochimie et Biologie Moléculaire
Mme Anne-Claire TOBENAS-DUJARDIN HCN Anatomie
Mr Julien WILS HCN Pharmacologie

PROFESSEUR AGREGE OU CERTIFIE

Mr Thierry WABLE UFR Communication
Mme Mélanie AUVRAY-HAMEL UFR Anglais

ATTACHE TEMPORAIRES D’ENSEIGNEMENT ET DE RECHERCHE à MI-TEMPS

Mme Justine SAULNIER UFR Biologie
 II - PHARMACIE

PROFESSEURS DES UNIVERSITES

Mr Jérémy BELLIEN (PU-PH) Pharmacologie

Mr Thierry BESSON Chimie Thérapeutique
Mr Jean COSTENTIN (Professeur émérite) Pharmacologie
Mme Isabelle DUBUS Biochimie
Mr Abdelhakim EL OMRI Pharmacognosie
Mr François ESTOUR Chimie Organique
Mr Loïc FAVENNEC (PU-PH) Parasitologie
Mr Jean Pierre GOULLE (Professeur émérite) Toxicologie
Mme Christelle MONTEIL Toxicologie
Mme Martine PESTEL-CARON (PU-PH) Microbiologie
Mr Rémi VARIN (PU-PH) Pharmacie clinique
Mr Jean-Marie VAUGEOIS Pharmacologie
Mr Philippe VERITE Chimie analytique

MAITRES DE CONFERENCES DES UNIVERSITES

Mme Cécile BARBOT Chimie Générale et Minérale

Mr Frédéric BOUNOURE Pharmacie Galénique
Mr Thomas CASTANHEIRO MATIAS Chimie Organique
Mr Abdeslam CHAGRAOUI Physiologie
Mme Camille CHARBONNIER (LE CLEZIO) Statistiques
Mme Elizabeth CHOSSON Botanique
Mme Marie Catherine CONCE-CHEMTOB Législation pharmaceutique et économie de la santé
Mme Cécile CORBIERE Biochimie
Mme Nathalie DOURMAP Pharmacologie
Mme Isabelle DUBUC Pharmacologie
Mme Dominique DUTERTE- BOUCHER Pharmacologie
Mr Gilles GARGALA (MCU-PH) Parasitologie
Mme Nejla EL GHARBI-HAMZA Chimie analytique
Mme Marie-Laure GROULT Botanique
Mr Chervin HASSEL Virologie
Mme Maryline LECOINTRE Physiologie
Mme Hong LU Biologie
Mme Marine MALLETER Toxicologie
M. Jérémie MARTINET (MCU-PH) Immunologie
M. Romy RAZAKANDRAINIBE Parasitologie
Mme Tiphaine ROGEZ-FLORENT Chimie analytique
Mr Mohamed SKIBA Pharmacie galénique
Mme Malika SKIBA Pharmacie galénique
Mme Christine THARASSE Chimie thérapeutique
Mr Frédéric ZIEGLER Biochimie

PROFESSEURS ASSOCIES
Mme Cécile GUERARD-DETUNCQ Pharmacie officinale
Mme Caroline BERTOUX Pharmacie

PAU-PH
M. Mikaël DAOUPHARS

PROFESSEUR CERTIFIE
Mme Mathilde GUERIN Anglais

ASSISTANTS HOSPITALO-UNIVERSITAIRES
Mme Alice MOISAN Virologie
M. Henri GONDÉ Pharmacie

ATTACHES TEMPORAIRES D’ENSEIGNEMENT ET DE RECHERCHE

Mme Soukaina GUAOUA-ELJADDI Informatique
Mme Clémence MEAUSOONE Toxicologie

ATTACHE TEMPORAIRE D’ENSEIGNEMENT

Mme Ramla SALHI Pharmacognosie

 LISTE DES RESPONSABLES DES DISCIPLINES PHARMACEUTIQUES

Mme Cécile BARBOT Chimie Générale et minérale

Mr Thierry BESSON Chimie thérapeutique
Mr Abdeslam CHAGRAOUI Physiologie
Mme Elisabeth CHOSSON Botanique
Mme Marie-Catherine CONCE-CHEMTOB Législation et économie de la santé
Mme Isabelle DUBUS Biochimie
Mr Abdelhakim EL OMRI Pharmacognosie
Mr François ESTOUR Chimie organique
Mr Loïc FAVENNEC Parasitologie
Mme Christelle MONTEIL Toxicologie
Mme Martine PESTEL-CARON Microbiologie
Mr Mohamed SKIBA Pharmacie galénique
Mr Rémi VARIN Pharmacie clinique
M. Jean-Marie VAUGEOIS Pharmacologie
Mr Philippe VERITE Chimie analytique
 III – MEDECINE GENERALE

PROFESSEUR MEDECINE GENERALE

Mr Jean-Loup HERMIL (PU-MG) UFR Médecine générale

MAITRE DE CONFERENCE MEDECINE GENERALE

Mr Matthieu SCHUERS (MCU-MG) UFR Médecine générale

PROFESSEURS ASSOCIES A MI-TEMPS – MEDECINS GENERALISTE

Mr Pascal BOULET UFR Médecine générale

Mr Emmanuel LEFEBVRE UFR Médecine Générale
Mme Elisabeth MAUVIARD UFR Médecine générale
Mr Philippe NGUYEN THANH UFR Médecine générale
Mme Yveline SEVRIN UFR Médecine générale

MAITRE DE CONFERENCES ASSOCIE A MI-TEMPS – MEDECINS GENERALISTES

Mme Laëtitia BOURDON UFR Médecine Générale

Mme Elsa FAGOT-GRIFFIN UFR Médecine Générale
Mr Emmanuel HAZARD UFR Médecine Générale
Mme Lucile PELLERIN UFR Médecine générale
 ENSEIGNANTS MONO-APPARTENANTS

PROFESSEURS

Mr Paul MULDER (phar) Sciences du Médicament

Mme Su RUAN (med) Génie Informatique

MAITRES DE CONFERENCES

Mr Sahil ADRIOUCH (med) Biochimie et biologie moléculaire (Unité

Inserm 905) Mme Gaëlle BOUGEARD-DENOYELLE (med) Biochimie et biologie moléculaire (UMR
1079)
Mme Carine CLEREN (med) Neurosciences (Néovasc)
M. Sylvain FRAINEAU (med) Physiologie (Inserm U 1096)
Mme Pascaline GAILDRAT (med) Génétique moléculaire humaine (UMR 1079)
Mr Nicolas GUEROUT (med) Chirurgie Expérimentale
Mme Rachel LETELLIER (med) Physiologie
Mr Antoine OUVRARD-PASCAUD (med) Physiologie (Unité Inserm
1076) Mr Frédéric PASQUET Sciences du langage,
orthophonie
Mme Anne-Sophie PEZZINO Orthophonie
Mme Christine RONDANINO (med) Physiologie de la reproduction
Mr Youssan Var TAN Immunologie
Mme Isabelle TOURNIER (med) Biochimie (UMR 1079)

DIRECTEUR ADMINISTRATIF : M. Jean-Sébastien VALET

HCN - Hôpital Charles Nicolle HB - Hôpital de BOIS GUILLAUME

CB - Centre Henri Becquerel CHS - Centre Hospitalier Spécialisé

du Rouvray CRMPR - Centre Régional de Médecine Physique et de Réadaptation SJ – Saint Julien Rouen
Sommaire
Liste des tableaux………………………………………………………………………….7
Liste des figures…………………………………………………………………………….7
Glossaire……………………………………………………………………………………….7
Introduction………………………………………………………………………………….8
I. Revue de littérature
1 Startups innovantes ................................................................ 16
1.1 Définition ................................................................................................................ 16
1.2 Entrepreneurs .................................................................................................. 18
1.3 Les phases de maturité et de croissance ........................................................... 22
1.4 Mortalité des startups...................................................................................... 25

2 L’enjeu des startups pour l’État français .................................. 28

2.1 Compétitivité mondiale.................................................................................... 29
2.2 Balance commerciale ....................................................................................... 30
2.3 Emploi ............................................................................................................. 31
2.4 Chaine et création de valeur............................................................................. 32

3 Financement des startups innovantes ..................................... 33

3.1 Les types de financement ................................................................................. 35
3.1.1 Aides et subventions ............................................................................................ 35
3.1.2 Prêts...................................................................................................................... 36
3.1.3 Ouverture du capital ............................................................................................ 38
3.1.4 Crowdfunding ....................................................................................................... 39
3.1.5 Obligations convertibles en actions ..................................................................... 39
3.1.6 Croissance organique ........................................................................................... 40
3.2 Les acteurs du financement .............................................................................. 41
3.2.1 Les banques .......................................................................................................... 41
3.2.2 La banque publique d’investissement (BPI) ......................................................... 41
3.2.3 Les régions ............................................................................................................ 42
3.2.4 Les Business Angels .............................................................................................. 43
3.2.5 Le capital-investissement ..................................................................................... 44
3.2.6 Les marchés financiers ......................................................................................... 47

4 Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat ................. 48

4.1 Incubateurs...................................................................................................... 50
4.2 Accélérateurs ................................................................................................... 54
4.3 Pépinières ........................................................................................................ 55
4.4 Réseau PEPITE.................................................................................................. 56
4.5 Pôles de compétitivité...................................................................................... 57
4.6 SATT ................................................................................................................ 57
4.7 Startup studio .................................................................................................. 58

5
5 Performance de l’écosystème entrepreneurial ........................ 61
5.1 Mesure de la performance des startups ........................................................... 61
5.2 Mesure de la performance des systèmes d’accompagnement ........................... 62
5.3 Discussion ........................................................................................................ 63

II. Enquête terrain

1 Méthodologie de recherche ............................................................................. 67
1.1. Choix du panel ...................................................................................................... 67
1.2. Collecte de données ............................................................................................. 68
2 Analyse des résultats ....................................................................................... 70
Discussion .......................................................................................................................86
Conclusion ...................................................................................................................90
Bibliographie ...................................................................................................................95
Annexes .........................................................................................................................103

6
Liste des tableaux
Tableau 1 : Procédure d’échantillonnage …………………………………………………………………………………………….69
Tableau 2 : Pourcentage de cession de capital pour l’accès aux ressources………………………………………....77

Liste des figures

Figure 1 : Diagramme des parties prenantes de l’écosystème entrepreneurial…………………………………..35
Figure 2 : Diagramme du positionnement des acteurs de l’accompagnement…………………………………….50
Figure 3 : Parts de capitaux cessibles moyennes en fonction des phases de maturité…………………………77

Glossaire

BPI : Banque Publique d’Investissement

CEO : Chief Executive Officer en anglais, pour Président Directeur Général
CIR : Crédit d’Impôt Recherche
ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
JEI : Jeune Entreprise Innovante
JEU : Jeune Entreprise Universitaire
KPI : Key Performance Indicator en anglais, pour Indicateur Clé de Performance
MVP : Minimum Viable Product en anglais, pour Produit Minimum Viable
PACTE : Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises
PEPITE : Pôle Étudiant Pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat
PME : Petite et Moyenne Entreprise
R&D : Recherche et Développement
SATT : Société d’Accélération du Transfert de Technologie
TPE : Très Petite Entreprise
VC : Venture Capitalist en anglais, pour « Capital Risqueur »

7
Introduction

La création d’entreprises constitue un des moteurs majeurs de l’innovation, elle

prépare le renouvellement et l’adaptation de l’économie, c’est-à-dire le futur (Philippe
Albert, Michel Bernasconi, & Lynda Gaynor, 2003). Elle est ainsi une composante
fondamentale de la création de richesse d’un territoire et les responsables politiques
ont pris conscience de la nécessité de l’encourager via divers dispositifs de soutien,
qu’ils soient financiers comme opérationnels. Avec un engouement grandissant pour
l’entrepreneuriat et 60% des 18-29 ans souhaitant créer leur entreprise (Sondage
OpinionWay réalisé pour le Salon des entrepreneurs en janvier 2017), la France a vu
fleurir ces dernières années de nombreux incubateurs et accélérateurs sur l’ensemble
de son territoire. De plus, le soutien de la Bpifrance s’est accentué, et les
investissements en capital-risque atteignent des montants records faisant de la France
le pays dont la variation de levée de fonds en capital-risque a le plus augmenté depuis
le premier semestre 2018 (Baromètre EY du capital risque en France – Bilan 1er
semestre 2019).
Les acteurs du développement économique ont aussi bien compris l’importance de
raisonner en terme d’écosystème dans lequel s’articulent les différentes parties
prenantes afin d’instiller une dynamique vertueuse (Caillard & Paris, 2018).
C’est pourquoi depuis une vingtaine d’année, la France cherche à développer des
mécanismes favorables à l’accroissement de ses startups. En effet, une politique de
soutien à l’entrepreneuriat est indispensable pour favoriser la création d’entreprise,
en ayant ainsi des conséquences positives sur la création d’emploi et de croissance
économique (Sahut, Peris-Ortiz & Teulon, 2019).
Le premier dispositif mis en place remonte à 1999 avec la loi sur l’Innovation et la
Recherche, présentée à l’Assemblée Nationale par le Ministre de l’Éducation nationale,
de la Recherche et de la Technologie de l’époque, Claude Allègre. Cette loi vise à
favoriser le dépôt de brevet et la création de startups pour les universitaires et
chercheurs. Elle est complétée par le Crédit d’Impôt Recherche (CIR), une aide fiscale
qui donne droit à une réduction d’impôt raccordée aux dépenses de recherche et
développement (R&D) de l’entreprise. Elle est destinée à soutenir les efforts de R&D
des entreprises, quel que soit le secteur, l’organisation ou la taille de celles-ci. De
même, depuis 2004, les statuts de Jeune Entreprise Innovante (JEI) et de Jeune
Entreprises Universitaires (JEU) permettent aux nouvelles entreprises investissant
dans la R&D de bénéficier d’exonération fiscale et sociale. D’autres dispositifs, tel le
plan PEPITE (Pôle Étudiant Pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat) ont vu
le jour dans le but de favoriser l’entrepreneuriat étudiant et de donner les meilleures
chances à leurs projets d’entreprises (Pépite France). Couplé à cela, on assiste au
8
déploiement massif de structures visant à accompagner ces jeunes entreprises sur
l’ensemble du territoire.
Lancé en Novembre 2013 par le gouvernement, le label French Tech a permis de
structurer l’écosystème des startups de l’Hexagone sous la forme d’un réseau. En
désignant les territoires favorables au développement de ses jeunes pousses, l’État
suscite la mobilisation des acteurs de l’entreprenariat et le dynamisme des
écosystèmes locaux. L’initiative offre aussi la possibilité à ses membres d’avoir accès à
un fonds dédié, le Fonds French Tech Accélération qui a investi 30 millions d’euros ainsi
que le déploiement de la Bourse French Tech en 2015. Ces bourses étaient accordées
en amorçage par la Banque Publique d’Investissement pour des montants allant de
10 000 à 30 000 euros. Il donne également aux acteurs de ce mouvement une
meilleure visibilité sur la scène internationale, au bénéfice du rayonnement mondial
des startups et de l’innovation françaises. Ainsi, avec près de 200 startups présentes,
la French Tech était la première délégation européenne représentée au Consumer
Electronic Show de Las Vegas en 2016, et le 3ème pays au niveau international en 2018.
La dernière loi en date est le plan d'action pour la croissance et la transformation des
entreprises (PACTE), celui-ci vise également à améliorer les performances des jeunes
entreprises, en leur donnant les moyens nécessaires pour innover et grandir via
notamment la création d’un nouveau fonds de 10 milliards d’euros. Ce texte porte des
ambitions majeures et s’attaque notamment aux effets de seuil qui limitent la
compétitivité et freinent la croissance des entreprises françaises (Croissance et
transformation des entreprises (PACTE) – Assemblée Nationale). En effet, l’État
cherche encore aujourd’hui à développer des dispositifs favorisant la croissance de ses
startups car malgré de nombreux dispositifs d’aides et d’accompagnement les startups
françaises souffrent toujours d’un manque de croissance. Malgré des levées de fonds
conséquentes, et plus d’un milliard d’euros investis en 2017 par les acteurs du capital
risque français, faisant du pays le second leveur de fonds, derrière le Royaume Uni et
devant l’Allemagne, ces investissements peinent toujours à faire décoller les startups
de l’Hexagone (Baromètre EY du capital risque en France – Bilan 1er semestre 2019).

9
S’ajoute à ces mesures économiques la mise en place de structures de soutien et
d’accompagnement afin de porter les projets de manière opérationnelle.
Depuis une quinzaine d’années, incubateurs, pépinières et autres accélérateurs se sont
donc érigés dans le but de soutenir la création d’entreprises en réunissant « des
ressources spécialisées dans l’accompagnement et l’assistance des entreprises avant
leur création ou dans les premières années de leur vie. Ils comprennent, en général,
un hébergement immobilier souple, des services administratifs, des actions de conseil
et de mise en relation avec les réseaux d’affaires notamment financiers (Philippe
Albert, Michel Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003).
Ces structures d’accompagnement sont majoritairement financées par des fonds
publics et leur nombre est en constante augmentation. Elles interviennent tout au long
du processus de développement des jeunes entreprises et mettent à leur disposition
des ressources variées (Maus et Sammut, 2017). De plus, bon nombre d’entre elles se
spécialisent dans des secteurs spécifiques afin d’apporter un accompagnement
stratégique optimal et des compétences appropriées aux startups qu’elles accueillent.
Ainsi, cette dernière décennie a vu naitre des dizaines d’incubateurs et autres
accélérateurs dédiés à la santé. On peut notamment citer l’incubateur Prevennt2Care,
lancé par la fondation Ramsay Générale de Santé et consacré à la prévention santé,
Tech Care Paris, spécialisé dans les services et technologies de la santé et du bien-être,
l’iPEPS-ICM, premier incubateur dédié aux maladies du cerveau en France ou encore
M2Care, venture studio concentré sur le domaine de la nutrition et basé à Lyon.

En effet, qu’il soit scientifique, ingénieur ou spécialiste d’un domaine technique,

l’entrepreneur, en plus de moyens financiers limités, dispose souvent de peu voire
d’aucune expérience en gestion d’entreprise. De fait, il doit rapidement acquérir des
compétences en matière de stratégie afin de positionner son offre, des connaissances
juridiques pour protéger son innovation ainsi qu’une bonne compréhension des
mécanismes financiers nécessaires au financement de son activité. De plus, il lui faudra
de solides connaissances marketing pour que son produit atteigne sa cible.
L’acquisition d’autant de compétences chez une même personne se révèle souvent
difficile et porter un projet entrepreneurial nécessite d’être entouré. C’est dans le but
de soutenir les entrepreneurs que se sont créées les structures d’accompagnement.
« Contrairement à une idée reçue, le succès de la plupart des startups est […] moins lié
à l’idée de départ, souvent simple voire banale, qu’à l’excellence de son exécution
millimétrée. Entre une bonne idée et son succès, il y a toujours sa mise en œuvre. Or,
la jeunesse et le manque d’expérience de la plupart des créateurs les privent souvent
des réflexes nécessaires. Une lacune qui explique en partie l’augmentation récente des
redressements et liquidations judiciaires (Philippe Bloch, 2018). »

10
Pourtant, malgré des conditions financières favorables à la création d’entreprise, des
chiffres positifs en terme de levée de fonds et de nombreux dispositifs
d’accompagnement, la valeur ajoutée semble encore insuffisante pour insuffler un
élan entrepreneurial vertueux. En effet, le taux d’échec chez les startups est très élevé
et les chiffres inquiétants. « La plupart des jeunes pousses perdent de l’argent et ne
passent pas le cap des cinq ans (Philippe Bloch, 2018). »
D’après l’Insee c’est plus précisément près de la moitié des entreprises qui ne franchit
pas ce cap fatidique (INSEE). Selon le site Wydden, c’est même près de 90% d’entre
elles qui échouent avant cette échéance. « Encouragées par un écosystème devenu
extraordinairement favorable à la levée de fonds, force est de reconnaître que
nombreuses sont celles qui ne servent à grand-chose ni à grand monde, pas plus
qu’elles ne réinventent véritablement un usage majeur ou ne grandissent vraiment
(Philippe Bloch, 2018). »
En effet, l’utilité réelle de certaines d’entre elles n’est pas toujours avérée, et la France
ne compte d’ailleurs actuellement que quatre licornes (valorisation boursière d’un
milliard de dollars minimum) que sont BlablaCar, Deezer, Doctolib et OVH (« Licornes :
Où en est la France ? | Forbes France »). La France a donc encore fort à faire pour se
positionner comme une véritable startup nation et mises à part ces quelques réussites,
les résultats des jeunes entreprises françaises ne reflètent pas sa position favorable en
terme d’innovation. Comme le souligne Nicolas Dufourcq, directeur général de
Bpifrance, dans la Fabrique des start-up « entrepreneur est un mot d’origine française
mais les startups qui dominent l’économie digitale mondiale sont encore trop
rarement françaises (Caillard et Paris, 2018, avant-propos). »

Ce constat met en doute l’efficacité des moyens mis à disposition et la capacité de faire
du pays une véritable « machine » à créer des startups à succès. Pour Fabrice Marsella,
« Maire du Village start-up » dans 01netTV, une startup bien accompagnée a deux fois
plus de chance de réussite à 5 ans (Comment accompagner une startup jusqu’à sa
réussite ? – 01netTV), ce qui donne d’importantes responsabilités aux structures qui
prodiguent cet accompagnement. Pourtant, bien qu’il soit difficile de recueillir des
données précises, les chiffres indiquent un taux de survie compris entre 10 et 40%
seulement. Dans ce sens, une étude de l’Association Internationale de Management
Stratégique menée par Boissin & Grazzini en 2018, amène à se questionner quant à
l’apport des incubateurs publics. Le rapport met en avant des interrogations sur
l’impact des politiques publiques et « l’efficacité́ du soutien des dispositifs visant « à
transformer la science et la technologie en croissance et emplois » issus de la loi Allègre
de 1999 (Boissin & Grazzini, 2018). » La recherche se base sur l’étude de la situation de
475 entreprises innovantes après 5 ans d’existence. Il s’agit de sociétés ayant bénéficié

11
d’un accompagnement par « le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la
Recherche et de l’Innovation (MESRI) soit dans le cadre du Concours ILab, soit dans le
cadre des incubateurs académiques publics, soit dans les deux dispositifs à la fois
(Boissin et Grazzini, 2018). » Le constat fait par les chercheurs de l’université de
Grenoble est que l’ensemble de ces sociétés n’ont que très peu amélioré leurs
performances suite à cet accompagnement. Après avoir défini un ratio de mise en
relation de la « valeur ajoutée créée par les startups et les subventions publiques
qu’elles reçoivent » leurs calculs amènent à un indicateur moyen de 0,95 sur
l’ensemble de l’échantillon. Ainsi, « la valeur ajoutée cumulée de ces 475 entreprises
sur les 5 premières années de leur existence est légèrement inférieure aux sommes
cumulées des subventions publiques destinées à ces mêmes entreprises (Boissin et
Grazzini, 2018). » Ce ratio d’efficacité mitigé questionne quant à un accès au
financement trop aisé ou mal géré pour les startups. De plus, après une analyse de
trajectoire des entreprises de leur échantillon, il s’avère que 90% d’entre elles « n’ont
ni le profil et donc ni la trajectoire de croissance d’une start-up (Boissin et Grazzini,
2018). » Ce dernier constat amène quant à lui à une réflexion concernant les choix
stratégiques et la sélection des entreprises à accompagner et à financer. Pour Suret
(2010) et Kouame (2012), les résultats des systèmes d’aides publiques sont souvent
« peu probants au regard des sommes investies (Suret, 2010 ; Kouame 2012). » Une
autre étude a mis en évidence que seules 20% des firmes aidées parviennent à
dépasser un chiffre d’affaires de 700 000 euros et obtenir un résultat d’exploitation
positif (Tarillon et al., 2013).

Les acteurs publics ne semblent donc pas forcément les plus aptes à identifier les
entreprises à fort potentiel, ce qui doit les amener à repenser le système et envisager
une collaboration avec des acteurs privés. En effet, d’après Boissin & Grazzini « Il
semble que les modalités de financement public soient à revoir, de même que leur
coordination avec les financements privés. » (Boissin et Grazzini, 2018 ; Suret, 2010 ;
Kouame, 2012). De même, en plus d’un soutien peu efficace et coûteux, « l’État
apparait moins apte que les investisseurs privés à détecter les firmes à fort potentiel
de croissance ( Sahut, Peris-Ortiz & Teulon, 2019). »

Un récent rapport de la Cour des comptes a ainsi estimé à 2,7 milliards d’euros le
montant des dépenses publiques destiné à la création et au soutien d’entreprises
innovantes (Cour des comptes). Mais dans un contexte de contrôle accru des dépenses
publiques, le rôle et les interventions directes de l’État sont amenés à plus d’efficience.
Pour Albert, Bernasconi et Gaynor « les incubateurs sont devenus « à la mode » et de
plus en plus l’objet de l’attention des pouvoirs publics, parce qu’ils touchent à de

12
nombreux débats des politiques économiques et sociales (Philippe Albert, Michel
Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003). »

Dans ce contexte de raréfaction des ressources publiques, la performance des

incubateurs et autres structures d’accompagnement est devenue une question
primordiale. Les fonds publics jouent effectivement un rôle clé dans la stratégie de
l'incubation défini par Hackett et Dilts (2004, page 58) : "La dépendance financière
oblige les pépinières d'entreprises à évoluer dans un environnement politiquement
chargé où ils doivent constamment faire la preuve de l'efficacité de l'action de l'Union
européenne afin de justifier le maintien du subventionnement de l'incubateur et de
ses incubés."

Pour Bayad et al (2010) l’état des recherches ne permet pas actuellement d’identifier
quels aspects de l’accompagnement sont déterminants sur la réussite d’un projet
d’entreprise.
Il apparait pourtant nécessaire de pouvoir évaluer les performances, ce qui permettrait
une meilleure compréhension des trajectoires de croissance et donc une meilleure
orientation des financements.
Pour Bill Aulet (2014), les incubateurs amènent les startups dans un « état
confortable », les rendant de fait stagnantes et les amenant à gaspiller du temps et de
l’argent (Avoid Stagnation : Acceleration Trumps Incubation, Aulet, 2014 -
Techcrunch). Et c’est Shane (2008) qui lance le débat en dénonçant des surcoûts
inutiles et l’absence de contingent des politiques de soutien sur la façon et la
temporalité propice à l’accompagnement (Chabaud et al., 2010).
Il est vrai que l’accompagnement de startups français répond majoritairement à des
besoins de formation et de mise en relations, mais peu de façon opérationnelle. La
mesure de la performance de ces structures reste donc floue, tout comme celle des
entreprises qu’elles accompagnent.
Les incubateurs ont pourtant un rôle central au service des porteurs de projet, mais
avec un modèle économique trop souvent centré sur l’immobilier et la location
d’espaces de co-working, peu de données ressortent concernant l’efficacité réelle de
ce soutien. « La France, comme de nombreux pays, offre de multiples dispositifs pour
soutenir la croissance des entreprises innovantes, mais leur efficacité est peu évaluée
(Casanova et al., 2017). »
Selon les travaux effectués par Hackett et Dilts (2004), peu de recherches évaluent
concrètement l’impact de l’intervention des structures d’accompagnement et les
performances qu’elles fournissent. Ils soulignent également un manque de retour des
entrepreneurs accompagnés (Maalel, 2016).

13
La revue de littérature dresse également un très fort taux d’échec et montre que les
difficultés auxquelles sont confrontées les startups innovantes sont nombreuses. De
plus, la faculté pour un entrepreneur à surmonter ces problèmes implique des
capacités exceptionnelles et il parait indispensable de lui permettre d’avoir accès à des
connaissances génériques sur la façon d’appréhender sa trajectoire de
développement.
Les principales recherches concernant les raisons des difficultés mettent en cause les
limites des équipes entrepreneuriales ainsi que les faiblesses des études de marché et
du plan marketing (Witmeur, 2016). C’est pourtant là une des principales missions des
structures d’accompagnement tels que les incubateurs, accélérateurs et pépinières.

L’expérience de B.Golden (2013), CEO chez Pealk, nous apprend qu’après une première
levée de fonds auprès d’un Business Angel puis l’intégration d’un incubateur début
2011, « Le résultat a été un désastre: le service était complexe à produire, ne présentait
qu’une faible valeur ajoutée, était trop cher pour le client et n’offrait aucune marge.
C’était une “non equation business” parfaite (Golden, 2013). »
Après une longue période de tâtonnements et d’oscillations entre succès et échecs,
B.Golden affirme vouloir tirer les leçons de cette histoire, en comprendre et en extraire
une méthode entrepreneuriale et augmenter ainsi les chances de succès pour les
startups.
Ainsi, pour Philippart (2017) « le large éventail des difficultés susceptibles de placer
l’entrepreneur dans une situation d’échec entrepreneurial interroge forcément la
nature de l’accompagnement dont il aurait besoin (Philippart, 2017). »
Caillard et Paris (2018) estiment d’ailleurs que « Si l’écosystème français est sans aucun
doute l’un des plus dynamiques d’Europe, des optimisations sont encore possibles
pour améliorer son efficacité, au regard de ce qui se passe dans d’autres territoires et
secteurs économiques (Caillard & Paris, 2018). »
Par conséquent, il est important pour les entreprises en phase de démarrage
d'identifier les services d'appui spécifiques qui déterminent leur succès (Kee et al,
2019). Leur étude souligne aussi l'importance du soutien à la réussite au démarrage
des jeunes entreprises et met l’accent sur l’importance d’un modèle holistique des
aspects contribuant au succès de celles-ci (Kee et al, 2019).

L’hypothèse est donc que les structures existantes ne sont pas suffisamment efficaces
et ne fournissent pas les compétences appropriées pour pérenniser les jeunes
entreprises innovantes dans des conditions propices à poursuivre leur développement
sur le long terme.

14
Il est donc envisageable d’améliorer le système d’accompagnement à
l’entrepreneuriat, de fournir aux créateurs d’entreprises du secteur de la santé une
aide personnalisée, en tenant compte de leur trajectoire de croissance et les amenant
à plus d’agilité dans leur développement.
Nous partons également du postulat selon lequel des besoins existent pour
l’entrepreneur mais l’accompagnement proposé par les structures existantes n’est pas
en adéquation avec ces premiers.

Notre recherche aura pour but de déterminer quels aspects de l’accompagnement

sont le plus appréciés par les entrepreneurs du secteur de la santé, ceux qu’ils estiment
favorables à leur réussite et à la pérennisation de leur entreprise. Nous nous
intéresserons également au point de vue des structures d’accompagnement en les
interrogeant sur les limites auxquelles ils font face, les aspects qu’ils jugent propices à
leur activité et ceux qu’ils aimeraient développer. Ainsi, nous chercherons à identifier
les pratiques appréciées et jugées comme efficaces tant du point de vue des
accompagnés que de celui des accompagnant.
Nous essaierons ensuite d’analyser en quoi le concept de studio peut répondre aux
attentes de l’écosystème entrepreneurial.

La première partie sera consacrée à définir les startups innovantes, les entrepreneurs
à travers qui elles existent et se développent, ainsi que les problématiques rencontrées
durant leur parcours. Nous verrons ensuite l’enjeu que représente ces startups pour
l’État, puis les problématiques de financement auxquelles elles sont confrontées. Nous
passerons ensuite au crible les différentes structures existantes pour
l’accompagnement des startups, des apports et du potentiel de chacune. La 4ème partie
aura pour but d’entamer une réflexion quant à la manière dont les performances des
startups françaises ainsi que les incubateurs qui les accompagnent sont mesurées. La
dernière partie aura pour objectif d’identifier en quoi les startups studios peuvent
répondre aux besoins des entrepreneurs et des structures d’accompagnement, s’ils
peuvent apporter une solution différente et de considérer la place qu’ils pourraient
prendre au sein de cet écosystème. L’analyse des résultats débouchera sur des
recommandations managériales. Enfin, une discussion sera l’occasion de prendre du
recul sur ces constatations.

15
1.Startups innovantes

1.1 Définition

Il est en effet important de définir dans un premier temps ce qu’est une startup
innovante. Une startup, parfois appelée « jeune pousse » est une entreprise en
démarrage, une nouvelle société innovante et dont le risque d’échec, du fait d’évoluer
dans un contexte de grande incertitude, est largement supérieur à celui d’autres
entreprises plus classiques. Ce risque est cependant contrebalancé par un très fort
potentiel de croissance économique et une valeur future potentiellement
considérable, ce qui fait des startups un objet de spéculation financière importante.
D’après la définition du dictionnaire Larousse, il s’agit d’une jeune entreprise
innovante, dans le secteur des nouvelles technologies.
Pour Éric Ries, auteur de « The Lean Startup », il s’agit d’une « institution humaine
conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude
extrême ». Pour d’autres, une startup se définit simplement comme une entreprise
ayant été créée il y a moins de 3 ans. Cependant, d’après Patrick Fridenson, il ne s’agit
pas d’une question d’âge. L’historien des entreprises donne le statut de startup aux
entreprises ayant un fort potentiel de croissance, utilisant une technologie nouvelle et
ayant un besoin de financement massif en officiant sur un marché difficile à évaluer,
et ce, quel que soit la taille ou le secteur d’activité (Et si « start up » ne voulait plus rien
dire ? Hub One). Les définitions sont donc nombreuses, et les abus de langage
fréquents. Ainsi, de nombreuses aventures entrepreneuriales se présente comme
startup tandis qu’il n’en est rien. En effet, la « jeune pousse » n’est pas la seule forme
d’entreprise existante et il est commun de créer une Très Petite Entreprise (TPE) qui
évoluera en Petite ou Moyenne Entreprise (PME) que ce soit dans un secteur
traditionnel ou technologie, sans que l’entreprise ne devienne pour autant une
startup. Elle « est [cependant] l’entité la plus emblématique de la sphère
entrepreneuriale (Guide des Startups en France - Mai 2019 - Olivier Ezratty).»
L’objectif des startups est simple, imposer un produit ou un service innovant sur un
marché et dans un contexte initial de grande incertitude (Start-up – Ooreka
entreprise).

Le caractère innovant d’une startup tient lui au fait de répondre à certains critères.
« La dernière version du manuel d'Oslo définit quatre catégories d'innovations :
· de produit (bien ou prestation de service) : une innovation de produit correspond à
l'introduction d'un bien ou d'un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le
plan de ses caractéristiques ou de l'usage auquel il est destiné. Cette définition

16
 inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et
des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques
fonctionnelles ;
· de procédé : une innovation de procédé est la mise en œuvre d'une méthode de
production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion
implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le
logiciel ;
· d'organisation : une innovation d'organisation est la mise en œuvre d'une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les
relations extérieures de la firme ;
· de marketing : une innovation de marketing est la mise en œuvre d'une nouvelle
méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la
conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la
tarification d'un produit. »
(Innovation – Insee)

Quelle que soit la définition qu’on lui donne, la startup innovante est guidée par un
désir, celui d’apporter une réponse rapide et disruptive à un besoin existant,
jusqu’alors pas ou mal adressé. Un souhait de changer le monde et les règles en place
est bien souvent plus ou moins enfoui dans la pensée du ou des fondateurs, « même
si une infime minorité y parvient vraiment (Philippe Bloch, 2018, page 11). »
Il n’en est pas moins vrai que, depuis maintenant plusieurs années, l’univers des
startups intrigue, voire inquiète. En effet, les startups innovantes, en accélérant les
changements que permet le progrès technologique, développent de nouveaux
modèles à la fois source de critique et d’inspiration. Aucun secteur d’activité n’échappe
à ces transformations et tous craignent de voir leur activité remise en cause par un
nouvel arrivant aux méthodes innovantes (Philippe Bloch, 2018). A l’origine de
nombreux changements dans notre quotidien, les profondes modifications de la
culture portée par les startups fascinent. Elles fascinent, de par leurs réussites
premièrement, qui relèvent de la résolution rapide et efficace d’une succession de
problèmes, mais aussi de par leur fonctionnement, le fameux « esprit startup ». En
stimulant l’innovation et renforçant l’esprit d’équipe, les startups donnent l’image
d’une entreprise où l’ambiance de travail y est conviviale, le mouvement permanent
et les échanges constants, faisant d’elles des lieux où la routine n’existe pas. De même,
les souhaits de révolutionner leur secteur, voire l’existence toute entière de
l’humanité, participe grandement à cette image glorifiante. En effet, les exemples ne
manquent pas lorsqu’il s’agit de réinventer et faire de ce monde, un monde meilleur.
Ainsi, la lutte contre la malnutrition via l’apport d’une autonomie nutritionnelle pour

17
chacun est le mot d’ordre de Nutriset depuis sa création en 1986. En France, « c’est
avec l’ambition de « fluidifier l’accès aux soins » que les fondateurs de Doctolib ont
construit le leader de la prise de rendez-vous médicaux en ligne (Philippe Bloch, 2018,
page 38). » La société de biotechnologies Calico, fondée en 2013 par Google via
Alphabet Inc. a pour projet de tout bonnement vaincre la mort. L’entreprise de
Recherche et Développement située dans le complexe Google X Lab a pour mission
d’exploiter les technologies de pointe afin de mieux comprendre la biologie qui
contrôle la durée de vie et concevoir des interventions permettant aux gens de mener
une vie plus longue et plus saine. La santé est en effet un secteur particulièrement
concerné par l’innovation.
Cependant, toutes les startups n’ont pas la chance d’être accompagnée par des géants
de la tech aux moyens quasi illimités tels que Google et rare sont celles qui ne
parviennent ne serait-ce qu’à faire vivre l’entrepreneur qui la dirige.

1.2 Entrepreneurs

L’entrepreneuriat connait depuis plusieurs années un regain d’intérêt et l’engouement

grandissant des étudiants pour cette activité se fait ressentir. Pour Alexandre
Mirlicourtois, directeur de la conjoncture et de la prévision chez Xerfi « Le terme
d’entrepreneur a retrouvé ses lettres de noblesse, et être chef d’entreprise est plus
valorisant aujourd’hui qu’hier. La montée en régime des incubateurs d’entreprises
dans l’enseignement supérieur en témoigne. Symbolique aussi, le fait qu’une partie du
score final du classement des écoles de commerce établi intègre le nombre
d’entreprises incubées au sein de l’école ainsi que le pourcentage d’élèves créant leur
société (Bonnes nouvelles des entreprises - Xerficanal). »
En effet, avec 19 % des français majeurs envisageant de créer ou reprendre une
entreprise et 7 % d’entre eux ayant déjà entrepris des démarches durant l’année
écoulée, l’entreprenariat a le vent en poupe. D’après Bpifrance « Les intentionnistes et
les porteurs de projet sont principalement motivés à créer ou reprendre une entreprise
par le désir d’être indépendant (49 %), le désir de s’épanouir, de réaliser un rêve (46
%) et en troisième position, mais loin derrière les deux premières, gagner plus d’argent
(35 %) (Indice entrepreneurial français 2018 – bpifrance). »

L’entrepreneuriat est un domaine de recherche complexe car sujet à un manque de

consensus sur sa caractérisation (Maalel, 2016). Brechet et al. (2009) souligne que
l’entrepreneuriat est « un phénomène multi-acteurs, multiniveaux d’analyse et
multidisciplinaire », ce qui le rend difficile à appréhender.

18
L'image principale de l'entrepreneur est celle du " créateur d'entreprise " guidé par
une vision, souvent soutenue par une innovation. D’après Filion (1991) la vision est
l’élément central de l’entreprenariat et une des clefs de la réussite. Il définit ainsi la
vision par « une image projetée dans le futur, de la place qu’on veut voir occuper,
ultérieurement, par ses produits, ainsi que l’image du type d’organisation dont on a
besoin pour y parvenir. » C’est donc un métier qui regroupe des activités qui
concourent à la création et à la croissance d’une entreprise. Une activité
entrepreneuriale consiste à lancer et à porter un projet. Maalel (2016) dégage de sa
revue de littérature que l’entrepreneuriat a d’abord été expliqué en fonction des
caractéristiques de l’entrepreneur, puis en fonction des actions qu’il met en œuvre.
Enfin viennent les caractéristiques du résultat de son action, c’est-à-dire l’entreprise
mais aussi par les mécanismes qui lui permettent d’être entrepreneur.
Paturel (2007b) définit l’entrepreneuriat comme « l’exploitation d’une opportunité
dans le cadre d’une organisation, impulsée, créée de toutes pièces ou reprise dans un
premier temps puis développée, par une personne physique seule ou par une équipe
qui subit un changement plus ou moins intense dans sa vie selon un processus qui
génère de la valeur (Paturel, 2011, page 16). »

Joseph Schumpeter, dans son livre Capitalisme, socialisme et démocratie (1942),

caractérise l’entrepreneur comme une personne qui transforme une idée ou une
invention en une innovation. Il définit l’entrepreneuriat comme une destruction
créatrice bénéfique à la croissance.
Pour Peter Drucker (1970), l’entrepreneuriat consiste à prendre des risques. Ainsi, le
métier d’entrepreneur peut se définir comme un métier risqué, cherchant à découvrir,
évaluer et exploiter des occasions. L’entrepreneur va tenter de construire le futur,
marchant souvent à l’intuition, il est capable de se consacrer quasi entièrement à un
projet durant plusieurs années, et est prêt à aller au bout de celui-ci sans aucune
garantie de succès.
En effet, devenir entrepreneur implique un profond changement de vie. En plus d’une
prise de risque financière, ce changement vient principalement de la réduction du
temps libre avec indéniablement un impact sur la vie familiale. D’après Jean-
Christophe Ordonneau, associé chez Melcion Chassagne & Cie, un entrepreneur est
animé par deux besoins : celui de contrôler sa destinée et celui de réaliser des choses.
Il diffère ainsi du manager qui a le besoin de réaliser des choses et de l’indépendant
qui lui a surtout le besoin de contrôler sa destinée. Il se place ainsi en haut des deux
axes « se réaliser » et « accomplir des choses », ce qui fait de lui un profil rare,
représentant une faible part de la population. C'est lui qui peut transformer les intrants
en quelque chose de plus grand que la somme des éléments pris séparément, que sont

19
le temps, le capital, le travail et les idées. Verstraete et Fayolle (2005) proposent quatre
paradigmes pour la recherche en entrepreneuriat que sont « le paradigme
d’opportunité d’affaires, celui de la création d’une organisation, celui de la création de
valeur et le paradigme de l’innovation (Verstraete et Fayolle, 2005). »
Pour Paturel (2011), ces paradigmes sont discutables, en particulier celui qui concerne
la création de valeur et il affirme que « la création de valeur réellement nouvelle est
extrêmement rare car elle intervient dans les situations où un besoin non satisfait
jusqu’ici se voit maintenant satisfait par une innovation technologique forte (Paturel,
2011). »
Ce qui distingue l'entrepreneur des autres travailleurs, c'est sa capacité à innover, à
prendre des risques en créant et gérant une entreprise. Cependant, tous les
entrepreneurs ne sont pas capables de gérer une entreprise avec succès. En effet, « Les
tâches des entrepreneurs sont très complexes et nécessitent pour leur réalisation une
multitude de compétences (Bayad et al, 2010). »
Pour la fondatrice de Paul & Joe, Sophie Mechaly, dans une interview dans la revue
Chef d’entreprise, les bases de l’entrepreneuriat sont la volonté de créer et la
persévérance. L’entrepreneur a une façon de travailler bien spécifique, en utilisant les
moyens à sa disposition, en co-organisation, et en prenant soin de transformer les
adversités à son avantage. Bien qu’il n’existe pas de profil type, on peut déterminer les
grands traits de caractère qu’un entrepreneur doit avoir s’il veut avoir une chance de
réussir. Les qualités requises pour faire un bon entrepreneur sont donc la prise de
risques ainsi que l’esprit d’initiatives lui permettant de se lancer dans un
environnement incertain. La pugnacité et la détermination, sans être pour autant
obstiné, seront aussi de précieux atouts afin de surmonter les obstacles rencontrés et
de mener au mieux son projet. De même, la force de conviction s’avère également
indispensable pour rallier des acteurs clés, tel que des investisseurs ou un éventuel co-
fondateur, à sa cause. Savoir raconter une histoire, le fameux « story telling », En
dernier lieu, citons bien évidement le courage, celui de faire des choix, d’aller au bout
des choses, et tout simplement d’aller chercher le succès, malgré ce que cela peut
coûter.

Cette longue liste de qualités fait de l’entrepreneur entièrement armé pour réussir une
personne rare, d’autant plus que réunir l’ensemble de ces qualités n’assure en rien son
succès. Car être entrepreneur ne signifie pas avoir une idée, mais plutôt savoir mener
à bien un projet complexe, et surmonter les problèmes rencontrés afin de transformer
une innovation en succès commercial. Pour Philippart (2016) la dimension solitaire et
la nécessité pour l’entrepreneur de tout maitriser donne une importance à
l’écosystème dans lequel il évolue.

20
D’après les observations d’Olivier Ezratty, dans le Guide des Startups en France, les
entreprises ayant « réussi ont été la plupart du temps créées par une équipe de
fondateurs et pas par une seule personne (Guide des Startups en France - Mai 2019 -
Olivier Ezratty). »
Cela est particulièrement vrai dans le secteur de la technologie, où la majeure partie
des startups ont été créées par un collectif de cofondateurs, chacun apportant sa part
d’expertise et créant un corps collectif capable de se soutenir mutuellement. De
même, le leadership du projet reviendra au membre de l’équipe ayant le plus de
familiarité avec la dimension business. Ainsi, bien avant le business plan, ou même
l’idée, c’est l’équipe fondatrice qui est considérée comme le principal élément
déterminant la réussite d’une entreprise, comme le signale Olivier Ezratty, « la
première qualité d’une startup, c’est son équipe (Guide des Startups en France - Mai
2019 - Olivier Ezratty). »
L’une des premières étapes cruciales de la vie de la startup est donc le choix de ces
« fondateurs », c’est de la formation de cette équipe que découlera la capacité à
surmonter les problèmes successifs et le succès.

Bien que les créateurs de startups viennent d’horizons divers, un profil typique se
dessine et en moyenne 72% des entrepreneurs sont des hommes, ayant en grande
majorité une expérience dans le domaine (62%). L’âge moyen du créateur d’entreprise
est de 38 ans, avec dans près d’un tiers des cas le passage par un poste d’encadrement.
Seulement un quart d’entre eux ont un niveau d’étude équivalent ou supérieur à bac
+2, on retrouve en premier lieu les jeunes diplômés issus de filières scientifiques de
l’enseignement supérieur passés par une école d’ingénieur, et ayant bien souvent suivi
une option entrepreneuriat en fin de cycle. Vient ensuite les diplômés d’écoles de
commerce, avec une forte appétence pour les activités de service ou de commerce en
ligne, puis les cadres d’entreprises. Ces derniers sont souvent passé par la gestion de
projets innovants ou par une expérience d’intraprenariat au cours de leur carrière. La
quatrième catégorie de fondateurs est celle des salariés non dirigeants, généralement
de jeunes diplômés ayant eu une première expérience dans le conseil, et profitant ainsi
du réseau qu’ils se sont constitués. Enfin, les chercheurs, ils sont de plus en plus
encouragés à créer leur entreprise dans le but de valoriser les recherches des
laboratoires dont ils sont issus. Il leur manque en général des compétences business
voire de « product management ». Un travail de recherche aboutit rarement à la
création d’un produit entièrement opérationnel.
Pour Olivier Ezratty « Les chercheurs entrepreneurs auront impérativement besoin de
compléter leur équipe fondatrice avec des compétences complémentaires, à la fois

21
d’ingénieurs pour l’industrialisation et de profils business (Guide des Startups en
France - Mai 2019 - Olivier Ezratty, page 17). »
Ces citations illustrent bien la complexité et le manque de formation dans des
domaines comme la communication. En effet, les chercheurs, souvent de pures
scientifiques, n’ont que rarement pu acquérir des compétences complémentaires en
terme de gestion de projet, marketing ou encore finance. Des études ont également
montré que le niveau de formation du dirigeant (Moati et al., 2006) ainsi que son
expérience fonctionnelle (Colombo & Grilli, 2010) et entrepreneuriale (Fabre et
Kerjosse, 2006) avaient une influence sur la croissance. Ces caractéristiques
augmentent sa capacité à transformer son invention en innovation, c’est-à-dire lui faire
rencontrer son marché. En effet, avec des produits nouveaux et des marchés souvent
non identifiés, il va devoir passer du statut d’inventeur à celui d’innovateur. Pour cela,
un accompagnement de qualité est bien souvent nécessaire et indispensable.
Ainsi, l’entrepreneur n’est aujourd’hui plus seul et de nombreuses structures
fleurissent pour incuber, accélérer et accompagner les jeunes entreprises dans leurs
différentes phases de croissance.

1.3 Les phases de maturité et de croissance

Bien que chaque startup soit unique et ait une trajectoire différente, on retrouve une
succession de cinq étapes clef. Il s’agit de phases typiques du développement dont les
durées sont variables mais dont les enjeux restent identiques pour générer ou
poursuivre la croissance. Un de ces enjeux est de savoir effectuer une analyse du
marché en profondeur et de bien définir les besoins des futurs clients, et ce dans le but
d’influencer et d’orienter le développement du produit ainsi que les choix stratégiques
de la jeune entreprise. Pour Cloutier et al (2013) les phases de croissance prennent en
compte la survenue de crises durant la vie de l’entreprise. Cela justifie un
accompagnement dédié via des dispositifs de soutien assurant la cohérence de la
trajectoire empruntée par la startup.
En effet, la startup doit être dans un processus permanent d’adaptation de son offre
aux besoins du marché et son cycle de déroulement se compose généralement des
étapes suivantes :

- Idéation

La première phase est celle de l’idéation, c’est l’étape durant laquelle l’idée nait puis
se consolide, le néo entrepreneur est en réflexion quant à son positionnement et à son
modèle économique, même s’ils seront amenés à changer. La construction du business

22
model puis du business plan débutent. C’est donc à cette étape que l’entrepreneur
commence à identifier les compétences complémentaires dont il aura besoin pour
faire avancer le projet et donc celle où la recherche d’associé commence.
A cette étape, le financement se fait par fonds propres, généralement les économies
et les prestations sociales du fondateur, l’entrepreneur peut également accéder aux
premiers avantages fiscaux.

- Création

Elle commence par l’officialisation du projet et de l’entreprise. L’entrepreneur peut

alors prétendre intégrer un incubateur et c’est durant cette étape que l’idée est
confrontée aux potentiels clients. Pour cela, il faut déterminer son Minimum Viable
Product (MVP) ainsi que les Personas Marketing, c’est-à-dire le groupe cible afin de
tester le plus rapidement possible l’offre sur le marché. Ce MVP est le produit avec
suffisamment de fonctionnalités pour satisfaire les premiers clients et ainsi recueillir
un premier feedback. L’entrepreneur peut à cette étape solliciter le financement par
les fonds de ses proches, ce qu’on appelle la Love Money ainsi que le crowdfunding.
Ces deux mécanismes peuvent donner lieu ou non à une prise de capital et donc à une
première dilution des parts du ou des fondateurs. Il peut également, en plus des
avantages fiscaux, avoir accès à certaines subventions.

- Amorçage

Ce stade est consacré à la recherche, à l’évaluation et au développement d’un concept

initial, avant la mise sur le marché des produits ou services.
Cette troisième phase est celle de la traction, c’est-à-dire la mise en œuvre de
mécanismes permettant d’attirer les clients. Pour cela, il faut définir des indicateurs de
performance (KPI) ainsi qu’une stratégie marketing adaptée avec une bonne
compréhension des besoins du client. Dans certains cas, l’exploitation des datas
permet d’améliorer l’expérience utilisateur (UX). Lors de l’amorçage, il est aussi
nécessaire de savoir remettre en cause les caractéristiques de l’offre et la faire évoluer
selon les retours du marché, on parle de Product-Market Fit. Il s’agit d’un enjeu majeur
car c’est ce Product-Market Fit qui donnera sa traction à la startup, c’est donc à cette
étape que le pivot a souvent lieu.
L’étape d’amorçage va demander des recrutements supplémentaires, elle nécessite
souvent l’embauche de profils clefs afin de gérer les différents services opérationnels.
La phase d’amorçage est donc celle où le besoin en financement s'accélère. Certaines
startups vont décider à ce stade de rejoindre un programme d’accélération. Lorsque

23
l'autofinancement (bootstrapping) n'est pas possible, elle est généralement financée
par une première levée de fonds, appelée Seed et dont les montants oscillent entre
500k et 1 million d’euros. Cette ouverture du capital est pour certains secteurs
d’activité, comme celui des biotechnologies qui demande des investissements
considérables, une étape obligatoire. C'est typiquement à cette étape que les Business
Angels et les fonds d’amorçage prennent position. L’entrepreneur, en plus d’avantages
fiscaux tels que le CIR ou le statut de JEI, peut également avoir droit à des prêts
participatifs d’amorçage pour l’intermédiaire de Bpifrance.

- Scaling

A ce stade l’offre et le besoin sont validés, c’est donc la phase d’industrialisation de la

stratégie d’acquisition de clients… Cela peut passer par le déploiement d’une stratégie
commerciale innovante. Le management des équipes, majoritairement constituées
d’employés récemment recrutés, est également un enjeu majeur.
Quand cela est nécessaire pour l’entreprise, il y a en général lors du scaling un second
tour de table, appelé Série A et dont les montants varient entre 1 et 5 millions d’euros.
Là encore le recours au private equity n’est pas une obligation mais se révèle
incontournable dans des business au « burn rate » important.

- Expansion

Après avoir acquis suffisamment de maturité, la startup a désormais de solides

fondations. La dernière étape est celle de l’expansion, phase durant laquelle
l’entreprise renforce encore son équipe et sa stratégie marketing. Elle a fait ses
preuves sur un ou plusieurs marchés et l’enjeu est maintenant d’en conquérir de
nouveaux, généralement à l’international. C’est durant cette étape que la question du
financement du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est souvent posée. Cette
expansion nécessite donc des ajustements de la stratégie financière, qui est
généralement financée par un nouveau tour de table.

Olivier Ezratty définit dans Le guide des startups 2019, sept points clés pour mener à
bien le développement d’une startup que sont l’équipe, le business, le produit, le
marketing et la vente, l’internationalisation, la finance et le juridique.

La startup va donc vivre différentes phases de développement durant sa croissance et

chacune de celles-ci sera liée à un système organisationnel différent. « Les jeunes
entreprises connaissent des formes de croissance variées mais éprouvent toutes le

24
besoin de mieux maîtriser leur développement dans un environnement marqué par
une forte incertitude (Cloutier et al, 2013). »

Cette croissance est souple et basée sur la créativité lors de la phase de création puis
tendra de plus en plus vers une hiérarchisation et un système de gouvernance au fur
et à mesure de son développement (Boissin & Grazzini, 2018). « Pour Greiner (1972),
la fin de chaque phase, et donc l’évolution de l’organisation, est synonyme d’une crise
interne. Par exemple, les limites de la phase de créativité́ peuvent être liées à une
communication trop informelle ou à une orientation trop centrée sur la technologie.
Une crise de leadership devrait alors se faire sentir et amener l’entreprise à évoluer
vers une organisation plus fonctionnelle et mieux structurée (Boissin & Grazzini,
2018). »

1.4 Mortalité des startups

Les startups évoluent donc dans un environnement instable et concurrentiel. Il s’agit

d’un environnement paradoxal et leur création se heurte à des phénomènes parfois
contradictoires puisqu’elle doit « favoriser un processus de destruction créatrice où le
repérage des capacités réelles est une tâche toujours délicate, où les grandes
ambitions ne manquent pas (Philippe Albert, Michel Bernasconi, & Lynda Gaynor,
2003, préface). » De plus, il s’agit d’une entreprise qui est d’abord locale, mais dont les
marchés auxquels elle doit se confronter sont souvent mondiaux, comme une part des
capitaux qu’elle doit attirer, ce qui conduit à une environnement concurrentiel
territorial problématique. Ajoutons à cela que la création d’entreprise relève
d’initiatives non centralisées et requiert pour être efficace de savoir procéder en
réseau large (Philippe Albert, Michel Bernasconi, & Lynda Gaynor, 2003).

Pour Witmeur (2016), encore trop d’entreprises innovantes échouent, il estime que le
« cap des trois ans » est difficile à passer pour les jeunes entreprises et que lorsque
celles-ci y parviennent, le résultat est régulièrement inférieur aux prévisions de départ.
Les études réalisées sur le sujet montrent que ces difficultés sont notamment liées aux
limites des équipes entrepreneuriales.
D’après Philippe Bloch dans Startup Academy, « La croissance génère toujours de la
complexité. Multiplication d’intervenants non décisionnaires ou pas toujours
clairement identifiés, incapacité à trancher ou arbitrer les conflits, rivalités, jalousies,
politique interne trop souvent préférée à l’action, lenteur de la prise de décisions,
précautionnisme juridique, […] manque de courage, etc. Tout concourt à foncer droit
dans le mur, sans que personne ne s’en alarme ou ne mette les pieds dans le plat. A
une époque où mieux vaut privilégier dix projets imparfaits censés aboutir rapidement

25
et portés par de petites équipes métissées plutôt qu’un excellent mégaprojet
mobilisant des centaines d’experts qui verra peut-être le jour dans cinq ans (Philippe
Bloch, 2018). »
De plus le rapport au temps est devenu un enjeu stratégique dans la survie des projets.
Si le temps est mal géré, cela signifie souvent que l’argent ne suivra pas, m’étant en
grand danger l’entreprise dans son ensemble. Autrefois « Les entreprises géraient du
temps long, et devaient affronter plusieurs challenges successifs. Elles doivent
aujourd’hui réagir en permanence à une multitude de menaces et de ruptures
simultanées de toutes sortes qui les empêche de raisonner à long terme. L’innovation
était une phase transitoire entre deux époques de stabilité. Elle avançait de façon
séquentielle, en mode projet, avec un début et une fin (Philippe Bloch, 2018, page
16). » ainsi qu’avec un budget alloué à sa mise en œuvre. « Désormais pratiquée de
façon beaucoup plus agile et intuitive, elle est devenue une obligation permanente
pour toute entreprise soucieuse de sa survie (Philippe Bloch, 2018), page 16). » En
effet, cette agilité et rapidité de mise en œuvre d’actions s’avère un atout primordial
pour faire en sorte qu’un produit ou un service reste numéro un sur le marché, mais
puisse également ne serait-ce que survivre. « Savoir s’extraire de l’urgence et prendre
le temps de capter les signaux faibles sur le terrain avant les autres devient plus
précieux que d’accumuler les seules compétences techniques (Philippe Bloch, 2018,
page 26). »

Les problématiques rencontrées par une startup sont donc nombreuses et les raisons
d’échouer multiples. Avec des moyens humains et financiers limités ainsi qu’une
incertitude sur le business model, l’adoption de l’offre par le marché est la condition
sine qua non de la vente et donc de la croissance de l’entreprise. Cependant, un des
problèmes majeurs auxquels sont confrontées les startups est justement l’absence de
véritable besoin sur le marché visé. Ainsi, une étude CBInsight réalisée sur 101 startups
révèle les principales raisons pour lesquelles ces dernières échouent (The top 20
Reasons Startups Fail, 2018 – CB Insight). En premier lieu revient d’ailleurs l’absence
de marché, ce qui rappelle l’importance de tester les idées au préalable, de les
confronter au marché et à la population ciblée. En effet, le succès d’une innovation est
caractérisé par la rencontre entre une idée et un marché, mais un trop grand nombre
d’entrepreneurs pense davantage « technologie » et oublient d’étudier son
adéquation avec le marché́. Dans de forte imprédictibilité des phénomènes de marché,
cela relève finalement d’une mauvaise écoute de ses usagers. Ainsi, trop de startups
cherchent à obtenir un produit parfait avant même de se confronter au marché et, de
fait, trop de dépenses sont consacrées à la R&D sans engendrer de revenus.

26
Vient ensuite le manque de ressources financières, à la fois cause et conséquence de
l’échec.

Nous l’avons vu, pour être en mesure de mener à bien de tels projets, un fondateur
ainsi qu’une équipe qualifiée sont primordiaux. L’équipe dirigeante doit être
solidement armée pour faire face aux nombreux obstacles qui se dressent sur le
chemin du succès. On retrouve ainsi en troisième position des raisons d’échec d’une
startup, des problèmes concernant l’équipe. Malgré une idée de départ parfois
excellente, le profil du/des porteurs de projet peut être un frein au développement
des affaires, cela peut venir par exemple d’un manque de formation à la gestion d’une
entreprise. On constate néanmoins que le diplôme a un impact positif sur le taux
d’échec lors de la première année, mais qu’il n’est plus déterminant ensuite.

Le montant investi lors du démarrage de l’entreprise semble également jouer sur le

taux de survie des sociétés. Toujours selon l’Insee, c’est à partir de 40 000€ de capital
investi au démarrage qu’une progression significative des chances de pérennité
apparait. « A ce niveau d’investissement financier, 65% des entreprises de la
génération 2010 sont encore présentes après cinq ans en région (Six entreprises sur
dix encore actives cinq ans après leur création - Insee Flash Hauts-de-France). »

De fait, parvenir à réunir les conditions optimales pour mener à bien de tels projets est
complexe et le parcours d’entrepreneur se révèle semé d’embuches. Ainsi, bon
nombre d’entre eux se sont vu contraint de déposer le bilan après seulement quelques
mois d’activité.
Les cinq premières années de vie constituent la période durant laquelle la jeune
entreprise est la plus vulnérable. Selon Wydden, le taux de pérennité moyen des
entreprises passe de 66,3% à 3 ans à 51% à 5 ans (Les chiffres clés des entreprises en
France en 2019 - Wydden). Elle fait en effet face à des défis et des obstacles majeurs
tels que le manque de ressources, le manque d'information en termes d'opportunités
d'affaires, de réseautage inadéquat, et l'absence de soutien aux entreprises (Hung,
Talib et Rani, 2010). Selon l’Insee, 49,5% des startups françaises sont en échec dans les
cinq années qui suivent leur création (Insee). Qu’il s’agisse d’un ciblage mal réalisé,
d’une dispersion de l’activité, d’un échec de levée de fonds, ou d’une mésentente au
sein de l’entreprise, les causes de l’échec se répètent bien souvent. Toujours d’après
l’Insee, ce sont « les trois premières années d’existence [qui] sont les plus difficiles à
passer pour l’entreprise (Six entreprises sur dix encore actives cinq ans après leur
création – Insee Flash Hauts-de-France). »

27
Pourtant, il est possible de minimiser les échecs via une bonne préparation et un
accompagnement approprié durant les étapes clefs du développement (Guide des
Startups en France - Mai 2019 - Olivier Ezratty). Pour Sandrine Berger-Douce
« l’accompagnement des créateurs d’entreprises tout au long du processus de création
et au cours des premières années d’existence de la nouvelle entreprise constitue un
élément majeur de la pérennisation de celle-ci (Berger-Douce, 2005). »

Toujours selon Wydden, le taux de mortalité descend à 34% pour les entreprises
accompagnées (Les chiffres clés des entreprises en France en 2019 - Wydden). Pour
Fabre et Kerjosse (2006), c’est l’expérience qui prime sur le diplôme en matière de
pérennisation de nouvelles entreprises (Fabre et Kerjosse, 2006).
Il apparait ainsi indispensable pour de jeunes créateurs d’entreprises de pouvoir
bénéficier d’un accompagnement personnalisé et de conseils individualisés afin
d’éduquer l’équipe dirigeante et la rendre par la suite autonome et apte à éviter les
dangers inhérents à la direction d’une jeune entreprise.

2 L’enjeu des startups pour l’État français

Les enjeux de l’innovation et donc des startups innovantes sont bien connus des États.
Avec plus de la moitié de la croissance économique française générée par l’innovation,
c’est un puissant mécanisme de création de richesse pour un pays.
Elle influence dans sa globalité la dynamique de l’économie, de la recherche puis du
transfert de technologie à sa mise en place par les entreprises. Pour Barbe et Stephany
« Le développement des sociétés modernes et la pérennité des entreprises passent par
l’innovation permanente (Barbe & Stephany, 2003). »
Les jeunes entreprises ont d’ailleurs contribué à hauteur de 39% du chiffre d'affaires
total de l’industrie au niveau mondial (Kee et al, 2019).

Dans le contexte de crise économique que nous connaissons actuellement, le

développement de startups constitue un des leviers pouvant permettre de renouer
avec la croissance (Boissin et Grazzini, 2018). Elles représentent en effet un fort
potentiel à la fois en termes de création d’emplois et de soutien à la croissance
économique (Aaboen et al., 2006 ; Chanut-Guieu & Tannery, 2009). Il apparait ainsi
primordial pour l’État français de continuer à jouer un rôle de facilitateur pour le
développement de ces jeunes entreprises. En particulier dans le secteur de la santé,
dont la croissance est structurellement soutenue par des catalyseurs démographiques
et sociaux tels que l’augmentation et le vieillissement de la population. Pour cela, le

28
gouvernement a notamment mis en place sa banque publique d’investissement
(Bpifrance), autoproclamée « banque des entrepreneurs ». C’est la structure
opérationnelle qui met en œuvre des actions de financement, de conseil et
d’accompagnement dans le but de faire de la France une véritable « startup nation ».

2.1 Compétitivité mondiale

La compétitivité se définit comme la capacité à faire face à la concurrence. Il s’agit

d’une aptitude à maintenir et à accroitre ses parts de marché face à la rivalité des
autres entreprises. D’abord un concept de gestion d’entreprise, la notion de
compétitivité est entrée, sous l’effet de la mondialisation, dans le langage courant de
l’économie et est également devenue un concept géographique, appliqué à des
territoires.
« Ainsi, sont considérés comme compétitifs les pays qui gagnent des parts de marché
dans la concurrence mondiale. Cette intrusion du terme "compétitivité" dans
l'économie a pris une telle place que l'on parle désormais d'économie compétitive, de
pactes, de pôles […] de compétitivité et que se multiplient les palmarès de la
compétitivité des pays dans le monde (L’obsession de la compétitivité – Xerficanal). »

Selon Gilles Ardinat, docteur en géographie et chercheur en sciences humaines, la

compétitivité est marquée par l’influence des milieux d’affaires dans un objectif de
favoriser les politiques de l’offre. Il définit un territoire compétitif comme un territoire
capable de faire de la croissance et du développement, tout en étant un territoire et
une économie ouverte. La conjugaison de ces deux aspects, que sont la croissance et
l’ouverture économique, définit un territoire compétitif (L’obsession de la
compétitivité – Xerficanal).
Le rapport du Conseil national de productivité suggère que « la France demeure
compétitive pour les activités d’innovation et de conception mais qu’elle a vu sa
compétitivité comme lieu de production se dégrader (Productivité et compétitivité :
Où en est la France dans la zone euro ? Premier rapport du conseil national de
productivité). »
Cependant, « les performances françaises en matière d’innovation apparaissent
nettement inférieures à celles des principaux pays européens en pointe dans ce
domaine. Cela pourrait être lié à un niveau de dépense nationale dans la R & D inférieur
aux objectifs de la Stratégie de Lisbonne, en particulier du fait de la faiblesse de
l’investissement privé – une faiblesse qui provient essentiellement de la structure du
système productif moins orienté vers l’industrie que chez nos partenaires. L’efficience
des dépenses de R & D en France est en question et certains pointent notamment de

29
moindres interactions entre recherche publique et secteur privé (Productivité et
compétitivité : Où en est la France dans la zone euro ? Premier rapport du conseil
national de productivité). »

D’après l’étude annuelle de la compétitivité du Forum économique mondiale (WEF),

« la nature changeante de la compétitivité économique dans un monde de plus en plus
transformé par les nouvelles technologies numériques est à l'origine d’un nouvel
ensemble de défis pour les gouvernements et les entreprises »
L’indice composite de compétitivité mondiale Global competitiveness index (GCI)
considère le niveau de productivité d’une économie comme le facteur le plus
déterminant de la croissance à long terme. Il construit ainsi un cadre composé de 12
principaux facteurs de productivité. « Ces piliers sont les suivants : Institutions,
Infrastructure, Aptitude à intégrer la technologie, Stabilité macroéconomique, Santé,
Éducation et compétences, Marché des biens, Marché du travail, Système financier,
Taille du marché, Dynamisme des entreprises et Innovation. »
Le classement est ainsi mené par les États-Unis, suivi de Singapour puis de l’Allemagne.
La France se classe 17ème et occupe le 7ème rang au sein de l’Union Européenne (WEF –
Global Competitiveness Report 2018).
Selon les auteurs du rapport « une grande partie des facteurs qui auront le plus
d'impact sur la compétitivité à l'avenir n'ont jamais été au centre des décisions
politiques majeures par le passé. Celles-ci incluent la création d’idées, la culture
entrepreneuriale, l'ouverture et l'agilité. » Ces facteurs d’impact ne sont en effet pas
sans rappeler l’esprit startup, c’est pourquoi l’État français s’efforce de créer un
environnement plus attractif et plus créatif afin de promouvoir l’innovation. Le pays,
qui jouit déjà d’un niveau de recherche scientifique parmi les meilleurs au monde (Le
positionnement de la France dans le monde par ses publications scientifiques – L’état
de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en France) cherche ainsi à accentuer
son attractivité en terme d’aides fiscales et de dispositifs d’incitation à la création
d’entreprises innovantes.
En effet, l’attractivité est une des facettes de la compétitivité d’un territoire, elle, se
crée dans un contexte concurrentiel au sein duquel les territoires cherchent à attirer
des facteurs de production (technologies, main d’œuvre qualifiée, capitaux…).

2.2 Balance commerciale

Dans un contexte de faible croissance économique du pays, l’export fait figure de

véritable levier en terme de compétitivité et capable de peser dans la balance
commerciale. En effet, l’internationalisation constitue une étape clef pour la croissance

30
des entreprises, et donc du pays. La conquête de marchés nouveaux et la
diversification de la clientèle constituent des opportunités de développement pour
toute entreprise. Néanmoins, le nombre d’entreprises exportatrices reste
relativement modeste, en particulier pour les PME et ETI de l’Hexagone.

L’État pousse donc les entreprises à exporter, notamment les PME et ETI dont l’activité
est compatible avec un déploiement international. Dans ce but, le label Bpifrance
Export a été créé afin d’offrir un accompagnement personnalisé aux entreprises
exportatrices. De même, une offre de financement révisée et un Prêt Export ont été
mis en place afin de faciliter le financement de cette activité. La France entend ainsi
dynamiser les activités de ses jeunes entreprises et la conquête de nouveaux marchés,
augmentant ainsi leur chiffre d’affaire et engendrant par la même occasion une
importante vague de recrutements sur le territoire. De plus, la présence d’entreprises
françaises à l’étranger est un important vecteur de notoriété qui permet de renforcer
l’image du pays. L’activité Export de Bpifrance a ainsi enregistré une augmentation de
10% du nombre de PME et ETI accompagnées en 2018, ce qui marque « le tournant
pris vers une plus grande démocratisation des outils publics de financement de l’export
(Bilan d’activité 2018 : L’année de toutes les accélérations pour Bpifrance - Bpifrance
servir l’avenir).

2.3 Emploi

Le lien entre le niveau de création d’entreprises et d’innovations et la croissance

économique n’est plus à prouver, de même que leur potentiel en terme de création
d’emploi. En effet, avec plus des deux tiers de la création d’emplois en provenance de
jeunes entreprises et startups dans les pays de l’OCDE, il est primordial de soutenir leur
croissance et leur développement (OCDE, 2010). En effet, l’enjeu est considérable
puisqu’il s’agit de « faire prospérer sur notre territoire les leaders économiques et
ème
technologiques du 21 siècle. »

L’avantage pour un État de développer des entreprises innovantes et efficaces est donc
triple puisqu’il permet naturellement d’augmenter les assiettes fiscales et sociales, de
« conserver sur son sol la rente technologique, payée par les consommateurs au profit
des actionnaires de ces firmes » et enfin de « développer un haut niveau d’emploi. Aux
États-Unis, les jeunes entreprises en forte croissance créent près de 50% des nouveaux
emplois (Fondation Kauffman, « The Economic Impact of High-Growth Firms », Juin
2016). »

31
Les résultats d’une étude réalisée par Davidsson et Delmar (2001) indiquent que les
jeunes et moyennes entreprises, souvent issues d'industries nouvelles et en
croissance, créent la plupart des nouveaux emplois. De plus, pour Olivier Ezratty (2019)
le dynamisme startup, en étant ouvert à la diversité facilite l’inclusion de jeunes
d’origine diverses et joue ainsi un rôle sociétal.

Pour Boissin et al (2018), la performance des startups françaises reste néanmoins

limitée puisqu’avec à peine 7 000 offres d’emplois en 2017, elles restent loin derrière
Berlin et Londres.

2.4 Chaine et création de valeur

Pour Philippe Tibi (2019) la productivité, avec le travail et les capitaux, est un facteur
décisif pour la progression du PIB d’un pays, et donc de sa prospérité (« Financer la
quatrième révolution industrielle, lever le verrou du financement des entreprises
technologiques », rapport au ministère de l’économie, Tibi, 2019).

Ainsi, le développement de la connaissance et de la technologie, la capacité à créer des

entreprises issues de ces technologies et la facilitation des investissements dans
l’économie réelle sont autant de facteurs clef pour la réussite du pays en matière
d’entrepreneuriat. Selon List (1841), il est nécessaire d’aider et de protéger pendant
un temps les jeunes entreprises en création afin de leur faciliter leur maturation. Ces
forces leur permettront de lutter contre les concurrents en place. Ce protectionnisme
temporaire permet aux entreprises naissantes de se développer sans être rattrapées
par les géants de l’industrie aguerris.

En premier lieu de cette chaine de valeur, vient donc le système éducatif du pays. De
l’école à l’enseignement supérieur, l’État mise sur des formations de haut niveau afin
d’acquérir de la main d’œuvre qualifiée et de fournir à ses entreprises les ressources
nécessaires à leur développement. En effet, de « nombreux ingénieurs et scientifiques
de qualité́ : près de 50 000 ingénieurs et docteurs sont diplômés chaque année
(Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation) d’écoles et
universités reconnues mondialement. Leur coût est jusqu’à deux fois moins élevé́ que
dans la Silicon Valley, notamment grâce au Crédit d’Impôt Recherche (Le Figaro, « Le
cri d'alarme d'un Français de la Silicon Valley, février 2014).

D’après Bruno Lanvin, directeur des indices mondiaux à l'Insead et co-auteur du Global
Innovation Index « le système éducatif français, bien que mondialement reconnu, a
[durant des années] laissé les meilleurs éléments filer à Londres ou aux États-Unis sans

32
même essayer de les inciter à rester ». Cependant, les départs sont aujourd’hui moins
systématiques et la France parvient mieux à retenir ses talents.

La France investit également massivement dans la recherche, avec un investissement

total en R&D de près de 60 milliards de dollars, elle se place ainsi au sixième rang
mondial. Bruno Lanvin estime que « Ces dernières années, de nouveaux pôles
régionaux de R&D se sont imposés en France et ont permis un vrai enracinement de la
culture entrepreneuriale ». Phénomène qui incite d’ailleurs de grandes structures
étrangères à déplacer leurs activités de recherche de manière permanente sur le
territoire français (Innovation : la France bénéficie d’un « effet Macron » - Les Echos).

D’après Nicolas Dufourcq, dans La fabrique des startups, « notre capacité à renforcer
l’efficacité de toute la chaine d’émergence est clé pour notre économie, où pourtant
les start-up ne représentent encore que des enjeux économiques marginaux. » En
effet, bien que les startups ne représentent que quelques dixièmes de points de PIB
(Caillard & Paris, 2018, page 8) dans les pays européens, leur potentiel paraît immense
et de nombreux pays mettent en place d’importants moyens pour développer ce
potentiel. De plus, le dispositif French Tech, lancé en Novembre 2013, permet de
fournir un cadre à l’innovation en désignant les territoires les plus favorables au
développement de celle-ci. L’organisation a pour but de développer l’attractivité des
écosystèmes du pays et de permettre d’accélérer le développement des startups,
notamment par l’intermédiaire du fonds d’investissement de Bpifrance (La French
Tech : une ambition collective pour les start-up françaises – site du gouvernement).

L’innovation étant un enjeu à la fois économique, financier et industriel, la France se

doit de mettre en œuvre un maximum de dispositifs aussi bien opérationnels que
fiscaux afin de répondre aux problématiques qu’elle engendre.
C’est ainsi que depuis plusieurs années, de nouveaux outils tels que les incubateurs et
accélérateurs sont déployés sur le territoire. S’ajoute à cela la mise en place de
dispositifs de financement à la fois publics et privés pour le développement des jeunes
entreprises innovantes en France.

3 Financement des startups innovantes

Le financement est donc au cœur du cycle de vie des startups. Lorsqu’un entrepreneur
démarre un projet, il va s’appuyer sur un financement privé mais aussi public. Son
apport initial ainsi que les premiers investissements de ses proches, appelés love
money, tous deux de montants variables, constituent le premier financement privé
33
avec lequel l’entrepreneur peut commencer le développement de son projet. D’autre
part, il peut avoir accès à un financement public via les indemnisations chômage, à
condition d’y avoir cotisé, comme par exemple le dispositif ACRE qui permet une
exonération des charges sociales la première année d’activité ou encore ARCE qui
permet le versement des droits en différé. Il existe de nombreux autres dispositifs
d’aide à la création tel que le Dispositif d’Amorçage de Provence (DAP) et la multiplicité
des aides rend d’ailleurs le système parfois peu visible de ses potentiels bénéficiaires
(Pommet et Sattin, 2016). Le montage des dossiers de candidatures peut ainsi s’avérer
particulièrement chronophage. De plus, un certain nombre de critères d’éligibilités
doivent être respectés, ce qui peut donner lieu à des recrutements dédiés, notamment
de stagiaires (Le dispositif d’amorçage de Provence - La French Tech - Aix Marseille).

La complexité et la dualité du financement de ces startups innovantes sont liées en

premier lieu à un fort degré d’incertitude de l’innovation, et d’autre part au manque
de maturité des projets qui y sont attachés. De plus, ce financement étant un processus
de longue durée, il implique une relation longue entre les parties prenantes, régie par
des outils de communication parfois complexes et des mécanismes de gouvernance
multi parties.
Les difficultés à établir des prévisions et à estimer les évolutions viennent du fait d’une
relative absence de repères, vis-à-vis du marché et de la technologie. Le caractère
intangible de l’innovation et la faible prédictivité des revenus futurs fait du
financement des startups innovantes une problématique. Un développement rapide
de la jeune entreprise entraine un déséquilibre entre sa croissance et les ressources
dont elle dispose (Guilhon et Montchaud, 2003), ce qui engendre un important besoin
en financement. Cette insuffisance de fonds propre est synonyme de vulnérabilité
(Hamza, 1996) et peut conduire à une perte de contrôle de l’entreprise pour
l’entrepreneur.

Néanmoins, « Les créateurs de start-up ont […] l’avantage de pouvoir bénéficier à la

fois des aides disponibles pour les entrepreneurs, et des divers financements publics
visant à promouvoir l’innovation dans les entreprises. Ces dispositifs sont soit mis
directement en place par les organismes publics, soit promus par des réseaux
associatifs ou d’insertion qui peuvent être subventionnés (Pommet & Sattin, 2016). »

L’entrepreneur doit donc trouver les financements appropriés en fonction de

l’avancement du projet et de ses besoins. Typiquement, d’après Certhoux & Rédis
(2011), les entreprises innovantes se financent auprès des Business-Angel à la
naissance et lors de la première phase de survie, puis elles font appel aux Capital-

34
risqueurs en début de phase de croissance, et enfin au marché́ boursier pour la phase
de maturité́ (Certhoux & Rédis, 2011). Nous allons donc détailler ci-dessous ces types
de financements et les acteurs qui y jouent un rôle.

Startup Incubateur
Etat Equipe
/Accélérateur

Porteur de
projet Business
Europe BPI
Institut de Angels
Recherche
Startup
Studio
SATT

Capital
Risque
Groupes
Bourse
Industriels
Banque

Figure 1 : Diagramme des parties prenantes dans l’écosystème entrepreneurial

3.1 Les types de financement

3.1.1 Aides et subventions

Les aides et subventions sont les premiers dispositifs auxquels ont accès les
entrepreneurs. Ces différents dispositifs sont souvent sous la compétence d’instances
régionales, il peut s’agir d’avantages fiscaux ou d’aides financières octroyés par l’État
à différents stades de vie de la startup. A ce titre, l’aide à la création ou à la reprise
d’une entreprise (Acre) permet une exonération partielle de charges sociales (Aide à la
création ou à la reprise d’une entreprise - Service-public) ainsi qu’un

35
accompagnement, notamment en matière de structuration financière, durant les
premières années d’activité. Ce dispositif vise à promouvoir la réinsertion
professionnelle des demandeurs d’emploi (Pommet et Sattin, 2016).
Dans un second temps, lorsque la technologie est jugée commercialement viable,
d’autres dispositifs d’incitation fiscale comme le crédit d’impôt recherche (CIR) et le
crédit d’impôt innovation (CII) ainsi que le statut de jeune entreprise innovante (JEI)
interviennent. Ils permettent alors un allégement des charges salariales et une
réduction d’impôt sur la société.
Il existe également des bourses, comme la Bourse French Tech octroyée sous forme de
subvention par Bpifrance dans la limite de 30 000€ (Bourse French Tech – Bpifrance).
La BPI mène également en partenariat avec l’État le dispositif Partenariats Régionaux
d’Innovation (PRI) qui finance des projets jusqu’à 200k€. De plus, elle gère le concours
I-Lab qui permet le financement sous forme de subvention d’un montant pouvant
atteindre l’équivalent de 60% des dépenses éligibles dans la limite de 600k€ (Concours
d’innovation i-Lab - Bpifrance servir l’avenir).
Lors de la phase d’idéation, les principales aides financières auxquelles la startup peut
avoir accès sont des avantages fiscaux de type ACRE, sous forme d’allocations
chômage. Il existe également des dispositifs de prêt, comme les prêts à taux zéro
NACRE pour des montants compris 1000 et 8000€ ainsi que des prêts d’honneur sur
des montants pouvant aller jusqu’à 60 000€. La Garantie création Bpifrance permet au
créateur de bénéficier de garanties, à hauteur de 60% du montant emprunté, sur les
prêts bancaires qu’il contracte dans le cadre de son projet (Garantie création -
Bpifrance servir l’avenir).
Les créateurs d’entreprise peuvent aussi avoir accès à des aides financières indirectes,
offertes notamment au travers des incubateurs publics.

3.1.2 Prêts

Le prêt est un autre moyen de financement que peut activer l’entrepreneur pour le
développement de sa startup. Ces prêts proviennent majoritairement du financement
public comme de réseaux associatifs, et peuvent prendre différentes formes comme
celle d’avance remboursable. Ils concernent généralement des montants plus
importants que ceux octroyés via les subventions. Le Dispositif d’Amorçage de
Provence (DAP), par exemple, est « un prêt d’honneur à taux zéro pour les porteurs de
projets technologiques et innovants, pouvant aller jusqu’à 40 000 euros (Le Dispositif
d’Amorçage de Provence fête son 100ème lauréat - Pays d’Aix Développement). »
Bpifrance met également à disposition des startups des avances et des prêts allant
jusqu’à 300k€. Le Fonds Européen d’Investissement (FEI) à travers la BPI donne lui

36
accès à un prêt d’un montant compris entre 50 000 et 5M€ en fonction du stade
d’avancé du projet.
Le fondateur de startup peut donc emprunter à taux bonifiés auprès des différents
réseaux d’accompagnement. Il peut aussi se voir proposer des prêts d’honneur, prêts
à taux zéro ne nécessitant pas de caution, par des réseaux associatifs, tels que le
Réseau Entreprendre ou Initiative France, et d’insertion comme ADIE et France Active.

Le risque élevé des projets des startups innovantes fait de la dette classique un moyen
de financement peu utilisé pour les startups innovantes. En effet, l’absence de fonds
propre et la difficulté à estimer les revenus futurs rend rare le financement des startups
sous forme d’endettement. De plus, les garanties sur les biens physiques ne peuvent
que rarement couvrir les pertes en cas d’échec. Néanmoins, elles peuvent dans
certains cas avoir recours à un prêt bancaire classique. Cela est notamment rendu
possible par la mise en place de garanties par la BPI ou par des sociétés de caution
mutuelle comme la SIAGI, leur facilitant ainsi l’accès au crédit.
Ainsi, certaines associations comme l’Adie ou la Nef accorde des crédits solidaires pour
financer des projets qui n’apporteraient classiquement pas de garanties suffisantes.
Boissin et Grazzini (2018), constatent au travers de leur étude et de leur panel de
jeunes entreprises que contrairement à ce que présente généralement la littérature
(Bertoni et al., 2013), les startups font elles-aussi appel à du financement bancaire. Il
souligne néanmoins que l’endettement ne semble jamais utilisé seul et que les
institutions bancaires sont plus enclines à accorder leur soutien aux startups qui ont
été capables de lever des capitaux auprès d’investisseurs professionnels. « Ayant du
mal à évaluer le risque pris dans le financement de ce type d’entreprises au travers de
leurs grilles d’analyse classiques, les banques s’appuient sans doute sur l’analyse plus
fine du potentiel de croissance des startups réalisée par ces investisseurs (Boissin et
Grazzini, 2018). »
A noter que certains secteurs, comme celui des biotechnologies, sont particulièrement
peu enclin à être financés par de la dette. En effet, leur modèle économique exige la
consommation de moyens importants pour valider les travaux préalables à une
potentielle mise sur le marché. Ainsi, les entreprises de biotechnologies sont de
manière générale financées par des actionnaires, c’est-à-dire des apporteurs de fonds
qui acceptent de courir le risque inhérent à leur activité.

37
3.1.3 Ouverture du capital

On entend par ouverture du capital le fait pour une société d’augmenter son capital,
le plus souvent par émission d’actions nouvelles. Ce mécanisme de finance
entrepreneuriale est également désigné par le terme « tour de table ».
Le capital est à la fois un titre de propriété et un moyen de financement pour subvenir
aux besoins d’une entreprise dans son développement (L’ouverture du capital/ la levée
de fonds... pourquoi, comment, avec qui ? – Amkeo (2016)). Ainsi, l’ouverture du
capital d’une société lui permet donc de financer des taux de croissance importants
mais signifie un engagement sur du plus long terme.
On distingue plusieurs types d’investisseurs en fonction des besoins de l’entreprise
mais aussi de son état de développement. Pour les startups, il s’agit dans la grande
majorité des cas de Business Angels et de capital-investisseurs. Les premiers sont en
règle générale des passionnés d’aventure entrepreneuriale qui investissent leur argent
personnel (Business Angels : qui sont ces anges ? - France Angels). Le financement par
les business angels permet de combler en partie le « trou de financement » entre les
premiers financements informels et les premiers investissements de capital-risque.
Toutefois les montants investis ne sont pas suffisants à l’heure actuelle pour faire le
pont entre ces premières sources de financement informelles et les premiers
investissements professionnels (Pommet & Sattin, 2016).
Les capital-investisseurs, aussi appelé venture-capitalist, sont eux des professionnels
de l’investissement à des stades de développement précoces.
Évaluer le risque d’un projet innovant est particulièrement complexe, du fait
notamment d’un contexte d’asymétrie d’information entre le porteur de projet et
l’investisseur. Pour estimer les montants à investir et le capital correspondant, ils
procèdent alors à un diagnostic approfondi de l’entreprise. Cette analyse comprend
notamment une évaluation du business plan actualisé par différentes méthodes
d’analyse financière dans le but d’établir une valorisation de la startup. Cela permet
ainsi de définir une valeur pré et post money, correspondant au taux de dilution
engendré par la levée de fonds.
Il est toutefois très difficile de trouver une valeur juste pour la startup et l’enjeu pour
l’entrepreneur sera de continuer à garder un taux de croissance suffisant tout en
gardant le contrôle de l’entreprise.
Ce type de financement peut donc être un dilemme pour le fondateur, il convient ainsi
de s’assurer que le projet ne peut pas être autofinancé. Dans le cas contraire, quelques
préalables sont nécessaires afin de mettre un maximum de chance de son côté, tel que
la rédaction d’un business plan comprenant un plan de trésorerie et de financement

38
avec un projet solide en terme de stratégie et d’objectifs (« L’ouverture de capital / la
levée de fonds… pourquoi, comment, avec qui ? - Amkeo (2016))

3.1.4 Crowdfunding

Le crowdfunding ou financement participatif est une alternative au financement

conventionnel qui implique la participation d’un grand nombre de personnes. Cet outil
de financement privé est grandement facilité par la capacité de communication
qu’offre internet et l’existence de plateformes dédiées.
Différentes formes de crowdfunding sont disponibles, chacune correspondants à des
motivations spécifiques pour l’entrepreneur comme pour l’investisseur. Il existe ainsi
4 grands types de mécanisme
- Le don simple, pour lequel il n’y a pas de contrepartie, il s’agit donc d’une
donation. Il concerne généralement des associations, on parle alors de
crowdgiving
- La récompense, qui donne généralement droit à l’investisseur de recevoir un
cadeau, souvent le produit pour lequel le projet a mis en place le
financement participatif
- Le prêt, avec ou sans intérêt, on parle de crowdlending
- L’entrée au capital de l’entreprise, l’investisseur obtient donc en
contrepartie de son investissement des actions ou des parts de l’entreprise
qu’il cofinance. Il s’agit dans ce cas de crowdinvesting

Cette démarche a également un coût, qui correspond généralement à un pourcentage

de la somme investie, et des limites, car les montants levés ou prêtés sont plafonnés
(Création de startup : Quels outils de financement utiliser ? – Le Blog du dirigeant).

3.1.5 Obligations convertibles en actions

Les Obligations Convertibles en Actions représentent une seconde solution pour palier
à l’écueil de la valorisation pour les startups.
Ces obligations émises par la société donnent droit à leur détenteur à un échange
contre une ou plusieurs actions suivant les conditions définies au préalable
(Obligations convertibles en actions – Régime juridique – Le Droit des Affaires).
Ce mécanisme de créance permet au fondateur de garder l’emprise du capital de son
entreprise et de maintenir ainsi un certain contrôle de celle-ci tout en diminuant les
risques pris par les investisseurs. En effet, à l’échéance de l’obligation, le souscripteur
aura la possibilité soit d’obtenir le remboursement de la somme prêtée auquel s’ajoute
les intérêts perçus soit de se voir attribuer des actions.
39
Il laisse de fait la possibilité aux souscripteurs, dans le cas où le titre serait dévalorisé,
d’obtenir un remboursement de sa créance comme dans le cas d’une obligation
classique. A l’inverse, dans le cas où l’entreprise se serait renforcée et que son
management aurait convaincu les investisseurs, ces derniers pourront choisir de
transformer leurs obligations en action, entrant ainsi au capital de l’entreprise.
Ainsi, plus l’entrepreneur aura démontré l’importance de son apport au sein de la
société, plus les investisseurs seront enclins à consolider sa position à la tête de celle-
ci.
L’émission d’obligations convertibles en actions est donc une source de financement
intéressante pour les jeunes entreprises dont l’activité n’a pas atteint un certain seuil
de rentabilité.

Il existe également d’autre mécanismes tels que l’émission de BSPCE (bons de

souscription pour les créateurs d'entreprise), de stock-options, de BSA (bons de
souscription d'actions) ou encore BSA AIR (bons de souscription d'actions à accord
d’investissement rapide) facilitant le financement des startups.

3.1.6 Croissance organique

Il est cependant possible de développer sa startup sans ouvrir son capital et il n’est pas
toujours nécessaire de lever des fonds auprès d’investisseurs. En effet, une autre voie
est possible pour certains business model et situations, en faisant le maximum avec un
minimum de moyens. Il s’agit d’une logique ayant pour ligne directrice de se financer
via les capitaux générés par le chiffre d’affaire. Grace à cette alternative, les fondateurs
peuvent garder leurs parts sans dilution du capital de l’entreprise. Cet
autofinancement permet ainsi de garder un certain degré de liberté, de conserver son
ADN et d’innover sans avoir de compte à rendre à des investisseurs.
On parle de bootstrapping, ce mécanisme est plus aisé à mettre en place dans des
entreprises de service, ne nécessitant pas d’investissement important et dont le chiffre
d’affaire peut dès le début générer des bénéfices suffisants (#Bootstrapping :
Comment financer sa startup par ses propres moyens ? – Wydden). La croissance
organique est néanmoins difficilement envisageable pour des secteurs nécessitant une
forte activité de R&D.

40
3.2 Les acteurs du financement

Les startups n’ont donc pas accès aux mêmes sources de financement que les autres
entreprises. Elles évoluent dans un écosystème financier spécifique dans lequel on
peut distinguer différentes catégories d’acteurs. Ces derniers ne sont pas concurrents
mais complémentaires et n’interviennent pas de la même façon ni aux mêmes stades
du cycle de vie des jeunes entreprises.

3.2.1 Les banques

Les banques disposent principalement d’outils réservés à des entreprises classiques et

rentables, ainsi elles se montrent généralement frileuses lorsqu’il s’agit de financer des
startups. En effet, les règles prudentielles des banques ne permettent pas de supporter
les niveaux de risque élevés inhérents aux startups. De plus, la faible liquidité des
investissements engagés lors des premières années de vie d’une startup est une
contrainte supplémentaire au financement bancaire de ce type d’entreprise. Même si
quelques banques commencent à s’ouvrir à l’innovation via des produits financiers
plus appropriés, notamment grâce aux systèmes de caution mutuelle et de contre-
garanties proposées par Bpifrance, il ne s’agit pas du financement préférentiel pour
une startup.

3.2.2 La banque publique d’investissement (BPI)

La BPI, aussi appelée Bpifrance est une entité globale qui s’occupe de la gestion du
financement de l’innovation et soutient les entrepreneurs à chaque étape clef du
développement de leur entreprise.
Créée en 2012, elle résulte de la fusion d’Oséo, de la caisse des dépôts Entreprise et
du Fonds stratégique d’Investissement et a pour rôle de dynamiser et de rendre
l’économie française plus compétitive. C’est l’acteur le plus présent de l’écosystème
puisqu’il participe à près d’un cinquième du total des levées de fonds.
C’est le principal canal de distribution des aides publiques, subventions, crédits, garanti
de crédits. L’État participe en effet, au travers de Bpifrance, au co-financement de
startups, réduisant ainsi le risque des capital-investisseurs. Ainsi, près 4000 startups
ont été financées par Bpifrance en 2017 contre 1500 en 2013. L’aide financière se
double d’un accompagnement approfondi des startups, grâce au réseau d’experts de
Bpifrance notamment via des missions “diagnostic” (Bpifrance : au fait, à quoi sert la
banque publique d’investissement ? – Les Echos Start).
Ces aides financières permettent notamment un effet de levier intéressant
puisqu’avoir à disposition un montant en fonds propres permet d’obtenir un montant
équivalent en aide publique.

41
La BPI met également à disposition des entrepreneurs des formations, des e-learning
et des webinaires via sa plateforme BPI Université, ces outils d’apprentissage
concernent divers sujets et visent à donner des clefs en terme de stratégie aux porteurs
de projet.
Elle propose aussi aux créateurs d’entreprise une palette d’outils financiers, du
financement de certaines dépenses pour les lauréats du concours I-Lab au prêt
d’amorçage en passant par l’octroi de bourses via French Tech. Les données issues
d’une enquête de la BPI montrent qu’en 20 ans, le dispositif I-Lab a permis la création
de plus de 1 914 entreprises dont 63 % sont encore en activité et plus de la moitié sont
issues de la recherche publique (Le concours i-Lab : 20 ans d’innovation – Bpifrance).

D’après Nicolas Dufourcq, directeur général de Bpifrance « en 2018, Bpifrance a été un

puissant catalyseur de la croissance des entreprises. »
Le bilan de la BPI publié en janvier 2017 fait état d’une croissance pour l’ensemble de
ses activités, avec notamment une augmentation de 20% de l’octroi de crédits en 2016.
De même les investissements en fonds propres ont bondi de plus de 30% et les
garanties de prêts ont atteint 8,4 Md€ cette année. Les développements nouveaux ont
porté sur des actions d’accompagnement et de conseil aux entrepreneurs ainsi que des
aides à l’exportation (Le Clainche, 2017).

En soutenant financièrement la création et le développement d’entreprises innovantes

et fournissant un accompagnement sur mesure, la BPI fait figure de chef de fil en
matière de soutien aux startups du pays. Elle est également le fer de lance de l’ancrage
territorial de l’écosystème et de la dynamisation de l’entrepreneuriat au niveau
régional. D’autre part, la BPI peut, dans certains cas, participer au financement de
startup studios.

3.2.3 Les régions

Les régions financent en grande partie la création d’entreprises, notamment via l’octroi
d’aides et de subventions, mais aussi via des fonds régionaux dédiés.
Avec le transfert des pôles de compétitivité et des crédits de fonctionnement qui leur
sont alloués sous leur égide, le rôle des régions va encore s’accentuer.
"Les Régions sont à la fois les pilotes du développement économique, les premiers
acteurs de la formation professionnelle et les premiers soutiens à la recherche et à
l'innovation", rappelle Annabel André-Laurent, co-présidente de la Commission
Développement économique de Régions de France et vice-présidente de la Région
Auvergne-Rhône-Alpes. Elle déclare également que "Leur confier le pilotage des pôles

42
représente […] le chaînon manquant dans le continuum recherche-innovation-
formation-développement économique-emploi qu'elles animent (Pôle de
compétitivité, l’Etat se retire au profit des régions – La Tribune) ".

Par la mise en place d’incubateurs régionaux, elles participent aussi au financement et

au développement des jeunes entreprises innovantes en leur donnant accès à un
hébergement et parfois un accompagnement à des tarifs attractifs. Il est à noter qu’un
dossier soumis et défendu par un incubateur régional aura plus de chances d’être
accompagné par Bpifrance qu’un dossier soumis par un cabinet de conseil. Il est donc
utile de s’assurer de leur soutien.
On retrouve enfin des fonds de capital-risque régionaux, il peut s’agir d’investisseurs
régionaux créés et supervisés par une organisation publique, comme Bpifrance ou
d’investisseurs corporate liés à une entreprise privée comme Orange Digital Ventures.
Ces types de fonds investissent principalement en amorçage ou en Série A (De la phase
d’idéation à l’early-stage : le financement d’une start-up – Pwc’s accelerator France).
Avec des subventions, avances remboursables, prêts, garanties de prêt et même des
prises de participation au capital, les régions proposent donc différentes aides
permettant de répondre aux besoins de financement des jeunes entreprises.

3.2.4 Les Business Angels

Ils sont, avec les capitaux-risqueurs, les grands acteurs historiques de la phase de Seed.
Ils accompagnent de jeunes entrepreneurs en investissant du temps et de l’argent.
Néanmoins, les Business Angels (BA) interviennent généralement en amont des fonds
d’investissement et avec des montants moins élevés, généralement inférieurs à
500 000 euros. Ils se retrouvent parfois en co-investissement avec les capital-risqueurs
et consacrent tous deux une grande importance au porteur de projet, à ses
compétences, sa capacité d’exécution et à être coaché. En effet, les Business Angels,
souvent d’anciens entrepreneurs à succès, disposent d’une expérience confirmée de
la gestion d’entreprise et connaissent généralement le secteur d’activité de leurs
investissements. Ils sont ainsi aptes à délivrer une expertise, partager leur carnet
d’adresse et jouent un rôle fondamental dans la création d’entreprise. Ils vont après
avoir sélectionné puis investit dans des projets, se positionner comme des conseillers
voire des mentors pour les entrepreneurs qu’ils soutiennent. Ils marchent donc plus
au feeling, voire au coup de cœur, pour le projet comme pour son porteur, et opèrent
un suivi actif de leur participation.
Malgré la mise en place de mesures fiscales avantageuses, on ne dénombre en 2018
qu’environ 5 000 Business Angels actifs en France. Un nombre relativement faible

43
comparativement à des pays comme le Royaume-Uni qui en recense près de 18 000
(UK Business Angels Association) ou encore les États-Unis et ses 300 000 BA. En 2018,
455 opérations pour un montant total de 37,3 millions d’euros ont ainsi été réalisé. Le
rapport de France Angels 2018 montre que l’effet de levier ainsi généré correspond à
3,4 soit près de 131 millions d’euros. Les secteurs les plus représentés sont ceux de
l’informatique et du numérique puis le secteur médical et des biotechnologies avec
respectivement 15,7 et 8,1 millions d’euros investis en 2018 (L’investissement des
Business Angels en 2018 – France Angels)
Ils ont l’avantage d’être souvent plus proches, physiquement et socialement des
entrepreneurs et ils apportent un soutien non financier en plus, car ils sont souvent
d’anciens fondateurs ayant rencontrés les mêmes difficultés, ainsi qu’un réseau.
Ils ont néanmoins une capacité d'investissement limitée
qui se révèle plus adaptée aux startups en phase d'amorçage.

3.2.5 Le capital-investissement

Il s’agit d’une activité financière consistant à gérer des fonds qui prennent des
participations au capital de sociétés non cotées en bourse (private equity). Le capital-
investissement recouvre principalement trois branches : le capital-risque, le capital-
développement et le capital-transmission (ou LBO).
Le capital-risque, qui prend des participations au capital de jeunes sociétés à fort
potentiel de croissance, est donc la branche qui concerne les startups innovantes.

Un apport en capital implique la souscription d’actions nouvelles de la société par les

actionnaires entrants, ce qui dilue la part des fondateurs. Les apports en capital
permettent de constituer les capitaux propres, indispensables : aucune entreprise ne
peut survivre sans capitaux propres suffisants, et l’obtention des autres financements
est souvent conditionnée à leur montant. C’est la principale source de financement des
startups innovantes en phase de développement.
Ils ont l’avantage d’avoir une capacité d’investissement importante mais exigent plus
de garanties et de sécurité ainsi qu’un temps de négociation plus long.

Ces fonds fonctionnent de manière cyclique durant laquelle plusieurs phases se

succèdent. En premier lieu desquelles la sélection de dossiers correspondant à leur
stratégie d’investissement. Les investisseurs reçoivent, en fonction de leur réputation,
des centaines voire des milliers de candidatures qu’ils analysent puis sélectionnent. Ce
processus comprend notamment la rencontre du ou des fondateurs et des échanges
quant à l’avancement du projet et les objectifs qu’ils ambitionnent. Lorsque l’intérêt

44
se confirme, une lettre d’intention, aussi appelée term sheet est éditée afin de
formaliser les conditions d’investissement. « S’ensuit une phase de due diligence, c’est-
à-dire d’investigation de la réalité des faits avancés par les fondateurs (Caillard et Paris,
2018, page 49). »
En fonction de ces résultats, il y a confirmation ou non de l’intention d’investir dans
l’entreprise. Les fonds de capital-risque recherchent avant tout un investissement
ayant des retours conséquents, avec une espérance de gain d’au moins dix fois la mise,
car seuls quelques investissements auront des retombées et la majorité des projets
échoueront. On estime qu’une entreprise financée sur dix se révèle véritablement
rentable pour un fonds.
Les investisseurs misent ainsi avant tout sur la qualité de l’équipe, la pertinence du
problème traité et l’importance de son marché. Ils exigent d’avoir à faire à des marchés
conséquents, souvent mondiaux.

Il est donc important pour l’entrepreneur de savoir si son projet correspond à la

stratégie d’investissement et dans quelle phase du processus se trouve le fonds en
question. Avant de se lancer dans un processus de levée de fonds, l’entrepreneur devra
en premier lieu s’assurer que son projet relève bien de ce type de financement car
toute startup n’est pas finançable par le capital-risque. En effet, l’entreprise doit être
dans une situation où le besoin de financement est important, et l’entrepreneur doit
être prêt à céder une part importante de son capital puis faciliter la sortie du fonds à
un horizon de 5 à 6 ans maximum. Cette sortie ou « exit » signifiant dans bien des cas
un changement de contrôle de l’entreprise et des répercussions parfois majeures sur
la gouvernance de la startup.
Associé à cela, un certain nombre de clauses vont définir le contrôle de la société. Elles
ont donc une importance capitale car elles définissent le degré d’indépendance
qu’aura le fondateur après l’ouverture de son capital. C’est pourquoi la négociation de
ces clauses est aussi importante que celle de la valorisation entre les deux parties.
Cela introduit la possibilité d’un alignement incomplet entre le fonds et l’équipe
dirigeante. Car au-delà de ces conditions, l'existence de stratégies de sortie d'un
investissement donné est cruciale pour les investisseurs professionnels. Si un
investisseur choisit de soutenir un entrepreneur, il le fait avec une certaine feuille de
route et l’intention d’en tirer une plus-value importante. Les investisseurs disposent
en effet d'un délai donné pour faire un investissement et en tirer un rendement, car
leur activité consiste généralement à générer des bénéfices et à les redistribuer. A cet
égard, déterminée par l'existence de scénarios de sortie, c'est-à-dire d'opportunités de
vente de participations à des tiers. L’entrepreneur a rarement conscience de la

45
perspective de sortie de l’investisseur et cela peut conduire à des désalignements
d’intérêt.

Les différents scénarios de sortie sont les suivants :

- La cotation en bourse
Elle offre à l'investisseur la possibilité de vendre sa participation sur le marché.
La bourse peut offrir une certaine liquidité et des conditions de cotation
attractives. Cette voie de sortie reste une exception puisque la majorité des
sorties sont des ventes commerciales
- La vente à une autre société ou à un groupe de capital-investissement.
La cession commerciale est la principale voie de sortie du private equity. Il s’agit
en fait de vendre sa participation à un tiers, ce qui s’avère difficile pour certains
secteurs dont la réglementation est contraignante.
- La vente au management.
Cette solution de sortie qui est rare car elle signifie que le management doit
structurer une opération de private equity avec son propre capital. Ce scénario
est possible lorsque l’entreprise financée devient rentable.
- La vente à un autre investisseur financier.
Ce scénario est assez fréquent en cas de LBO secondaire.
- Fin de l'activité, faillite ou vente des actifs restants.
Cette sortie est plus fréquente dans le secteur du capital-risque que dans
d'autres segments du marché du capital-investissement.

Il existe également des fonds de Corporate Venture Capital (CVC). Ce sont des fonds
d’investissement rattachés à des entreprises dont la logique n’est pas uniquement
financière mais répond également à des enjeux stratégiques. Cela leur permet
d’identifier des innovations sur leur secteur d’activité et de prendre position pour
mieux piloter leur démarche d’acquisition.
Le risque de ce type de financement, à l’instar de l’intrapreneuriat, est que l’innovation
reste dans les grands groupes.

Le capital-risque a donc un rôle majeur dans le financement de l’innovation. Il s’agit

d’un maillon important dans l’écosystème car en finançant ou non une startup, ils
décident et sélectionnent celles qui auront une chance de survivre. Cependant, nul
n’est capable de prédire l’avenir et qui sait combien d’entre elles auraient pu devenir
de francs succès si elles avaient eu accès à ces capitaux. A l’inverse, de nombreux
projets sont financés via des levées de fonds records mais n’aboutissent pas sur des
entreprises rentables et pérennes.

46
De plus, ce mécanisme d’investissement répond à des tendances qui excluent parfois
certains types de projets. BlablaCar a notamment eu de grandes difficultés à se
financer, du fait de l’absence d’appétence des investisseurs pour ce type de société à
cette période (Caillard et Paris, 2018).
Bien qu’ils donnent accès à des réseaux importants de personnes utiles, aidant parfois
même à compléter l’équipe, et qu’ils aident les startups à utiliser au mieux leurs
ressources, « le métier d’investisseur consiste à poser les bonnes questions aux
entrepreneurs, pour apporter du recul et des perspectives sans s’immiscer dans le
business (Caillard et Paris, 2018). »

Avec un horizon de sortie d’une durée maximum de 10 ans, cela peut s’avérer
préjudiciable pour des projets ambitieux nécessitant un temps long pour réussir,
comme notamment dans le secteur de la santé. En effet les fonds auront davantage de
réticences pour financer ce type d’entreprise dont les chances de succès sont étalées
sur une durée supérieure à 10 ans.
De plus, certains fonds ont tendance à être trop peu actifs dans la gestion de leur
portefeuille d’entreprise. Ainsi, en suivant un grand nombre de startups, le temps
passé auprès de chacune et donc leur accompagnement opérationnel se trouve
mécaniquement réduit (Caillard et Paris, 2018).
Une limite de ce financement en capital-risque est donc le très fort taux de rentabilité
qu’elle attend à un horizon de temps relativement court, ce qui exclut de fait certaines
startups pourtant potentiellement rentables et profitables.

On souligne également l’importance pour l’entrepreneur de comprendre la dynamique

dans laquelle se trouve ses potentiels investisseurs et, outre l’apport financier, leur
valeur ajoutée en terme d’expertise sur leur secteur d’activité.

Il existe toutefois de nombreuses entreprises capables de se développer sans lever de

fonds. De plus, l’aspect cyclique du fonctionnement des fonds, ainsi qu’un phénomène
de mode dans les investissements réalisés ajouté à un taux important d’entreprises
non sélectionnées font de l’investissement en capital risque un mécanisme de
financement à part.

3.2.6 Les marchés financiers

Pour certaines startups dont le développement a atteint un palier suffisant,

notamment après un accompagnement et un financement par du capital-
investissement, l’option des marchés financiers se pose. Ce choix exige une

47
transparence sur les informations financières. Bien que relativement rare, l’entrée en
bourse via une Initial Public Offer (IPO) est un débouché naturel pour les startups ayant
fait leurs preuves et désireuses de lever des fonds importants. Il s’agit en quelque sorte
de la « voie royale » puisqu’elle permet de renforcer la notoriété de l’entreprise. Elle
permet également d’obtenir des financements importants en maintenant un degré de
contrôle sur l’entreprise. En effet, le flottant exigé par la bourse est généralement de
25% en France. Néanmoins « l’introduction en bourse est peu fréquente en France. Et
lorsqu’elle a lieu, elle ne lève pas en général des montants susceptibles de transformer
la société́ émettrice (« Financer la quatrième révolution industrielle, lever le verrou du
financement des entreprises technologiques », rapport au ministère de l’économie,
Tibi, 2019). »

4 Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat

Le terme structure d’accompagnement regroupe différentes organisations. Hackett et
Dilts (2004) la définissent comme un espace de partage des facilités qui cherche à
fournir aux incubés un système d’intervention, de contrôle et d’assistance stratégique.
D’après Berger-Douce (2005), il s’agit d’un catalyseur du processus entrepreneurial
dont la mission est d’assurer la faisabilité du projet. Pour Phan et al (2005) il s’agit
d’organisations œuvrant à l’accélération des affaires à travers le partage des
ressources et des connaissances. Sammut (1998) définit l’accompagnement comme
une aide au déploiement de compétences nécessaires à l’atteinte de ses objectifs.

L’accompagnement désigne ici le fait d’apporter des ressources non financières à une
jeune entreprise (assistance, conseils, contacts…). Nous avons vu qu’une partie de
l’action des Business Angels et Venture Capitalists était, en plus du financement,
consacrée à de l’accompagnement sous cette forme. Cependant, il ne s’agit pas là de
leur activité première. De plus, étant donné leur faible action en matière
d’accompagnement opérationnel, nous avons choisi de ne pas considérer les acteurs
du capital investissement comme des accompagnateurs. Ils ne seront donc pas inclus
comme structure d’accompagnement dans notre recherche et nous écarterons ces
protagonistes de notre champ d’étude.

Les incubateurs et accélérateurs sont des structures entièrement dédiées à cet

accompagnement et dont le support financier reste marginal, de même que pour les
pépinières. D’autres organisations telles que le réseau PEPITE, les SATT et Pôles de
Compétitivité jouent aussi ce rôle d’accompagnement. Ces structures visent avant tout

48
à accélérer et épauler l’entreprise dans un environnement adapté. Elles donnent ainsi
accès à des formations, un réseau de contact, conseils, aide logistique qui permet aux
entrepreneurs de faire murir et de valider leur projet. Elles permettent également aux
créateurs de trouver plus facilement des financements parmi la multitude de
dispositifs proposés.

Pour Berger-Douce (2001), l’accompagnement joue le rôle de catalyseur en facilitant

et en accélérant la création d’entreprises. Il est également considéré par Aerts et al.
(2007) comme un instrument pour contrer le taux d’échec élevé auxquels font face les
jeunes entreprises. Pour Kizaba (2008), l’accompagnement a pour but de rendre
l’entrepreneur autonome et lui permettre de transformer son idée et en un projet
viable. Paturel et Masmoudi (2005) estiment que l’accompagnement est une activité
qui stimule l’entrepreneuriat.

Même si les structures d’accompagnement ont toutes pour objectif d’aider, en

conseillant et accompagnant les porteurs de projets, dans la mise en œuvre et le
fonctionnement de leurs projets d’entreprise (Maalel, 2016), leurs rôles et leurs
interventions diffèrent et nous détaillons par la suite les activités spécifiques de
chacune.

La revue de littérature conduit aussi à estimer les caractéristiques des

accompagnateurs. Ainsi, pour Gasse et Tremblay (2007), les facteurs clef du processus
d’accompagnement sont les conseillers. Ces derniers doivent être expérimentés et
entrainés à cet exercice. Assoune (2009) évoque également la compatibilité́
accompagnateur-entrepreneur. De même, Levy-Tadjine (2010) estime que la
pertinence de l’accompagnement est dépendante de la relation entre
l’accompagnateur et le porteur de projet. En effet, selon Uzzi (1996), la confiance
facilite le transfert d’informations et de connaissances. On note donc l’importance du
lien entre accompagnés et accompagnateurs ainsi que l’image renvoyée par ce dernier.

De plus, Maalel (2016) met en avant l’importance du réseau social d’une structure
d’accompagnement. Celui-ci est constitué des entrepreneurs qu’elle accompagne, de
ceux qu’elle a déjà accompagnés mais aussi de ceux qui en sont sortis. Ce réseau
compte aussi les partenaires du monde des affaires qui interagissent avec elle et les
différents formateurs, experts et conseillers qui interviennent auprès des
entrepreneurs. En intégrant une telle structure, l’entrepreneur bénéficie donc d’un
réseau préétabli et d’un avantage par rapport aux entrepreneurs non accompagnés
(Maalel, 2016). Scillitoe et Chakrabarti (2005) estiment également que les structures
d’accompagnement facilitent l’accès à un réseau pour les entreprises affiliées, offrant

49
ainsi l’accès à un large panorama de contacts qui n’auraient pas pu être disponibles
autrement.

Implication
opérationnelle

Startup studio

Fonds corporate
Accélérateurs

Incubateurs
Capital Risque
Business
Angels

Espaces de
Co-working

Implication financière

Figure 2 : Diagramme du positionnement des acteurs de l’accompagnement sur les aspects

opérationnels et financiers

4.1 Incubateurs

« En France, le terme « incubateur » s’est appliqué aux structures d’appui avant la

création d’entreprises. » Créés à l’origine par des initiatives locales et s’appuyant
largement sur des financements publics, ils s’appuient sur la collaboration de
partenaires locaux (Philippe Albert, Michel Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003). L’un des
premiers incubateurs à voir le jour en France a été celui des Écoles des Mines et a été
utilisé pour les incubateurs lancés récemment par le Ministère de l’Éducation
Nationale, de la Recherche et de la Technologie (M.E.N.R.T.) (Philippe Albert, Michel
Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003, page 13). L'incubateur est une structure
d’accompagnement de projets de création d’entreprise, il s’agit de la première cellule
d’accompagnement dans la vie d’une startup, ce sont donc dans ces entités que
naissent l’essentiel des startups aujourd’hui (Caillard et Paris, 2018), néanmoins toutes

50
ne passent pas automatiquement par l’une de ces structures. Les incubateurs
interviennent très en amont et soutiennent les entrepreneurs en herbe qui souhaitent
concrétiser un projet ou une idée de création d’entreprise innovante. Ils apportent à
leurs startups un appui en termes d'hébergement, de conseil et de financement, lors
des premières étapes de la vie de l'entreprise et disposent généralement d’une
panoplie de ressources matérielles pour le prototypage de produit. C’est bien souvent
au sein de ces structures que l’idée est affinée par les jeunes entrepreneurs.
« L’incubateur est [ainsi] devenu l’un des piliers de tout le système d’appui (local,
régional, national) de l’entrepreneuriat en proposant le passage de l’intention à la
création par des aides de toute sorte : financières, de conseils, de formation, voire de
logistique (Paturel, 2007). »

L’objectif final est de parvenir à un plan d’affaires suffisamment précis pour éclairer les
prises de décisions qui s’en suivront. Elles fournissent ainsi une aide à l’entrepreneur
afin de formaliser son Business Plan et de bien calibrer son besoin en financement puis
les orientent vers les bons interlocuteurs (public ou dilutif) en préparant des arguments
pour solliciter ce financement. Les salariés de l’incubateur cherchent à aiguiller et
challenger l’idée et la faire murir. Les projets de recherche et de développement
peuvent avoir lieu pendant cette phase d’incubation. Lorsque la structure va s’établir
durablement et générer du chiffre d’affaires, elle volera alors de ses propres ailes et
fera appel éventuellement à du financement externe. En plus d’être un écosystème
inspirant pour les entrepreneurs et leurs équipes, ils peuvent se révéler de véritables
tremplins financiers. En effet, certains incubateurs proposent également un
financement, des prêts d’amorçage, des subventions qui peuvent faire levier avec les
aides publiques.

Il s’agit en effet de structures bien ancrées au sein de l’écosystème, à tel point qu’une
startup sur deux est passée dans un incubateur durant sa vie. Selon une étude Xerfi-
Precepta un nouvel incubateur est créé tous les 4 à 5 jours en France (Les incubateurs
et accélérateurs en France – Xerficanal).
Aujourd’hui près de 300 incubateurs sont recensés en France sur le site Mon-
incubateur.com. Le plus grand incubateur du monde est d’ailleurs français, avec
34000m2, Station F peut accueillir 1000 startups.
Pour Caillard et Paris, « ces lieux « fonctionnent » car une large majorité des startups
y passe à un moment ou à un autre, que ce soit par commodité, par force centripète,
par nécessité ou par intérêt spécifique (Caillard et Paris, 2018, page 36). » Du point de
vue des entrepreneurs, les incubateurs agrègent des savoir-faire, bonnes pratiques,
talents et énergies, tandis que de celui des collectivités, ils permettent de promouvoir

51
la naissance d’activités nouvelles, favorisent la création d’emplois et réunissent des
compétences favorisant l’innovation (Caillard et Paris, 2018).

Les incubateurs diffèrent néanmoins par de nombreux points, dont en premier lieu,
leur mode de fonctionnement. On trouve ainsi diverses sortes d’incubateurs : des
incubateurs publics, souvent liés à la recherche publique, et des incubateurs privés,
qu’ils soient rattachés ou non aux grandes écoles d’ingénieur, de commerce ou a de
grands groupes industriels.
Les incubateurs académiques sont de plus en plus encouragés par les pouvoirs publics,
on y retrouve différentes configurations. Il peut s’agir d’incubateur d’université, situé
dans ou en dehors du campus, ou d’incubateur interuniversitaire comme Impulse qui
jouent un rôle de connecteur. On note également l’existence de FabLab qui permettent
le prototypage du produit, généralement lorsqu’il s’agit d’un objet.
Les incubateurs peuvent être généralistes ou spécialisés dans certaines technologies,
certains dit « Allègre », au même titre que les SATT, ont pour mission de favoriser le
transfert de technologies de la recherche publique via la création d’entreprises
innovantes.
Il existe également des structures rattachées à de collectivités locales, qu’ils s’agissent
d’incubateurs régionaux, départementaux ou même de métropole, ils visent à
augmenter l’attractivité et le développement économique du territoire concerné.
D’autres encore sont labellisés par l’Union Européenne sous l’appellation CEEI (Centre
européen d'entreprises et d'innovation), ils sont soutenus par la Commission
européenne via le réseau EBN (European BIC Network).
Les financements des incubateurs publics sont assurés par les organismes auxquelles
ils sont rattachés.
Un autre type d’incubateurs est celui du privé, ils peuvent être l’initiative de grandes
entreprises ou de grandes écoles, mais aussi d’entrepreneurs, d’investisseurs ou
encore d’associations professionnelles. Les grands groupes, en créant leurs propres
incubateurs, attirent ainsi de nouveaux talents et de nouvelles ressources leur
permettant de développer leur stratégie d’innovation. Les grandes écoles quant à elles
retirent de ces structures d’accompagnement une façon innovante d’enseigner,
offrant à leurs élèves la possibilité d’expérimenter la mise en œuvre de leurs idées, les
sensibilisant ainsi à l’esprit entrepreneurial. Kedge BS par exemple propose à ses
étudiants et diplômés à travers sa Business Nursery, un coaching personnalisé, des avis
d’experts sur différents thèmes comme la finance ou le marketing, ainsi que des
ateliers thématiques. Ce programme d’incubation de 4 mois permet un
accompagnement spécifique dans des espaces dédiés au sein des campus.

52
Le modèle économique des incubateurs privés repose principalement sur la
commercialisation de surface de travail en échange de laquelle les startups incubées
payent un loyer. Certains prennent en complément un pourcentage sur les levées de
fonds mais ils ne sont pas rémunérés en capital (Caillard et Paris, 2018).

Les incubateurs diffèrent également par leurs secteurs d’activité, en effet, certains se
sont spécialisés dans les biotechnologies, la robotique ou encore le numérique. Ils
jouissent ainsi d’une certaine expertise technique et d’une expérience du marché plus
approfondie. Enfin, les conditions d’admission dans un incubateur varient suivant les
modèles, certains nécessitant par exemple un abonnement, des frais d’admission ou
de loyers voire de prise de participation au capital, quand d’autres sont gratuits.

L’activité première de l’incubateur est donc de fournir un hébergement temporaire à

la startup ainsi que des services partagés de base, l’étape suivante pouvant être un
accélérateur ou une pépinière d’entreprise, adaptée à l’étape suivante de la
croissance. Les entrepreneurs peuvent y trouver des services banalisés mais qui
restent utiles, comme une aide administrative, de la formation, des conseils et appuis
technologiques ainsi que l’accès à un réseau. Ils accompagnent également les
entrepreneurs dans la réalisation de leur business plan et dans les phases initiales de
la création de l’entreprise. « Certains incubateurs financent le démarrage des projets,
notamment en région. Leurs équipes orientent les entrepreneurs dans leur recherche
de financements, du fait d’un fonctionnement en réseau avec les autres organisations
d’accompagnement des entrepreneurs (Guide des Startups en France - Mai 2019 -
Olivier Ezratty, page 238). »

Les incubateurs ont donc pour mission de transformer une idée innovante en une
entreprise performante. Ils permettent aux entrepreneurs de s’entourer de personnes
ayant les mêmes préoccupations, et souvent les mêmes problèmes, créant ainsi un
cercle propice aux échanges et au réseautage. C’est un lieu qui, en proposant des
services administratifs tels que la gestion du courrier, permet de dégager du temps
pour que le fondateur puisse se consacrer entièrement à l’opérationnel. Cependant,
l’aide qu’ils fournissent repose avant tout sur l’hébergement et les toutes premières
étapes de vie de la startup. Leur modèle économique reposant soit sur une
rémunération par loyer, soit par des subventions de l’État. Ainsi, ils ont tout intérêt à
garder dans leur enceinte un maximum de startups pour un maximum de temps. De
plus, l’implication opérationnelle et l’accompagnement de proximité est difficile à
établir pour ces structures de grande taille. En effet, les incubateurs étant amenés à
travailler sur de nombreux projets à la fois en fournissant des conseils à des entreprises

53
différentes, les objectifs et les motivations des deux parties sont difficiles à aligner
(Why Corporate Venture Building is the best model for disruptive innovation – Carol
Menezes - Medium).

4.2 Accélérateurs

Les accélérateurs n’ont, à l’inverse des incubateurs, pas forcément de locaux à mettre
à disposition des startups qu’ils accompagnent. Il s’agit d’un programme intensif qui
vise à affiner le business plan et développer le produit afin d’augmenter la croissance
de l’entreprise accélérée. Le but final de cette accélération est de présenter un projet
avec un prototype commercialisable à des investisseurs. Il s’agit en fait d’une structure
qui accueille et accompagne durant quelques mois des créateurs d’entreprise en phase
de démarrage en vue de préparer une première levée de fonds. Ils peuvent pour cela
mettre en œuvre des partenariats business dans le but notamment de créer des
synergies et d’identifier de nouvelles sources de chiffre d’affaire.
Ainsi, un programme d’accélération se conclut habituellement par un demo day, c’est-
à-dire une séance de pitchs (synthèse orale du projet entrepreneurial) de leur projet
en vue de convaincre les investisseurs de les financer.
Les méthodes utilisées sont généralement issues du « Lean Startup » et présentent
certaines caractéristiques de standardisation. Les fondateurs se voient en général
proposer le soutien d’un ou plusieurs mentors, souvent des entrepreneurs compétents
dans leur domaine, avec qui ils échangeront à intervalles espacés et réguliers (Caillard
et Paris, 2018). Au même titre que les incubateurs, les accélérateurs peuvent être
lancés par des entités variées, publiques comme privées avec des structures dédiées,
mais aussi en activité annexe dans de grandes écoles ou de grands groupes. Les
accélérateurs privés peuvent bénéficier d’un soutien financier public via le fonds
d’investissement géré par Bpifrance.

Cet autre volet de l’accompagnement s’adresse donc à des startups ayant atteint un
stade de maturité et leur modèle économique diffère de celui des incubateurs. Il peut
en effet disposer de sources de revenus reposant sur le capital via des « success fees »
de quelques pourcents sur les levées de fonds réalisées.
Ils se financent parfois par une prise de participation dans les startups accompagnées,
un sujet de polémique dans le secteur car leur valeur ajoutée variable ne justifie pas
toujours le niveau de capital acquis en échange du service.
Y combinator, l’inventeur de ce modèle, a prouvé la réussite de celui-ci qui repose sur
une rémunération par la prise de participation des entreprises qu’il accélère. Cet

54
accélérateur de renommée mondiale propose également depuis 2011 aux startups
qu’il sélectionne un mécanisme de financement par obligations convertibles.

« Le taux de satisfaction […] des startups accélérées est généralement très bon, c’est
un signal que cela produit des résultats positifs (Caillard et Paris, 2018, page 37). »
C’est une étape qui permet à l’équipe de se former et d’acquérir des compétences de
pointe tout en ayant un accès facilité à des contacts pertinents pour leur projet
(Caillard et Paris, 2018).
Cependant, la phase d’accélération concerne un nombre nettement moins important
de startups et celles-ci sont sélectionnées au préalable pour leurs bonnes
performances. Les données recueillies donnent un taux de survie à 5 ans supérieur à
75%, bien supérieur à la moyenne en France.
Ainsi, pour Olivier Ezratty dans le Guide des Startups « Dans la pratique, nombre de
structures d’accélération accompagnent des projets qui relèvent plus de
l’entrepreneuriat en général que de la startup en particulier (Guide des Startups en
France - Mai 2019 - Olivier Ezratty). »

4.3 Pépinières

Les pépinières d’entreprises sont des structures d’accueil pour des entreprises entrées
dans la phase de développement qui suit celle de l’incubation ou de l’accélération.
D’après le dictionnaire Larousse (2014), la pépinière est « une structure d’accueil
temporaire proposant des locaux, des aides et des services adaptés aux besoins
spécifiques des entreprises en création ou nouvellement créées ».

Souvent gérées par des collectivités locales, elles ont vu le jour milieu des années 80
et ont apporté une nouvelle sorte offre, en intégrant de nouveaux moyens pour des
entreprises ayant atteint un stade de développement plus avancé que dans les
incubateurs. Il s’agit de la période post-incubation, et le terme pépinière est
couramment utilisé pour les structures d’appui aux entreprises après leur création. »
Elles apportent, au travers de réunions avec des cabinets d’avocats, d’experts
comptables ou encore d’intervenants de la Banque Publique d’Investissement, des
conseils aux entreprises en phase de maturation.
Il s’agit en quelque sorte de la dernière étape d’accompagnement d’une jeune
entreprise, celle qui va en fait l’amener vers une « phase de croisière » durant laquelle
le risque d’arrêt de croissance est élevé.

« Les pépinières prennent le relais éventuel à la fin du processus d’incubation […], soit
une fois la création réellement opérée, et pour un hébergement durant les premières
55
années d’activité́ » (Paturel, 2007). Pour Messeghem et Sammut (2010), elles « ont
pour mission d’aider le créateur à construire des relations avec son environnement et
ainsi de rompre son isolement ».

Les pépinières proposent ainsi des locaux à bas coût, avec toujours l’avantage d’être
entre startups et de pouvoir partager ses expériences d’entrepreneurs. Elles sont avant
tout au service du développement économique régional, en permettant de répondre
à des besoins de ses startups en matière d’outils financiers via l’intervention de
cabinets de comptables ou de conseil en s’appuyant sur des partenariats locaux. De
plus, elles favorisent la mise en relation entre les startups, les PME et les grandes
entreprises, à l’image de ce qui est fait avec Le Village by CA lancé en 2014 par le Crédit
Agricole et qui accueille des startups de tous secteurs en promouvant l’innovation sous
toute ses formes. On peut également citer le Paris Région Innovation Nord Express
(PRINE), financé en partie par la Région Ile de France ou encore le Cargo, un espace
multifonctionnel de 15 000 m2 qui accueille et favorise l’émergence de jeunes
entreprises innovantes dans le secteur du numérique.
Certaines pépinières, à l’image de celle de la French Tech Aix-Marseille, Marseille
Innovation proposent un accompagnement et des solutions sur mesure, comme par
exemple en direction financière opérationnelle via des cabinets financiers. En effet, la
structuration de la fonction finance est une étape clef dans l’évolution d’une entreprise
et un suivi régulier se révèle particulièrement pertinent, d’autant plus pour de jeunes
entreprises n’ayant pas nécessairement les moyens de s’offrir un directeur financier à
temps plein. Cependant, bien que ces prestations semblent intéressantes en théorie,
il s’agit encore bien trop souvent de réunions organisées sous forme de conférences
pour l’ensemble de la pépinière et ne répondant pas à un besoin spécifique et ciblé
d’une de ses startups.

4.4 Réseau PEPITE

Les PÉPITE, pour Pôles Étudiants Pour l'Innovation, le Transfert et l'Entrepreneuriat, ont
pour mission de sensibiliser, former, fédérer et accompagner les étudiants-
entrepreneurs français.
Le réseau PÉPITE est né d’une initiative du Ministère de l’Enseignement supérieur, de
la Recherche et de l’Innovation en 2014. Il existe 31 pôles de ce type sur le territoire
français qui conçoivent, animent et coordonnent un ensemble d’actions
qui visent à encourager l’entrepreneuriat et l’innovation auprès des étudiants et
jeunes diplômés. Cette initiative permet notamment aux étudiants et jeunes diplômés
de bénéficier du statut d’étudiant-entrepreneur et d’être accompagné dans leur
projets.
56
PÉPITE France a aussi vocation à mettre en lien les PEPITE et les grandes entreprises
(RSE, Innovation, Incubation). Ces pôles travaillent en réseau pour s'inspirer les uns des
autres et permettre la diffusion des bonnes pratiques sur le plan national (Pépite
France).

4.5 Pôles de compétitivité

La France compte 71 pôles de compétitivité répartis sur l’ensemble du territoire. Ces

pôles se définissent comme des moteurs de croissance et d’emploi (Les pôles de
compétitivité – Economie Marseille). Ils rassemblent sur un territoire donné des
entreprises, des laboratoires de recherche et des établissements de formation ainsi
que des associations pour développer des synergies et des coopérations.
Les pôles de compétitivité couvrent ainsi différents champs d’activité, tels que la
biologie médicale avec Eurobiomed en région Provence Alpes Côte d’Azur. Il s’agit donc
de communautés rassemblant les acteurs de l’écosystème et ayant pour mission de
favoriser l’innovation dans leurs différents secteurs d’activités. Ces pôles de
compétitivité interviennent auprès de chefs d’entreprises pour les aider à innover et
faire les bons choix stratégiques en terme de développement. Eurobiomed par
exemple propose un accompagnement personnalisé en matière d’analyse stratégique
et de réglementation. Ils ont également un rôle de mise en relation et cherchent à
fournir un environnement favorable et propice à la rencontre d’acteurs pertinents et
complémentaires tels que des entrepreneurs plus expérimentés, de potentiels
partenaires ou des investisseurs par exemple (Qui sommes nous ? – Eurobiomed).
Les pôles de compétitivité jouent donc un rôle communautaire et participent au
développement et à la visibilité de leur filière en région tout en aiguillant les porteurs
de projet dans le développement de leurs activités.

4.6 SATT

Les SATT (Sociétés d’Accélération de Transfert Technologique) sont des établissements

publics créés dans le cadre du Programme d’Investissement d’Avenir (PIA) dans le but
de faire le trait d’union entre la recherche publique française et les marchés
économiques. Le réseau SATT compte 13 sociétés réparties sur le territoire, qui « ont
pour objectifs de simplifier et de professionnaliser le transfert des innovations issues
de la recherche académique vers les marchés socio-économiques. ».
Elles sont constituées d’équipes professionnelles dédiées pour détecter et évaluer les
inventions issues de la recherche publique et les accompagner jusqu’au transfert vers
une entreprise et un marché. Le succès d’une innovation étant caractérisée par la
rencontre entre une idée et un marché, ces SATT cherchent à faciliter le transfert de

57
technologies et de connaissances de la recherche publique vers les entreprises de
toute taille, dont des startups (Que sont les SATT ? – Réseau SATT)

4.7 Startup studio

Les startups studio sont des entreprises qui ont vocation à créer ou développer des
startups en s’appuyant sur un pool de ressources partagées. Ils sont typiquement
composés d’une équipe multidisciplinaire comprenant des personnes ayant une
expérience dans l’entrepreneuriat, ou à minima dans des postes clefs du secteur
d’activité concerné (« The rise of company builders », Leena Rao – TechCrunch, Février
2013).
Les fondamentaux des studios sont l’apport de capital humain et financier dans les
projets qu’ils soutiennent et une répétition du processus d’accompagnement. Ils
ambitionnent, au même titre que les incubateurs et accélérateurs, de créer une
infrastructure permettant aux entreprises de naître, d’émerger et de survivre au sein
de l’écosystème. A l’instar de ces structures d’accompagnement, les studios
sélectionnent des projets mais leur offre est plus large qu’un espace de travail et du
coaching. En effet, les studios se positionnent de manière particulière parmi les acteurs
de l’écosystème puisqu’ils apportent à la fois une aide financière et humaine en
mettant à disposition des startups des compétences et ressources clefs. Les équipes
en résidence sont très impliquées opérationnellement et suivent de près les décisions
et les orientations prises pour chacun de leurs projets. De plus, souvent spécialisés
dans un domaine particulier, ils apportent une expertise sectorielle aux startups qu’ils
accompagnent. Les startups studios vont ainsi plus loin que les fonctions habituelles
de contrôle ou d’orientation stratégique des investisseurs. En plus des capitaux
propres, ils accompagnent étroitement les projets et interviennent de manière
opérationnelle dans la vie des startups qu’ils soutiennent (Startup Studio – Wikipédia).

Le studio apporte une logistique opérationnelle forte, ce qui implique moins de recours
à des financements externes, et donc à de la dilution. C’est un modèle qui maximise
les ressources et les fonds pour s’autofinancer le plus possible et qui s’appuie sur un
accompagnement « intime » du porteur de projet. L’équipe va notamment aider
l’entrepreneur à trouver son Product Market Fit, c’est-à-dire à savoir ce dont ont
exactement besoin les futurs potentiels clients et l’aiguiller dans la mise en œuvre du
processus de développement ainsi que lors de la prospection.

58
Il existe en fait trois types de startup studios qui sont les suivants :

- Builder studio : dans ce cas le studio trouve lui-même l’idée, au sein du studio
puis créé la startup et recrute l’équipe

- Corporate studio : il s’agit là de startup créée au sein d’une entreprise pour

résoudre un problème qui concerne l’ensemble des industries du secteur (c’est
le cas de Anova studio, qui s’intéresse à l’IA). Il va dans ce cas permettre de
pallier aux difficultés à innover des grandes entreprises. En effet, leur
comportement de « paquebot » rend l’entreprise peu agile et aversive au
risque. Il est difficile aujourd’hui, pour un grand groupe de se contenter de faire
de la Recherche et Développement (R&D) ou d’intégrer directement des
innovations disruptives, souvent en provenance de startup, dans une activité
classique. Pour se transformer, il est nécessaire de favoriser les partenariats,
notamment avec les startups, et c’est pourquoi les grands groupes cherchent
de plus en plus à se rapprocher de celles-ci, en créant des structures dont la
vocation est de créer de nouvelles opportunités de croissances.
Ainsi, certains d’entre eux choisissent même de créer leurs propres startups en
amenant la réflexion autour de sujets et d’enjeux qui les concernent.

- Investor studio : plateform VC où le support opérationnel est fourni par des

ventures capitalists. Il y a alors un temps à consacrer pour l’accompagnement
et le bon suivi du projet. Il est donc primordial que le VC ait envie d’y contribuer,
comprenne les enjeux, convienne au type de projet suivi et aux personnes qu’ils
ont accompagnées, on parle de fit avec l’investisseur « finance market fit ». Une
relation de confiance doit être développée, via notamment des interactions et
une communication appropriée tout au long du développement de la startup.
Le venture capitalist doit aussi être en capacité d’apporter son expertise et une
plus-value aux entrepreneurs qu’il finance. Cela peut résulter d’une forte
expérience dans le financement d’entreprises du secteur, ou d’une expérience
d’entrepreneur aillant abouti à une excellente connaissance du marché, à
l’image de ce qui est rencontré dans les équipes des builder studio.

Les startups studio ont pour objectif de faire en sorte que des startups qui auraient dû
vivre, réussissent en France, grâce à un financement approprié, une équipe adéquate,
une connaissance idoine et un accompagnement personnalisé.

59
Ce concept fait ainsi figure de nouvel acteur dans le paysage de l’accompagnement à
l’entrepreneuriat. Il permet à certains entrepreneurs de se faire accompagner avec
plus de proximité que les modèles d’incubation existants. Pour d’autres, qui n’auraient
pas oser se lancer dans l’entrepreneuriat classique, cela peut également être le moyen
de l’expérimenter sous un angle différent, de découvrir comment une idée devient un
produit et les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises naissantes.

Le phénomène d’accompagnement à l’entrepreneuriat a donc connu une importante

ampleur à travers le monde et le nombre de ces structures a augmenté sans que de
véritables évaluations de la pertinence de leurs interventions n’aient été faites (Maalel,
2016). La principale mission des structures d’accompagnement étant d’accumuler des
ressources pour les redistribuer aux jeunes entreprises, l’industrie de
l’accompagnement entrepreneurial est devenue concurrentielle (Baraldi et
Ingemansson Havenvid, 2016).
L’émergence de nouveaux acteurs les a amenés à faire évoluer leurs stratégies
(Clarysse et al., 2005 ; Vanderstraeten et Matthyssens, 2012) ainsi que leurs business
model (Bruneel et al., 2012 ; Pauwels et al., 2016 ; Mrkajic, 2017). La nature et le
contenu de l’accompagnement (Bruneel et al., 2012 ; Mian et al., 2016) se sont ainsi
développés en empruntant des modèles différents.
Avec cette compétition naissante, les exigences des entrepreneurs grandissent et ils
sont désormais à la recherche d’une valeur ajoutée importante en rejoignant une
structure d’accompagnement (Caillard et Paris, 2018).

Pour Cloutier et al (2013), les actions prioritaires doivent être orientées vers le
développement opérationnel en interne pour rendre pérennes les jeunes entreprises.

Ainsi, le concept de startup studio dont le modèle se révèle radicalement différent de

celui des autres acteurs de l’écosystème fera l’objet de notre attention. Nous nous
consacrerons à l’étude de l’apport du startup studio réalisant un accompagnement de
startups existantes en prenant des parts de capital de celles-ci. Ce nouveau modèle
d’innovation vise à maximiser la rentabilité d’un ensemble de ressources collectives
tout en réduisant le risque de perte. Il décompose la vie de la startup en phases
critiques, durant lesquelles un membre du studio ayant acquis une expérience dans
chacune de ces étapes de développement porte l’entrepreneur à surmonter les défis
et problématiques rencontrées. Conscients que certaines opérations ne peuvent être
réalisées seul, les startup studios ont recours à un ensemble de talents mutualisés dans
diverses disciplines telles que la finance, le marketing ou encore le juridique afin de les
mettre au service des entreprises qu’ils accompagnent.

60
En plus d’entrainer une réduction des coûts, le caractère répétable de cette démarche
permet, par effet d’expérience, une diminution des taux d’échec (« Créer un startup
studio. Oui, mais pourquoi? », 2019).

5 Performance de l’écosystème entrepreneurial

5.1 Mesure de la performance des startups

Aujourd’hui le référentiel de mesure de la performance des startups est calé sur la

création d’entreprise mais pas sur leur pérennité. Les fonds levés par l’entreprise et sa
valorisation sont les principaux éléments retrouvés lorsqu’il s’agit d’évaluer une
startup. Ce système amène cependant à se poser des questions puisque certaines
licornes, à l’image d’Uber ne sont pour le moment pas rentables. Il est également à
noter qu’une startup peut échouer parce qu’elle a levé trop d’argent. En effet, les
montants levés et la valorisation de la startup doivent être en adéquation avec
l’ambition de l’entreprise. Ainsi, une startup peut lever d’importants montants au
début de sa vie puis ne jamais atteindre les objectifs qu’elle s’était fixée et ainsi tout
perdre. De plus, une entreprise ne peut pas indéfiniment compter sur les levées de
fonds pour accroitre son activité et conquérir des marchés. Elle se doit, si elle veut
pérenniser son activité, d’être rentable le plus rapidement possible.

De plus, cette mesure de la performance est trop souvent appréhendée à partir du

succès ou de l’échec d’un portefeuille d’investissement de capitaux-risqueurs et
repose en grande partie sur les taux de rendement interne de ces sociétés qui ne
financent pourtant qu’une infime partie des jeunes entreprises innovantes de notre
pays. Cet attrait dans la perspective de plus-values vertigineuses laisse en effet bon
nombre de startups potentiellement rentables de côté.

Ainsi, l’évaluation des startups se rapproche plus souvent de l’art que de la science. En
effet, mener une analyse financière sur une entreprise naissance ne s’applique qu’à un
degré moindre de la finance d’entreprise et les paramètres utilisés relève plus de
l’hypothèse que de véritables prévisions.
Les chiffres d’affaire, bénéfices ou encore emplois créés sans subventions ne sont que
rarement utilisés comme indicateur de la performance des jeunes pousses. Ainsi, il
parait encore difficile de mesurer la performance au travers de multiples indicateurs
non systématiquement corrélés. Encore aujourd’hui, cette question du choix des
indicateurs reste à approfondir (Chabaud & Degeorge, 2015).

61
5.2 Mesure de la performance des systèmes d’accompagnement

« Dans une époque où l’innovation et les nouvelles technologies ont une place
importante, l’information est primordiale pour la performance de l’entreprise et c’est
le cas pour les structures d’accompagnement qui sont les premières à fournir
l’information (un des services offerts par ces structures) aux entrepreneurs (Maalel,
2016). »
D’après l’ouvrage incubateurs et pépinières d’entreprises, « la plus-value réelle
apportée aux entreprises dépend de la qualité des services d’appui et de conseil. » Ils
estiment que la qualité d’un incubateur dépend largement de la qualité des réseaux
qu’il sait mobiliser (Philippe Albert, Michel Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003, page 31).
»
D’après Sramana Mitra, dans Harvard Business Review, pour que les incubateurs
soient à la hauteur de leur plein potentiel économique, ils doivent surmonter deux
écueils : ils doivent offrir une valeur réelle, et pas seulement des locaux à bureaux, et
ils doivent mesurer le succès à l'aune d'un financement extérieur (The Problems with
Incubators and How to Solve Them — Harvard Business Review, August 2013).

Pour Paturel (2010) dans « Le grand-livre de l’économie PME », la performance de ces

structures dépend de la connaissance du tissu économique locorégionale qu’ont les
accompagnateurs et « l’évaluation de la performance de la structure d’incubation est
dépendante des qualifications et des compétences des accompagnateurs ». Il estime
que cette évaluation doit être faite « au fur et à mesure de l’avancement de
l’incubation et pour chaque type de projet (Paturel, 2010, page 568). » L’auteur décrit
également un effet pervers dans le critère unique du taux de survie à cinq ans. Il estime
que ce dernier incite à sélectionner des entreprises capables de se développer sans
accompagnement, faisant ainsi atteindre des taux de survie supérieur à la réalité.
L’auteur questionne ici quant à la retenue de critères conduisant à une certaine
autosatisfaction des accompagnateurs plutôt qu’à la mesure du véritable apport de ces
structures. Malgré cela, selon Aerts et al. (2007), il n’y a pas à ce jour de mesure de la
performance des structures d’accompagnement.

Une évaluation appropriée de la performance des incubateurs, souvent financés par

des fonds publics, voire des fondations s’avère pourtant primordiale. Celle-ci
permettrait la mise en place de bonnes pratiques et donc une amélioration de
l’utilisation des ressources disponibles favorisant une meilleure intervention de ces
structures. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, l’accompagnement a bel
et bien un impact sur la réussite d’un projet entrepreneurial. Le contrôle des

62
performances des structures d’accompagnement est donc un enjeu majeur pour les
pouvoirs publics, les entrepreneurs et les gestionnaires de ces structures.

5.3 Discussion

Il n’existe donc pas de véritable consensus concernant la mesure de la performance

des systèmes d’accompagnement à l’entrepreneuriat ni de celle des startups
innovantes. Les auteurs d’Incubateur et pépinières d’entreprises mettent également
l’accent sur une absence de standardisation et d’homogénéisation des modèles
(Philippe Albert, Michel Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003). Pourtant, différents
chercheurs comme Cullière (2003), Berger-Douce (2005) ou encore Laviolette et Loué
(2007) ont montré que le fait de recourir à un accompagnement via ces structures était
un atout pour les entreprises en démarrage. De plus « l’accompagnement a été
dépeint [...] comme un réel atout pour le lancement et la pérennisation des entreprises
(Maalel, 2016, page 16). » Pour Messeghem et Sammut (2010), les structures
d’accompagnement ont même un rôle essentiel pour transformer un projet en
entreprise pérenne.
La revue de littérature dressée par Maalel (2016) attribue également des rôles
bénéfiques aux incubateurs. Notamment en matière de taux de survie et
d’augmentation du taux de croissance (Sherman, 1999), d’apprentissage avec un
processus qui permet aux incubés d’accroitre leurs connaissances et d’acquérir des
compétences entrepreneuriales transverses (Laviolette et Loué, 2007). Ils confèrent
également un rôle de légitimité avec une réduction du scepticisme des différents
partenaires (Cullière, 2005). Ainsi, la réputation et l'image positive d'un incubateur
peuvent aider à améliorer la légitimité d'une nouvelle entreprise (Aerts et al., 2007) et
lui faciliter le passage à l’étape suivante.

On révèle néanmoins des limites à cet accompagnement et le risque d’isolement au

sein des incubateurs. Messeghem et Sammut (2010) alertent ainsi quant à une
exagération de la protection de l’entrepreneur face aux pressions environnementales.
De plus, ils relèvent un risque de non-correspondance entre les besoins des créateurs
et le soutien proposé.

Il est en effet également établi que certaines structures d’accompagnement ne

réalisent pas leur mission principale et ne parviennent pas à aider les entrepreneurs
dans la réalisation de leurs projets. D’autres études montrent qu’en effet, certains
types d’accompagnement semblent se révéler peu bénéfiques pour l’entrepreneur et
la bonne conduite de son projet.

63
Julien et Marchesnay signalent dès 1992 que malgré la densité des réseaux mis en
place, l’accompagnement des jeunes entrepreneurs souffre de nombreuses carences.
De même, d’après les auteurs d’Incubateurs et pépinières d’entreprise, « la majorité
des entreprises accueillies considèrent les conseils offerts par les incubateurs comme
peu significatifs (Philippe Albert, Michel Bernasconi & Lynda Gaynor, 2003, page 36).

Pour Messeghem et Sammut (2010) elles peuvent conduire à l’isolement des

entrepreneurs du fait d’une surprotection contre les pressions environnementales ou
du sentiment de non-correspondance entre ses besoins et le soutien qu’il reçoit. Ils
estiment que « l’entrepreneur est souvent seul, même lorsqu’il trouve refuge dans des
structures d’accompagnement (Messeghem et Sammut, 2010). » Certains chercheurs
ont dressé un portrait plus sombre des structures d ‘accompagnement, ainsi d’après
Cullière (2003) « [elles] paraissent peu légitimes, c’est-à-dire peu attractives, aux yeux
des dirigeants de TPE et ce en dépit du potentiel de transferts de savoir-faire qu’elles
représentent ». Les travaux de Rice (2002) limitent le rôle de certaines structures
d’accompagnement à un simple hébergement et un accès à des facilités.

Albert, Bernasconi et Gaynor (2003) dans « incubateurs et pépinières d’entreprises »

estiment qu’actuellement, les domaines qui nécessitent d’être améliorés pour une
meilleure satisfaction des entreprises sont notamment la formation des entrepreneurs
ainsi que la qualité et la quantité des conseils prodigués par les structures
d’accompagnement. D’après une étude publiée en 2015 par le cabinet de conseil
Capgemini, bien que ces centres reçoivent des investissements de la part de
nombreuses organisations et que certains y voient des avantages significatifs, la
création d'une structure d’accompagnement prospère s'avère un défi. Le rapport
affirme ainsi que 80 à 90 % de ces structures ne tiennent pas leurs promesses
(Capgemini Consulting and Altimeter global report reveals leading businesses continue
to struggle with innovation, with traditional R&D model ‘broken’ – Capgemini Juillet
2015).

Malgré ces constats et comme l’ont fait remarquer Hackett et Dilts (2004) ainsi que
Maalel (2016), il existe un réel manque de recherches sur l’évaluation de la
performance des structures d’accompagnement. De même pour Bayad et al (2010),
l’état des recherches ne permet pas de dégager des caractéristiques ayant un impact
sur la réussite entrepreneuriale.

Il parait important pour les startups d'identifier les services d'appui spécifiques qui
contribuent à leur réussite. Il en va de même pour les structures d’accompagnement

64
qui auraient avantage à connaitre quelles pratiques apportent une plus-value
importante dans le développement des entreprises qu’elles supportent.

Cependant, peu de recherches ont permis de mettre en exergue quels facteurs

s’avéraient décisifs dans le succès ou l’échec des projets accompagnés.
Il existe donc un manque de preuves empiriques qui permettent de déterminer quels
sont les mécanismes les plus favorables au succès et à la pérennisation d’une jeune
entreprise. Pourtant, identifier ces mécanismes permettrait aux acteurs de
l’accompagnement de concentrer leurs efforts sur les aspects identifiés comme
propices aux succès et à la survie des entreprises.

On note ici l’existence d’un paradoxe des structures d’accompagnement puisqu’elles

sont à la fois des acteurs entraînant la survie, la croissance et la pérennité des
entreprises accompagnées mais elles engendrent également la solitude et l’isolement
de l’entrepreneur. De plus, l’absence de véritable mesure des actions mises en place
par ces organismes amène à se questionner sur la performance réelle de ces structures
d’accompagnement et les véritables attentes des entrepreneurs quant au soutien dans
l’exécution de leur projet.

Ce constat nous amène à nous interroger quant à la pertinence du modèle et à le

mettre en parallèle avec le modèle américain qui s’avère d’une efficacité redoutable.
En effet, la Silicon Valley et San Francisco dominent nettement le classement en
matière d’écosystèmes dynamiques pour les startups (Les Etats Unis centre du monde
pour les startups loin devant l’Europe – Les Echos, Août 2015).
Aux Etats-Unis les incubateurs à succès tels que Ycombinator ou 500startups sont nés
dans un écosystème déjà mature et concentré géographiquement avec la présence des
GAFA et de nombreux investisseurs professionnels et d’entrepreneurs à succès,
capables d’aider leurs startups au niveau financier et opérationnel. Ce sont en effet,
les entrepreneurs et financiers à succès qui forment le socle de l’écosystème américain
et non l’inverse comme en France. C’est d’ailleurs outre Atlantique qu’est né le modèle
de startup studio et qui y a connu un franc succès avec notamment Betaworks, studio
lancé en 2007 à New York et spécialisé dans les entreprises de médias (Start-up
Studios : Vers La Production – Forbes, Janvier 2018).
En investissant massivement dans les startups qu’ils accompagnent, les studios offrent
les meilleures chances en donnant la capacité de sortir rapidement des projets en
prenant de solides positions sur un segment donné. Des montants plus importants
permettent en effet aux jeunes entreprises de concentrer leurs actions sur le
développement sans devoir consacrer un temps, très souvent jugé trop important à la

65
recherche de financements. Ils offrent ainsi une plus grande rapidité d’action, en
mettant rapidement les projets à exécution et en testant le marché quasi
instantanément. Ce phénomène qui commence à prendre l’ampleur en France reste
néanmoins marginal, notamment en ce qui concerne le domaine de la santé.

Ainsi, nos travaux ont pour but d’éclairer sur le sujet en prenant en compte le point de
vue des accompagnateurs et des accompagnés. Pour cela, nous interrogerons à la fois
les accompagnateurs, dans leur pratique et sur ce qu’ils estiment propice à la réussite
des projets qu’ils soutiennent, et les entrepreneurs afin de dégager des idées
communes dans les mécanismes qui ont contribués ou qu’ils jugent importants dans
leur réussite.

Notre recherche a pour but d’analyser les mécanismes d’accompagnement et les

dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat mis en place en France. Nous chercherons à
évaluer leurs avantages mais aussi leurs carences. Pour cela, nous procédons à
l’examen de l’apport et le positionnement des structures d’accompagnement et leurs
interventions auprès des porteurs de projets. Notre enquête s’intéresse ainsi aux
services qu’elles fournissent pour aider l’entrepreneur dans le développement de son
entreprise. D’autre part, nous cherchons à recueillir le point de vue des entrepreneurs
et la réalité du terrain ainsi que leurs attentes en matière d’accompagnement. Ainsi
nous pourrons rendre un premier avis quant au fonctionnement du startup studio, à
l’acceptation et la viabilité de ce modèle en France dans les jeunes entreprises du
secteur de la santé.

66
 II. Enquête terrain
1. Méthodologie de recherche
Après avoir passé en revue les caractéristiques et les apports des différents systèmes
d’accompagnement à l’entrepreneuriat ainsi que la façon dont leur performance était
mesurée, nous av
ons donc choisi d’interroger le terrain et d’explorer ce qui est fait en pratique. Notre
objectif est de faire un état des lieux représentatif de la réalité sur l’accompagnement
en France afin de répondre à la problématique soulevée.
Le but de la recherche étant de mettre en évidence les caractéristiques de
l’accompagnement qui apparaissent bénéfiques aux yeux des accompagnés mais aussi
des accompagnants. Pour cela, nous avons choisi de réaliser une enquête terrain et
une étude qualitative à but exploratoire a été privilégiée.
Nous avons donc réalisé des entretiens auprès de ces acteurs puis cherché à extraire
les aspects récurrents jugés comme propices au développement des projets
entrepreneuriaux.
Dans cette partie, nous présenterons le panel de participant et le mode de collecte
d’informations et l’échantillon d’interviewés choisis pour répondre à notre
problématique : « Les apports du startup studio pour les jeunes entreprises du secteur
de la santé en France ». Nous procéderons ensuite à l’analyse des données recueillies
pour éclaircir et étayer les éléments de la partie théorique afin de déterminer en quoi
ce concept peut répondre à la problématique de l’accompagnement à
l’entrepreneuriat en France.
Dans un second temps, nous tenterons d’apporter des éléments de réponse quant à
l’apport de ce nouvel acteur et de mesurer sa valeur par rapport aux autres structures
d’accompagnement existantes, leurs avantages et leurs inconvénients ainsi que la
place que le studio peut occuper au sein de cet écosystème dans le secteur de la santé.
C’est sous l’angle de l’accompagnement de startups existantes que nous
questionnerons nos interviewés.

1.1 Choix du panel

C’est une étape clé d’une étude qualitative puisque l’échantillon d’interviewés est
restreint. Ainsi nous cherchons au travers de cette enquête à examiner le processus
d’accompagnement adopté par chacun des acteurs et analyser les services qu’ils

67
offrent aux entrepreneurs. De plus, il nous est apparu important de tenir compte du
ressenti et du point de vue des entrepreneurs en s’intéressant à leurs attentes sur ce
sujet. A ce titre nous avons interrogé des porteurs de projet passés par une structure
d’accompagnement ou non. Bien que nous ayons jugé préférable de recueillir le retour
d’expérience d’entrepreneurs bénéficiant d’un dispositif d’accompagnement, nous
avons estimé pertinent d’obtenir le point de vue de deux d’entre eux n’étant pas passé
par une telle structure. Les entrepreneurs dont l’activité se rapporte au secteur de la
santé ont été privilégiés. Ainsi, nous avons pu l’interroger à propos des ressources dont
il estime avoir manqué et l’apport dont il aurait aimé bénéficier en étant accompagné.
Nous avons ainsi été en mesure d’interroger 10 entrepreneurs au cours de notre étude.
Sept de ces entrepreneurs étaient encore en activité au moment des interviews et trois
avaient cessé de porter le projet il y a respectivement 3, 6 et 9 ans. Huit d’entre eux
sont passés par une structure d’accompagnement, plus précisément des incubateurs
et/ou accélérateurs pour des durées allant de quelques mois à plus de 2 ans.
Notre enquête a également permis d’interviewer 10 personnes officiant dans
l’accompagnement à l’entrepreneuriat. Ainsi, divers profils d’accompagnateurs ont pu
être interrogé quant à leur mode de fonctionnement. Il s’agit d’acteurs jouant un rôle
direct et central auprès des porteurs de projets et présents en première ligne de
l’accompagnement.
Notre panel comprend le directeur de l’incubateur Eurasanté, un chargé d’affaires de
l’incubateur Impulse, un employé du startup studio M2Care, deux chargés de mission
au sein des pôles de compétitivité Eurobiomed et Medicen, un business developer de
la structure d’accompagnement Kyomed Innov, le directeur du Business
Développement et Transfert de la SATT AxLr, le fondateur de la société de conseil SE13
advisory, deux chargés d’affaires au sein de l’incubateur Korner et un chargé d’affaires
de l’incubateur Prevennt2Care.
Ces personnes ont été approchées par différentes méthodes comprenant le réseau
personnel et les mises en relation, la recherche sur les sites internet de structures
d’accompagnement ainsi que des sollicitations directes sur Linkedin.
Nous avons donc déterminé deux types de sous-échantillons que sont les structures
d’accompagnement (incubateur-accélérateur, SATT, pôle de compétitivité, startup
studio, société de conseil) et les entrepreneurs officiant en startups dans le secteur de
la santé.

1.2 Collecte de données

Selon Miles et Huberman (2003), les données qualitatives permettent des descriptions,
des explications riches et solidement fondées et des processus ancrés dans un contexte

68
 local. Ces propos nous confortent dans la vérification d’hypothèses sans chercher à
généraliser nos résultats à l’ensemble de la population d’entrepreneurs accompagnés.
Il s’agit donc d’une étude qualitative exploratoire qui a été menée via des entretiens
individuels en profondeur. L’outil de collecte de données qualitatives utilisé est le
guide d’entretien. Ces guides d’entretiens ont été construits par rapport à la
problématique, qui elle-même est adossée à une théorie selon laquelle certaines
demandes ne sont pas satisfaites en matière d’accompagnement.
Nous avons choisi de discuter avec des personnes expertes du sujet dans le but de
mieux comprendre les comportements, les motivations ainsi que les freins afin d’en
faire ressortir des tendances. Ainsi, les managers de structures d’accompagnement et
les entrepreneurs en startup ont été nos principales cibles. Le tableau 1 représente la
procédure d’échantillonnage, il regroupe les différents types d’acteurs interviewés en
deux sous-échantillons. Les mêmes thèmes sont abordés durant chaque entretiens.
Les interviews tendent à faire comprendre la manière dont est appréhendé le sujet par
ces parties prenantes au travers de quelques cas particuliers. Les entretiens ont été
réalisés majoritairement par téléphone ou par Skype et ont été enregistrés.

Tableau 1 : procédure d’échantillonnage

Sous-échantillon 1
Entrepreneurs Accompagné Non accompagné
Nombre 8 2
Sous-échantillon 2
Structures Incubateur - SATT Pôle de Startup Sociétés de conseil
d’accompagnement Accélérateur compétitivité studio
Nombre 4 1 2 1 2

Pour collecter ces données, nous avons choisi l’entretien semi-directif afin de garder
un degré de liberté dans notre façon de poser les questions, d’en ajuster l’ordre, d’en
ajouter ou d’en soustraire si besoin. En effet, ce type d’entretien permet facilement
aux interviewés de partager leur expérience et leur vécu. Il permet également
d’aborder les points clés identifiés tout en laissant un degré de liberté dans l’expression
des interviewés et n’a que peu d’influence sur leurs réponses. La durée moyenne des
interviews est de 30 minutes en suivant deux guides d’entretiens pour chaque type de
sous-échantillons (structure d’accompagnement / entrepreneur).
Nous avons donc réalisé un guide d’entretien pour chaque sous-échantillon (Annexes
1 et 2). Ces guides d’entretiens semi-directifs sont constitués de questions élaborées
avec soin et déroulées dans un ordre logique. Le premier guide concerne les
entrepreneurs et le second les structures d’accompagnement, ils ne sont pas

69
exhaustifs car certaines questions peuvent être posées dans un contexte particulier,
d’autres peuvent être écartées suivant les informations recueillies au préalable.

Ainsi, nous avons dans un premier temps demandé aux entrepreneurs identifiés s’ils
étaient passés par une structure d’accompagnement, et si oui, laquelle. Dans le cas où
ils ne seraient passés par aucune d’entre elles, nous avons cherché à savoir quelle en
est la raison. De plus, nous les avons interrogés quant à l’importance accordée à
l’image et la réputation de la structure qu’ils ont choisi. Nous avons ensuite tenté de
comprendre, au travers de différentes questions, quel jugement ils émettaient de
l’accompagnement reçu. Ce qu’ils ont apprécié dans cette expérience et ce qu’ils
auraient aimé de plus. Les ressources qui leurs ont été utiles et celles qu’ils estiment
manquantes.
Les entretiens réalisés auprès des personnes travaillant au sein de structure
d’accompagnement se sont organisés de façon similaire. Nous avons d’abord cherché
à connaitre le nombre de startups accueillies en leur sein puis à comprendre comment
se fait l’accompagnement, les modalités et le positionnement de celui-ci ainsi que sa
durée moyenne. Nous les avons ensuite interrogés quant à leur expérience personnelle
de la création d’entreprise puis sur les problèmes fréquemment rencontrés avec les
porteurs de projets.
Une autre partie de l’entretien était consacré aux limites qu’ils définissent dans leur
accompagnement et s’ils estiment manquer de ressource pour effectuer celui-ci.
Pour finir nous nous sommes intéressés à leurs parties prenantes et aux indicateurs de
performance utilisés pour évaluer l’efficacité de leurs structures, notamment via une
interrogation sur leurs connaissances des taux de survie des entreprises
accompagnées.

Tous ces entretiens ont été conduits selon la même méthode et enregistrés afin de
procéder à une écoute attentive des échanges avec les interviewés et d’en extraire les
informations pertinentes pour notre étude.

2. Analyse des résultats

Cette partie a pour but dégager des thématiques ou éléments redondants dans les
réponses de personnes interviewées et de mettre en lumière les plus pertinents au
regard de la problématique. Nous avons donc extrait les informations pertinentes pour
chaque partie prenante interviewée. Selon Miles et Huberman (2003), l’analyse des
données codifiées consiste à « examiner une série de notes de terrain, transcrites ou

70
synthétisées et les disséquer avec intelligence, tout en préservant intactes les relations
entre les segments de données » (p.112). Après une écoute attentive des
enregistrements audio des 17 entretiens réalisés, nous avons donc sélectionné les
éléments que nous jugions importants et les avons retranscrits (Annexes 3 et 4).
Nous avons également tenté d’identifier au travers de ces interviews les attentes de
chaque acteur de cet écosystème et de déterminer de quelle façon l’accompagnement
des entrepreneurs parait le plus efficient. S’agissant de données non-numériques, nous
avons procédé au traitement puis à l’interprétation des données.

Nous avons tout d’abord remarqué que certains thèmes se dégageaient de nos
entretiens semi-directifs. Il s’agit de termes récurrents, d’idées communes sur un
certain sujet ou au contraire opposées qui ressortent des entretiens.͒

La première partie est consacrée à l’analyse des informations recueillies auprès des
entrepreneurs. La seconde partie traite de celles extraites après les échanges avec les
structures d’accompagnement. Ils sont la synthèse des entretiens semi-directifs
retrouvés respectivement en Annexes 3 et 4. Nous avons ensuite regroupé ces
informations afin d’en tirer des recommandations managériales.

1) Analyses des entretiens effectués auprès des entrepreneurs

Les grands thèmes abordés lors de nos entretiens réalisés avec les entrepreneurs du
panel sont les bénéfices tirés de l’accompagnement ainsi que les ressources dont ils
ont manqué, les aspects de l’accompagnement propices à la pérennisation de leur
activité et leur avis sur les startups studios. Ces quatre thématiques sont développées
ci-dessous et regroupent les réponses s’y rapportant.

- Bénéfices de l’accompagnement reçu :

On note premièrement que l’incubateur est la structure d’accompagnement la plus

largement représentée au sein de notre panel. En effet, 6 des 7 entrepreneurs
accompagnés interviewés sont passés par un incubateur.
Pour V.Z, c’est l’emplacement géographique qui a été le critère décisif dans son choix
de structure. Néanmoins, les cinq autres entrepreneurs ont choisi de rejoindre un
incubateur pour les services qu’il offre en terme relationnel. C’est d’ailleurs ce dont
estime avoir manqué F.G, l’entrepreneur n’étant pas passé par une structure

71
d’accompagnement. Ainsi, il regrette de ne pas avoir eu accès rapidement à des
contacts pertinents pour le développement de son produit.

Le principal intérêt qui ressort du passage par un incubateur pour les entrepreneurs
est en effet le réseau qu’il ouvre et les mises en relation que cela permet. C’est
l’avantage qui est le plus cité par les porteurs de projet, avant l’aide à la recherche de
financements, qui en est d’ailleurs une composante proche.
Ainsi, pour G.V, A.P, A.D et L.P, l’accès à un réseau est le principal atout des
incubateurs. De plus, ils estiment que l’appartenance à un tel réseau leur confère une
crédibilité et une légitimité. G.G, a d’ailleurs privilégié un accompagnement par
l’incubateur de son école de commerce plutôt que par le réseau Pépite du fait d’un
réseau plus important. Pour lui, les contacts accessibles via cette structure sont les plus
appropriés à son activité.

De plus, la capacité à pouvoir échanger avec des individus rencontrant des problèmes
similaires est un élément qui se dégage souvent des entretiens semi-directifs. Les
entrepreneurs semblent apprécier être au contact de personnes dont l’activité est, ou
a été entrepreneuriale. C’est le cas de G.G qui affirme : « échanger avec d’autres
porteurs de projets permet de se poser des questions auxquelles je n’aurais pas pensé
sans être confronté à un point de vue extérieur. » Ces remarques lui ont permis des
remises en question bénéfiques concernant son produit. De plus, il signale que les
observations faites lui semblaient plus pertinentes lorsqu’elles provenaient de
personnes ayant elles-mêmes eues une activité entrepreneuriale.

Pour A.P, cet environnement favorise l’apprentissage, et il estime précieux les retours
d’expérience obtenus par les autres incubés, notamment en terme de présentation de
projets pour les demandes de subventions. C’est également le cas de G.G, pour qui
l’orientation de l’incubateur vers les dispositifs fiscaux dont il pouvait bénéficier a été
un atout, tout comme les informations fournies concernant les concours auxquels il
pouvait participer. A.P et A.D ont également apprécié l’aide à la compréhension des
dispositifs institutionnels et l’accès à certaines subventions que leur ont facilité
l’incubateur.

D’autre part, l’accompagnement reçu au sein des incubateurs est jugé pertinent par
rapport au développement des produits. Le fait d’être challengé par les
accompagnants et une fois encore le réseau auquel il donne accès est vu de manière
positive par les porteurs de projet. Ainsi pour A.P, avoir le point de vue du personnel
de l’incubateur lui a permis d’améliorer les caractéristiques de son produit. Cela lui a
apporté des idées et l’a fait réfléchir sur la problématique à laquelle il souhaite

72
répondre. Selon G.G cela « a été utile au début pour la partie technique en l’orientant
vers des personnes spécialisées dans son domaine ». Pour V.Z, les aspects techniques
et les ressources auxquelles elle a pu accéder au sein de l’incubateur universitaire ont
été utiles au développement de son produit. Enfin, G.V, co-fondateur d’Inithy accorde
une grande importance aux ressources apportées par l’incubateur universitaire en
terme de développement de produit.

Les entrepreneurs interviewés estiment donc que les incubateurs ont leur importance
car ils apportent une ouverture sur un réseau et permettent des échanges appréciés
avec les autres porteurs de projet. Ils fournissent un environnement propice au
développement de projets entrepreneuriaux et permettent d’éviter certaines erreurs
via les retours d’expériences des autres entrepreneurs présents dans l’incubateur. Il
permet aux porteurs de projet d’être conseillé dans leur activité, notamment
concernant les recherches de financement et sur la façon dont il est préférable
d’opérer pour y accéder. L’incubateur fournit également un cadre pour l’amélioration
des produits et services qui s’y développent en poussant les entrepreneurs à se
questionner quant à leur amélioration.

- Manque de ressources :

Un suivi jugé insuffisant des projets est régulièrement cité par les entrepreneurs. Ils
signalent un manque d’implication pour les sujets stratégiques du développement
de leur entreprise. Les compétences disponibles en terme en gestion d’entreprise
au sein des incubateurs sont jugées modestes. Pour V.Z, le soutien opérationnel
prodigué par l’incubateur en terme de management de projet n’a pas été à la
hauteur de ses attentes. M.B déplore un manque d’intensité dans
l’accompagnement qu’il a reçu. Il en est de même pour G.V qui estime manquer de
conseil concernant les aspects commerciaux de son projet. Il s’est, pour remédier à
cela, rapproché d’un cabinet de conseil mais n’a pas été emballé par ce qui lui a été
proposé.

D’autre part, le manque d’expertise sectorielle est déploré pour trois d’entre eux.
Pour A.P, les compétences auxquelles il a eu accès sont trop généralistes et il a
manqué de conseils dédiés à son secteur d’activité, la santé. De même pour M.B
qui aurait apprécié l’avis de personnes du milieu de la santé pour développer son
projet de carte vitale dématérialisée. A.D juge également que le coach mis à
disposition au sein de l’incubateur manque de connaissances sur les aspects
techniques de son activité.

T.D et M.B considèrent que le temps de mise en relation avec les partenaires de

73
l’incubateur est trop long. Ils estiment que l’accès à ces ressources proposées par les
incubateurs n’ont pas pu être activé assez rapidement, ce qui leur a fait perdre du
temps dans le développement de leur projet. De plus, comme le souligne également
A.D, le coût de l’accès à ces ressources, bien que facilité par les incubateurs est jugé
encore élevé. Pour eux, l’atteinte des compétences sollicitées a donc nécessité trop de
temps. Pour L.P, c’est le manque de ressources financières qui a été le premier frein
au développement de son projet.

Il ressort de cette thématique que les entrepreneurs interviewés estiment avoir

manqué de ressources propices au développement effectif de leur entreprise. Ils
déplorent également un manque de compétences spécifiques à leur secteur d’activité
et une aide en matière de développement commercial. Du point de vue opérationnel,
les apports des incubateurs sont jugés insuffisants. De plus, lorsqu’ils pouvaient avoir
accès à ce type de ressources, le temps pour mettre en œuvre les actions sollicitées est
jugé trop long.

- Aspects de l’accompagnement jugés propices à la pérennisation de

l’activité :

A.P et G.V ne voient aucun aspect que leur a fourni l’incubateur qui pourrait être
propice à la pérennisation de leurs activités. D’après A.D le réseau que lui a ouvert
l’incubateur lui « sera certainement utile pour le futur de son projet » mais ne voit pas
spécialement de compétences clés acquises durant son incubation. Pour G.G, le
passage par un incubateur lui a permis d’acquérir une méthode de travail et une prise
de recul par rapport à son activité. Le point de vue de M.B est différent, d’après lui le
passage par l’incubateur ne lui a pas spécialement apporté de compétence, mais c’est
lors de son stage au sein d’une autre startup, en tant que « bras droit » du CEO, qu’il
estime apprendre le plus en matière de gestion d’entreprise. C’est d’après lui avec
cette expérience qu’il acquiert les bases de l’entrepreneuriat et apprend à mieux
appréhender ce qu’il devra prendre en compte dans le futur afin d’éviter certaines
erreurs.

Le point de vue de V.Z sur ce sujet est similaire. Elle ne retrouve pas d’aspect qu’elle
considère bénéfique en terme de pérennisation de son activité puisqu’elle n’a pas reçu
d’accompagnement sur d’autres problématiques que le développement de son
produit.

Pour F.G, qui n’est pas passé par une structure d’accompagnement, c’est l’un de ses
associés, qui est d’ailleurs devenu son directeur général qui lui a donné accès aux plus
de ressources. Il avoue avoir beaucoup été conseillé par cet entrepreneur toujours en

74
activité et avoir « beaucoup appris de lui en terme de gestion d’entreprise et de
comptabilité. »

T.D ne considère pas non plus avoir dégagé de son accompagnement des aspects
propices à la pérennisation d’une entreprise. Pour elle, l’incubateur accompagne et
apporte une aide sur le moment présent mais pas sur la façon dont gérer une jeune
entreprise. Elle affirme : « il s’agit plus d’une aide à un instant T ».

Lors du questionnement des entrepreneurs quant aux aspects qu’ils jugent propices à
la pérennisation de leurs activités, seuls deux d’entre eux ont su donner un caractère
développé lors de l’accompagnement. A noter qu’un seul a cité une compétence
personnelle, à savoir une méthode de travail et une prise de recul sur son activité ; le
second ayant mis en avant le développement de son réseau.

De plus, on constate que c’est le point de vue des anciens entrepreneurs intervenants
dans leur accompagnement qui est jugé davantage positivement par les interviewés.
En effet, la moitié des participants évoque l’aspect bénéfique d’avoir des conseils
provenant d’entrepreneurs plus expérimentés. Il voit en eux une légitimité accrue et
se sentent davantage compris dans les difficultés qu’ils rencontrent.

- Avis sur le startup studio :

Nous constatons en premier lieu qu’avec seulement 2 des 10 entrepreneurs

interviewés connaissant le concept de startup studio, c’est un système
d’accompagnement encore peu connu des acteurs de l’écosystème entrepreneurial. Il
semble en effet particulièrement méconnu des entrepreneurs puisque seul 25%
d’entre eux ont su me donner un avis sur l’accompagnement par un studio sans que je
n’aie à leur en expliquer le fonctionnement au préalable.

Les entrepreneurs ayant connaissance de l’existence de ces structures sont ceux ayant
cessé leur activité entrepreneuriale. L’un d’entre eux, T.D travaille actuellement chez
M2Care, un startup studio lyonnais et s’avère donc convaincu par l’intérêt de ce mode
de fonctionnement pour les entrepreneurs. Elle aurait aimé avoir accès à de telles
ressource et juge qu’un tel soutien est facilement négociable contre 25% des parts de
capital d’une jeune entreprise. Pour T.D et H.G la mise à disposition des compétences
clés que proposent les startup studio a un impact significatif sur la réussite des
startups. Elle ajoute que c’est particulièrement le cas dans le secteur santé où les
porteurs de projet sont généralement issus du milieu scientifique et ont rarement les
compétences nécessaires pour développer une entreprise, d’autant plus dans des
conditions de fortes incertitudes. D’après L.P, la possibilité d’accéder rapidement à des

75
fonds conséquents est un atout indéniable du startup studio. Il en va de même pour
H.G qui a eu des difficultés à financer son projet et aurait apprécié pouvoir consacrer
du temps à développer son projet plutôt que de recherche des fonds.

Le second ancien entrepreneur a une connaissance moins approfondie du sujet mais

estime ce mécanisme intéressant pour des porteurs de projet n’ayant pas ou peu de
connaissances commerciales et financières. D’après elle, si cette opportunité s’était
présentée à elle durant son activité entrepreneuriale, la cession de « la moitié de mes
parts ne m’aurait pas posé problème étant donné l’état de détresse dans lequel je me
trouvais ». Elle ajoute que ce mécanisme est « particulièrement intéressant pour les
porteurs de projet n’ayant pas ou peu de connaissances commerciales et financières,
ce qui est souvent le cas chez les scientifiques ».

Pour l’autre partie des entrepreneurs, qui ne savait pas ce qu’est un startup studio,
l’accueil du concept est également positif. Un accompagnement opérationnel semble
le bienvenu pour ces porteurs de projet. Ces derniers plébiscitent en majorité l’accès à
des compétences juridico-réglementaires et commerciales avec respectivement 5 et 4
citations chez les six entrepreneurs. L’apport de compétences sur les questions
financières est aussi évoqué chez trois d’entre eux. Ils voient là une manière de
déléguer les tâches pour lesquelles ils sont moins compétents et de se consacrer aux
activités qu’ils apprécient ou maitrisent plus. Pour G.G, « c’est un bon moyen de faire
entrer des compétences clés dans les startups ». Pour A.P, ils peuvent « grandement
accélérer le développement d’un projet ». En effet, tous adhèrent au concept et 90%
d’entre eux se disent prêts à en bénéficier si les conditions d’entrée leur conviennent.
Pour M.B et A.P, le fait d’échanger du capital contre des services poussés et récurrents
est avantageux pour les startups. Il estime qu’avec une trésorerie généralement faible,
il s’agit d’un bon compromis. De plus, A.P me confie qu’il serait plus enclin à suivre les
conseils de quelqu’un ayant investi dans son entreprise. C’est le point de la prise de
participation au capital pour rallier une telle structure qui divise. Là encore ils sont 83%
à estimer que c’est l’apport opérationnel qui doit déterminer le pourcentage de capital
cédé au startup studio et que cela doit être fait à la fin de l’accompagnement.
Guillaume me suggère la méthode de Valoro Path pour déterminer ce ratio. Il s’agit
d’un système de notation qui permet d’évaluer l’attractivité d’une startup. De plus,
F.G, M.G et G.V le rapport de prise de participation doit être aligné avec l’avancement
du projet. Ainsi les réponses la hauteur du capital cessible diffèrent en fonction des
phases de maturité des projets. Le tableau 2 regroupe l’ordre de grandeur des
pourcentages que les entrepreneurs se disent prêts à céder en fonction des différentes
phases de maturité de la startup.

76
 Tableau 2 : Pourcentages de cession de capital pour l’accès aux ressources d’un startup studio
en fonction des phases de maturité des projets entrepreneuriaux

Entrepreneurs Phases Idéation Création Amorçage Scalling

1) A.P 20 15 10 5
2) V.Z 50 30 20 10
3) M.B 25 15 12,5 7,5
4) F.G 30 20 10 x
5) T.D Pourcentage (%) 35 20 10 5
6) G.V 20 10 7,5 5
7) G.G 20 15 10 5
8) A.D 15 10 5 2,5
9) H.G 25 15 5 x
10) L.P 20 10 5 2,5
Moyenne (%) 26 16 9,5 5

30
26
25

20
16
15

9,5
10

5
5

0
Idéation Création Amorçage Scalling

Moyenne (%)

Figure 3 : Parts de capital cessibles moyennes en fonction des phases de maturité

Les pourcentages de capitaux potentiellement cédés vont ainsi d’un maximum de 50%
lors de la phase d’idéation à un minimum de 2,5% en phase de scalling. F.G estime
néanmoins ne pas vouloir céder de capital en phase de scalling, cette donnée a donc
été exclue du calcul de moyenne. Les moyennes sont alors de près de 22% pour les
entrepreneurs qui ne connaissaient pas au préalable le concept.

On note ici qu’une connaissance plus approfondie du startup studio tend à faire
augmenter la part de capital qu’est potentiellement prêt à céder l’entrepreneur. En

77
effet, pour les deux anciens entrepreneurs (2) et 5)) ayant déjà des informations sur le
mécanisme de fonctionnement, le pourcentage de capital est en moyenne de 42,5%
en phase de création. Il reste également dans la moyenne haute pour les phases de
maturité suivantes. Cela semble révélateur d’un avis plus favorable sur les studios
lorsqu’ils sont connus par les interviewés.

Il s’agit néanmoins d’individus ayant cessé leur activité et dont les projets étaient
restés en phase d’idéation. De plus, l’un d’entre eux travaillant dans un startup studio,
l’objectivité de celui-ci peut être biaisé.

On constate également qu’un porteur de projet parmi les trois ayant cessés leurs
activités entrepreneuriales fait partie des deux entrepreneurs n’étant pas passés par
une structure d’accompagnement.

2) Analyses des entretiens effectués auprès des structures

d’accompagnement

Pour les entretiens réalisés auprès des personnes travaillant au sein de structures
d’accompagnement, les grandes thématiques abordées sont les modalités
d’accompagnement et la façon dont celui-ci est fait, les problèmes fréquemment
rencontrés avec les porteurs de projets, les limites qu’ils voient à leur
accompagnement puis leur avis sur le concept de studio. Nous analysons ci-dessous les
retours reçus en en extrayant les informations pertinentes pour notre étude.

- Modalités d’accompagnement

Pour G.K, chargé d’affaires chez Impulse, accompagne une dizaine de startups dont le
suivi se fait de façon régulière durant 2 ans en moyenne. Il s’agit d’un incubateur
Allègre et G.K qualifie son activité comme du suivi et de l’aide à la naissance de
nouveaux projets qui dérivent directement de la recherche publique. Il affirme
échanger avec ses incubés tous les 2 à 3 jours par mail ou téléphone. Cependant, il ne
se rend sur le lieu d’activité des startups qu’il accompagne qu’environ toutes les 6
semaines ou lors de réunions de suivi durant lesquelles sont passés en revue les actions
effectuées. Sa mission est de conseiller les porteurs de projets, les orienter sur les
prochaines étapes de leurs développements et leur suggérer les moyens pour y
parvenir. Il n’intervient pas opérationnellement dans les projets qu’il accompagne.

Le startup studio M2Care fait notamment bénéficier du programme Scale aux startups
qu’il accompagne pour dérisquer leur preuve de marché via des programmes

78
d’accélération sur mesure d’une durée de 6 à 12 mois. Il met alors à disposition des
projets qu’il accompagne un réseau de plus de 60 experts basés en Europe et en
Amérique du Nord, couvrant un large spectre des compétences requises pour réussir
dans le secteur de la santé et de la nutrition. Les entreprises installées au sein de ce
programme ont accès à une aide au développement de leurs projets, de l’identification
du besoin jusqu’à l’arrivée au marché en passant par la levée de fonds. De plus, d’après
T.D M2Care « prend en main, opérationnellement parlant » les porteurs de projet. Elle
affirme : « l’équipe du studio est là en tant que véritable partenaire des entrepreneurs,
et est prête à effectuer des tâches spécifiques à leur place. »

Kyomed Innov accompagne les entrepreneurs sur différents points du secteur de la

santé connectée. Elle est composée de 8 salariés, tous ayant des connaissances dans
différents domaines scientifiques. L’interviewée juge qu’un niveau d’expertise élevé
est primordial pour permettre un accompagnement efficace des projets
entrepreneuriaux en santé. Leurs activités sont réparties au sein de 3 pôles que sont
ceux de la santé connectée, de l’évaluation clinique et des marqueurs de santé.
L’accompagnement fourni par Kyomed Innov est proposé sous forme de prestation qui
concerne la réalisation d’étude ou sous forme de conseil avec un forfait horaire. Les
startups qui ont recours aux services de Kyomed Innov sont généralement en phase
d’amorçage avec une preuve de concept et un produit clairement défini comme
répondant à un besoin. Cet accompagnement reste sous forme de conseil, sans apport
opérationnel et sans prise de participation au capital.

SE13 Advisory est une société de conseil dirigée par J-M.S. Il agit alors en tant que
ressource de l’entreprise, opérationnellement sur une durée moyenne de 6 à 9 mois
et se rémunère à la prestation, sur un pourcentage d’une opération précise. Pour lui,
prendre une part du capital revient à mélanger les intérêts. Lui a un besoin de
neutralité, qu’il estime nécessaire par rapport aux investisseurs, puisqu’il est un avis
extérieur.

Au sein des pôles de compétitivité Medicen et Eurobiomed dans lesquels travaillent J.L
et J.T, l’accompagnement fourni est principalement fait sous forme de mise en relation.
Ces pôles ont pour rôle premier d’activer le réseau dont ils disposent. Leurs principales
missions sont la mise en réseau et le montage de projets collaboratifs. Ils effectuent
également des missions d’accélération qui se résument à la préparation des porteurs
de projet et à leur formation aux pitchs. Pour cette dernière activité, ils ont recours à
des prestataires au sein de cabinets spécialisés. J.T affirme qu’il se conduit comme un
« veilleur » et guide les entrepreneurs qu’il accompagne dans les futures actions à
mener et le bon déroulement de celles en cours sans y intervenir opérationnellement.

79
Le suivi individuel se fait environ tous les 15 jours. Pour J.L la plus-value d’un pôle de
compétitivité réside dans la multiplicité des profils d’adhérents qu’il regroupe.

H.A, directeur du Business Développement et Transfert de la SATT AxLR, accompagne

les startups issues de la recherche publique mais aussi exogènes en leur facilitant
l’accès à des compétences technologiques leur permettant de développer ou
d’améliorer leurs produits. La SATT met à disposition des porteurs de projets des
expertises dans certains domaines comme le juridique et l’administratif, avec des chefs
de projets et des chargés d’affaires dédiés. Néanmoins, ils sollicitent régulièrement des
prestataires, notamment pour les aspects réglementaires des produits relatifs à la
santé ainsi pour des études de marché.

Chez Eurasanté, le programme d’accompagnement est individuel avec un Startup

Manager qui s’occupe de dix startups maximum tout au long du programme et des
experts (finance, législation, marketing...) internes à la structure mettant à disposition
des incubés et accélérés des ressources spécifiques au secteur de la santé. Cette
structure, en plus d’un programme d’incubation et d’accélération, possède également
une agence de conseil ouverte à toutes les entreprises de la filière santé, de toute taille
et de toute maturité, PME comme grand groupe, innovant ou non. Cette activité a pour
objectif d’accompagner sur des problématiques financières, de ressource humaine,
étude de marché, export, etc. Eurasanté est également labellisé Pôle de Compétitivité
au travers du cluster NSL (Nutrition Santé Longévité) qui s’occupe de la mise en réseau
et du montage de projets collaboratifs. Les personnes chargées d’accompagner les
startups dans leur développement sont spécialisés dans le secteur de ces startups. Un
des chargés d’affaires possède une expérience entrepreneuriale. Pour O.C, directeur
de l’Eurasanté, la prise de participation au capital de certaines des startups qu’ils
accompagnent est vu comme un mécanisme incitant les efforts et favorisant les
échanges entre les deux parties. Il affirme également que ce mode de fonctionnement
pousse à agir rapidement et accélère le développement des projets et challenge
l’accompagnateur. En effet, plus tôt le projet sera mature et plus tôt il sortira de
l’incubateur, leur permettant ainsi de récupérer leur investissement. D’après lui, les
entrepreneurs voient en cela la formation d’un partenariat plus que du simple conseil
venant de prestataires. Cependant, les chargés d’affaires de cet incubateur-
accélérateur n’interviennent pas opérationnellement dans les activités des startups
qu’ils soutiennent.

L’incubateur Korner est composé de deux chargés d’affaires, M.B et C.G, appuyés par
les équipes de leur maison mère, Klanik. Ainsi un pool d’experts regroupant la quasi-
totalité des métiers de l’IT et de l’ingénierie est mis à la disposition des incubés, mais

80
cela reste ponctuel. Les projets accompagnés sont sélectionnés en fonction de la
faisabilité technique et économique ainsi que du profil du porteur de projet. Il existe
également un programme de pré-incubation d’une durée de 12 semaines de formation
à la suite desquelles a lieu une soutenance devant un jury qui qualifie le ou les projets
à incuber. Un fonds d’amorçage et l’aide dans le recrutement et la technologie avec
l’offre d’un panel de compétences techniques pour les incubés sont les principaux
soutiens prodigués. Le business model de Korner repose sur une prise de participation
de l’ordre de 15% du capital des startups qu’il accompagne.

Le programme Prevennt2Care prodigue un accompagnement personnalisé avec des

experts de différents secteurs en lien direct avec la thématique de la prévention et la
mise en relation avec de potentiels partenaires et investisseurs.

- Problèmes fréquemment rencontrés dans l’accompagnement

D’après G.K, les porteurs de projet qu’il accompagne ne connaissent pas le processus
de développement pharmaceutique, le temps que demande la mise sur le marché d’un
produit, les tests exigés en matière de toxicologie, pharmacocinétique, les exigences
réglementaires… De même, il souligne leur absence de connaissance dans les
domaines de la finance, du marketing et du management. Pour le chargé d’affaire, ces
lacunes « emmènent souvent les entrepreneurs dans la mauvaise direction. »

Le problème fréquemment rencontré par C.D est le manque de temps. Elle estime ne
pas pouvoir suffisamment s’investir dans les projets. C.D aimerait qu’il y ait un plus
grand nombre de chargés d’affaires au sein de Kyomed pour pallier à ce manque de
temps.

Pour H.A de la SATT AxLR, le principal problème rencontré durant l’accompagnement

qu’il fournit est le manque de connaissance en gestion d’entreprise des porteurs de
projets. D’après lui, les entrepreneurs qu’il accompagne ont des lacunes en terme de
gestion d’entreprise. Il affirme que « certains sont perdus lorsqu’on leur parle argent
et affaires. » En effet, il s’agit souvent de scientifiques de formation qui n’ont pu
acquérir de compétences autres que celles de leur domaine de prédilection. Il nuance
son propos en définissant deux types de chercheurs. L’un peu ouvert aux échanges et
souhaitant tout réaliser seul. L’autre s’étant renseigné ou formé au préalable sur les
aspects managériaux de l’entrepreneuriat et se montrant enclin à écouter les conseils
prodigués. Ce dernier étant néanmoins le profil le plus fréquemment rencontré par
H.A.

Pour J-M.S « toutes les formules d’accompagnement ne sont pas adaptées aux

81
différents modèles d’entreprises innovantes ». Pour lui les incubateurs et
accélérateurs « prennent des participations bien trop élevées par rapport à ce qu’ils
fournissent comme service » et qui à son avis distordent l’entreprise et la pénalisent
dans leurs levées de fonds.

H.A identifie deux « vallées de la mort », la première qui est la recherche d’argent pour
avancer sur la technologie puis une deuxième au moment de la prospection par le
business developer, qui est souvent également le CEO et qui n’a pas les moyens
suffisants pour effectuer cette tâche de la meilleure façon.

G.K de l’incubateur Impulse est exactement du même avis et considère que les
chercheurs qu’il soutient dans leurs activités manquent de capacité pour gérer seul le
développement de leur startup. Il ajoute que les scientifiques qu’il conseille ne sont
pas au point sur exigences du secteur pharmaceutique et n’ont pas les connaissances
suffisantes en terme de réglementation des produits de santé.

Pour J.T, les entrepreneurs qu’il accompagne n’ont pas tous la connaissance de la
gestion d’entreprise et il estime nécessaire de les accompagner de près sur les aspects
inconnus dans son activité précédente. D’après lui, même si de plus en plus de
scientifiques porteurs de projets entrepreneuriaux se forment au management, il reste
une part non négligeable de scientifiques encore non-initiés à ces aspects.

- Limites de l’accompagnement

La principale limite évoquée par les structures d’accompagnement concerne le temps

à consacrer à chaque porteur de projet. C’est le cas de G.K qui estime passer trop peu
de temps avec les entrepreneurs qu’il accompagne, faute notamment à un manque de
place pour l’hébergement de ces startups et donc du temps perdu dans les
déplacements. Il déplore que « les locaux ne sont pas comparables à ce qui est retrouvé
dans les pépinières ». Il apprécierait, à l’image de ce qui est fait dans d’autres pays, un
espace commun et dédié à l’accompagnement sous toutes ses formes, fusionnant à la
fois laboratoires de recherches, incubateurs, pépinières, startup studio...

Les limites que C.D voit à cet accompagnement sont principalement le manque de
connaissances des porteurs de projet sur le secteur de la santé et particulièrement en
matière de recherche clinique. Cela pose des problèmes en terme de finance, puisque
les entrepreneurs n’ont pas connaissance des coûts relatifs à ces recherches et ne les
ont donc pas anticipé. Pour C.D les fondateurs “n’ont pas été mis au courant des prix
que peuvent coûter les recherches cliniques et se retrouvent au dépourvu lorsqu’ils
l’apprennent.” Elle affirme que les entrepreneurs qu’elle accompagne ne peuvent pas

82
encore regrouper toutes les fonctions en interne par manque de moyens financiers ou
parce que cela ne nécessite pas un poste à temps plein en continu.

Pour O.C, la principale limite qu’il voit à l’accompagnement de l’entrepreneuriat est

l’équipe des porteurs de projet. Il se trouve « en face de chercheurs, de cliniciens qui
ont une connaissance très importante dans leur domaine premier mais qui n’ont pas
forcément une expérience d’entrepreneur, et il n’est pas facile de faire passer les
messages au quotidien. »
Une autre limite qu’il évoque est l’agencement géographique, avec un
accompagnement « dans l’ensemble des Hauts-de-France sans point de ralliement
central » qui empêche d’activer les relations rapidement. Ainsi, « un grand nombre
d’incubés et d’accélérés ne peut pas échanger de façon efficace » avec les chargés
d’affaires. Il estime que, du fait de cette distance, « il manque le côté réseau au
quotidien ».

H.A estime que la SATT AxLR n’est « pleinement équipée » en interne pour répondre à
tous les enjeux et problématiques qu’ils peuvent rencontrer.

Pour J.L du pôle de compétitivité Medicen, le suivi des projets n’est pas assez régulier
et le manque de personnel rend ce suivi parfois superficiel. Elle affirme qu’avec une
équipe de 16 personnes pour plus de 400 entités, il est « difficile d’avoir un suivi précis
et pointilleux » de tous ses adhérents. Pourtant cela « demande beaucoup de travail,
au cas par cas et étape par étape », pour combler les lacunes des équipes
entrepreneuriales. J.T, le chargé de mission d’Eurobiomed est du même avis et déplore
un manque de temps à consacrer aux adhérents du pôle qui en ont besoin.

On note également que la distance qui sépare les accompagnateurs des

accompagnants est considérée comme problématique. Cela est à rattacher
directement au manque de temps. Pour G.K, les déplacements effectués pour aller à
la rencontre des entrepreneurs sont chronophages et autant de temps perdu pour les
accompagner dans leurs activités. Le chargé d’affaire déplore l’absence d’une structure
regroupant l’ensemble des dispositifs proposés aux entrepreneurs. Il estime qu’un
espace dédié à l’accompagnement et réunissant serait profitable. Il en va de même
pour O.C, le directeur d’Eurasanté, pour qui l’arrivée prochaine d’un emplacement
dédié à l’incubation.

Pour les chargés d’affaires de Korner, la startup qu’ils accompagnent au sein de leurs
locaux est plus enclin à suivre leurs conseils. Pour C.G « c’est un peu comme si nous
faisions partie de la même équipe. » Ils estiment que les relations et leurs fréquences
avec leurs incubés s’amenuisent avec la distance géographique. Ainsi, ils regrettent de
83
ne pas avoir l’ensemble des porteurs de projet relier à l’incubateur à proximité.

D’autre part, G.K et M.B voient une limite de leur accompagnement dans le non-suivi
des conseils prodigués. Ils ne peuvent en effet que suggérer et sont confrontés à des
entrepreneurs parfois difficiles à convaincre. Tous deux estiment qu’un certain nombre
de projet est ainsi conduit vers l’échec, sans pouvoir intervenir. Ils se trouvent en effet
impuissant face à cette situation puisqu’ils ne font pas partie de la startup et n’ont
donc aucun pouvoir de décision. C’est aussi le cas de H.A qui qualifie certains porteurs
de projet d’obstinés et ne sachant pas suivre les conseils de personnes expérimentées.
Bien que ce phénomène ne soit pas généralisé, il semble problématique et inquiétant
pour les structures d’accompagnement dans leur ensemble.

Pour C.G de Korner, son manque d’expérience entrepreneuriale limite sa légitimité.

Un autre aspect évoqué par les accompagnants concerne le financement des jeunes
entreprises innovantes. Nous décelons à ce sujet une dissonance entre les interviewés.
En effet, d’après G.K, les investisseurs en capital-risque sont trop frileux et encore trop
de startups quittent le territoire français pour rejoindre les Etats-Unis et s’y installer
dans le but d’avoir accès à des fonds plus importants. H.A est du même avis et déplore
une fuite des capitaux outre Atlantique tandis que pour J-M.S les ressources
financières ne manquent pas en France à ce niveau. Il estime que les entreprises ne
restant pas en France pour se développer le font afin de répondre au marché qu’ils
visent. Il affirme « il est très rare qu’un projet à fort potentiel ne trouve pas un
investisseur. Il ne s’agira alors peut-être pas forcément celui ciblé car, du fait de leur
aspect cyclique, les fonds se retrouvent parfois en situation de désinvestissement. »

H.H de Prevennt2Care ne voit pas de véritables limites à l’accompagnement prodigué

si ce n’est que certains projets en amont pourraient être acceptés dans le programme
avec une meilleure préparation, notamment en matière de business model.

- Avis sur le startup studio

Le premier constat est que du côté des structures d’accompagnement, la connaissance

du startup studio parait plus développée. Cependant, avec 70% des interviewés
connaissant le concept, il ne s’agit là encore pas d’une structure très populaire au sein
de l’écosystème entrepreneurial.

G.K considère le modèle intéressant pour soutenir et aiguiller les porteurs de projet
dont la formation est uniquement scientifique. Il estime que positionner « de vrais
84
entrepreneurs et de vrais experts qui vont participer au capital de l’entreprise est un
atout pour la startup. »

D’après J-M.S, le modèle startup studio est fait pour pallier à des carences dans
l’entrepreneuriat et peut-être une solution appropriée pour certains cas de figures et
permettre de faire vivre des projets sur du plus long terme. Il qualifie ce concept
d’intéressant pour des entreprises ayant un des temps de développement plus longs.
Cependant, il estime que pour faire d’une entreprise un leader de marché, il est
nécessaire de passer par le capital-risque.
Dans ce sens, le startup studio peut apporter un complément, voire « combler le vide
entre ne rien faire et devenir un leader, ce qui n’est évidemment pas accessible à tout
le monde. »

Pour H.A, le startup studio peut être le moyen de combler les lacunes des porteurs de
projet et de leur apporter des clés sur la façon dont gérer une jeune entreprise
innovante. Pour lui avoir « en résidence des personnes qualifiées pour des postes
spécifiques demandant des compétences particulières » est un bon compromis.

Pour J.L le studio permet de positionner un profil pertinent sur des postes stratégiques
et piloter les startups dont le fondateur n’a pas encore les compétences nécessaires. Il
estime que cela peut être une bonne solution mais voit néanmoins une limite dans la
division du capital, notamment pour le processus de levée de fonds pour lequel il craint
des tensions dues au fait d’un trop grand nombre d’acteurs au capital de la startup.
D’après lui il est important de « bien négocier, mais aussi de savoir concéder une partie
de son capital pour avoir accès à des compétences qui permettront de faire grossir
l’entreprise. » J.L voit dans le startup studio un atout pour appuyer les missions qu’elle
exerce au sein de Medicen et donc pour les startups qui en bénéficient. Elle affirme
que le studio est un « moyen d’impliquer des personnes compétentes pour répondre
à des enjeux stratégiques ». La chargée de mission considère que les synergies
manquent, surtout d’un point de vue opérationnel et qu’en se consacrant à un
accompagnement de proximité, le studio a particulièrement sa place dans les secteurs
scientifiques comme la santé où la demande est importante.

A ce propos, H.A estime les prises de participations « un peu trop hautes, mais que tout
se négocie... » Pour lui, le CEO, en tant que tel, est sensé avoir la majorité des parts de
l’entreprise, si le CEO est rattaché au startup studio, il faut voir comment le deal est
monté à ce niveau. Il ajoute que mettre les startups « dans les mains de
professionnels » spécialistes du montage de sociétés et lorsque l’entente se fait sur les
termes financiers lui parait une véritable opportunité pour les SATT.

85
Les chargés d’affaires de Korner estiment que le studio est là pour combler un vide
dans l’accompagnement à l’entrepreneuriat. Pour eux, « les entrepreneurs ont besoin
de personnes qualifiées dans leur entourage pour effectuer des tâches précises et
parfois hors de leur champ de compétences ». De plus, le fait d’avoir une participation
au capital des startups qu’ils accompagnent est jugé motivant par M.B.

H.H de Prevennt2Care met en avant l’intérêt d’un apport financier précoce permettant
aux entrepreneurs de se concentrer sur les activités stratégiques du développement
de leurs projets. Il approuve également la mise à disposition de compétences
techniques clés du secteur de la santé, notamment en terme de réglementation.

Discussion
Notre travail de recherche a permis de comprendre la façon dont les porteurs de projet
appréhendent l’accompagnement à l’entrepreneuriat ainsi que le ressenti des acteurs
l’effectuant. Ces informations ont rendu possible la détermination des facteurs ayant
un impact positif sur la manière d’accompagner les startups. Notre enquête a
également permis de mettre en avant un manque de connaissance sur l’existence des
startups studio du côté des entrepreneurs interviewés. Cependant, on observe qu’un
certain nombre de leurs attentes coïncide avec le fonctionnement des startups studios.

Les analyses de contenu ont également mis en évidence les principaux points
récurrents concernant l’amélioration du système d’accompagnement.
Les attentes qui ressortent des interviews concernent principalement le point de vue
des entrepreneurs mais on note également le souhait, du côté des accompagnateurs,
d’avoir plus de temps à consacrer aux porteurs de projet. Il existe également un désir
d’être à proximité de leurs activités et de pouvoir interagir directement avec eux
rapidement. Les trois chargés d’affaires interviewés, respectivement au sein d’Impulse
et de Korner, ainsi qu’O.C, le directeur de l’incubateur Eurasanté ont émis le souhait
d’être dans un lieu proche de celui des entrepreneurs qu’ils accompagnent. Ainsi,
l’importance d’une proximité géographique qui renforce les liens entre accompagnés
et accompagnants est à noter. Cela permettrait également de dégager du temps à
consacrer aux porteurs de projets. L’accès à des ressources et des compétences
spécifiques de certains domaines ressort pour 6 des 8 entrepreneurs interviewés. Lors
de nos questionnements sur leurs attentes concernant ces ressources, les aspects
juridiques et commerciaux sont les plus fréquemment évoqués avec respectivement 5
et 4 citations.

Notre recherche montre en effet qu’un suivi de proximité est vécu de manière positive

86
par les porteurs de projet et sera donc une de nos recommandations pour les
structures d’accompagnement. De même, de hauts niveaux d’implication et
d’expertise de l’accompagnateur se révèlent des attributs particulièrement appréciés
par les entrepreneurs.

Il ressort des interviews auprès des entrepreneurs que le réseau de la structure

d’accompagnement est un aspect recherché. Comme l’avait signalé Maalel en 2016, il
est vu comme un avantage en terme d’affaires et les porteurs de projet accordent une
importance certaines aux rencontres que ce réseau facilite. En effet, les contacts
recherchés au sein des structures d’accompagnement semblent plus accessibles du
point de vue des entrepreneurs et c’est un critère décisif dans leur choix
d’accompagnement. Cela rejoint les conclusions faites par Scillitoe et Chakrabarti en
2005 sur les contacts qu’offre l’entrée dans une structure d’accompagnement.
Néanmoins, l’étude menée auprès des entrepreneurs tend à minorer l’accès effectif à
l’ensemble de ces contacts.

Concernant les interviewés officiant dans l’accompagnement, une partie d’entre eux
estime que le fait d’entrer au capital des entreprises qu’ils soutiennent se révèle
bénéfique. En effet, cela est perçu comme motivant et responsabilisant. D’autre part,
il en ressort que les porteurs de projet concernés se révèlent plus enclin à suivre les
conseils prodigués lorsque la structure est impliquée financièrement.

Comme l’avait déjà constaté Cullière en 2003 durant ses travaux sur l’aide à la
légitimation des entreprises nouvelles, la légitimité de l’accompagnant est accrue par
un soutien reposant sur une mise en application participative des recommandations
données avec un suivi du projet au-delà de simples prescriptions. En effet, d’après A.P
les recommandations sont les bienvenues mais une participation à la réalisation des
tâches est plus appréciable. De plus, cinq des porteurs de projets inclus dans notre
enquête ont confié au cours des entretiens qu’une plus grande disponibilité des
accompagnant serait bénéfique. Il faut ajouter à cela l’appétence des entrepreneurs
pour les retours d’expériences de leurs pairs. Dans bon nombre des retours
d’expérience, on peut en effet noter que les entrepreneurs estiment particulièrement
les conseils provenant de personnes ayant été à leur place. Ce constat est appuyé par
le désir qu’ont les structures d’accompagnement de mettre en place au sein des
startups qu’ils accompagnent, des personnes compétentes en terme de gestion
d’entreprise. Les aspects financiers et commerciaux apparaissent le plus souvent
comme manquants aux compétences des créateurs d’entreprises. Du côté des
entrepreneurs, c’est le manque d’accès aux compétences juridiques et commerciales
internes qui a été déploré par la majorité d’entre eux. Comme constaté par Cloutier et

87
al en 2013, le développement opérationnel en interne semble une priorité pour les
porteurs de projets.

Ajouté à ce constat, les structures d’accompagnement interrogées au cours de notre

enquête mettent régulièrement en avant l’importance de l’équipe et d’un CEO capable
de manager une bonne équipe. Pour J-M.S « c’est ce qui manque beaucoup aux
startups françaises. »
D’après H.A de la SATT Sud-Est, « piloter une entreprise est un métier à part entière ».
Il insiste également sur le fait qu’un CEO doit être capable de bien s’entendre avec
l’équipe et l’importance d’avoir plusieurs CEO en résidence à proposer à la startup,
pour trouver le bon candidat.

Les limites évoquées par les accompagnateurs correspondent donc aux

problématiques qu’ils rencontrent, c’est à dire le manque de qualification des porteurs
de projet et le temps qu’ils doivent consacrer pour tenter de pallier à cela. Ce manque
de temps est parfois relié à un éloignement géographique important des startups
incubées. De plus, l’absence de pouvoir décisionnel est fréquemment jugée comme
limite à l’accompagnement des projets. Pour un chargé d’affaire, c’est l’absence
d’expérience entrepreneuriale personnelle qui est limitant du point de vue de la
légitimité.

Ainsi, une expérience personnelle de l’entrepreneuriat pour les accompagnateurs est

appréciée par les porteurs de projet mais aussi considéré comme procurant de la
légitimité par les accompagnateurs. Pour 5 des 8 entrepreneurs interviewés, il s’agit
d’une qualité primordiale afin d’être en confiance avec l’accompagnateur. Elle est
même une limite relationnelle en terme de légitimité du point de vue de certains
accompagnateurs qui, lorsqu’ils n’ont pas une telle expérience, jugent manquer de
crédibilité pour conseiller les entrepreneurs.

Il ressort également des échanges avec les structures d’accompagnement, comme de

ceux avec les entrepreneurs que beaucoup de porteurs de projet se lancent dans
l’aventure sans avoir d’expérience autre que leur activité scientifique ou technique.
Les accompagnants jugent souvent ce profil comme manquant de compétences dans
la gestion d’entreprise et les activités managériales. Cela est pour 66% d’entre eux
considéré comme une limite dans leur accompagnement.

Comme dressé dans la revue de littérature, les limites des équipes entrepreneuriales
sont un aspect fréquemment cité par les accompagnateurs. En effet, s’agissant souvent
de porteurs de projet dont le bagage est essentiellement scientifique, leurs

88
compétences managériales s’avèrent limitées et cela est considéré comme un frein au
développement de l’entreprise qu’il porte. Ainsi, ce sont sept des dix structures
d’accompagnement qui évoquent la problématique d’un manque de connaissance en
matière de gestion d’entreprise.

Cependant, on note que l’apport des équipes accompagnatrices concernant

l’amélioration des produits développés par les startups est salué par la majorité des
porteurs de projet. En effet, ce sont 85 % des entrepreneurs interviewés qui estiment
que les échanges sur le sujet leurs ont été bénéfiques.

Les recommandations managériales peuvent être ainsi rapidement résumées par les
points suivants :
1) Poursuivre l’aide au développement des produits et services
2) Apporter un cadre commun en combinant les différentes structures
d’accompagnement au sein d’un espace dédié
3) Dégager du temps pour un meilleur suivi des projets
4) Faciliter l’accès aux ressources proposées via la mise en relation
5) Augmenter la légitimité perçue des accompagnateurs
6) Mettre en place des mécanismes de prise de participation appropriés à
l’accompagnement (valorisation des actions réellement effectuées à posteriori)
7) Placer des compétences clés au sein des startups
8) Permettre l’accès à des niveaux d’expertises élevés
9) Faire connaitre et promouvoir le concept de startup studio aux porteurs de
projet

Pour les personnes interviewées au cours de notre enquête, qu’il s’agisse

d’entrepreneurs comme d’accompagnant, le startup studio est perçu comme un acteur
jouant un rôle complémentaire à celui des structures existantes, et plus
particulièrement à celui des incubateurs. Il parait alors judicieux de coordonner
incubateurs et studio en bonne intelligence afin de disposer des avantages de chacune
de ces structures. La complémentarité de leurs actions, avec des ressources spécifiques
aux différents besoins exprimés par les porteurs de projet.

Concernant la prise de participation, le modèle Valoro Path est plébiscité par deux des
entrepreneurs interviewés. Ce mécanisme leur semble plus approprié qu’une prise de
participation définie au préalable sans connaissance des véritables besoins pour
lesquels ils solliciteront une intervention du studio. Ainsi, les parts cédées au studio
seront calculées au prorata de la participation et de l’utilisation des ressources du
studio.

89
Au vu des éléments recueillis au cours de notre enquête, il parait approprié de relier
les incubateurs aux studios. Comme le soulignent Caillard et Paris dans La fabrique des
start-up, il est important que les différents acteurs du système complètent leurs
apports en instaurant une dynamique permettant de stimuler l’action
accompagnatrice dans son ensemble. Ainsi rapprocher ces structures
complémentaires permettrait de créer des synergies.

On remarque que peu d’aspects jugés propices à la pérennisation de l’entreprise sont

énumérés lors des interviews des entrepreneurs accompagnés. Tandis que
l’entrepreneur non accompagné de notre panel estime avoir acquis des compétences
en gestion d’entreprise au contact de son directeur général, un entrepreneur encore
en activité.
Ce constat vient appuyer le manque d’influence qu’ont les incubateurs sur la
pérennisation des projets qu’ils accompagnent et la nécessité pour les porteurs de
projet d’être au contact d’entrepreneurs ayant vécus les mêmes expériences.

D’après J-M.S le modèle de l’incubateur relève plus de la « location de position de

travail que d’un véritable accompagnement. » Il voit un désalignement des intérêts
entre les deux parties avec une tendance à ne pas laisser décoller les incubés afin qu’ils
restent au sein de la structure le plus longtemps possible.

Conclusion

Dans cette thèse nous avons donc cherché à savoir comment était réalisé
l’accompagnement à l’entrepreneuriat en France ainsi que les avantages et
désavantages perçus par les personnes qui l’effectuent. D’autre part nous avons pu
recueillir les attentes des entrepreneurs sur ce sujet. Enfin, notre enquête a été
l’occasion d’interroger chacun d’eux sur leur sentiment vis à vis du concept de startup
studio. Par la revue de littérature et l’étude du terrain ainsi que par leur confrontation,
nous pouvons tirer quelques conclusions.

Au regard des entretiens réalisés, l’incubateur est la structure la plus représentée

parmi les dispositifs de soutien à l’entrepreneuriat proposés en France. En effet, plus
de 80% des entrepreneurs interviewés étaient ou sont incubés.
Les informations recueillies sur les apports de cette structure montrent que le réseau
qu’ouvre les incubateurs aux startups qu’ils accompagnent et l’aspect le plus recherché

90
par les porteurs de projets. De plus, elle confère de la légitimité aux entrepreneurs qui
la rejoigne, notamment en matière d’accès aux financements dont ils peuvent
bénéficier. Les porteurs de projets apprécient également les conseils prodigués pour
l’orientation vers les dispositifs appropriés. D’autre part, les interviews laissent
apparaitre une plus-value dans l’accompagnement en terme d’amélioration des
produits et services développés par les startups.
Notre étude révèle néanmoins, qu’en pratique peu de choses semblent véritablement
mises en application de manière efficace pour les startups. De plus, lorsque c’est le cas,
l’accès aux ressources proposées est jugé pénible et chronophage. Il faut ajouter à cela
le fait que bénéficier de ces prestations engendre des frais pour la startup qui n’a bien
souvent que peu de moyens financiers à disposition.

Cette étude fournit des informations sur la façon dont les entrepreneurs perçoivent le
système de soutien. Elle montre que les startups peuvent tirer avantage de cet
écosystème notamment pour développer leur technologie, gagner en légitimité et
avoir accès à des financements mais dans une moindre mesure pour des aspects
opérationnels qui semblent pourtant plébiscités par les entrepreneurs. De plus, le
réseau qu’ouvre les incubateurs aux entreprises qu’ils soutiennent semble, au regard
de nos interviews, parfois difficile à activer.

Au regard des personnes interviewées, le système d’accompagnement à

l’entrepreneuriat français s’avère utile pour répondre aux problématiques rencontrées
bien que certains aspects soient à développer. En effet, les 10 entrepreneurs
interviewés estiment globalement que les dispositifs d’accompagnement mis à
disposition sont avantageux, même si 70% d’entre eux aimeraient être plus aidés en
terme opérationnel. De plus J-M.S estime que l’ensemble de l’offre constitue un
paysage relativement attractif pour quelqu’un ayant envie de créer son entreprise.

Les résultats de cette recherche permettent de mettre en évidence les principales

attentes des porteurs de projet en matière d’accompagnement ainsi que celles des
accompagnateurs pour une amélioration de leurs activités.
Notre recherche a également porté sur les ressources dont estiment avoir manqué les
entrepreneurs et les accompagnateurs et nous avons cherché à savoir quels sont les
aspects de l’accompagnement jugés propices par les entrepreneurs pour la
pérennisation de leur entreprise.

Nous avons ainsi pu mettre en avant l’importance pour les porteurs de projet de
recevoir des conseils provenant d’entrepreneurs aguerris. Nous avons également pu
91
constater que les équipes des structures d’accompagnement interviewées
connaissaient d’importantes difficultés à effectuer leurs missions de soutien,
principalement du fait d’un manque de ressources et de temps à consacrer aux
porteurs de projets. Cela se révèle la conséquence notamment d’un manque de
compétence des entrepreneurs sur les aspects managériaux inhérents au
développement de leurs projets innovants.
Ainsi, comme le valident de nombreux retours d’expériences, les limites des équipes
entrepreneuriales en terme de gestion d’entreprise s’avèrent être un frein au
développement de l’activité des startups.

Au regard des enquêtes réalisées, les incubateurs ne semblent donc pas à même de
prodiguer l’accompagnement opérationnel dont les entrepreneurs de startups
innovantes ont besoin ni de développer les aspects favorables à la pérennisation de
leurs activités. Ce constat amène à se questionner quant à l’apport des dispositifs
d’accompagnement sur la prise d’autonomie des porteurs de projet et leur capacité à
armer les entrepreneurs pour la pérennisation de leur entreprise. Néanmoins,
l’incubateur n’étant pas l’unique structure d’accompagnement dont peuvent
bénéficier les jeunes entreprises, il n’est pas possible de conclure quant à la capacité
des dispositifs à rendre autonome les équipes entrepreneuriales. A ce titre, il serait
pertinent de recueillir le point de vue en la matière de porteurs de projets passés par
des studios.

En effet, cette thèse connait différentes limites et il aurait été intéressant de comparer
l’accompagnement effectué au sein des incubateurs à celui des autres structures.
Opérer de façon similaire avec l’ensemble des dispositifs aurait permis d’avoir une
vision globale de la situation. De plus, interroger l’ensemble des parties prenantes,
comprenant les organismes tels que Bpifrance et le réseau Pépite aurait permis
d’élargir le champ de recherche.
A cela s’ajoute un manque de données quantitatives, car avec un panel d’interviewés
comprenant dix personnes provenant de structures d’accompagnement et dix
entrepreneurs, il est difficile de généraliser les informations recueillies à l’ensemble de
la population concernée. Le fait est que les difficultés à interroger l’ensemble des
acteurs de l’écosystème ont limité le périmètre de l’étude.
De plus, les difficultés à recueillir les données en matière de pérennisation des jeunes
entreprises accompagnées empêchent l’analyse effective des apports de ces structures
d’accompagnement.

92
Nous avons cependant pu constater que peu de mesures de performance étaient
effectuées au sein des structures d’accompagnement. Ce constat appuie les
informations recueillies dans les publications scientifiques.
Il n’en reste pas moins que cette étude peut donner une tendance sur les attentes des
entrepreneurs en matière d’accompagnement dans leurs activités. Il en ressort que les
porteurs de projet interviewés semblent manquer de ressources opérationnelles pour
la réalisation d’actions stratégiques accélérant leur développement. C’est également
le constat auquel nous conduit les interviews réalisées auprès des structures
d’accompagnement. Les startups reçoivent des financements publics mais certaines ne
bénéficient pas de l’accompagnement idoine et le paysage de l’accompagnement à
l’entrepreneuriat semble, au vu de notre enquête manquer d’un acteur jouant
opérationnel dans cet accompagnement. Les interviews menées auprès des
entrepreneurs font ressortir un besoin de soutien effectif dans le développement des
jeunes entreprises issues de secteurs scientifiques.

A ce titre, les studios, de par leur démarche d’accompagnement de proximité semblent

enclin à fournir de solides compétences pour faire face aux problématiques que sont
susceptibles de rencontrer les équipes dirigeantes lors de la sortie d’accompagnement.
L’équipe des studios étant bien souvent constituée d’anciens entrepreneurs et de
personnes expérimentées dans la création d’entreprises, ce type de fonctionnement
semble coïncider avec les attentes des porteurs de projets. En effet, le fait d’avoir accès
à des ressources génériques, et un pool de compétences adaptées avec des personnes
pouvant faire figure de mentor et dont les intérêts sont totalement alignés avec les
leurs est largement plébiscité par les entrepreneurs en startup. De plus, nos entretiens
ont mis en avant que les entrepreneurs se montrent plus enclin à suivre les conseils
prodigués par la structure d’accompagnement lorsque celle-ci est impliquée
financièrement à leur côté.

Ainsi, bien qu’encore méconnu des porteurs de projets et peu éprouvé en France, le
concept de startup studio se révèle prometteur pour pallier aux lacunes du système
d’accompagnement constatées durant notre étude. De plus, avec une trésorerie
souvent insuffisante pour avoir recours à des prestations externes, la prise de
participation au capital que propose le concept de studio s’avère pertinente du point
de vue des entrepreneurs. Ils estiment qu’échanger du capital contre des services
spécialisés et récurrents est avantageux pour les startups qui manquent généralement
de trésorerie. La difficulté d’un accès rapide à des financements est largement déploré
par les entrepreneurs.

93
En effet, le startup studio en étant accueilli de manière positive par l’ensemble des
acteurs de l’écosystème entrepreneurial, semble pouvoir proposer une
complémentarité, voire une alternative aux entrepreneurs afin de surmonter les défis
et les obstacles qui se dressent sur leurs parcours. Le concept est d’ailleurs jugé
particulièrement adapté aux porteurs de projets évoluant dans le secteur de la santé
car, s’agissant généralement de scientifiques de formation, ils sont rarement qualifiés
sur les aspects relatifs à la gestion d’une entreprise innovante. Le startup studio est
donc vu par les entrepreneurs du secteur de la santé comme un modèle particulier
d’accompagnement qui pourrait combler des carences en termes d’injection d’argent
là où les fonds classiques n’en mettent pas forcément. Ce fonctionnement permettra
de fournir un nouveau référentiel et ainsi donner une chance à de jeunes entreprises
innovantes en phase de démarrage et ne disposant pas de toutes les compétences clés
du secteur afin qu’elles puissent rapidement soumettre leurs projets au marché.

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Aide à la création ou à la reprise d’une entreprise - Service-public. Consulté le 03 octobre 2019 à l’adresse
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Avoid Stagnation : Acceleration Trumps Incubation, Bill Aulet, 2014 – Techcrunch. Consulté le 25 septembre 2019
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incubation/?guccounter=1&guce_referrer_us=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_cs=VDS6
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Baromètre EY du capital risque en France – Bilan 1er semestre 2019. Consulté le 03 octobre 2019 à l’adresse
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Bilan d’activité 2018 : L’année de toutes les accélérations pour Bpifrance – Bpifrance servir l’avenir. Consulté le
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Bourse French Tech – Bpifrance. Consulté le 25 septembre 2019 à l’adresse https://www.bpifrance.fr/Toutes-

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Bpifrance : au fait, à quoi sert la banque publique d’investissement ? – Les Echos Start. Consulté le 29 octobre
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Business Angels : qui sont ces anges ? - France Angels. Consulé le 10 octobre 2019 à l’adresse
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Capgemini Consulting and Altimeter global report reveals leading businesses continue to struggle with
innovation, with traditional R&D model ‘broken’ – Capgemini Juillet 2015. Consulté le 25 septembre 2019 à
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Concours d’innovation i-Lab – Bpifrance. Consulté le 25 septembre 2019 à l’adresse

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Cour des comptes. Consulté le 29 Septembre 2019 à l’adresse https://www.ccomptes.fr/fr

Création de startup : Quels outils de financement utiliser ? – Le Blog du dirigeant. Consulté le 01 octobre 2019 à
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Croissance et transformation des entreprises (PACTE) – Assemblée Nationale. Consulté le 20 septembre 2019 à
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Daniel Barbe, & Eric Stephany. (2003). Le financement de l’innovation. e-theque.

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De la phase d’idéation à l’early-stage : le financement d’une start-up – Pwc’s accelerator France. Consulté le 10
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Et si « start up » ne voulait plus rien dire ? Hub One. Consulté le 21 septembre 2019 à l’adresse
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Fondation Kauffman, « The Economic Impact of High-Growth Firms », Juin 2016. Consulté le 10 septembre 2019
à l’adresse https://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/the-economic-
impact-of-high-growth-startups

Garantie création - Bpifrance servir l’avenir. Consulté le 25 septembre 2019 à l’adresse

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creation

Guide des Startups en France – Mai 2019 – Olivier Ezratty. Consulté le 31 septembre 2019 à l’adresse
https://www.oezratty.net/wordpress/wp-
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Innovation : la France bénéficie d’un « effet Macron » - Les Echos. Consulté le 02 octobre 2019 à l’adresse
https://www.lesechos.fr/monde/enjeux-internationaux/innovation-la-france-beneficie-dun-effet-macron-
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Innovation – Insee. Consulté le 02 octobre 2019 à l’adresse

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L’état de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en France. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse

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L’investissement des Business Angels en 2018 – France Angels. Consulté le 09 octobre 2019 à l’adresse
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8ddf6792afed/Présentation_Statistique_CP.01.pdf

L’ouverture du capital / la levée de fonds... pourquoi, comment, avec qui ? - Amkeo (2016). Consulté le 10
octobre 2019 à l’adresse https://www.amkeo.fr/louverture-de-capital-la-levee-de-fonds-pourquoi-comment-
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La French Tech : une ambition collective pour les start-up françaises – site du gouvernement. Consulté le 25
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Le concours i-Lab : 20 ans d’innovation – Bpifrance. Consulté le 30 septembre 2019 à l’adresse

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Le dispositif d’amorçage de Provence – La French Tech – Aix Marseille. Consulté le 25 septembre 2019 à l’adresse
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a-creation-startup/dispositif-damorcage-de-provence/

Le Dispositif d’Amorçage de Provence fête son 100ème lauréat – Pays d’Aix Développement. Consulté le 25
septembre 2019 à l’adresse https://www.provence-pad.com/dispositif-damorcage-de-provence-fete-100eme-
laureat/

Le Figaro, « Le cri d'alarme d'un Français de la Silicon Valley, février 2014. Consulté le 27 septembre 2019 à
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Les chiffres clés des entreprises en France en 2019 - Wydden. Consulté le 01 octobre 2019 à l’adresse
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Les Etats Unis centre du monde pour les start-up loin devant l’Europe – Les Echos, Août 2015. Consulté le 11
décembre 2019 à l’adresse https://www.lesechos.fr/2015/08/les-etats-unis-centre-du-monde-pour-les-start-
up-loin-devant-leurope-268828

Les incubateurs – bpifrance. Consulté le 03 octobre 2019 à l’adresse https://bpifrance-

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Les pôles de compétitivité – Economie Marseille. Consulté le 08 octobre 2019 à l’adresse

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Le Statut National Etudiant Entrepreneur – Pépite France. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse
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Licornes : Où en est la France ? – Forbes France. Consulté le 01 Octobre 2019 à l’adresse

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Obligations convertibles en actions – Régime juridique – Le Droit des Affaires. Consulté le 02 octobre 2019 à
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Pôle de compétitivité, l’Etat se retire au profit des régions – La Tribune. Consulté le 23 octobre 2019 à l’adresse
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Productivité et compétitivité : Où en est la France dans la zone euro ? Premier rapport du conseil national de
productivité. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse
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Que sont les SATT ? – Réseau SATT. Consulté le 12 octobre 2019 à l’adresse https://www.satt.fr/societe-
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Qui sommes nous ? – Eurobiomed. Consulté le 08 octobre 2019 à l’adresse https://www.eurobiomed.org/qui-

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Six entreprises sur dix encore actives cinq ans après leur création – Insee Flash Hauts-de-France. Consulté le 10
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Start-up Studios : Vers La Production – Forbes, Janvier 2018. Consulté le 13 décembre 2019 à l’adresse
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Startup Studio – Wikipédia. Consulté le 01 novembre 2019 à l’adresse

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Start-up – Ooreka entreprise. Consulté le 21 septembre 2019 à l’adresse https://creation-

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UK Business Angels Association. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse

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Why Corporate Venture Building is the best model for disruptive innovation – Carol Menezes – Medium. Consulté
le 10 septembre 2019 à l’adresse https://medium.com/byld/why-corporate-venture-building-is-the-best-model-
for-disruptive-innovation-255906766dcf

WEF – Global Competitiveness Report 2018. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse

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actualites%2B2018%2Bwef-gcr.html

#Bootstrapping : Comment financer sa startup par ses propres moyens ? – Wydden. Consulté le 04 octobre 2019
à l’adresse https://wydden.com/startup-bootstrapping/

« The rise of company builders », Leena Rao – TechCrunch, Février 2013. Consulté le 10 octobre 2019 à l’adresse
https://techcrunch.com/2013/02/16/the-rise-of-company-builders/

Vidéos

Comment accompagner une startup jusqu’à sa réussite ? – 01netTV. Consulté le 29 Septembre 2019 à l’adresse
https://www.youtube.com/watch?v=BNUNzCkDGS4&t=2s

Bonnes nouvelles des entreprises – Xerficanal. Consulté le 01 octobre 2019 à l’adresse

https://www.xerficanal.com/economie/emission/Alexandre-Mirlicourtois-Bonnes-nouvelles-des-
entreprises_2496.html

L’obsession de la compétitivité – Xerficanal. Consulté le 01 octobre 2019 à l’adresse

https://www.xerficanal.com/economie/emission/Gilles-Ardinat-L-obsession-de-la-competitivite_1738.html

Les incubateurs et accélérateurs en France – Xerficanal. Consulté le 03 octobre 2019 à l’adresse

https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Alexandre-Boulegue-Les-incubateurs-et-les-
accelerateurs-en-France_3747559.html

102
Annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien entrepreneur

1) Êtes-vous passé par une structure d’accompagnement ?

Si non : pourquoi ?

Si oui : par quelle(s) structure(s) d’accompagnement êtes-vous passé (incubateur,

accélérateur, pépinière, startup studio...) ?

2) Comment jugez-vous l’accompagnement dont vous avez-bénéficié ?

3) Quelles sont vos attentes en matière d’accompagnement dans le

développement de votre entreprise ? (Ressources d’intérêt…)

4) L’accompagnement que vous avez reçu a-t-il répondu à vos attentes ? Avez-
vous des attentes particulières pour lesquelles aucune réponse n’a pu vous
être apportée ?

5) Pensez-vous avoir manqué de ressources en matière d’accompagnement ? Si

oui, lesquelles ?

6) Aimeriez-vous être accompagné de près par un expert ayant une connaissance

pointue de votre secteur d’activité ?

7) Aimeriez-vous que certaines tâches de votre activité d’entrepreneur soient

effectuées par la structure qui vous accompagne ? Si oui, lesquelles ?

8) Quels aspects de l’accompagnement jugez-vous propices à la pérennisation de

votre entreprise ?

9) Connaissez-vous le concept de startup-studio ? Si oui, qu’en pensez-vous ?

10) Seriez-vous prêt à céder une part de votre capital pour y avoir accès ?
Si oui, à hauteur de quel pourcentage pour les différentes phases de maturité

Phases Idéation Création Amorçage Scalling

Pourcentage
(%) ... ... ... ...

103
Annexe 2 : Guide d’entretien structure d’accompagnement

1) Combien de startups accompagnez-vous par an ? En ce moment ?

2) Comment l’accompagnement est-il fait ? Sur quelle durée ?

3) Comment les sélectionnez-vous ? Quelles sont vos modalités

d’accompagnement ? Comment vous positionnez-vous (conseil, conseil +
formation, faire à la place…) ?

4) Avez-vous une expérience personnelle dans la création d’entreprise ?

5) Y a-t-il dans vos équipes des experts dédiés à un sujet pour des activités
particulières (marketing, finance, vente, juridique…) ?

6) Quels problèmes rencontrez-vous avec les porteurs de projet ? Quelles

connaissances ont les porteurs de projet en terme de création d’entreprise ?

7) Si un entrepreneur se retrouve en difficulté pour effectuer une tâche

opérationnelle, de quelle manière l’aidez-vous ?

8) Vous sentez-vous pleinement équipé pour accompagner les entrepreneurs de

la meilleure façon possible ?

9) Quelles limites voyez-vous à cet accompagnement ?

10) Quelles sont vos parties prenantes ?

11) Quels sont vos indicateurs de performance ? Qui les contrôle ?

12) Connaissez-vous le taux de survie à 5 ans des startups que vous

accompagnez ?

Annexe 3 : Interviews entrepreneurs

1) A.P – fondateur Ted Orthopedics (11/10/19)

Ted Orthopedics est une startup qui accompagne les kinésithérapeutes dans la prise en charge
de rééducations de genou. Elle utilise une technologie brevetée d’analyse du mouvement, qui
permet un gain de temps et une plus grande autonomie du patient. Lancée en 2017, la startup
est passée par l’incubateur Marseille Innovation. Le fondateur, A.P juge l’environnement de
la structure propice aux échanges avec des entrepreneurs ayant les mêmes problématiques

104
que lui, ce qui favorise l’apprentissage. Il estime que l’accès au réseau est un atout mais
déplore néanmoins un manque d’expertise dans le secteur de la santé et avoue qu’il aurait
aimé un accompagnement avec plus d’expertise dans son secteur et moins généraliste. Avec
seulement une à deux réunions mensuelles il juge l’accompagnement “superficiel” et les
conseils prodigués de “manière ponctuelle sans suivi de ce qui est effectivement réalisé.” Il
admet qu’il ne s’attendait pas à un soutien très poussé lorsqu’il a rejoint l’incubateur mais
estime après coup qu’un accompagnement plus personnalisé lui aurait fait gagner du temps,
en particulier au début de son activité. A.P me confie qu’il aurait apprécié plus de participation
dans les recommandations qui lui on été fournies, il a ainsi passé plusieurs mois à rechercher
des conseils en terme de réglementation. Le soutien de Marseille Innovation a cependant été
bénéfique pour la compréhension des dispositifs institutionnels et l’accès à certaines
subventions. Pour A.P, ce sont les conseils d’autres entrepreneurs plus expérimentés qui lui
ont été le plus bénéfique.
Pour lui, le startup studio peut être une solution si elle fournit une aide opérationnelle de
qualité permettant un gain de temps pour l’entrepreneur, en particulier sur des sujets qui
relèvent de la gestion d’entreprise opérationnelle. Pour lui c’est un mécanisme qui peut faire
rapidement avancer un projet et pour cela il serait prêt à céder environ 10% du capital de son
entreprise. Il ajoute qu’il serait plus disposé à suivre les conseils d’une structure ayant investi
dans son entreprise. Il estime que les startup, ayant souvent une trésorerie souvent
insuffisante pour avoir recours à des prestations externes, la prise de participation au capital
en échange de ces services peut être pertinente.

2) V.Z – Openup Pharma (11/10/19)

Openup Pharma est une entreprise créée en 2012 par V.Z et qui a cessé son activité en 2013.
V.Z est titulaire d’un doctorat en immunologie. Il s’agit d’une scientifique qui n’avait pas
d’expérience entrepreneuriale au moment du lancement de son projet.
La startup est passée par un incubateur universitaire afin d’être accompagnée dans son
développement. C’est l’emplacement géographique qui a guidé son choix plus que l’image de
l’incubateur. L’accompagnement reçu a été purement technique et V.Z estime avoir manqué
de ressources. Elle a eu accès à “des mises en relation pertinentes” mais aurait aimé un
accompagnement opérationnel pour effectuer des tâches de gestion d’entreprise qu’elle ne
maitrisait pas, en particulier pour les aspects financiers. Elle avoue qu’elle aurait aimé être
guidée de manière plus précise et pouvoir solliciter des experts dans les domaines
managériaux. V.Z fait part d’un “décalage entre les besoins qu’un scientifique a lors d’une
création d’entreprise et les ressources qui lui sont proposées.”
Elle avoue avoir été découragé par l’ampleur des tâches à effectuer, notamment en matière
de recherche de prospects et de financement, et ces prestations trop coûteuses pour les sous
traiter, ce qui l’a amené à cesser cette activité.

105
Lorsque je l’interroge sur ses attentes en matière d’accompagnement, elle me confie un
soutien humain, de la bienveillance et un éclaraige précis dans les démarches à effectuer lui
aurait sans doute permis de continuer son aventure entrepreneuriale. Pour V.Z “il est capital
d’éviter les erreurs stratégiques en terme de marché”. De plus, elle estime primordial d’être
soutenu par une personne ayant “une expértise opérationnelle forte du secteur” dans lequel
elle évolue.
Elle connait vaguement le concept de startup studio aujourd’hui mais ce n’était pas le cas à
l’époque. Elle admet que c’est un mode de fonctionnement qui lui aurait été utile, notamment
au niveau de la fonction commerciale. V.Z aurait préféré pouvoir se consacrer pleinement à
l’aspect scientifique sans avoir à se soucier de la gestion administrative.
A l’époque elle estime qu’elle aurait été en mesure de céder jusqu’à 50% du capital de son
entreprise pour avoir un associé capable de prendre en main ces aspects financiers et
commerciaux. Elle affirme que la cession de « la moitié de mes parts ne m’aurait pas posé
problème étant donné l’état de détresse dans lequel je me trouvais ». V.Z ajoute que ce
mécanisme est particulièrement “intéressant pour les porteurs de projet n’ayant pas ou peu
de connaissances commerciales et financières, ce qui est souvent le cas chez les
scientifiques ».

3) M.B– co-fondateur de e-vita (14/10/19)

M.B est le co-fondateur de e-vita, un projet de carte vitale dématérialisée, pour lequel il a reçu
un prix lors d’un Hackathon et qui lui a valu le droit à un accompagnement. Il précise que « le
projet n’a pas abouti car le marché à attaquer était trop gros ». L’accompagnement qu’il a
reçu a eu lieu au sein de l’incubateur de l’EMLyon. Il s’agit en fait d’une pré-incubation, qui
consiste à leur donner un accès aux locaux et à la bibliothèque de l’école ainsi qu’aux conseils
d’un tuteur. Il ajoute que le lieu excentré de ces locaux n’était pas d’une grande praticité mais
que le réseau auquel il donne accès l’a convaincu. Le tuteur est un ancien entrepreneur qui a
été choisi par les fondateurs puis validé par l’école et rémunéré par l’EMLyon pour cet
accompagnement. Ce tuteur est habitué à cet exercice puisqu’il accompagne des porteurs de
projets au sein de structures comme des incubateurs. Il a de la même façon fournie des
contacts et encadré M.B et son cofondateur durant 4 mois. Ce tuteur faisait figure de mentor
en apportant des idées et en les poussant à réfléchir sur leur problématique. Pour lui, le tuteur
leur a permis de voir des choses qu’ils ne voyaient pas et d’appréhender les obstacles sous un
angle différent. Il fournissait également une expertise en terme de revenus et sur la manière
de se rémunérer ainsi que sur le business plan du projet. Les rendez-vous avec le tuteur, d’une
durée d’une heure, avaient lieu toutes les 2 semaines. Les fondateurs s’accordent sur le fait
que ce format d’une heure bimensuel est peu utile dans l’avancement de leur projet. De plus,
malgré la possibilité de pouvoir échanger avec son mentor hors de ces rendez-vous, M.B avoue
qu’il aurait aimé avoir un accompagnement plus intense et l’avis d’autres personnes du milieu,
sur d’autre aspects comme la technologie. Ainsi ils auraient apprécié plus de diversité dans
leur accompagnement et un suivi plus rapproché. Bien qu’il aurait aimé avoir accès à l’avis

106
d’experts du secteur, il ne pense cependant pas avoir été induit en erreur lors de cet
accompagnement.
Pour pallier à cet écueil, ils se sont récemment associés avec un profil « tech ».
M.B est actuellement, en parallèle de son activité entrepreneuriale, en stage dans une startup
dans le secteur de la finance. Il me confie que cette expérience lui confère de bonnes bases et
lui permet d’avoir un point de vue plus large du fonctionnement d’une startup. Cela lui donne
vision sur les besoins, les outils à implémenter et les étapes à franchir, et ce, dès le début de
l’activité. D’après lui, cette expérience lui apprend à mieux appréhender ce qu’il devra prendre
en compte dans le futur et d’éviter certaines erreurs. Il admet qu’il n’aurait « pas du tout vu
cela s’il n’était pas en stage dans une startup ».
C’est à ce moment que j’introduis le concept de startup studio, qu’il ne connaissait pas. Il me
confie trouver ce mode de fonctionnement intéressant et est curieux quant au mécanisme de
prise de participation. Je lui explique alors que le taux de prise de participation dépend de
l’avancement du projet, ce qu’il approuve, et me questionne sur la sélection des projets et
l’apport effectif des studios. Je lui explique alors comment se fait l’accompagnement et les
ressources misent à disposition. Pour lui, cela dépend « de l’apport effectif du startup studio
et de la plus-value apportée. » mais le pourcentage qu’il serait prêt à céder en phase de
création oscille entre 5 et 10%. Pour son projet, il estime que « 5% serait déjà trop ». Il
m’informe que le concept l’intéresse et qu’il aurait pu se diriger vers un startup studio mais
qu’il ne souhaite pour le moment plus se faire diluer. Il aurait néanmoins apprécié pouvoir
échanger du capital contre certaines prestations pour lesquelles il a dû payer.

4) F.G – fondateur d’Inithy (15/10/19)

F.G est le fondateur d’Inithy, un projet B2B d’applications mobiles consacrées aux
professionnels du sport et de la nutrition. Inithy est nait en 2014 et a pu bénéficier du Crédit
Impôt Innovation (CII) et d’un prêt de la Bpifrance. La startup compte aujourd’hui cinq
associés.
Elle n’est pas passée par un incubateur car à cette époque, le projet a été jugé non adapté,
mais a directement été accompagné par un Business Angel, un entrepreneur passionné de
sport. Il a, en plus de l’argent investi dans la société, pris le poste de Directeur Général et aidé
F.G au niveau de la comptabilité et de la gestion opérationnelle de l’entreprise. Néanmoins
c’est encore lui qui prend toutes les décisions relatives à la stratégie d’Inithy. Son directeur
général l’a auparavant conseillé sur certains aspects de l’entrepreneuriat mais F.G admet avoir
beaucoup appris sur le tard, et aurait aimé bénéficier d’un accompagnement plus précoce. Ce
qui lui a manqué est l’accès à un réseau et à des contacts pertinents pour le développement
de son projet.
F.G regrette également de ne pas avoir eu accès à un réseau plus conséquent pour le
développement de ses affaires et « aurait aimé pouvoir échanger avec des personnes se
trouvant dans le même état d’esprit ». Il admet avoir commis énormément d’erreur et perdu
beaucoup de temps à chercher les mécanismes permettant de lancer son entreprise.

107
L’entrepreneur a pour cela dépensé une part conséquente de ses financements dans des
sociétés de conseils pour des prestations. Je choisi ce moment pour lui parler des startup
studio mais il ne connait pas non plus ce type d’accompagnement. Je lui introduis alors le
concept et il me confie qu’il aurait aimé avoir accès à une aide précoce et à ce pool de
compétences. Il semble très emballé par l’idée d’avoir accès à ces différents profils d’experts
et de pouvoir les solliciter en temps voulu sans avoir à ressortir de l’argent pour chaque
prestation. Lorsque je l’interroge sur le pourcentage de capital qu’il aurait été prêt à céder, il
me répond que 10% lui parait un bon compromis et est même prêt à aller au-delà en phase
de création.

5) T .D – fondatrice de TocTocDoc (16/10/19)

T.D s’est lancée dans l’aventure entrepreneuriale en 2016 avec le projet TocTocDoc qui avait
pour objectif d’améliorer la formation des jeunes médecins sur les maladies rares en leur
proposant un outil de résolution de cas clinique sous forme de jeu. Elle est aujourd’hui
employée au sein du startup studio M2Care à Lyon.

L’accompagnement qu’elle a reçu au sein d’un incubateur à l’époque de son activité

entrepreneuriale est jugé comme un atout concernant l’ouverture sur un réseau. Elle a aussi
apprécié recevoir des retours constructifs par rapport à son produit.

Pour T.D, le temps nécessaire à activer les contacts fournis par l’incubateur a été
problématique. Elle estime que cela a pris beaucoup de temps avant de pouvoir accéder aux
compétences qu’elle avait sollicitées. De plus, il s’agissait de consultants dont l’analyse est
ponctuelle et sans suivi de la continuité des actions.

D’après elle, ce n’est pas l’accompagnement en incubateur en lui-même qui lui a permis
d’acquérir des compétences concernant la pérennisation de son activité, mais plutôt
l’expérience effective. Elle affirme que l’incubateur lui a apporté certaines réponses sur le
moment présent mais pas sur la façon dont gérer une jeune entreprise et « qu’il s’agit d’une
aide à un instant T ».

Elle voit dans l’action des startup studio une façon adaptée de déléguer certaines activités à
des personnes ayant de meilleures compétences sur ces domaines. Pour elle, la part de capital
que cela doit représenter est fonction des services effectivement réalisés. Concernant son
activité entrepreneuriale de l’époque, elle affirme « j’aurais pu à ce moment laisser 35% de
mes parts pour ce type d’aide. »

6) Gauthier Vimbert – fondateur d’InPower (le 21/10/19)

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InPower est une startup de nutrition sportive dont le principal produit est une barre protéinée
à base de poudre d’insectes. La composition finale de celles-ci n’est pas encore arrêtée et
Gauthier partage son temps entre la recherche de financements et le développement du
produit.
Je lui présente ma problématique et l’interroge quant à sa connaissance des startups studio.
Gauthier ne connaissait pas le concept.
Il est actuellement dans un incubateur universitaire qui lui donne accès en continu à un
laboratoire et met à sa disposition pour effectuer ses recherches. Cependant, Gauthier reçoit
essentiellement des conseils concernant le développement de son produit, et très peu sur
celui de l’entreprise en elle-même. Il admet que cela commence à être problématique car il

Il a récemment eu des conseils de la part du cabinet EY sur les prochaines étapes clefs pour le
développement de son entreprise. Gauthier me confie ne pas avoir apprécié la façon dont
l’avocat les a reçu et estime qu’il a pris le sujet à la légère. Il ne l’a pas trouvé suffisamment
présent et ne s’est pas senti à l’aise. Les conseils qu’il s’est vu prodiguer concernent son
association avec la recherche publique française et les soutiens financiers qu’il peut espérer.
Il estime avoir eu de bons conseils, mais « qu’il manquait quelque chose ». Pour un
accompagnement plus approfondi, le cabinet EY propose une prestation facturée 1200€ que
Gauthier estime trop coûteuse par rapport aux bénéfices qu’il en attend. Il prévoit de
rejoindre l’incubateur de Skema BS en Janvier 2020 car son co-fondateur est un diplômé de
l’école. Ses attentes concernant son incubation sont surtout de la mise en relation et l’accès
à un réseau.
Pour lui le startup studio pourrait être envisagé à l’avenir mais il estime que son co-fondateur,
de par sa formation en école de management pourra « tenir la barre durant les premières
années de développement de la startup. »

7) G.G – fondateur de startup en santé (03/11/19)

G.G est le fondateur d’une startup du secteur de la santé et lauréat de la 6 ème édition du prix
Pépite en 2019.
Il travaille sur ce projet depuis 2017 et est accompagné dans le développement de son
entreprise par l’incubateur de l’école de commerce de Clermont-Ferrand « SquareLab ».
C’est davantage au sein de cet incubateur que par le réseau Pépite que son accompagnement
s’est fait. Ce dernier lui a permis d’obtenir le statut d’étudiant-entrepreneur mais il n’a que
peu sollicité leur accompagnement. G.G a privilégié l’incubateur SquareLab car il estime que
le réseau y est plus intéressant. Le réseau Pépite lui a surtout servi à participer aux concours
et gagner des prix et en dehors de cela, il n’échange pas avec les membres du réseau.

Pour G.G l’incubateur « a été utile au début pour la partie technique en l’orientant vers des
personnes spécialisées dans son domaine ».

109
De plus, il a apprécié être suivi et stimulé pour agir rapidement et se définir des objectifs à
atteindre car, en tant que seul fondateur, il s’est parfois senti démotivé. L’incubateur a aussi
un visu sur les concours et les bourses accessibles aux startups qu’ils accompagnent en
fonction de leur stade d’avancement. De fait, il incite ses incubés à postuler aux dispositifs et
G.G y voit un intérêt car il est important « de savoir quand et comment s’y prendre et de savoir
quels financements sont réellement destinés à ce type de projet. »
Pour lui, l’intérêt d’être incubé réside aussi dans le fait de pouvoir rencontrer des personnes
ayant des problématiques similaires favorisant ainsi les échanges et les retours d’expérience
d’autres incubés, notamment en matière de préparation de dossiers de demande de
financements. Cela permet aussi de se remettre en question et de se confronter à des regards
différents et « de s’apercevoir de choses auxquelles il n’aurait pas pensé. »
Il estime qu’une telle structure est surtout utile pour de la mise en relation et il le sollicite
surtout pour son réseau. Cela lui permet également bénéficier de tarifs préférentiels lorsqu’il
travaille avec des partenaires de l’incubateur. Cependant, il considère que celui-ci ne donne
pas accès à toutes les compétences et que celles à disposition ne le sont pas forcément
immédiatement. Il aurait aimé avoir réponse à des questions sur des domaines qui n’étaient
pas les siens directement au sein de l’incubateur, sans avoir à être mis en relation.
C’est notamment le cas sur les aspects juridiques de son projet et pour lesquelles il aurait
apprécié avoir accès aux services d’un avocat en interne.

G.G ne connaissait pas le concept de startup studio et estime que cela peut répondre à des
besoins lors d’un lancement d’entreprise. Il aurait aimé avoir quelqu’un pour travailler avec
lui sur le projet. Car même si des contacts sont fournis par les incubateurs, ils peuvent être
longs à mobiliser. Pour lui, le fait d’avoir des personnes compétentes à disposition aurait
accéléré la mise en place de son kit. Pour lui, le startup studio est « un bon moyen de faire
entrer des compétences clés dans les startups ». Il estime que c’est une structure qui devrait
être coordonnée aux incubateurs et complémentaire pour la réalisation de tâches
opérationnelles.

Pour G.G, ce qui va lui rester de l’accompagnement est la méthode de travail. Savoir prendre
du recul par rapport à la situation et ne pas faire les choses trop vite sont les aspects
primordiaux qu’il a développé durant son accompagnement et qu’il juge propices à la
pérennisation de son activité.

8) A.D – co-fondateur et CEO d’une startup en e-santé (03/11/19)

A.D est le co-fondateur et Chief Executive Officer (CEO) d’une startup lancée en 2018 et dont
l’activité est concentrée sur le développement d’une plateforme de mise en relation entre
pharmacies et patients. La startup est accompagnée au sein de l’incubateur d’une école de
commerce depuis sa création. Il développe son projet au sein de cette structure parmi plus de
cent incubés. L’accompagnement comprend des ateliers de brainstorming et d’entraide. Il met

110
également en avant l’aide à la compréhension des dispositifs d’aide financière que permet le
personnel de l’incubateur. Mais pour A.D, « c’est le réseau qui est l’élément clé dans un
incubateur, et la visibilité qu’il confère. »
Il lui permet en effet un rapprochement auprès de professionnels pour bénéficier de leurs
expertises. C’est grâce à cette incubation qu’A.D estime avoir pu développer son réseau et
cela lui « sera certainement utile pour le futur de son projet ». L’incubateur met à disposition
de ses startup un coach référent pour un suivi régulier des projets mais A.D m’avoue qu’il ne
le sollicite que rarement car ses connaissances sur le secteur d’activité sont limitées. Il s’agit
d’un ancien entrepreneur qui consacre une partie de son temps à aider les jeunes porteurs de
projets. A.D a surtout apprécié ses conseils au début de son activité pour comprendre certains
aspects de la création d’entreprise, comme les statuts légaux. Mais, il affirme que « désormais,
étant à une étape supérieure je n’en vois plus l’utilité ».

Il juge l’accompagnement globalement bénéfique car il offre un cadre de travail professionnel

et « aiguise la curiosité entrepreneuriale ». Il affirme néanmoins avoir manqué d’information
sur la partie juridique de son activité dont la composante légale est particulièrement
complexe. A.D aimerait faire appel à des experts du sujet mais n’a pas une trésorerie
suffisante.
Les ressources dont il estime manquer durant cet accompagnement concernent donc l’accès
à une expertise. De plus il admet avoir passé beaucoup de temps à trouver les profils
appropriés.

Pour lui le startup studio est un complément de l’incubateur, une étape suivante à laquelle il
va maintenant penser. Il voit cela comme un pool de ressources accessibles rapidement. A.D
estime également que cela peut être un bon moyen de trouver des profils appropriés pour les
mettre à des postes clés des startups.

9) H.G – fondateur d’une startup en e-santé (25/11/2019)

La startup fondée par H.G en 2009 n’est passée par aucun système d’accompagnement. Cela
été à l’époque un choix du fondateur qui admet le regretter aujourd’hui car cela lui aurait
permis « d’avoir accès à un plus large réseau ». Le projet a été abandonné début 2011 du fait
de difficultés à trouver des fonds. H.G déplore la frilosité des investisseurs à cette période,
pourtant aujourd’hui, le suivi des maladies chroniques est un des plus important marché
attendu. Pour lui, l’absence de structure dédiée à son secteur a été dommageable. Il admet
que l’écosystème s’est amélioré et que les aides sont désormais plus accessibles. H.G estime
qu’il est nécessaire pour une startup d’avoir rapidement les moyens financiers nécessaire au
développement du produit.

H.G connait vaguement le concept de startup studio et voit d’un bon œil le fait d’avoir accès
à des montants conséquents quasi immédiatement. Cela permet de dégager du temps à

111
l’entrepreneur et son équipe pour se consacrer au principal : « trouver le produit qui
correspond au marché et les clients qui l’achèteront. »
Il juge également bénéfique le fait d’avoir à faire à des accompagnants ayant une expérience
entrepreneuriale, d’autant plus dans son secteur de compétences. Pour lui, cela « permet
d’avoir une vision approfondie du marché cible ». H.G aurait aimé être conseillé par des
entrepreneurs aguerris afin de pouvoir pivoter et transformer son produit.

10) L.P – fondateur de PKvitality (03/12/2019)

La startup créée en janvier 2016 entend révolutionner la vie des diabétiques grâce à la
technologie des micro-aiguilles. Il s’agit d’une montre connectée permettant de contrôler de
manière continue la glycémie, couplé à un système d’alerte en cas de trouble de celle-ci.
PKvitality est actuellement accélérée par Dassault Systèmes et Sanofi et a reçu le prix EIT
Health European Catapult dans la catégorie Medtech fin 2019. L.P considère, qu’à ses débuts,
il a consacré un temps trop long à rechercher des financements pour le développement de
son projet. La startup a lancé une campagne de levée de fonds participative en 2017 et
maintenant que son activité est reconnue, il a un accès facilité à des financements.

L.P estime donc profitable pour le développement rapide des jeunes entreprises d’avoir accès
à des fonds pouvant être dédiés immédiatement à des activités de prospection et d’études de
marché importantes. Il évoque aussi un intérêt particulier dans l’accompagnement
personnalisé sur des projets par des personnes expertes et pense notamment aux obstacles
juridiques dans le secteur médical qui ont été un frein dans le développement de son produit.

Annexe 4 : Interviews Structure d’accompagnement

1) G.K – chargé d’affaires Innovation et Business Development - Incubateur Inter-

universitaire Impulse (16/10/19)

Il est chargé d’affaire santé au sein d’Impulse, incubateur inter-université créé en 2000 et qu’il
définit comme une « structure d’accompagnement de suivi et d’aide à la naissance de
nouveaux projets qui dérivent directement de la recherche publique. » Il s’agit d’une d’un
incubateur dit Allègre, qu’il différencie des pépinières d’entreprises qui sont strictement
réservées à de l’hébergement, et qui ont pour principale mission la mise à disposition de
locaux, sans accompagnement. L’incubateur Impulse a pour mission d’aider les chercheurs
ayant un projet d’entreprise dès la naissance du projet en leur apportant une enveloppe
financière mais aussi un suivi et un accompagnement dans la création de leur société. Il
apporte un soutien en terme juridique notamment pour les dépôts de brevets, et une aide
dans leur processus de pensé, de recherche de financement et de sa chronologie. Chaque

112
chargé d’affaire gère ainsi un maximum de 10 projets afin de pouvoir consacrer suffisamment
de temps à chacun des projets. Chaque projet est incubé durant un maximum de 3 ans et le
taux de survie après ces 3 années est l’indicateur de performance utilisé au sein d’Impulse. Il
voit ainsi toutes les 6 semaines les porteurs de projets qu’il suit lors de réunions de suivi
durant lesquelles sont passés en revue les actions effectuées. G.K échange avec ses incubés
tous les 2-3 jours pour les aider dans l’avancement de leurs projets. Des bureaux sont
également à disposition au sein d’Impulse pour accueillir les incubés mais les locaux ne sont
pas comparables à ce qui est retrouvé dans les pépinières. Il considère également comme un
plus la présence de plateformes technique au sein des pépinières et déplore l’absence d’un
regroupement de ses structures au sein d’un même espace dédié. D’après lui le fait d’avoir
« l’hébergement d’un côté, l’incubation d’un autre et le startup studio d’un autre encore »
n’est pas approprié. En effet, les déplacements pour aller à la rencontre des porteurs de projet
qu’il accompagne sont chronophages et autant de temps en moins à consacrer à
l’accompagnement opérationnel. Pour lui, il serait pertinent d’être avec eux au laboratoire
tous les jours, de les encadrer au quotidien et augmenter ainsi son implication dans les projets
qu’il accompagne. Il estime important d’être au cœur de leur activité et de connaitre les
problèmes auxquels ils sont confrontés en temps réel et ainsi répondre à leurs besoins. Ainsi,
fusionner incubateurs et pépinières, à l’image de ce qui est fait dans d’autres pays comme
l’Allemagne, lui semble une action pertinente.
Pour G.K, les chercheurs avec qui il travaille sont des scientifiques qui ne connaissent pas le
processus de développement pharmaceutique, le temps que demande la mise sur le marché
d’un produit, les tests exigés en matière de toxicologie, pharmacocinétique, les exigences
réglementaires… De même, il souligne leur absence de connaissance dans les domaines de la
finance, du marketing et du management. De plus, il observe parfois un non-suivi des conseils
qu’il prodigue et une absence de pouvoir quant à la mise en application de ceux-ci. C’est un
problème qu’il rencontre fréquemment chez les chercheurs expérimentés, qui, tout en
sachant qu’ils sortent de leur domaine de compétence, tiennent à garder un contrôle et une
autonomie totale dans leur prise de décision. Il estime y être confronté dans ¼ des cas environ
et explique que ce type d’entrepreneur est très difficile à convaincre. G.K voit en cela une
limite à la pérennisation des entreprises car ce phénomène « emmène souvent les
entrepreneurs dans la mauvaise direction. » Il précise que malgré une certaine frustration
engendrée par ce manque d’écoute et la connaissance de l’erreur qui est faite par
l’entrepreneur, cela n’a pas de répercussion sur l’incubateur. Il distingue à côté de cela un
autre type de chercheur-entrepreneur, souvent plus jeune ou ayant eu un retour quant aux
échecs de certains confrères, qui font attention à scinder dès le début les compétences. Il
évoque notamment le recrutement d’un CEO, avec une compétence business et une notion
managériale. Il voit cela comme un point positif car ce type de chercheur a plus tendance à
sortir de sa zone de confort, et développer une curiosité hors du champ technique. Cela lui
permet de pouvoir échanger sur les différents thèmes du projet, à la fois sur les sujets
scientifiques et managériaux.

113
A ce titre, avec l’intervention « de vrais entrepreneurs et de vrais expert qui vont participer
au capital de l’entreprise, et être l’entreprise elle-même en étant de cofondateurs à part
entière » il considère le startup studio comme un modèle intéressant. Le fait d’avoir un
pouvoir décisionnel est un avantage, et le chercheur désorienté peut ainsi « compter sur ces
personnes pour directement les aiguiller et pas seulement les aider mais participer à 100%
contrairement aux incubateurs qui ne font que suggérer. » Ainsi il approuve le concept d’être
accompagné par des personnes « qui savent ce qu’est de construire une entreprise sur le long
terme. » De même, il considère qu’un accompagnement sur une durée de 5 ans est un meilleur
modèle que celui des 3 ans réalisé chez Impulse. Il souligne ici les manques de financement et
de ressources humaines prévus à cet effet. Le fait de passer le « flambeau de
l’accompagnement à d’autres acteurs de l’écosystème que sont bien souvent les capital-
risqueurs » peut entrainer une rupture dans cet accompagnement, et selon ses dires
« souvent le flambeau est perdu en route ou abandonné ».
Pour lui, la France est bien équipée pour le démarrage via les subventions et les dispositifs
d’amorçage, mais il existe un important manque de ressources pour franchir « la vallée de la
mort » et le manque de financement conséquent dans le secteur de la santé entraine la fuite
de ces jeunes entreprises. Il estime que la culture du risque est trop peu développée France,
à l’inverse des États-Unis où il est également plus facile de faire ces études réglementaires,
notamment du fait de la présence de nombreuses sociétés de services dans le domaine de la
recherche biomédicale tels que les CRO (Contract Research Organization) et de prix plus
attractifs. Ainsi il fait remarquer une tendance des jeunes sociétés pharmaceutiques
françaises à aller faire leurs études cliniques ailleurs, ce qu’il considère comme un problème,
puisque les capitaux investis par l’État ne restent pas sur le territoire, de même que la création
d’emploi.

2) T.D – M2Care (22/10/19)

M2Care est un startup studio spécialisé dans les entreprises de la nutrition. Le

programme d’accélération Scale est proposé aux startups pour dérisquer leur preuve
de marché via un accompagnement sur mesure d’une durée de 6 à 12 mois. Il met alors
à disposition des projets qu’il accompagne un réseau de plus de 60 experts basés en
Europe et en Amérique du Nord, couvrant un large spectre des compétences requises
pour réussir dans le secteur de la santé et de la nutrition. Cette structure « prend en
main, opérationnellement parlant » les entrepreneurs qu’elle accompagne. Les
entreprises installées au sein de ce programme ont accès à une aide au développement
de leurs projets, de l’identification du besoin jusqu’à l’arrivée au marché en passant
par la levée de fonds.
Pour T.D « il y a entrepreneuriat et entrepreneuriat en santé », elle estime que les
spécificités du secteur sont telles qu’il est nécessaire d’avoir accès à une expertise
poussée avec des personnes ayant déjà répondu à des problématiques similaires.

114
 3) C.D – Business Developer - Kyomed Innov (24/10/19)

Kyomed Innov est une structure d’accompagnement de startups basée à Montpellier et qui
exerce dans le secteur de la santé connectée. Il s’agit d’un consortium créé en 2014 et issu
d’entreprises de différents secteurs qui ont décelées un besoin pour répondre à une
problématique dans l’accompagnement des jeunes entreprises en santé connectée. Cette
structure a été créée par des entreprises de biotechnologies, l’Etablissement Français du Sang
(EFS), l’université et les CHU de Montpellier et de Nîmes ainsi que des cabinets d’experts
réglementaire. C.D Durochat défini leur activité comme de la prestation de service avec un
accompagnement sur des points spécifiques au travers de différents pôles d’activité. Ces trois
pôles sont actuellement composés de 8 salariés, comprenant des chefs de projet ayant chacun
une expérience dans les domaines que regroupent les pôles. Le premier pôle est consacré aux
spécificités dans l’usage, avec des études réalisée tout au long du processus de
développement afin d’avoir un produit vraiment pertinent pour l’utilisateur. Il est lui-même
divisé en deux segments, avec une part de prestation avec la réalisation d’études et une part
de conseil, pour laquelle les entreprises souscrivent à un nombre d’heures
d’accompagnement. Les forfaits proposés vont de 4 à 16h d’accompagnement mensuel
facturés de 500€ à 2000€ par mois. Il existe également des packs horaires pouvant être
espacés sur plus de temps. Ainsi, la durée de l’accompagnement est variable, allant de
quelques mois à 2 ans. Cet accompagnement reste sous forme de conseil, sans apport
opérationnel et sans prise de participation au capital. Le second est le pôle clinique qui fournit
une expertise dans la réalisation des études cliniques des startups avec un chef de projet
anciennement Attaché de Recherche Clinique (ARC). Le dernier pôle est consacré à l’analyse
de données et aide à identifier des marqueurs de santé pertinents pour prouver l’efficacité
d’un produit.
Les startups ayant recours aux service de Kyomed Innov sont généralement en phase
d’amorçage avec une preuve de concept et un produit clairement défini comme répondant à
un besoin. Ainsi, les entreprises ne se lancent pas dans une étude clinique si le dispositif n’est
pas totalement au point. Ces startups peuvent être portées par de jeunes fondateurs
inexpérimentés comme par des entrepreneurs ayant déjà certaines compétences en gestion
d’entreprise mais qui ne peuvent pas encore regrouper toutes les fonctions en interne par
manque de moyens financiers ou parce que cela ne nécessite pas un poste à temps plein en
continu. Cependant, C.D me confie que les entrepreneurs préféreraient avoir quelqu’un en
interne pour gérer ces sujets. Ainsi, ils choisissent de faire appel à Kyomed Innov en ressource
pour avoir accès à des études d’usage, un chef de projet clinique...
Cependant, hormis la réalisation d’études, les prestations fournis par Kyomed restent du
conseil et ils ne proposent pas d’accompagnement opérationnel.
Les limites que C.D voit à cet accompagnement sont principalement le manque de
connaissances des porteurs de projet sur le secteur de la santé et particulièrement en matière
de recherche clinique. Cela pose des problèmes en terme de finance, puisque les

115
entrepreneurs n’ont pas connaissance des coûts relatifs à ces recherches et ne les ont donc
pas anticipé. Pour C.D, les fondateurs “n’ont pas été mis au courant des prix que peuvent
coûter les recherches cliniques et se retrouvent au dépourvu lorsqu’ils l’apprennent. Les
startups au courant vont d’abord chercher les financements pour ces études études cliniques
puis viennent nous voir ensuite avec un budget alloué.” L’interviewée juge qu’un niveau
d’expertise élevé est primordial pour permettre un accompagnement efficace des projets
entrepreneuriaux en santé.
Pour C.D, pour être pleinement équipé dans leur activité, Kyomed Innov aurait besoin de plus
de temps à consacrer à l’accompagnement, c’est-à-dire des recrutements de chefs de projet
et d’un profil expert et spécialisé sur l’aspect réglementaire. Car à l’heure actuelle, ils ont
recours à des prestataires et font appel à des services en externe pour combler ce manque de
ressource.
Un comité de direction suit mensuellement les activités de Kyomed Innov. Les indicateurs de
performance concernent le nombre de projets entrant. Cela est correlé aux financements
reçus par les organismes fondateurs et l’activité doit tendre vers un autofinancement.
Selon C.D, les jeunes pousses accompagnées par Kyomed arrivent à lancer leur produit mais
elle ne sait pas exactement ce qu’elles deviennent par la suite. Ainsi, le taux de survie des
entreprises accompagnées n’est pas utilisé comme indicateur ni même connu de Kyomed
Innov.
Pour C.D, le studio va faire évoluer l’entrepreneuriat en santé. Elle affirme “les porteurs de
projets scientifiques vont pouvoir positionner des personnes qualifiées à la direction de leur
startup et se consacrer à ce qu’ils savent faire.”

4) J-M.S– SE13 advisory (25/10/19)

SE13 advisory est une société de conseil en finance d’entreprise dont le fondateur, J-M Sa plus
de 20 années d’expérience en stratégie financière. Il effectue principalement des opérations
financières de croissance pour augmenter le capital de ses clients sans intervenir sur
l’organisation de l’entreprise. Son approche est la restructuration financière afin de rendre
l’entreprise attractive pour les investisseurs. C’est son expertise dans le domaine financier
qu’il met en avant pour valoriser l’accompagnement qu’il prodigue. Il agit alors en tant que
ressource de l’entreprise, opérationnellement sur une durée moyenne de 6 à 9 mois et se
rémunère à la prestation, sur un pourcentage d’une opération précise. Pour lui, prendre une
part du capital revient à mélanger les intérêts. Lui a un besoin de neutralité, qu’il estime
nécessaire par rapport aux investisseurs, puisqu’il est un avis extérieur.
Pour lui, le Venture capital est un modèle élitiste dédié à créer des leaders de marché.
Néanmoins, du fait de la temporalité du fonds et de la nécessité de faire une opération
financière à court terme, ce modèle créé de fortes tensions au niveau de l’exécution du projet.
Le capital-investissement n’a cependant pas d’impact sur la stratégie des entreprises qu’il
finance et, en intervenant en tant qu’actionnaire minoritaire, n’intervient pas

116
opérationnellement dans la gestion de l’entreprise. Bien que les investisseurs en capital-risque
fassent tout leur possible pour aider l’entreprise, son rôle sera cantonné à suggérer des
solutions, prodiguer des conseils et remarques ou faire des propositions de profils pour aider
les porteurs de projet. Il estime que plus on tend vers un modèle de type incubateur, moins la
temporalité est un élément important. Cependant, d’après lui, le modèle d’incubateur relève
plus de la location de position de travail que d’un véritable accompagnement. Il voit une
« orthogonale en terme d’intérêt avec les gens dont le métier est de faire sortir les
entrepreneurs de ces structures et de leur faire réaliser leur entreprise. » Il estime néanmoins
que l’ensemble de l’offre constitue un paysage relativement attractif pour quelqu’un ayant
envie de créer son entreprise.
Beaucoup d’argent est en jeu en terme de public ou de para-public, et notamment dans les
périodes d’amorçage et de série A.
Pour lui, il est très rare qu’un projet à fort potentiel ne trouve pas un investisseur. Il ne s’agira
alors peut-être pas forcément celui ciblé car, du fait de leur aspect cyclique, les fonds se
retrouvent parfois en situation de désinvestissement.
Pour J-M.S, toutes les formules d’accompagnement ne sont pas adaptées aux différents
modèles d’entreprises innovantes. D’après lui, les incubateurs et accélérateurs « prennent des
participations bien trop élevées par rapport à ce qu’ils fournissent comme service » et qui à
son avis distordent l’entreprise et la pénalisent. De plus, il voit un désalignement des intérêts
entre les deux parties avec une tendance à ne pas laisser décoller les incubés afin qu’ils restent
au sein de la structure le plus longtemps possible. Ainsi, certaines startups n’ont pas pu lever
de fonds à cause d’une structure du capital et de conditions astreignantes et inappropriées
pour passer en capital investissement. Cela a d’après lui rendu le développement de
l’entreprise impossible par la suite.
Il estime que le modèle startup studio est fait pour pallier à des carences dans
l’entrepreneuriat et peut-être une solution appropriée pour certains cas de figures et
permettre de faire vivre des projets sur du plus long terme. Il qualifie ce concept d’intéressant
pour des entreprises ayant un des temps de développement plus longs. Cependant, il estime
que pour faire d’une entreprise un leader de marché, il est nécessaire de passer par le capital-
risque.
Dans ce sens, le startup studio peut apporter un complément, voire « combler le vide entre
ne rien faire et devenir un leader, ce qui n’est évidemment pas accessible à tout le monde. »

5) J.L – Chargé de mission développement des entreprises - Pôle de compétitivité

Medicen (29/10/19)

Medicen est un pôle de compétitivité des technologies innovantes pour la santé et les
nouvelles thérapies, créé en 2005 en région parisienne. Il a été mis en place, comme tous les
pôles de compétitivité, à la demande gouvernementale au départ et le business model
s’articule autour de trois entités que sont l’Etat, la région et les membres du pôle. Medicen
regroupe plus de 500 adhérents à la fois publics et privés, industriels, académiques mais aussi

117
de petites entreprises dont plus de la moitié sont des startups. Ces adhérents versent une
cotisation au pôle Les technologies représentées sont la biothérapie, le diagnostic biologique,
de la santé numérique, de l’imagerie et de la technothérapie. La sélection des entreprises qu’il
regroupe se fait par Domaine d’Activité Stratégique (DAS) et celles-ci doivent officier dans le
secteur de la santé et être domiciliée. Chaque DAS est coordonné par un chef de projet
innovation santé qui a pour rôle d’animer et de créer des synergies au sein de la communauté
et développer des partenariats. Medicen facilite ainsi la rencontre de profils internationaux et
l’exportation des entreprises qu’elle soutient.
J.L ne définit pas leur activité comme un accompagnement de proximité ni comme une action
de création d’entreprise à court terme, pour cela, les startups sont redirigées vers des
incubateurs partenaires. Elle positionne Medicen comme une structure proposant des
solutions et aidant à identifier les bons acteurs sur le territoire pour leur permettre de
développer leur business, leur technologie et leur produit.
Ainsi, 75 cabinets de conseils sont référencés au sein du pôle et avec qui ils travaillent sur des
aspects spécifiques Les principales activités de Medicen sont l’aide à la levée de fonds, à
l’exportation et au développement de partenariats avec des mises en relation, notamment
avec les hôpitaux pour y effectuer des essais cliniques. Le pôle accompagne donc également
en matière de recherche de financement dilutif et non-dilutif avec notamment des cessions
de pitch devant un comité d’investisseurs qui valide leur aptitude à lever des fonds. De plus,
une personne est en charge des financements publics au sein du pôle et oriente les entreprises
vers les appels à projets ou les demandes de subventions qui leurs correspondent.

J.L estime que les porteurs de projets ont « des besoins plus que des problèmes pour avancer
dans leur technologie » et qu’il est nécessaire de leur apporter une aide. Elle met l’accent sur
la présence de profils très scientifiques qui présentent des lacunes sur les aspects business et
la nécessité de « les orienter et vulgariser ces notions ». Pour elle, ce phénomène est lié au
domaine des sciences et cela demande beaucoup de travail, au cas par cas et étape par étape,
pour combler ces lacunes.
De plus, le fait d’avoir des profils très différents avec des entreprises ou des projets early-
stage et d’autres beaucoup plus matures donne lieu à des actions différentes en matière
d’accompagnement.
Les sujets de propriété intellectuelle et de financement sont les plus récurrents. Pour J.L, la
plus-value d’un pôle de compétitivité réside dans la multiplicité des profils d’adhérents qu’il
regroupe. Néanmoins leur activité reste basée sur du conseil, de l’aiguillage et le travail est
effectué en simultané avec les incubateurs et accélérateurs. J.L a notamment pour mission
d’effectuer un suivi des projets en s’assurant que l’information est bien passée et de ne pas
travailler en doublon avec ces structures. Elle voit là une certaine complémentarité dans
l’action d’accompagnement.

Les limites qu’elle voit dans l’accompagnement prodigué par Medicen concerne le nombre de
personnes suivi, elle considère celui-ci trop élevé, ce qui empêche de proposer le même

118
accompagnement pour tout le monde. Car avec une équipe de 16 personnes pour plus de 400
entités, il est « difficile d’avoir un suivi précis et pointilleux » des adhérents. J.L estime que le
fait d’être « sur beaucoup de choses en même temps restreint certains volets de
l’accompagnement » et limite le suivi des projets au cas par cas.

Leur indicateur de performance sont repartis sur une feuille de route de 4 ans avec des quotas
à tenir, tels que les actions effectuées, les dispositifs mis en place, le nombre de membres.
Le taux de survie des startups adhérentes n’est pas un indicateur de performance utilisé, ni
même connu bien que J.L me confie qu’il existe un désir de compréhension du sujet chez
Medicen. Ces quotas sont dépendants de chaque pôle de compétitivité et de la feuille de route
qu’ils ont décidé de suivre dépend des exigences de la région et de l’Etat pour le territoire
concerné.
Ces indicateurs ont été mis en place pour répondre aux attentes de l’Etat et de la région,
cependant, ce premier se désolidarisant des pôles de compétitivité, les pôles seront par la
suite uniquement dépendant de la région.

Lorsque je l’interroge sur son sentiment vis-à-vis des startups studio, J.L y voit un avantage
pour l’équipe de la startup, d’avoir « une sorte de co-fondateur, impliqué sur le terrain et dont
les intérêts sont complétement alignés sur la réussite du projet. » Elle estime aussi que ce
mode de fonctionnement serait un atout pour leurs actions au sein de Medicen, en apportant
une synergie dans l’accompagnement et facilitant leur activité de mise en relation des parties
prenantes de l’écosystème. Pour elle, le startup studio, en se consacrant à un
accompagnement de proximité, peut être un autre acteur de l’écosystème en portant un rôle
opérationnel dans l’accompagnement des entrepreneurs, en particulier dans les secteurs
scientifiques où la demande est importante.

6) H.A – Directeur du Business Développement et Transfert - SATT AxLr (30/10/19)

La SATT a pour rôle de transformer des inventions en innovations pour élaborer des produits
ou des services en adéquations avec des besoins industriels et commerciaux. Leurs indicateurs
de performance sont notamment le nombre de contrat d’exploitation signés dans une année,
le chiffre d’affaire réalisé par la SATT, le nombre de startups et d’emplois créés, les fonds levés
par ces startups et leurs montants. Les plus importants pour eux étant la création d’emploi.
Les taux de survie ne font pas partie de leurs KPI.
Trois SATT ont un incubateur intégré, Linksium à Grenoble, Pulsalys pour le territoire
Lyon/Saint-Etienne et la SATT AxLR du Languedoc-Roussillon.
Plus de 200 startups ont déjà été accompagnées par la SATT AxLR depuis 2006 et une
quarantaine actuellement. Les startups sont à différents stades d’incubation.
L’accompagnement se fait à la fois pour les startups endogènes, créées ex nihilo à partir d’un
brevet ou d’un savoir-faire issu d’un établissement de recherche public et de startups
exogènes. Ces dernières ne sont pas forcément issues de la recherche publique mais

119
recherchent pour leur développement des compétences technologiques afin améliorer leur
produit. Ils peuvent ainsi se rapprocher de la SATT pour monter un programme regroupant
des équipes scientifiques ayant vocation à aider la startup sur ces aspects. La SATT AxLR est
composée d’un directeur administratif et financier, d’un comptable, d’ingénieurs brevets, de
juristes, de chargés d’affaires, de chefs de projet, experts dans certains domaines et fait appel
à des experts externes qui répondent à des appels d’offre et qu’ils rémunèrent. Ces
prestataires sont sollicités de manière récurrente sur certaines thématiques, notamment
lorsqu’il s’agit de dispositifs médicaux car c’est un secteur qui demande des expertises
particulières en terme de réglementation. La SATT s’appuie également beaucoup sur des
cabinets extérieurs pour des études de marché. Ainsi, H.A estime qu’ils ne sont pas
« pleinement équipés » en interne pour répondre à tous les enjeux et problématiques qu’ils
peuvent rencontrer.
H.A me confie beaucoup travailler avec le Business Innovation Center (BIC) de Montpellier,
qui lui dépend de la métropole et que certaines des startups accompagnées par la SATT AxLR
sont également incubés au BIC et parfois d’autres incubateurs encore. Le but étant de pouvoir
bénéficier de conseils, d’accompagnement, d’aides sur la recherche de financements et
d’atouts pour le déploiement de la startup. Pour lui, les incubateurs aident à aller chercher les
financements et préparer à faire des pitchs et présenter correctement le business model et la
technologie.
Il qualifie les entrepreneurs de « friands et avides de conseils en tout genre. » Il estime que
les chercheurs qu’il accompagne sont « crédibles dans la recherche et le développement, et
surtout dans la recherche, mais qui sont là pour trouver des solutions scientifiques et doivent
être challengés pour pouvoir porter la startup. » L’équipe accompagnatrice cherche ainsi à
connaitre la vision qu’à le chercheur sur le projet, comment il se positionne en terme de
stratégie, quel business model envisage-t-il, quelles sont les barrières à l’entrée et comment
pense-t-il attaquer le marché...
H.A constate que « les chercheurs ont souvent du mal à parler argent » et que certains d’entre
eux « sont déjà perdus avec les questions posées. » D’autres, ayant plus d’appétence pour ces
aspects et qui se sont renseignés, et montrent un intérêt sur la partie commerciale, ont une
idée précise sur ces sujets. Il estime ce profil « particulièrement intéressant, puisqu’ils sont à
la fois crédibles au niveau de leur science et ont une facilité pour la gestion d’entreprise ».
Ainsi, pour H.A, certains chercheurs arrivent à être des CEO performants, lorsqu’ils arrivent à
bien comprendre cette partie financière. Cependant, il me confie que ce profil est rare et
concerne maximum 20% des porteurs de projets. Peu d’entre eux se révèlent donc
véritablement capables de piloter la jeune entreprise à long terme. Malgré cela, H.A me confie
que « les startups passées par les SATT et qui volent de leurs propres ailes ensuite ont deux
fois plus de chance de réussir que les autres. »

H.A identifie deux « vallées de la mort », la première qui est la recherche d’argent pour
avancer sur la technologie puis une deuxième au moment de la prospection par le business
developer, qui est souvent également le CEO et qui n’a pas les moyens suffisants pour

120
effectuer cette tâche de la meilleure façon. Il estime que les programmes de maturation
doivent être anticipés car les scientifiques sont compétents dans leurs domaines mais ils
doivent également trouver un bon CEO et une bonne équipe parce que d’après lui, avec un
projet moyen et une bonne équipe, la startup peut s’en sortir. A l’inverse, une équipe
moyenne portant un bon projet ne peut pas s’en sortir car au moindre souci, elle ne saura pas
pivoter et rebondir correctement. L’équipe est ainsi la composante la plus importante d’une
startup.

A ce titre il qualifie les startups studios d’intéressants car ils permettent de mettre un véritable
CEO, un vrai dirigeant qui va être dans l’exécution à côté du chercheur qui lui va gérer la R&D.
Les besoins et les problématiques du marché seront alors détectée par le CEO qui va mettre
en adéquation la technologie et les plans d’actions à mettre en œuvre. Le chercheur va ainsi
pouvoir mettre en place la solution adaptée.
Il voit un avantage dans les startups factory car en ayant en résidence des personnes qualifiées
pour des postes spécifiques demandant des compétences particulières, elles permettent de
répondre à un besoin pour les entrepreneurs. Il estime que ces personnes en résidence « ont
l’habitude de faire le démarrage des sociétés ». Il s’est rendu compte dans l’usage que le
démarrage d’une entreprise est un métier à part entière, faire croitre une société est
également un métier, tout comme maintenir et faire progresser. D’après lui, même si certains
entrepreneurs progressent en même temps que leur structure et sont capables de renforcer
leur équipe, ceux-ci restent marginaux et il est donc important de les aider à constituer une
équipe appropriée.
Il estime néanmoins que les prises de participations sont « un peu trop hautes, mais que tout
se négocie... » Pour lui, le CEO, en tant que tel, est sensé avoir la majorité des parts de
l’entreprise, si le CEO est rattaché au startup studio, il faut voir comment le deal est monté à
ce niveau.
Pour lui et pour la SATT, « l’intérêt d’avoir un « CEO de métier » est de pouvoir faire
rapidement progresser la startup et ainsi faire des retours sur investissements. » Ainsi, mettre
les startups « dans les mains de professionnels » spécialistes du montage de sociétés et
lorsque l’entente se fait sur les termes financiers lui parait une véritable opportunité pour les
SATT.

7) O.C – Directeur Eurasanté (30/10/19)

L’incubateur Eurasanté est classé parmi les 20 meilleurs incubateurs du secteur de la santé en
2019 par Labiotech.eu (https://www.labiotech.eu/tops/biotech-incubators-europe/). Issu du
CHU de Lille Eurasanté est nait en 1994 et entretient depuis cette date des liens étroits avec
les institutions universitaires locales, en encourageant et soutenant le transfert de
technologie. En plus d’un programme d’incubation et d’accélération, Eurasanté possède
également une agence de conseil ouverte à toutes les entreprises de la filière santé, de toute
taille et de toute maturité, PME comme grand groupe, innovant ou non. Cette activité a pour

121
objectif d’accompagner sur des problématiques financières, de ressource humaine, étude de
marché, export...
Eurasanté est également labellisé Pôle de Compétitivité au travers du cluster NSL (Nutrition
Santé Longévité) qui s’occupe de la mise en réseau et du montage de projets collaboratifs.
La sélection des projets accompagnés se fait via un comité scientifique et éthique composé à
la fois de chercheurs et clinicien de la région et qui va évaluer l’intérêt scientifique puis dans
un second temps via un comité d’engagement composé des partenaires et sponsors de
l’incubateurs qui vont évaluer l’aspect économique ainsi que l’équipe du projet.

La structure accompagne les startups de Santé des Hauts-de-France depuis le laboratoire de

recherche et jusqu’à la levée de fonds de Série A. Le programme est majoritairement
individuel avec un Startup Manager qui s’occupe de 10 startups maximum tout au long du
programme et des experts (finance, législation, marketing...) internes à Eurasanté.
L’accompagnement est fait au long cours par l’intermédiaire d’un chargé d’affaires dédiés et
spécialisé dans un domaine particulier correspondant à celui de l’entreprise incubée comme
la biotechnologie ou la e-santé. Un d’entre eux à une expérience personnelle de
l’entrepreneuriat. Ces chargés d’affaires accompagnent individuellement les projets et la
startup peut également avoir recours à des experts pour un accompagnement individualisé
en interne sur différentes problématiques comme les aspects juridiques ou financiers.

Ainsi, le programme d’incubation a pour but d’accompagner les jeunes pousses depuis le
laboratoire de recherche, dès la fin de l’accompagnement par les SATT, jusqu’à la première
levée de fonds d’amorçage. Le programme d’accélération concerne l’accompagnement de la
levée de fonds d’amorçage jusqu’à la Série A.
Ils se rémunèrent via un système d’avances remboursables pour le programme d’incubation,
à hauteur de 15000€ pour les 3 à 4 ans en moyenne pour chaque incubé. Cette somme est
remboursée par l’entreprise uniquement en cas de succès, 2 ans après la sortie de l’incubation
si la levée de fonds est réussie. Dans certains cas, l’avance remboursable est convertie en prise
de participation au capital de l’entreprise au moment de la valorisation du tour de table
d’amorçage. A ce jour, Eurasanté à des participations dans 3 des startups qu’il a
accompagnées. Ainsi, l’intérêt pour l’incubateur est de faire sortir ses startups le plus tôt
possible afin de récupérer la somme investie. Ce choix de façon de faire les incite à maximiser
les efforts en terme d’accompagnement.
L’accompagnement reste du simple conseil et les chargés d’affaires comme les experts
n’interviennent pas opérationnellement. Il existe également un accompagnement collectif, à
la manière d’un incubateur plus traditionnel avec des ateliers de formations, des programmes
de parrainage... Actuellement, 68 startups sont dans les programmes d’Eurasanté, dont 58 en
incubation et 10 en accélération.

Les indicateurs de performance utilisés chez Eurasanté sont notamment la création de valeur
et d’emploi sur le territoire des Hauts-de-France ainsi que le taux de pérennité des startups

122
accompagnées, le montant des levées de fonds, le nombre de lauréats I-Lab. O.C m’avoue que
la statistique du taux de survie des accompagnées n’a pas été effectuée depuis un certain
temps mais que la dernière analyse donnée un taux d’environ 60% de survie à 5 ans.

Pour O.C, la principale limite qu’il voit à l’accompagnement de l’entrepreneuriat est l’équipe
des porteurs de projet. Il se trouve « en face de chercheurs, de cliniciens qui ont une
connaissance très importante dans leur domaine premier mais qui n’ont pas forcément une
expérience d’entrepreneur, et il n’est pas facile de faire passer les messages au quotidien. »
Une autre limite qu’il signale est l’agencement géographique, avec un accompagnement
« dans l’ensemble des Hauts-de-France sans point de ralliement central » qui empêche
d’activer les relations rapidement. Ainsi, « un grand nombre d’incubés et d’accélérés ne peut
pas échanger de façon efficace » avec les chargés d’affaires. Il estime que, du fait de cette
distance, « il manque le côté réseau au quotidien ».

D’après le directeur d’Eurasanté, le fait de prendre une participation au capital des startups
comme ils le font, challenge l’accompagnateur. Il stimule la performance des structures
d’accompagnement et se révèle bénéfique pour les entreprises qui en disposent.
Ainsi, le concept de startup studio peut de la même façon accélérer l’avancée des projets et
de les porter rapidement vers leurs marchés. O.C estime que la mise à disposition de
compétences de pointes est primordiale pour les jeunes entreprises du secteur de la santé et
que le startup studio, « en donnant accès à diverses ressources techniques et opérationnelles
est un bon candidat pour épauler les incubateurs dans l’accompagnement des
entrepreneurs. »

8) J.T – Chargé de mission compétitivité – Eurobiomed (05/11/19)

J.T est chargé de mission compétitivité au sein d’Eurobiomed depuis 6 mois, il est associé à
l’activité CellComp qui prodigue un accompagnement personnalisé aux entreprises
innovantes du secteur de la santé à toutes les étapes de leur développement. Trois autres
personnes sont rattachées à cette activité au sein du pôle. Eurobiomed regroupe plus de 400
adhérents dont près de la moitié sont des startups. Il est subventionné par l’Etat, les régions
et la métropole. Pour J.T, « Eurobiomed a avant tout un rôle de mise en relation et de
facilitateur d’affaires. C’est pour cela que le réseautage est primordial dans ce métier. »
Leur action reste du conseil ou de l’orientation vers des prestataires potentiels et il n’y a pas
d’action opérationnelle dans cet accompagnement.
Les indicateurs de performance utilisés sont entre autres, le nombre d’évènements organisés
et le nombre de participants, le nombre de missions lancées et dans les différents thèmes tels
que la levée de fonds, le règlementaire, les ressources humaines.

123
Ce pôle de compétitivité propose néanmoins différentes sortes d’accompagnement dont
l’accélérateur Go4BioBusiness, qui a pour mission d’assister entre 3 et 5 entreprises sur 18
mois. Cette accélération est faite sous forme de programme personnalisé ayant pour but de
développer les aspects identifiés comme à améliorer avec des missions et des jalons prédéfinis
pour les équipes des startups participantes. La finalité du dispositif est la levée de fonds et les
indicateurs de performance concernant cette activité ne sont pas clairement définis. Pour J.T
il s’agit « de voir si ce qui a été mis en place durant ces 18 mois a trouvé fonction, que ce soit
une mise sur le marché ou une levée de fonds. Eurobiomed accorde également une
importance au ressenti et au retour de l’accéléré, s’il est satisfait de l’accompagnement et
s’est senti encadré et en confiance. »

L’activité se fait aussi « à la carte », l’adhérent peut alors solliciter une aide sur différents
domaines tels que le réglementaire, la levée de fonds ou encore les ressources humaines et
cela à tous stades de l’entreprise. Eurobiomed qualifie alors le besoin et identifie les
partenaires susceptibles de répondre à la problématique en question. Dans ce but, des
prestataires ont été qualifié en amont afin de diversifier l’accompagnement proposé. Ces
missions peuvent également être incorporées à l’accélérateur.
J.T qualifie son activité comme « l’interface entre les acteurs du secteur de la région avec un
rôle d’apporteur d’affaires et de passeur de relais entre les adhérents ayant un besoin et ceux
recherchant du business ».
Bien que le pôle possède une expertise en interne sur différents sujets, leur principale activité
est la mise en relation appropriée des adhérents en fonction de besoins de chacun. Une
équipe interne est dédiée aux financements publics avec un comité stratégique des projets
(CSP) formé d’une vingtaine d’experts dans tous les domaines d’activités. Les porteurs de
projet passent devant ce comité pour qualifier le projet ou le réorienter dans le but d’obtenir
les financements en question.
Le relai est ensuite pris du côté de la recherche de fonds privés, pour laquelle les financements
publics auront un effet de levier et de légitimation du projet. Pour J.T, « l’un ne va pas sans
l’autre, et il est nécessaire d’avoir des financements publics pour pouvoir lever des fonds. »
Pour cela, l’évènement « Invest In Biomed » durant lequel les porteurs de projets innovants
de tout le sud de la France rencontrent et pitch devant une vingtaine de fonds
d’investissements. Ces projets accompagnés pour la levée de fonds sont actuellement au
nombre de huit, à la fois issus du programme d’accélération d’Eurobiomed et d’autres ont été
sélectionnés suite à un appel à candidature puis coachés à l’aide de cabinets spécialisés dans
les techniques de pitch.
Le suivi des accélérés est alors fait en moyenne tous les 15 jours et J.T m’explique « qu’ils
restent alertes et s’assurent que tout se déroule convenablement afin de respecter les
timelines prédéfinies. » Le pôle est également en contact avec les prestataires et se conduit
comme un « veilleur » et un guide afin de bien axer les missions à effectuer et obtenir le
meilleur résultat car pour lui « l’entrepreneur a parfois trop « la tête dans le guidon » et pas

124
suffisamment de recul pour voir si le chemin que prend la mission est le bon et correspond à
son besoin. »
De plus, les entrepreneurs qu’il accompagne n’ont pas tous la connaissance de la gestion
d’entreprise et il estime nécessaire de les accompagner de près sur les aspects inconnus dans
son activité précédente. Pour J.T, une double compétence est toujours la bienvenue et il me
confie qu’il n’a « jamais vu de porteurs de projet véritablement bons sur les aspects
managériaux qui n’aient fait que de la science auparavant. » Il complète en disant qu’un profil
complémentaire orienté « business » est généralement trouvé pour rejoindre le projet,
lorsque celui-ci semble solide d’un point de vue marché. Même si de plus en plus de
scientifiques porteurs de projets entrepreneuriaux se forment au management, il reste une
part non négligeable de scientifiques encore non-initiés à ces aspects.

J.T voit comme principale limite à l’accompagnement fourni chez Eurobiomed un manque
temps à consacrer aux adhérents du pôle qui en ont besoin. Il admet « qu’il faudrait
accompagner beaucoup plus d’entreprises mais que cela est impossible financièrement et
humainement. » Pour lui, cette limite est commune à chaque pôle effectuant de
l’accompagnement de startups.

Pour lui, le concept de startup studio est donc intéressant pour positionner un profil pertinent
sur des postes stratégiques et piloter les startups dont le fondateur n’a pas encore les
compétences nécessaires. Pour lui il y a un intérêt certain à avoir accès à des effectifs pouvant
réaliser des tâches concrètes. Ainsi J.T estime que cela peut-être une bonne solution mais voit
néanmoins une limite dans la division du capital, notamment pour le processus de levée de
fonds pour lequel il craint des tensions dues au fait d’un trop grand nombre d’acteurs au
capital de la startup. D’après lui il est important de « bien négocier, mais aussi de savoir
concéder une partie de son capital pour avoir accès à des compétences qui permettront de
faire grossir l’entreprise. »

9) M.B et C.G – PMO – Incubateur Korner (05/11/19)

M.B et C.G sont Project Management Office (PMO) au sein de Korner depuis respectivement
7 et 6 mois. Korner est un incubateur à visé IT et ingénierie créé en 2016 et au sein duquel
l’équipe accompagnatrice fait en sorte d’avoir toutes les compétences nécessaires pour
comprendre le projet. Il s’agit d’abord un intra-incubateur, ouvert aux consultants de la
société de conseil Klanik par laquelle il a été créé afin de mettre l’intérêt de ses consultants
au centre du programme. Depuis début 2018, Korner est ouvert aux startups extérieures tout
en restant dans l’accompagnement de projets correspondants à leur centre de compétences.
L’équipe de Korner est constituée de deux chargés d’affaires dont fait partie M.B, du directeur
de l’incubateur et du Directeur Administratif et Financier (DAF) de Klanik qui intervient parfois
dans l’accompagnement. Ils peuvent également solliciter le staff interne de Klanik,
notamment les Ressources Humaines qui prennent également en compte les besoins de

125
Korner dans leurs activités, et qui peut être mis à disposition pour du conseil si besoin, même
s’ils n’y interviennent pas à plein temps. D’après M.B, « c’est l’intérêt d’être l’incubateur d’une
société de conseil qui dispose de 300 employés dans le monde. »

Les projets accompagnés sont sélectionnés en fonction de la faisabilité technique et

économique ainsi que du profil du porteur de projet. Il existe également un programme de
pré-incubation d’une durée de 12 semaines de formation à la suite desquelles a lieu une
soutenance devant un jury qui qualifie le ou les projets à incuber. Ils sont aujourd’hui
maximum deux car l’incubateur n’a actuellement pas les capacités d’en accompagner plus.
Par la suite, les trois points majeurs de l’accompagnement chez Korner sont le renforcement
du capital via un fonds d’amorçage allant jusqu’à 50 000€, l’aide dans le recrutement et la
technologie avec l’offre d’un panel de compétences techniques pour les incubés. Ainsi, un
pool d’experts regroupant la quasi-totalité des métiers de l’IT et de l’ingénierie est à leur
disposition. Ces consultants et les PMO interviennent à la fois en conseil et en opérationnel.
Actuellement, trois projets sont incubés chez Korner. Un d’entre eux est hébergé au sein de
l’incubateur et est donc au contact quotidien des chargés d’affaires qui l’accompagnent
opérationnellement. Les deux autres entreprises incubées sont basées à Montpellier et Paris,
et il s’agit dans ce cas plus d’une mise à disposition de locaux que de l’accompagnement
puisqu’ils ne font que rarement appel aux services de l’incubateur.
Le business model de Korner repose sur une prise de participation de l’ordre de 15% du capital
des startups qu’il accompagne. Si l’entreprise refuse de procéder ainsi, l’incubateur facture
les prestations qu’il aura fourni. Dans ce cas, le fonds d’amorçage est ajouté aux paiements
de ces prestations et se transforme en avance remboursable.
L’incubateur étant relativement jeune, les indicateurs de performance ne sont pas encore en
place. Pour les chargés d’affaires, ceci est une métrique qui doit être mise en place pour
évaluer leur action.

Les chargés d’affaires décrivent trois niveaux relationnels. Ils se sentent plus proches de
l’entreprise avec qui ils partagent les locaux, pour C.G « c’est un peu comme si nous faisions
partie de la même équipe. » Ils estiment que pour les deux autres startups incubées, les
relations et leurs fréquences s’amenuisent avec la distance géographique. Ainsi, il qualifie les
liens « d’assez serrés » vis à vis de l’entreprise Montpelliéraine tandis que pour celle incubée
à Paris n’a que peu de liens avec les chargés d’affaires. En plus de leurs besoins, la fréquence
à laquelle ils voient les porteurs de projet a bien une influence sur les relations qu’ils
entretiennent, et cette fréquence est directement liée à leur proximité géographique.

Pour M.B, les limites de cet accompagnement résident dans le fait que les chargés d’affaires
ne font pas partie de l’entreprise et doit se cantonner à un rôle de simple conseil. Elle estime
fournir les meilleurs conseils mais que « les entrepreneurs en font ce qu’ils en veulent » et elle
ne se sent pas toujours écouter car ils restent libres de suivre ou non les recommandations
données. Le fait de « ne pas avoir le dernier mot sur ce qui est réellement fait est une limite ».

126
En effet, ne s’agissant pas de sa startup, ni même en étant employée de celle-ci, elle n’a que
peu d’influence sur la prise de décision et sait que certains choix sont faits à tort et conduisent
à une mauvaise exécution.
Pour C.G, en tant que chargé d’affaire n’ayant pas d’expérience entrepreneuriale, il voit une
limite relationnelle dans sa condition et sa légitimité à orienter opérationnellement les
entrepreneurs. Il estime ainsi important d’avoir à minima une expérience en startup pour
pouvoir cerner les problématiques de telles entreprises et les guider dans leurs activités.

Cet incubateur fournit donc un accompagnement opérationnel principalement au niveau

administratif et en matière de communication ainsi que sur la recherche de profils
correspondant aux besoins de leurs startups. Pour M.B, les principales attentes concernent le
recrutement, c’est « sur cet aspect que les entrepreneurs ont les plus gros besoins et le plus
de difficultés car ils n’ont pas été formé à cela. »
Korner ne fournit cependant pas de force commerciale en interne. Bien qu’ils en aient les
compétences, le développement du business et la prospection n’est pas réalisé par le
personnel de l’incubateur.
L’accompagnement est donc fait sur les aspects techniques et sur le recrutement afin de
mettre en route les projets mais l’aide opérationnelle reste limitée à la réalisation de tâches
telles que le design de logo ou des services de développement web.
De plus, les chargés d’affaires estiment que l’absence de pouvoir décisionnel est une limite
dans leur accompagnement et, du fait d’une expérience entrepreneuriale limitée, ressentent
parfois un manque de légitimité dans les recommandations qu’ils fournissent aux porteurs de
projet.

Pour eux, le startup studio peut donc répondre à un vide dans l’accompagnement à
l’entrepreneuriat. M.B et C.G jugent pertinent qu’une structure fournissant une aide
opérationnelle aux startups en échange de prise de participation au capital. Pour C.G, « les
entrepreneurs ont besoin de personnes qualifiées dans leur entourage pour effectuer des
tâches précises et parfois hors de leur champ de compétences ». M.B affirme que « cela
augmente la motivation de l’accompagnateur et le responsabilise ». De plus, ils considèrent
que ce fonctionnement peut « accroitre l’autonomie de l’entrepreneur et augmenter
l’efficacité des actions menées ».

10) H.H - Chargé d’affaire – Incubateur Prevennt2Care Lab (01/12/2019)

Prevennt2Care est un incubateur dans le domaine de la santé dédié à la prévention. Il a été

créé en 2018 a accueilli cette année 25 startups réparties entre Paris et Marseille. La structure
bénéficie d’un partenariat avec le Fonds de dotation Pfizer Innovation France. Il est ouvert aux
startups du secteur de la prévention santé quels que soient leur degré de maturité et offre
accompagnement stratégique en plus d'un hébergement au cœur de Paris et de Marseille au
sein de l'INCOPLEX. Les projets sont sélectionnés pour leur caractère innovant de leurs

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produits ou services, la viabilité de leur business model, leur potentiel de développement et
leur capacité à répondre à un besoin clairement identifié, en lien avec l'un des trois types de
prévention, primaire, secondaire ou tertiaire.
L’accompagnement se fait sur-mesure et inclut un suivi stratégique individuel, du mentorat,
réalisé notamment par des experts des groupes Ramsay Générale de Santé et Pfizer, ainsi que
des formations personnalisées avec des experts de différents domaines. Les porteurs de
projets sont mis en relation via le réseau d'INCO avec de potentiels investisseurs et partenaires
tout au long des 9 mois du programme d'incubation.
D’après H.H cette ouverture sur le réseau est un véritable tremplin pour les incubés, cela
augmente leurs visibilités auprès notamment des fonds d’investissement. Il confie lui aussi
que beaucoup d’entrepreneurs sont en recherche de conseils concernant « la réglementation
qui encadre leurs pratiques ».
H.H estime qu’un apport financier serait également bénéfique. C’est pourquoi il approuve cet
aspect du startup studio qui aidera dans certains cas les entreprises à décoller. Il met aussi
l’accent sur la nécessité d’un accompagnement plus en amont de ce qui est fait avec
Prevennt2Care afin d’affiner les business model de certains projets à fort potentiel.

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 SERMENT DE GALIEN

Je jure d’honorer ceux qui m’ont instruit dans les préceptes de mon
art et de leur témoigner ma reconnaissance en restant fidèle à leur
enseignement.
D’exercer dans l’intérêt de la Santé publique ma profession avec
conscience et de respecter non seulement la législation en vigueur mais
aussi les règles de l’Honneur, de la Probité et du Désintéressement.
De ne jamais oublier ma responsabilité et mes devoirs envers le
malade et sa dignité humaine.
De ne dévoiler à personne les secrets qui m’auraient été confiés ou
dont j’aurais eu connaissance dans l’exercice de ma Profession.
En aucun cas, je ne consentirai à utiliser mes connaissances et mon
état pour corrompre les mœurs et favoriser les actes criminels.
Que les hommes m’accordent leur estime si je suis fidèle à mes
promesses.
Que je sois méprisé de mes Confrères si je manque à mes
engagements.
SINIBALDI Antoine
Structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat : apports du startup studio pour les
jeunes entreprises du secteur de la santé en France.
Th. D. Pharm., 2020, 125 p.

RESUME

L’objectif de cette thèse est d’étudier les pratiques de l’accompagnement

à l’entrepreneuriat en France. Elle vise à faire émerger un cadre partagé
sur les bonnes pratiques d’accompagnement favorables au succès des
porteurs de projets. La méthode de recherche est qualitative et repose sur
le traitement de données recueillies au cours d’entretiens semi-directifs.
L’analyse permet de mettre en évidence des aspects propices à la réussite
des projets entrepreneuriaux et les ressources dont les porteurs de projet
manquent. Les résultats montrent que les attentes des entrepreneurs en
terme d’accompagnement ne trouvent pas toujours de réponses
appropriées. Cependant, l’apport d’un nouvel acteur dans le paysage de
l’accompagnement à l’entrepreneuriat français semble pouvoir combler
certains vides et apporter des solutions pour améliorer la performance des
startups du secteur de la santé.

MOTS-CLES : entrepreneuriat – santé – startup studio – startup –

structures d’accompagnements – incubateurs

JURY :

Président : M. VERITE Philippe, Professeur, Responsable de la filière industrie

Membres : Mme CONCE-CHEMTOB Marie-Catherine, Maître de conférences
Mme LEGOEDEC Catherine, Docteur en pharmacie
M. SPANO Claude, Directeur de l’innovation Kedge BS