Royaume du Maroc

Université Ibn Tofail

Ecole nationale de commerce et de gestion

RAPPORT FINAL: ELECTRO-

TECH

Simulation de
gestion Semestre 9
UNIVERS GAMMA : 9.5.4

Encadré par : Réalisé par :

EL AMINE Soukaina Mr. ABDELHAY Abdelhadi

EL OUAFI
Amina FTOUH
Taha
HIJABAnass
KHALLA Fatima
zohra NOKHAILI
Hajar SALEK
Abderrahim

1
Année Universitaire 2015/2016

2
 Avant propos

DOMOTIX est un jeu de simulation de gestion, qui

nous permet en tant que futurs lauréats de l’Ecole
Nationale de Gestion et du Commerce de fonder
notre propre entreprise opérante en électronique
grand public.
Ce jeu a pour objectif de nous pousser à mener des
plans d’action et de prendre des décisions à partir
d’une situation initiale et un environnement donné,
afin de commercialiser des produits électroniques de
sécurité et de surveillance.

3
 Remerciement

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance, notre

plus grand respect et nos vifs remerciements à
Monsieur BENABDELHADI, notre cher professeur
encadrant de ‘simulation de gestion’, d’avoir assuré
l’encadrement de ce projet.
Nous le remercions pour son suivi, son orientation,
et ses conseils judicieux qu’il n’a cessé de nous
prodiguer tout au long du déroulement du jeu. Qu’il
trouve ici notre totale gratitude.

4
 Introduction

Le jeu de simulation est une innovation pédagogique qui a pour objectif de faire
découvrir la gestion d’entreprise et montrer aux étudiants l’intérêt d’acquérir à la fois
des compétences financières, marketing social et stratégiques et donc mettre en
relation les différents aspects du management abordés tout au long de leur formation.
Il est réalisé à l’aide déprogramme informatique qui intègre un modèle de marché
permettant de calculer les performances de chaque entreprise en fonction des
décisions prises par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché.
Ainsi, la simulation représente la réalité au travers d’un modèle économique, qui la
simplifie pour la rendre accessible. Le jeu est itératif, de période en période,
permettant ainsi de parcourir rapidement un nombre significatif de cycles de vie de
l’entreprise. Ceci constitue un avantage pédagogique réel, qui pend possible, en un
temps très court, la mise en lumière des mécanismes fondamentaux de leur
interaction.
A chaque période, les entreprises prennent des décisions et obtiennent des
résultats.Les stratégies mises en œuvre et leur adaptation dans le temps peuvent ainsi
être mesurées dans un environnement incertain et évolutif.
En matière de simulation de gestion, il s’agit de la reproduction de l’environnement
décisionnel avec toutes les variables des fonctions clés d'une entreprise dans un
marché libre.
Cette expérience permet de mettre à l’épreuve les différentes stratégies
d’entrepreneur ou de gestionnaire en concurrence avec d’autres gestionnaires et tout
cela en temps réel.
Etant des étudiants à l’Ecole nationale de commerce et de gestion de Kenitra, nous

5
avons eu l’occasion de participer à un des jeux de simulation d’entreprise, en
l’occurrence, « Shadow Manager DOMOTIX ».

Dans ce présent rapport, nous allons présenter une description et une analyse du
déroulement du jeu. De ce fait, nous allons voir dans un premier lieu une présentation
générale de notre entreprise. Ensuite, nous allons procéder à une analyse stratégique
qui détaillera d’abord notre plan de commercialisation ainsi que la situation finale à
savoir le diagnostic de l’entreprise, les parts de marché obtenues durant la simulation
et les résultats réalisés des décisions prises et puis, nous allons expliquer les
justifications des écarts. Il s’avérera important par la suite de présenter une analyse
par thème qui concerne 3 volets à savoir notre stratégie marketing, la rentabilité et la
gestion de la trésorerie afin de mesurer l’évolution de ces variables durant les 5
exercices.

En dernier lieu, nous présenterons une conclusion qui avance les principaux
enseignements tirés du jeu ainsi que les contraintes rencontrées.

6
 PLAN

Introduction
Présentation de l’Electro- Tech
Analyse
stratégique
Analyse par thème
Conclusion

7
*
1 Présentation de l’entreprise : Electro-Tech

1 1- Présentation

Electro-Tech est une filiale d'un groupe industriel important en électronique grand
public, son activité principale se base sur la production et la commercialisation
d'équipements de sécurité électronique destinés au grand public et aux
professionnels du métier.
Electro-Tech est une Société Anonyme dont le capital social s'élève à 600.000
Euros, réparti en 6 000 actions.
Notre société s'inscrit dans le cadre d’une politique de recherche et de
développement dynamique et innovante, dans le seul objectif est de répondre
aux exigences de ses clients, tout en proposant des produits différents.
Nous sommes animés par la volonté de développer sans cesse la sécurité de nos
clients, en apportant à notre politique de Recherche et de Développement une
importance stratégique :
Il s'agit de conférer à nos produits une bonne qualité, tout en prenant en
considération les besoins de notre clientèle.
2- Fiche Signalétique

Raison Sociale ELECTRO-TECH

Forme Juridique Société Anonyme

Date de creation Octobre 2015
Siège social France
Secteur d’activité Electronique
Capital Social 600 000 Euro

Secteur Fabrication et
la
d’activité Commercialisation
des

Télépho +
ne Electro-
Email
[email protected]
Directeur Général
m Taha FTOUH

8
3- Organigramme

Directeur Général
FTOUH Taha

Département de finance Département Contôle de gestion

SALEK Abderrahim HIJAB Anass

Département de Département
RH Département Approvisionnement
Département Production
commercial
NOKHAILI Hajar EL AMINE KHALLA
EL OUAFI Amina
Soukaina Fatimazahra

4- Logo

Notre logo démontre bel et bien notre volonté de développement, la flèche est un
signe de croissance, le cercle signifie que notre filiale appartient à un grand
groupe industriel.
Le choix des couleurs : le bleu cyan, car est un signe de transparence,
d'assurance, de confiance, une couleur agréable et reposante, étroitement liée à la
sagesse et à la sérénité. Le bleu est symbole de vérité, comme l'eau limpide qui ne
peut rien cacher.
Nous nous imprégnons de ces critères et de ces sentiments, pour le bien-être de
nos clients, pour leur sérénité, leur confiance, leur tranquillité.
Le brun incarne la vie saine et le travail quotidien. Une couleur rassurante et presque
maternelle.

5- Slogan

Electro-Tech: « Strengthens your security »

6- Notre métier

Notre métier de base est la production et la commercialisation d'équipements de sécurité

électronique.
Notre équipe investit pour obtenir une qualité sans précédent de nos produits et une
performance considérable, afin de garantir à nos clients une meilleure réponse à leurs
attentes et de gagner leur confiance.
9
Les alarmes et les interphones sont deux produits destinés au grand public, nous
optimisons ces produits parce que les besoins évoluent en permanence, nous
améliorons sans cesse nos produits existants ainsi que nos techniques de fabrication et
de mise en œuvre.
Les centrales et les combinés sont deux produits qui s'adressent aux professionnels, de
grande technicité et de haute qualité.

1
 7- Nos objectifs

N° Objectif Définition de Périodicité Cible Pondération

l’indicateur
1 Rentabilité des capitaux Les bénéfices après 15%
propres impôt, rapportés aux
fonds propres de la
période
2 Qualité des prévisions Somme des écarts en Chaque decision 15%
de ventes valeur absolue dans les
trois marchés, entre les
prévisions du plan des
ventes de la période et les
ventes réalisées
3 Performance Part des ventes réalisées 10%
avec nouveaux produits
4 Minimum d’heures Heures de main d’œuvre 10%
perdues en production perdues par manque de
production
5 Taux d’utilisation de la % des quantités produites Chaque decision 10%
capacité machine rapportées à la capacité
des machines en unités
disponibles pour la
production
6 Qualité de la gestion de Somme des valeurs 10%
trésorerie absolues du solde de la
trésorerie augmenté des
prêts à court terme.
7 Turnover du personnel % de démissions Chaque decision 10%
rapportées au nombre
total d’employés
8 Niveau de performance 10%
9 Efficacité de la force de 5%
vente
10 Ratio de liquidité (Valeur 5%

stocks+ Placements +
trésorerie) / dettes court
8- Notre mission

Notre mission repose sur quatre éléments :

 Motiver le groupe.
 Fidéliser la clientèle.
 Créer une image de marque.
 Dégager des bons résultats.

1
 La définition de notre mission nous permet d’avoir un objectif commun et de
travailler dans la même direction. Cette mission peut même aller jusqu’à définir une
culture d’entreprise, de faire connaître des valeurs et créer un sentiment
d’appartenance.

8- Nos Valeurs

 Performance : Notre raison d’être est d’améliorer la performance de nos produits.

 Intégrité : Etre attentif aux besoins de nos clients
 Respect : Etre à l'écoute, faire preuve d'empathie, tenir ses engagements.
 Qualité : Développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de nos clients et
collègues.
 Rigueur : Etre adaptable tout en respectant les règles et procédures fonctionnement
interne.

8- Notre métier

Notre métier de base est la production et la commercialisation d'équipements de sécurité

électronique.
Notre équipe investit pour obtenir une qualité sans précédent de nos produits et une
performance considérable, afin de garantir à nos clients une meilleure réponse à leurs
attentes et de gagner leur confiance.
Les alarmes et les interphones sont deux produits destinés au grand public, nous
optimisons ces produits parce que les besoins évoluent en permanence, nous
améliorons sans cesse nos produits existants ainsi que nos techniques de fabrication et
de mise en œuvre.
Les centrales et les combinés sont deux produits qui s'adressent aux professionnels, de
grande technicité et de haute qualité.

1
2
INFORMATIONS SOCIÉTALES, SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES
Analyse stratégique

2
R
éali
sSECTION
dans LA1 - POLITIQUE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DEL’ENTREPRISE (RSE)
desRSE, SOURCE DE CRÉATION DE VALEURPOURVIVENDIETSESPARTIESPRENANTES

sée

I - Situation initiale

L’objectif de toute entreprise est de s'adapter et surveiller son environnement

concurrentiel dans lequel elle opère, Pour ce faire elle élabore une stratégie qui lui
permette d'assurer sa pérennité.
Notre Stratégie consiste à offrir des produits caractérisés par une grande fiabilité, une
excellente performance et surtout par une qualité irréprochable, dans la mesure est
d’assurer à nos clients des produits de sécurité incomparable.
Pour y arriver, nous accordons notre attention à la fois à la performance de
l’entreprise mais aussi à la réussite professionnelle de chaque membre de notre
équipe. L’épanouissement de notre personnel dans la réalisation de ses tâches ainsi
que l’exercice de ses responsabilités nous semble indispensable. Dans un souci de
concrétiser notre présence sur le marché et d’offrir des produits diversifiés qui
jouissent de bonne qualité et un meilleur prix dans les bons délais constituent les
piliers de notre stratégie.

UNE DESCRIPTION DU MARCHE

✱ L'environnement de notre entreprise, c'est-à-dire le marché dans lequel elle opère,

s'avère être complexe et exige une attention particulière à certaines contraintes et
particularités. En effet, la gestion d'une entreprise n'est pas un travail facile.
Il faut prêter attention aux détails et à la moindre information recueillie, à l'instar de
chaque période, nous découvrons de nouvelles facettes du marché. Parmi les
principales particularités de ce secteur, nous retrouvons tout d'abord une concurrence
accrue, rude et acharnée. Les prix sont très compétitifs, la publicité est agressive, et la
communication est de plus en plus exigée par la clientèle. D'une autre part,
l'innovation permanente est fortement demandée par la clientèle, surtout de qualité.
D'autant plus que les clients accordent davantage d'importance au rapport qualité/prix.
L'analyse du marché est extrêmement importante afin d'éviter un bon nombre
d'erreurs, de défier la concurrence et d'atteindre la clientèle.

LES CARACTERISTQUES DE NOTRE MARCHE

Electro-Tech une entreprise qui opère dans le marché de l’électronique, elle mène
une politique de diversification pour développer les parts de marché et pour garantir
une rentabilité saine des investissements.
Initialement, le marché de l’électronique et un marché diversifié, il contient en
l’occurrence :

11
 A-LES MARCHES CLASSIQUES

Les marchés classiques, intègre des produits généralement connus et

vendus sur les marchés dits « Classique » :
 Le marché des alarmes standards de portes d’entrée :

12
Ces produits sont Vendues en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats, le
produit 1 connait une courbe de vie en déclin, les consommateurs sensibles au prix
et recherchant des crédits avantageux.

 Le marché interphones-vidéos en Kit :

Les produits vendus en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats. Leur
courbe de vie est à maturité. Pour ce type d’article et pour ce mode de distribution,
les efforts en termes de prix, et de crédit sont très appréciés.

B- LES MARCHES SPECIALISTES

Afin de dynamiser l’activité, et d’assurer la sécurité du groupe par le lancement
de produits nouveaux, Electro-Tech pourra intégrer ces marchés dites «
Spécialistes », qui nécessiteront l’achat de licences et d’investir en recherche et
développement.

Parmi les produits, commercialisés sur ces marchés on trouve :

 Le marché des centrales d’alarme d’habitations :

Les alarmes, seront vendues directement à des installateurs professionnels de

matériel de protection, la demande de ce type devrait être largement
croissante (3 à 8%). Des études qualitatives menées par le syndicat de la
profession laissent entendre que la clientèle serait exigeante en termes de
qualité, sensible à une communication pertinente et à une force de vente
présente.

 Le marché des Combinés - centrale d’alarme (contrôle chauffage et

fermetures volets) Ce sont des produits phare. Ils présentent des caractéristiques
commerciales proches des centrales et seront distribués suivant les mêmes circuits.
Les études qualitatives précitées nous font supposer une demande croissante (4
à 9%), une forte attente en termes de qualité et une même exigence en matière de
communication et de force de vente

Domaines d’activité
stratégique

DAS 1 : biens connus au public vendus en GMS

DAS 2 : biens destinés a

13
 Centrale Combinés-
sAlarmes Centrales
d’alarmes
individuell d’alarmes
Interphones-
d’habitati
es pour vidéos
onportes
d’entrés

14
Fixation d’objectifs en accord avec le marché, précis, définis dans le temps :

Nous avons fixés ces objectifs selon la méthode SMART :

Des objectifs Spécifiques : En accord avec les fluctuations du marché et en accord avec
les stratégies de développement.
Des objectifs Mesurables : A partir de la situation de départ, et suivant des étapes
précises et une situation chiffrable : quantifiable et contrôlable.
Des objectifs Ambitieux : nous avons fixé des objectifs qui reflètent le potentiel de
développement, réalisables et concrets : progression de performances.
Des objectifs Réalistes : en fonction de nos capacités financières, et des actions
commerciales et surtout selon les priorités d’actions.
Des objectifs Temporellement définis : Nous avons déterminé nos objectifs en
projetant la situation de l’entreprise, dans le futur.

La description d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs :

La stratégie globale adoptée par Electro-Tech, est la diversification qui vise en principe à
valoriser notre portefeuille produits, cette stratégie est déclinée en plusieurs sous
stratégies :

LA STRATEGIE DE PRODUCTION

La stratégie de production consiste à créer quatre produits différents de sécurité

électronique. Chaque produit, selon ses spécificités, permettra à Electro-Tech de se
positionner et d’acquérir une part de marché et une rentabilité selon les ventes
effectives.
En fait, la stratégie de production dépendra d’un certain
nombre d’éléments : 1- le niveau des stocks
2- la capacité de production effective qui tient compte :
 de la capacité nominale des équipements
 d'un indice de productivité matérielle et sociale.
Selon les spécificités de chaque marché, Electro-Tech adapte une stratégie propre
à chaque produit, selon sa courbe de vie, la croissance de sa demande...

LA STRATEGIE MARKETING

- Politique de prix de vente et qualité :

A chaque DAS correspond un marché, un secteur d’activité, une stratégie, une
clientèle etc. Ainsi, selon la nature du produit, Electro-Tech a établi une stratégie
spécifique en termes de prix, pour chacun de ces quatre éléments produits.
Pour atteindre l’objectif rapport Prix /Qualité, nous avons déterminé les politiques
suivantes :

- Stratégie de pénétration pour les alarmes et interphones : La

politique de pénétration est une politique de prix qui consiste à offrir les produits à
des prix inférieurs à ceux de la concurrence.
La qualité de nos produits sera maintenue tout au long des5 décisions, soit une
performance de 100. Ceci dit, nous considérons ces deux produits comme étant des
produits de soutien, car nous dirigerons principalement notre attention aux
produits phares de l’entreprise, ceux destinés aux installateurs

professionnels.
13
- Stratégie d’écrémage pour les centrales et les combinés : La
politique généralement reconnue pour le lancement d’un produit haut de gamme est
la politique d’écrémage. La politique d’écrémage consiste à introduire le produit
nouveau à un prix élevé qui sera abaissé progressivement tout au long du cycle de
vie du produit.
Elle va présenter l'avantage de pouvoir dégager une marge forte qui pourra être plus
ou moins maintenue tout en baissant le prix progressivement au fur et à mesure
que les coûts diminuent le long de la courbe d'expérience ou en raison des
économies d'échelle.
La qualité de ces deux produits sera maintenue au plus haut niveau (140 et 150) dès le
lancement.

Politique communication et action commerciale

La communication et l’action commerciale prennent leur part selon l’importance du

produit. A cet effet, le P3 et le P4 se doteront d’investissements importants par
rapport au P1 et P2, en termes de budget, quelque soit sa nature (commercial,
promotion, communication). Ceci nous permettra de garantir la vente de nos
produits ainsi que de nous procurer une notoriété positive. Toutefois, la répartition
des budgets serait estimée à partir de pourcentage du chiffre d’affaires prévisionnel
de chaque produit.

Politique de crédit client

Suite à la sensibilité au prix et la recherche de crédits avantageux de notre clientèle,

Electro-Tech investi en mode de distribution en misant ses efforts en termes de prix
et de crédit. Ainsi, pour les deux premiers produits, nous accorderons des plus longs
délais possible pour séduire le maximum de client.

Politique force de vente

Les commerciaux responsables de la vente de nos produits phares joueront un rôle

crucial dans la promotion de ces derniers. C’est alors pourquoi il est nécessaire
d’embaucher un bon nombre de personnel qualifié qui permettra de refléter au
mieux la qualité de nos produits et ancrer une perception positive dans l’esprit des
clients. Ceci dit, l’effectif de la force de vente pour P1 et P2 sera toujours inférieur à
celui des P3 et P4.
Electro-Tech va gérer au mieux sa capacité à motiver ses salariés, et ce par le biais
de distribution de commissions, l’augmentation des indices salariaux et
l’augmentation du budget social tout au long des décisions.

La définition et la description des moyens nécessaires à l’application de la stratégie :

14
Les moyens Humains

Le capital humain est considéré comme un investissement stratégique, il apparait

comme un facteur clé de succès ainsi qu’un avantage concurrentiel pour toute
entreprise maîtrisant les intangibles (connaissance, capital intellectuel et immatériel)
Etant conscient de l’importance de ce capital, Electro-Tech a su proprement s’investir
en termes de rémunération et commissions de ses ouvriers ainsi que de sa force de
vente. Une stratégie de motivation

15
permanente reflètera leur capacité à gérer le changement et donner le meilleur
d’eux même. Ainsi, cela permettra l’atteinte de nos objectifs surtout les plus
valorisés.
Electro-Tech dispose de 30 ouvriers (trois ouvriers par poste), coûtant un 25000 euro
chacun. Néanmoins, nous nous engagerons par la suite à embaucher davantage de
personnel afin de nous aligner sur le rythme de production de la concurrence et de la
croissance de notre entreprise au fur des années.
Un prix compétitif, un délai avantageux et une publicité acharnée ne suffisent pas
pour atteindre une clientèle de masse.
Encore faut-il engager une force de vente qualifiée et assez importante. Le
recrutement de commerciaux sera indispensable ils sont concernés par un contrat à
durée déterminée, soit une embauche de force de vente à chaque prise de décision.
Un commercial coûte 30000euro.
Afin d’assurer une meilleure couverture géographique du marché mais également
afin d'atteindre une cible professionnelle plus large et par conséquent plus
importante, notre positionnement sur le marché en dépend. Au sujet des produits P1
et P2, le nombre de commerciaux est de moindre importance, puisque ce sont tous
deux des produits adressés au grand public.

Les moyens financiers :

La trésorerie est le cœur de l'entreprise, c'est l'une des composantes la plus

importante et la plus influente en matière de performance et de stabilité. Sa
maîtrise et sa gestion nécessitent le maintien d'un niveau de liquidité satisfaisant,
afin de faire face aux échéances préalablement fixées, telles que les dettes des
fournisseurs, le remboursement des emprunts contractés et l'optimisation de la
rentabilité des fonds.

Les moyens financiers de l'entreprise correspondent à sa capacité totale de

mobilisation de ressources en vue de financer son cycle d’exploitation et son cycle
d’investissement.
Ainsi, toute activité de production nécessite d’énormes charges à supporter, en
l’occurrence: l’achat des machines, la rémunération du personnel, le paiement des
créances et intérêts etc.
Notre entreprise a eu recours à un emprunt bancaire de 1830000 euro, pour une
durée de 5ans à amortissement constant.

Les moyens matériels :

Le seul moyen matériel dont nous disposons est : les machines de production, qui
subissent un amortissement et des frais de structure annuels de 50000 euro. Ces
dernières disposent d’un budget de maintenance qui doit être apprécié en fonction
de la durée des machines au sein de l’entreprise.
A la création d’entreprise, nous disposons de 10 machines, avec une capacité productive
de 4800h / unité.

16
Recherche et développement :

Notre investissement en recherche et développement aura lieu suite à l’achat d’une

licence qui va nous permettre de lancer les deux nouveaux produits phares d’Electro-
Tech, à savoir, les centrales (d’alarmes d’habitation) et les combinés (centrale
d’alarme – contrôle chauffage).
Ces licences ont coûté 300 000euros et 400 000euros respectivement.

Les ressources :

Le capital social : La maison mère a apporté un capital social initial de 600 000 € (6
000 actions de 100
€), ce capital a été utilisé pour l'achat de 10 équipements de production de type 1 valant
50 000 € l'un, et

17
dans l'embauche de 30 ouvriers. Les équipements et les ouvriers sont immédiatement
opérationnels.
L’emprunt : Electro-Tech fera recours déjà avant le lancement de son activité à un
emprunt bancaire de 1830000€, pour l’acquisition de 17 machines de type 1, et pour
financer l’acquisition des licences des produits 3 et 4. Qui seront lancés à partir de la
deuxième décision.
Les résultats : les résultats dégagés par Electro-Tech seront utilisés pour financer
les besoins d’exploitation relative à chaque décision (versement des salaires,
acquisition des matières premières, remboursement des charges financières ...)

2- Situation finale :
Diagnostic (Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités)

Les décisions prises au sein de d’Electro-Tech ont pris de nombreux facteurs en

considération. La synthétiser de l’analyse, la nature de notre entreprise et de son
environnement nous a offert une meilleure vision, tant sur les facteurs internes qui
peuvent renforcer la politique interne de notre entreprise, les facteurs qui peuvent
affaiblir son potentiel, que sur les facteurs externes, les opportunités dont Electro-Tech
peut profiter et les menaces des quels elle doit échapper.
Le SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique. Cette
analyse propose de donner une vision d'ensemble sur toute l'entreprise ainsi que sur
son environnement externe. Elle recense les points positifs et négatifs au niveau
interne : les forces et les faiblesses, comme en externe : les opportunités et les
menaces.

Les forces :
-Meilleure qualité des produits phares Taux de satisfaction des clients élevé.
- Bon climat social Les faiblesses :
-Meilleure satisfaction du personnel.
-bonne accise financière -L’obsolescencedes obliged’augmenter
machinesnous lesbudgetsde
- Esprit d’équipe fort présent
- Planification, pro-activité et réactivité maintenance afin d’atteindre nos
objectifs en matière de qualité.

Les menaces :
Les opportunités : -Marché des produits P1 et P2 saturé.
Innovation permanente des produits. - l’inflation
-Marché des produits P4 et P3 en croissance permanente. - Concurrence acharnée
Demande croissante et exigence-en termes
Des de qualité
charges énormes. supportées par l’entreprise en matière de publicité et de com

PART DE MARCHE :
18
Nous n’avons pas fixé la part de marché parmi nos objectifs initiaux mais nous avons
eu la première part de marché de l’univers pendant les 5 décisions.
Dans le cadre de la planification, nous avons procédé par la méthode ISHIKAWA. Pour
cela nous avons déployé les moyens susceptibles pour avoir une part de marché
importante à savoir des délais de paiement les plus allongés par rapport au
concurrents, un prix raisonnable et attractif, une publicité importante et une Force
de vente
suffisante.

19
Grace à ce model nous avons pu décrocher la plus grande part de marché en Valeur.

Les graphiques ci-dessous montrent bien l’évolution de la part de marché de chaque

produit durant les 5 années.

part de marché du part de marché du

produit 1 produit 2
25,00%

20,00% 25,00%

15,00% 20,00%
15,00%
10,00%
10,00%
5,00% 5,00%
0,00% 0,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014

les parts de marché du Part de marché P4

produit 3 25,00%

25,00%
20,00%
20,00%
15,00%
15,00%
10,00%
10,00%
5,00%
5,00%

0,00% 0,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014

20
ANALYSE DES RESULTATS :

La production

Notre entreprise associe la fonction production à la relation qui relit la quantité produite
à celle des différents facteurs nécessaires à cette production.
Electro-Tech distingue le travail et le capital qui comprend les biens durables dont dispose
l’entreprise.

a) Les moyens de la production :

Electro-Tech entant qu’une entreprise nouvellement créée, dispose de 10 machines de

type 1. Ce nombre est assez suffisant pour la production de la première année.
Durant la même période, nous avons commandé 17 machines de type 1 qui ont été
livré la deuxième année, et ce en prévision de la deuxième période pour qu’elles
soient opérationnelles parce qu’elle a connu une évolution au niveau de la demande.
L’acquisition des nouvelles machines est aussi dans le but de lancer la production de
nouveaux produits qui sont les centrales et les combinés.

Tableau récapitulatif de renouvellement des machines

Machines Machines Opérationnelles

Disponibles
Type 1 27 10
Type 2 0 0
Type 3 0 0

b) Analyse de la production :

Tout au long de nos cinq décisions, nos objectifs en termes de production étaient
satisfaisants. Nous avions des excellents indices de productivité et des taux
d'utilisation performants. En réalisant chaque année un grand nombre de production
tout en respectant la demande du marché ainsi que le cycle de vie de chaque produit.

Périodes Alarmes Interphones Centrales Combinés

Quantité HTM Quantité HTM Quantité HTM Quantité HTM
Année 1 5800 17110 6120 30049 0 0 0 0
Année 2 5804 15264 6001 26344 4602 42016 2461 48383
Année 3 5804 14974 6680 28790 5450 52592 2400 46296
Année 4 6470 16433 7190 30485 6350 60261 3550 72207
Année 5 4000 10399 7120 30900 5960 57931 3960 82526

21
 Evolution de la production durant les 5 exercices
8000

7000

6000
Alarmes
5000 Interphones
Centrales Combinés
4000

3000
2000

1000

0
Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5

c) Les Heures Travails Machines :

Nos prévisions en termes des heures travails machines ont été atteintes.
Nos HTM ont satisfait nos objectifs en termes de production, tout en respectant le
nombre de machines disponible. Sauf au niveau de la quatrième année qui s’est
caractérisée par un déséquilibre entre les machines et la production prévue. De ce fait,
nous n’avons pas atteint nos prévisions de production.

Evolution des HTM

90000
80000
70000
60000
50000 Alarmes HTM
40000 Interphones HTM
30000 Centrales HTM Combinés HTM
20000
10000
0

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

D) les indices de productivité :

Tout au long des cinq décisions, l’entreprise a pu atteindre des indices de productivité

22
satisfaisants qui varient entre 101 et 116 avec des taux d’utilisation croissants grâce à
nos investissements en matière du budget de la maintenance des machines ainsi que
nos efforts fournis pour créer un climat social favorable en

23
 attribuant un budget social très important.

Période Année1 Année 2 Année 3 Année4 Année 5

Indice de 101,81 113,92 116,10 117,99 115,17
productivité
Taux d’utilisation 98% 92% 99% 100% 100%

Taux d'utilisation Indice de productivité

102% 120

100% 115
98% 110
96% 105
94% Taux Indice de
100
d'utilisation productivité
92%
95
90%
90
88%

E) La qualité des produits :

La qualité concerne les deux derniers produits, à savoir les centrales et les combinés.
Alors, nous avons commencé à parler de la qualité à partir du lancement de la
production de ces deux produits qui a au lieu dès la deuxième année.
Grace à un ensemble de facteurs, nous avons pu atteint nos objectifs de qualité durant
les 3 dernières années. Sauf au niveau de la quatrième année ; nous avons visé une
qualité de 150 mais nous l’avons pas atteint. Ces facteurs sont présents au niveau du
diagramme d’ISHIKAWA.

2
 Périodes Alarmes Interphone Centrales Combinés
Année 2010 5 800 5 992
Année 2011 5 804 6 129 4 602 2 012
Année 2012 5 804 6 680 5 450 2 849
Année 2013 5 288 7 118 5 758 3 515
Année 2014 5 026 6 957 6 353 3 869

Les ventes

Evolution des ventes pour les cinq exercices

8 000

7 000

6 000
Alarmes
5 000 Interphone Centrales Co

4 000

3
2 000
000

1 000

0
Année 2010 Année 2011 Année 2012 Année 2013 Année 2014

Chiffre d’Affaire global :

CA Global
10 000 000
9 000 000
8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000 Global
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0

Année 2010Année 2011Année 2012Année 2013Année 2014

Pour mener à bien notre analyse, nous devons effectuer une interprétation de
l’évolution du chiffre d’affaire. D’après le graphe, nous pouvons clairement dire que
notre activité a connu une forte croissance qui répond à nos objectifs de
développement.
2
L’analyse du CA nous permet de conclure que notre CA a évolue tout au long des cinq
ans sous l'influence

2
d'un ensemble de facteurs externes :
 facteur du marché (environnement concurrentiel)
 facteurs techniques : (Disponibilité de moyens de production, le budget de
maintenance
 politique de prix de vente.
On constate donc que la variation du chiffre d'affaires implique la maîtrise des facteurs
suivants :

Production

notoriété de L'Ese et position sur le marché

Prix de vente unitaire

coût du revient
Elasticité
unitaire
de la demande au prix

La plus grande partie de notre chiffre d’affaire est constituée en premier lieu par les
ventes des centrales et combinés. Le CA de ces deux produits représente 70% du CA
global réalisé au cours des cinq ans –qui bien qu’ils soient à maturité se sont vendus la
majorité du temps totalement.
Les alarmes restent celles qui ont engendré le plus faible chiffre d’affaire dont le plus
élevé a été réalisé lors de la 2ème décision dépassant les 570 000 euros.
Le succès de notre stratégie se justifie par le fait que la majorité de notre clientèle est
sensible aux délais de paiement en plus des prix et la qualité offerte.

Nos perspectives :
Les perspectives du secteur restent bien orientées notamment pour le marché des
particuliers. En effet, le marché français des alarmes résidentielle affiche un taux
d’équipement encore faible et les particuliers sont de plus en plus sensibles à un
sentiment d’insécurité croissant, la menace terroriste et le lancement d’installation
massive de caméras de vidéosurveillance par le gouvernement ont permis au marché
de la télésurveillance et vidéosurveillance d’être épargné par la crise. La demande
reste soutenue, mais la guerre des prix a conduit à une baisse du résulat de beaucoup
d’acteurs du marché. La croissance devrait s’accélérer car une nouvelle recherche a
révélé que les entreprises qui intègrent le développement durable dans leur stratégie
opérationnelle de base réalisent une performance financière supérieure aux
concurrents, en reliant les préoccupations environnementales et sociales à notre
stratégie opérationnelle de base, le développement durable peut constituer un élément
distinctif efficace pour les entreprises qui offrent des catégories de produits similaires,
notre entreprise entretiendra des relations plus solides avec les parties prenantes et
soutiendra ainsi son succès à long terme. En se basant sur les résultats de la dernière
décision, la situation actuelle de l’entreprise est stable et jouit d’une situation
financière saine, le solde final de trésorerie est positif.
Electro-Tech compte investir en achetant la licence de nouveaux produits afin de
diversifier le risque et de garantir une situation équilibrée, dans le cadre de la
recherche et développement ce qui permettra de satisfaire les clients et à se

repositionner par rapport à la concurrence en présentant des produits simila ire s

2 2
de qualité supérieur ce qui contribuera à nous persévérera le statut de Leader.

Les stocks

Périodes Alarmes Interphone Centrales Combinés

Année 2010 0 128
Année 2011 0 128 0 449
Année 2012 0 0 0 0
Année 2013 1118 0 529 0
Année 2014 0 0 0 0

Evolution des stocks

1200

1000

800
Alarmes
Interphone Centrales Combinés
600

400

200

0
Année 2010 Année 2011 Année 2012 Année 2013 Année 2014

Dans ces résultats, au niveau des ventes, nous avons vendu la totalité des alarmes
sauf dans la quatrième année où on a eu un stock de 1118 unités. Pour ce qui est
interphones, juste après la deuxième année nos provisions concernant ce produit sont
devenues bien calculées et prévues. Une telle chose est justifiée par le fait qu’on arrive
à écouler la totalité de nos produits offerts.
En gros, on a réalisé la première part de marché dans l’univers, dont l’interphone est le
produit le plus vendu. Le volume de vente de ce produit a atteint 32876.
Finalement, pour les centrales d’alarme et les combinés, les ventes ont connu une
croissance très importante allant de 4602 à 6353 pour les centrales d’alarmes et de
2012 à 3868 pour les combinés. Ainsi le volume des stocks a atteint les 5920 euros
pour les centrales d’alarmes au niveau de la quatrième année et 4490 euros pour les
combinés au niveau de la deuxième année; stock en somme n’est pas assez
conséquent par rapport à nos ventes effectives, sachant qu’on a eu des ruptures de
stock dés la première année dans certains produits grâce à l’efficacité de notre
communication et force de ventes.

Justification des écarts :

Chaque entreprise possède ses propres finalités qui traduisent sa vocation et les buts
qu’elle cherche à remplir.
Notre entreprise s’est fixée plusieurs objectifs qui lui permettent de tracer le chemin à
suivre pour atteindre la performance souhaitée.
23
Cette partie sera réservée à la mesure des écarts entre les objectifs fixés au départ et
les résultats obtenus pour évaluer l’efficacité et l’efficience des décisions prises lors
des différentes périodes.

Général : Rentabilité des capitaux propres

Années 2010 2011 2012 2013 2014

Résultat net 11 747 124 369 355 006 226 193 208 958
Capitaux 611 747 736 116 971 122 1 047 315 901 273
propres
Rentabilité 1,92% 16,90% 36,56% 21,60% 23,18%

Evolution de la rentabilité

40,00%

35,00%
Rentabilité des capitaux propres

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

2010 2011 2012 2013 2014

La rentabilité des capitaux propres exprime la capacité de l’entreprise à générer des

profits à partir seulement de ses capitaux propres comme source de financement. Elle
est traduite par le rapport entre résultat net et les capitaux propres. Ainsi cette
rentabilité était l’un de nos principaux objectifs avec un taux de pondération de 15%.
Nous remarquons que durant la première période notre performance financière était
positive, mais pas tellement remarquable, ceci peut être expliqué d’une part par la
lourdeur de nos dépenses financières et d’une autre part du faite que nous avons
vendu le produit P1 avec un prix trop bas, et vu que l’ensemble des charges étaient
très importantes.
Concernant les autres périodes, nous avons lancé les autres produits, et nous avons
essayé de mieux adapter leurs prix aux différentes charges, ce qui a permis l’atteinte
d’un résultat satisfaisant qui a même atteint les 36,56% en 2012.
Général : Qualité des prévisions des ventes :
24
La qualité des prévisions des ventes est la somme des écarts en valeur absolue dans
les quatre marchés, entre les prévisions du plan des ventes de la période et les
ventes réalisées.

Alarmes Interphones Centrales Combinés

Moyenne des ventes prévues 5 544 6 575 5 545 3 061
Moyenne des ventes réalisées 5 544 6 575 5540,75 3061
Ecart/vente 0 0 5 0

Ecart/Ventes
6 575
5540,75
5 544

6 575 3061
5 544 5 545

3 061

Alarmes Interphones centrales Combinés

ventes réalisées
ventes prévues

Sur la moyenne des ventes prévues et les ventes réalisées Nous remarquons que lors
des cinq décisions, nos prévisions en terme de vente ont été bien atteintes pour les
produits : Alarmes, interphones et combinés.
Seulement, nous avons eu un écart néfaste sur les ventes du produit trois : les
centrales, cet écart s’élève à 5 pièces sur les 5 ans.

Qualité : performance des nouveaux produits

Qualité des combines:

positionnement de la qualité des Combinés par rapport aux concurrents

Exercice ELECK ESPG SMART E-TECH WE WATCH ELEC-MA
2010 _ _ _ _ _ _
2011 130 130 130 130 _ 132
2012 136 133 140 140 140 139
2013 136 133 140 140 140 140
2014 133 139 133 140 140 140

25
Nous avons lancé des produits P3 pour une qualité de 130 lors de la première année, mais au fur et à mesure

26
notre produit a pu atteindre la qualité maximale « 140 » et l’a également pu garder tout au long des autres
exercices, ceci est le fruit de plusieurs efforts :
En terme de productivité : nos machines était toujours performantes, grâce à l’importance du budget alloué à
l’entretient et la maintenance des équipements.
En terme de climat social : nous avons investit amplement pour créer un climat social favorable à nos agents
de production ce qui a permis d’atteindre la qualité maximale pour les combinées.

Qualité des centrales :

positionnement de la qualité des Centrales par rapport aux concurrents

Exercice ELECK ESPG SMART E-TECH WE WATCH ELEC-MA
2010 _ _ _ _ _ _
2011 140 130 140 130 132
2012 142 136 130 140 132 147
2013 144 139 137 147 145 150
2014 136 141 132 143 142 147

Nous avons lancé des produits P4 pour une qualité de 130 lors de la première année, mais au
fur et à mesure nous avons pu améliorer la qualité de notre produit pour
atteindre « 147 » en 2013.

Production : Minimum d’heures perdues en production

Nous avons fixé pour objectif la minimisation d’heures perdues en production.

Evolution du taux d'utilisation des machines

100,50%
Taux d'utilisation des machines

100,00%

99,50%

99,00%

98,50%

98,00%

97,50%
2010 2011 2012 2013 2014
97,00%

Nous remarquons que pour la première décision nous avons obtenu un taux
d’utilisation de 98% malgré que l’objectif de production ait été atteint. Ceci peut être

27
expliqué par l’utilisation de machines encore neuves dont la qualité de production est
élevée.

28
Quant au restes des décisions, le taux d’utilisation a connu une forte augmentation ce
qui peut être expliqué par le faite que nous avions alloué un budget maintenance
assez importants pour entretenir les anciennes machines, et par l’acquisition de
machines neuves lors de la troisième année. A la fin de la dernière décision nous avons
terminé par atteindre un taux d’utilisation plafond de 100%.

Social : Satisfaction globale du personnel

Année 2010 2011 2012 2013 2014

Budget social
L'ensemble des 19 886 54 327 79 947 102 415 106 759
produits
Indice salarial
Alarmes 103 102 103 105 106
interphones 103 103 103 105 107
Centrales 103 104 106 107
combinés 103 104 106 108
Commission (% CA)
Alarmes 1,5% 2% 2% 2,10% 2,20%
interphones 1,5% 1,80% 2% 2,10% 2,20%
Centrales 3% 2% 4,40% 4,60%
combinés 2,70% 4,40% 4,80% 4,80%

Afin d’accroître la compétitivité de notre entreprise nous avons opté pour une
politique de motivation du personnel basée sur des investissements importants en
matière sociale.
En effet tout au long des cinq décisions prises notre indice est passé de 103 à 106 pour
produit 1, de 103 à 107pour le produit 2, de 103 à 107 pour le produit 3 et de 103à 108 pour
le produit 4.

De plus, nous avons investi aux commissions des conseillers de façon progressive pour
la totalité des produits.
Ceci nous a permis à être parmi les mieux placés en termes de satisfaction du
personnel au sein de notre univers. Le budget social consacré à leur égard a atteint
106 759 en 2014.
Pour conclure nous pouvons dire que cet objectif a été atteint.

29
 Marketing : Efficacité de la force de vente

2010 2011 2012 2013 2014

Budget commercial
Alarmes 11 588 11 596 10 697 10 819 9 622
Interphones 24 968 21 593 23 435 24 409 24 466
Centrales 30 738 46 597 84 277 91 291
Combinés 35 066 48 718 103 198 115 711
budget de promotion
Alarmes 8691 2899 1689 1 202 1 000
Interphones 18726 5998 3906 1255 1000
Centrales 10118 5187 1204 1000
Combinés 11689 5413 1376 1000
respect des norms
Alarmes 12 168 12 176 10 697 17 431 17 319
Interphones 24 968 23 992 23 435 39 054 38 737
Centrales 36958 64 719 60198 60345
Combinés 42 079 48 718 68799 77141

L’efficacité de l’action communication se traduit par l’augmentation du volume des

ventes, ceci est présenté dans le graphique ci-dessous :

Evolution du chiffre d'affaire par produit

4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0

2010 2011 2012 2013 2014

Alarmes Interphones centrales Combinés

Notre stratégie en terme de communication était de diminuer le budget de

communication concernant le produit Alarme et le produit interphone (produit en
déclin), et de se focaliser plus sur nos deux produits phares (Interphones et Centrales)
en augmentant notre budget commercial tout au long des décisions prises, ce qui

30
nous a permis de vendre plus et de là d’atteindre notre objectif marketing fixé au
départ.

31
Finance : ratio de solvabilité

Années 2010 2011 2012 2013 2014

Capitaux propres 611 747 736 116 971 122 1 047 315 901 273
Total des dettes 1 876 052 1 761 891 1 534 795 1 192 964 826 121
Ratio de solvabilité 0,33 0,42 0,63 0,88 1,09

Evolution de la solvabilité
1,20
1,00
0,80
0,60
Solvabilité

0,40
0,20
0,00

2010 2011 2012 2013 2014

Le ratio de solvabilité reflète la capacité de l’entreprise à payer ses dettes. Il doit être
supérieur à 1.
Nous remarquons que lors des quatre premières décisions ce taux était positif mais
inférieur à 1, ceci peut être expliqué par le faite que l’entreprise disposait de fonds de
trésorerie suffisants mais qu’elle ne les avait pas utilisé pour couvrir toutes ses
charges à cause de l’emprunt démesuré pris à la première décision (1 830 000 €).par
contre, nous avons utilisé les flux de trésorerie dans la distribution des bénéfices et
pour le rachat de 1000 actions.

32
 Analyse par thème

3
Stratégie marketing

Les produits

Le produit Alarme est en phase de déclin, pour assurer sa bonne

Les alarmes commercialisation nous avons joué surtout sur le prix, un critère auquel
la clientèle est très sensible ainsi qu’aux délais de paiement. Nous
étions le leader du marché en réalisant une importante part de marché,
qui est passé de 16,11% dans la première période à 21,51% en 5ème
période
les c’est un produit qui était en phase de maturité donc nous avons adopté
interphones la même stratégie de commercialisation que pour le produit Alarme à
savoir définir un prix qui soit concurrentiel et accorder aux clients un
délai de paiement acceptable. Nous étions le suiveur sur le marché.

Ce type de produit a pu être commercialisé et produit qu’après l’achat

Les d’une licence, elles ont été lancés lors de la deuxième période, nous
Centrales avons donc établit une stratégie qui consiste à proposer sur le marché
un produit qui répond à des normes respectables en matière de qualité,
augmenter la qualité de P3 a été l’un des nos objectifs principaux, ainsi
qu’à embaucher plus de commerciaux pour garantir une force de vente.

Les Ce produit a été lancé aussi à partir de la deuxième période, la qualité

Combinés fut également l’un de nos préoccupations principales afin de satisfaire
les attentes d’une clientèle exigeante

A-L Le prix

Pour nous, le prix de vente constitue une variable importante qui a la

vocation de répondre aux besoins de la demande. Il est perçu pour le
client comme un moyen de différenciation entre plusieurs entreprises
proposant un produit similaire, notamment pour les alarmes et les
interphones.
Alors, le prix comme étant un acte stratégique très important qui influe
sur la décision d’achat des clients, nous avons procédé à sa détermination
par la comptabilité analytique, en calculant le cout de revient et puis en
ajoutant une marge bénéficiaire.
Sur ce, nous avons appliqué des prix attrayants tout en respectant les calculs
effectués :

3
 Alarmes
102,00
100,00 99,90
98,00
99,90
96,00
97,00
94,00
92,00 Alarmes
94,00
90,00
88,00 92,90

2 0102 0112 0122 0132 014

Au cours des deux premières périodes nous avons décidé de proposer un prix de 99,9
euros, qui soit concurrentiel. Toutefois nous avons remarqué qu’on a pas gagné assez de
marge durant la première période, mais avec le lancement des deux autres produits à
savoir les centrales et les combinés, la marge nette a passé de 0,472 euros/unité a
8,173 euros, ce qui nous a poussé à baisser le prix de vente jusqu’au 92,9 euros. Cela
explique l’augmentation nette des ventes et l’obtention de la plus grande part de
marché.

Interphones
203,99
205,00

200,00
194,90
195,00 190,90
193,99 Interphones
190,00
190,90
185,00

180,00
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014

Dans la première période nous avons fixé un prix de vente de 204,99

euros qui s’est avéré élevé par rapport au prix fixé par nos
concurrents (198 pour le moins élevé) nous avons tout de suite
rectifié ce montant à 190,9 euros, après que le lancement des deux
autres produit a permis une couverture des charges fixes communes,
ce qui a stimulé la vente de ce type de produit qui est relative au
prix.

31
 Centrales
480,00
475,00 475,00
470,00 476,90
465,00 474,00
460,00
455,00
450,00 Centrales
445,00
440,00
435,00 450,00

2 0112 0122 0132 014

Dans un premier temps nous avons fixé un prix unitaire de 450 mais
en augmentant la qualité dans la deuxième période, nous supportions
plus de charges, il était donc nécessaire d’augmenter le prix de vente
en tenant compte de l’inflation, afin de réguler notre marge de
bénéfice.

combinés
980,00
975,00
970,00 969,00 974,00
965,00
960,00
955,00
950,00 combinés
945,00 950,00
940,00 949,90
935,00

2 0112 0122 0132 014

Dès le lancement des combinés, nous avons choisi de proposer un prix assez
élevé et qui va de même avec la qualité, l’évolution du prix a été progressive en
passant de 949,9 euros en 2011 a 974 euros en 2014 avec un niveau de qualité
de 147.

B- La publicité

Elle comprend tous les outils intervenant dans la communication marketing.

Pour cela, Electro Tech, investi un pourcentage important de son chiffre
d’affaire pour se faire connaitre.

32
Publicité Spécifique :

120 000

100 000

80 000

60 000
2 010
40 000 2 011
2 012
2 013
20 000
2 014

0
Alarmes

Centrales

Alarmes

Centrales
combinés

combinés
Interphones

Interphones
Action commerciale Publicite et Promotion

Pour l’action commerciale, Nous avons établit des budgets assez égaux pour
les deux premiers produits durant les deux premiers exercices, par contre pour
les deux autres produits de qualité, le budget consacré a connu une légère
progression surtout pour les combinés ou nous avons alloué le plus grand
budget commercial afin de le faire connaitre sur le marché étant donné que
c’est notre produit phare. D’ailleurs, nous investissons plus que nos
concurrents ce qui nous aide à écouler les quantités prévues à la vente.
En outre on a diminué le budget alloué à la publicité et la promotion après
avoir constaté qu’elle n’a pas une grande influence.

33
Publicité de marque :

Publicite de marque
250 000

180 485 193 542

200 000
185 482
150 000

115 197 Publicite de marque

100 000

50 000
37 136

0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014

La publicité fait connaitre l’entreprise dans le marché et oriente le

comportement des consommateurs. A partir de cette optique nous avons
constaté qu’il y a une corrélation positive entre le respect des normes et les
ventes, ce qui nous a poussé à augmenter d’une manière significative le budget
consacré à la publicité de marque.

1. La force de vente :

350 000

300 000

250 000
Alarmes
200 000 Interphones Centrales
combinés
150 000

100 000

50 000

0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014

La réalisation de nos objectifs de vente s’explique d’une grande partie par la force
de vente, de ce fait on a essayé d’augmenter l’indice des salaires des conseillers
à chaque exercice passant de 103 en 2010

34
 a 108 en 2014, ainsi que les commissions qui ont atteint dans le dernier exercice 4,8%
qui était le pourcentage le plus élevé dans notre univers.

2. Les délais de paiement :

Crédit-client / Crédit fournisseurs

 Produits 1 et 2 : puisque les consommateurs sont fortement sensibles aux

crédits avantageux pour ces deux produits, nous leur accorderons des délais
qui répondront à leurs exigences soit un délai maximum de 90 jours pour
toutes les années.
 Produits 3 et 4 : pour ces deux produits nous accorderons des crédits
raisonnables aux clients, généralement entre 75 et 90 jours.

Egalement, pour les fournisseurs notre choix a été de 60 jours car le paiement
au comptant avec un escompte de 1% nous a paru peu
intéressant.

Analyse de la rentabilité
Il va sans dire que la rentabilité désigne la capacité d´un capital à procurer des
revenus, soit par placement (dans une logique strictement financière), soit par
investissement (en participant à un système productif dont on attend un bénéfice).
Dans cette partie nous essayerons de mettre en exergue le compte de résultat
prévisionnel de la société E-TECH concernant les cinq exercices et qui a été presque à
100% similaire à ceux réaliser après chaque exercice ainsi que quelques ratios relatifs
à la rentabilité.

Compte de résultat récapitulatif des 5 exercices.

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

produits d'exploitation 1 822 6 397 6 641 8 446 8 397
ventes de véhicules 680,00 651,40 576,63 184,01 367,87
ventes de V.O 1 822 6 329 6 405 8 446 8 242
production stockée 680,00
- 451,60
68 199,80 238,00
236 184,01
- 314,10
155
subvention d'exploitation 338,63 053,77
35
Autres prdt
d'exploitation
dont prime de volume
dont prime de qualité
dont prime de
déstockage
dont com/ de
financement
dont ventes de S.A.V
charges d'exploitation 1 709 940,24 5 980 6 148 7 863 8 025
Achats de véhicules 539,45 449,85 343,15 839,50
reprises VO 241 600,00 1 486 1 588 2 118 2 193
616,98 180,80 370,10 484,8
variation des 0
stocks
services extérieurs 492 314,78 1 052 1 155 1 400 1
frais de structure 200 000,00 380,55
202 000,00 129,52
204 020,00 014,47
206 060,20 465670,77
208
frais sur équipement 61 000,00 159 900,00 189 000,00 241 980,00 120,80247
frais sur stockage - 1 003,00 7 878,00 - 160,00
5 200,00
frais de remise en
état
frais de distribution 36 453,60 126 589,03 128 104,76 168 923,68 164
action commerciale 61 871,04 201 321,18 259 410,17 411 658,99 846,28
438
publicité 56 503,08 155 747,34 45 100,62 21 923,71 36908,35
respect des 76 487,06 205 820,00 321 615,97 349 450,11
364
normes
études 467,90 985,23
frais du personnel 876 025,46 2 961 2 940 3 764 3 786
541,92 499,53 958,57 683,9
salaire atelier 757 500,00 2 371 2 340 2 943 23 001
732,50 900,00 997,50 440,0
commerciaux-fixes 61 800,00 249 066,00 317 628,00 326 922,00 334
commissions 27 340,20 105 345,26 220 176,96 339 776,00
343
budget social 20 085,26 56 003,86 55 429,77 549,24
100 709,01106
embauch 9 300,00 179 6 364,80 414,83
54 075,00 758,91
-
e 394,3
dotation 100 000,00 0
480 000,00 464 640,00 580 580
aux 000,00 000,00
sur équipement 100 000,00 340 000,00 324 640,00 440 440
sur 140 000,00 140 000,00 000,00
140 000,00 000,00
140
immobili 000,00
sur autres
immobilisati
Autres
charges
dont pièces
détachées
Résultat 112 739,76 417 111,96 493 126,78 582 371
d'exploitati 840,86 528,38
produits financiers 4 000,00 4 851,44 295,94 13 499,60 2 320,10
placements 4 000,00 4 851,44 295,94 13 499,60 2 320,10
escompte obtenu

36
 autres
produits
charges 95 000,00 109 066,99 102 161,96 98 679,45 78 881,01
financières
intérêts sur 95 000,00 73 200,00 54 900,00 36 600,00 18
emprunt
Agios sur 300,00
découvert
frais d'escompte 35 866,99 47 261,96 62 079,45 60 581,01
autres
charges
résultat financier - 91 000,00 104 215,55 101 866,02 85 179,85 76 560,91
produits - - - - -
exceptionn
charges - - - - -
exceptionne
Résultat - - - - -
exception
Résultat avant 21739,76 312896,41 391260,76 497 294
impôt
Impôts 7 174,12 103255,81 129116,05 164 228,13 967,4797
661,01
Résultat 14565,64 209640,59 262144,71 333432,88 339,26
(Prévisionn 197628,20
Résultat (Effectif) 11747,00 124369,00 355006,00 226193,00 208958,0
0

En se basant sur le tableau ci-dessus, on remarque qu’il n’existe pas un très grand
écart entre le résultat net prévisionnel et le résultat net effectif durant les 5 exercices
écoulés. En outre, on constate que l’évolution du résultat net suit une cadence
croissante, cela est dû à quelques décisions judicieuses, qui nous ont été d’une grane
utilité et qui ont été très appréciées par le marché en autres : la distribution des
dividendes pendant 3 exercices consécutifs (2012, 2013 et 2014) ainsi qu’une
réduction du capital de 60.000 euro afin d’accroitre le bénéfice net par action. A travers
ces deux constats, on peut dire que nos prévisions et nos calculs étaient à 99%
corrects et suivent la même logique adoptée par le simulateur de gestion DOMOTIX,
chose qui nous a permis d’atteindre la quasi-totalité de nos objectifs qu’on se fixait lors
du remplissage de chaque feuille de décision.

Tableau récapitulatif des ratios de rentabilité des 5 exercices

Le tableau ci-dessous présente trois types de ratio de rentabilités calculé pour les 5
exercices écoulés, concernant notre entreprise E-TECH.
RATIO N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
s
Résultat Av Impôt / CA HT 0,97% 3,21 7,40 4,22% 3,63%
Résultat Av Impôt / 2,92% %
30,94 %
98,12 62,52% 57,76%
Capital social % %
Résultat Av Impôt / Total 0,70% 7,43 21,14 15,07% 18,05%
Actif % %

37
Finance
Décision 1 : Exercice 2010

Pour financer l’acquisition de 16 machines de types 1 et l’achat des licences

nécessaires pour lancer les produits 3 et 4 respectivement, nous avons eu
recours à un emprunt de 1 830
000 euros pour une durée de cinq ans à amortissement constant :

Ce montant se justifie par l’énorme économie que nous rapportera l’achat des
machines type 1 d’avance.

Emprun
ts
Principal Amortissem Intérêts Annuité
ent
1 830 366 000,00 € 91 457
000,00 € 500,00 € 500,00 €
1 464 366 000,00 € 73 439
000,00 € 200,00 € 200,00 €
1 098 366 000,00 € 54 420
000,00 € 900,00 € 900,00 €
732 000,00 366 000,00 € 36 402
€ 600,00 € 600,00 €
366 000,00 366 000,00 € 18 384
€ 300,00 € 300,00 €

Conditions financières :

Tau
Taux d'intérêt sur Emprunts à 5 5%
Agios sur découverts 10%
Taux Escompte 6%
Rémunération des placements 4%
Taux d'IS 33%

En tenant compte des délais de paiements clients et fournisseurs, en tenant

compte des conditions financières et des taux d’intérêt et afin d’éviter tout
découvert

38
Nous avons établi, un tableau de trésorerie prévisionnelle de 2010, celui-ci ce présente
comme suit

39
 Opérati Entrées Sorties
on
Augmentation de capital
Dividendes distributes
Emprunts 1 830 000,00
€
Remboursement de l’emprunt
Acquisition d'équipement 800 000,00 €
Cession d'équipement
Autres immobilizations 700 000,00 €
Frais de Structure 200 000,00 €
Frais Equipements 61 000,00 €
Frais Logistiques 36 453,60 €
Budget Commercial 61 871,04 €
Budget de promotion 56 503,08 €
Budget communication 76 487,06 €
Salaires de Production 757 500,00 €
Salaires vendeurs 89 140,20 €
Budget social 20 085,26 €
Embauche ou licenciement 9 300,00 €
Créance Clients N-1
Ventes prévisionnelles 1 367 010,00
€
Escompte clients
Dettes Fournisseurs N-1
Achat de matière première 201 333,33 €
Charges financières 95 000,00 €
Produits financiers 4 000,00 €
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
IS à payer
Total 3 271 010,00 3 214 673,57 €
€
Variation
Solde initial 100 000,00 €
Solde final 156 336,43 €

Grace à ces prévisions nous avons réussi à avoir une trésorerie positive de
l’ordre de
121 286,00 € qui a été automatiquement placé.

40
 Exercice 2011

Ayant trouvé que les recettes étaient insuffisantes pour l’exercice 2011 nous
avons décidé d’escompter une bonne partie de nos créances a fin d’assurer
l’équilibre finale de notre trésorerie

C’est ainsi que nous avons décidé d’escompter 70 % de nos créances, Cet
escompte nous a aussi permis d’acquérir 4 autres machines de Types 2 à 80 800
euros / machine.

Durant cet exercice il fallait aussi rembourser l’annuité de l’emprunt qui s’élève à
366 000 euros et payer l’impôt sur les sociétés de l’année 2010.

Au Final notre solde de trésorerie à été encore une fois positive et nous avons pu
maintenir une trésorerie saine.

TABLEAU DE TRESORERIE PREVISIONNELLE

2011

Opération Entré Sorti

03 Base es
HT es
HT
05 Augmentation de
capital
06 Dividendes
distribués
07
Encaissemen
08 Remboursement 366 000,00
d'emprunts
09
Subvention
10 Immos financières
12 Acquisition 326 932,00
d'équipement
13 Cession €
d'équipement
14 Autres immos
15 Participations
17 Frais de Structure 202 000,00
18 Frais Equipements 184 €
500,00
19 Frais Logistiques 125 €
791,09
20 Action Commerciale 194 €
058,79
21 Publicité 164 €
950,22
€
4
22 Marketing Divers 194 638,83
23 Etudes €
25 Salaires de 2 295

4
 26 Salaires F.V. 374 714,76
27 Budget social €
54 326,75 €
28 171 743,40
Embauche/Licencieme
30 Encais. Clients (N-1) 450 432,00 €
31 Ventes sur Marchés €
4 717
32 Ventes sur Contrats 166,03 €
33 Effets Escomptés 1 100
35 Règlement Fourn. 672,07 € 40 266,00 €
(N-1)
36 Reprises V.O. 1 192
37 Achats Véhicules 830,20 €
39 Charges financières 139 240,32
40 Produits financiers 4 851,44 € €
42 Autres
produits
43 Autres charges
d'exploit.
44 Produits
exceptionnels
45 Charges
exceptionnelles
46 Var. Autres
créances
47 Var. Autres dettes
50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 5 786,00 €
53 Totaux 6 273 6 083
55 Variation 121,54 € 003,37 €
57 Solde antérieur 121 286,00
59 Solde final € 311 404,16
€

EXERCICE 2012
Cet exercice a connu des décisions financières assez particulières,
une réduction de capital de 60 000 euros à travers un rachat
d’actions a été prévu dans le but d’augmenter le bénéfice net/
action pour chaque actionnaire conjuguée avec le versement de
60 000 euros comme dividendes.

Ces décisions ont été d’une grande utilité vu qu’elles ont été
positivement perçues par le marché.

EXERCICE 2013
Cet Exercice a connu l’augmentation du versement des dividendes pour
se hisser à
150 000 euros soit 15 euros / actionnaires.

41
42
Il a aussi connu l’achat de 7 autres machines de types 2 sans
avoir recours à un emprunt grâce à l’escompte de papier
commerciales mais aussi à la liquidité assurée par le solde finale
très important de l’exercice 2012 qui avait atteint 674 980,00 €

TABLEAU DE TRESORERIE PREVISIONNELLE 2013

Opérati Entrées Sorties

03 Base on HT HT
05 Augmentation de capital
06 Dividendes distribués 150 000,00 €
07 Encaissement d'emprunts
08 Remboursement 366 000,00 €
d'emprunts
09 Subvention d'exploitation
10 Immos financières
12 Acquisition d'équipement 576 800,00 €
13 Cession d'équipement
14 Autres immos
15 Participations
17 Frais de Structure 206 060,20 €
18 Frais Equipements 241 980,00 €
19 Frais Logistiques 163 479,08 €
20 Action Commerciale 408 643,84 €
21 Publicité 21 711,43 €
22 Marketing Divers 342 521,06 €
23 Etudes
25 Salaires de Production 2 943 997,50
26 Salaires F.V. 649 814,12 €
27 Budget social 102 414,83 €
28 Embauche/Licenciement 54 075,00 €
30 Encais. Clients (N-1) 537 017,00 €
31 Ventes sur Marchés 6 005 552,27
32 Ventes sur Contrats
33 Effets Escomptés 1 401 295,53
35 Règlement Fourn. (N-1) 261 942,00 €
36 Reprises V.O. 1 747 776,10
37 Achats Véhicules
39 Charges financières 95 454,41 €
40 Produits financiers 13 499,60 €
42 Autres produits d'exploit.
43 Autres charges d'exploit.
44 Produits exceptionnels
45 Charges exceptionnelles
46 Var. Autres créances
47 Var. Autres dettes

43
 50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 174 853,00 €
53 Totaux 7 957 364,39 8 507 522,58
55 Variation € €
57 Solde antérieur 674 980,00 €
59 Solde final 124 821,81 €

EXERCICE 2014
A l’instant du dernier exercice, l’exercice 2014 a connu
l’augmentation du versement des dividendes pour se hisser cette
fois ci à 355 000 euros soit 35,5 euros / actionnaires.

Soit un total de 60 000 + 150 000 + 355 000 = 565 000 Euros
versé en 3 ans, soit un montant plus élevé que le capital social.

La encore une fois, le solde de trésorerie à été dans le vert.

TABLEAU DE TRESORERIE PREVISIONNELLE 2014

Opération Entré Sorties

03 Base es
HT HT
05 Augmentation de capital
06 Dividendes distribués 355 000,00 €
07 Encaissement d'emprunts
08 Remboursement 366 000,00 €
d'emprunts
09 Subvention d'exploitation
10 Immos financières
12 Acquisition d'équipement - €
13 Cession d'équipement
14 Autres immos
15 Participations
17 Frais de Structure 208 120,80 €
18 Frais Equipements 247 160,00 €
19 Frais Logistiques 175 838,88 €
20 Action Commerciale 438 908,35 €
21 Publicité 36 450,11 €
22 Marketing Divers 364 985,23 €

44
23 Etudes
25 Salaires de Production 3 001 440,00 €
26 Salaires F.V. 702 752,31 €
27 Budget social 106 758,91 €
28 Embauche/Licenciement - €
30 Encais. Clients (N-1) 600 556,00
31 Ventes sur Marchés 6 593 958,08
32 Ventes sur Contrats
33 Effets Escomptés 1 538 590,22
35 Règlement Fourn. (N-1) 349 555,00 €
36 Reprises V.O. 1 827 904,00 €
37 Achats Véhicules
39 Charges financières 82 920,79 €
40 Produits financiers 2 320,10
42 Autres produits d'exploit.
43 Autres charges d'exploit.
44 Produits exceptionnels
45 Charges exceptionnelles
46 Var. Autres créances
47 Var. Autres dettes
50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 111 409,00 €
53 Totaux 8 735 424,39 8 375 203,38 €
55 Variation
57 Solde antérieur 116 005,00
59 Solde final 476 226,01 €

45
Conclusion

En guise de conclusion, nous allons présenter les principaux enneigements que nous allons pu tirer
de ce jeu ainsi que les limites rencontrées.
Les principaux enseignements
Le jeu de simulation nous a permis de tester nos compétences et mettre en place nos acquis
accumulés durant notre formation.
 Confrontation de la théorie à la pratique
 La prise de décisions stratégiques devient de plus en plus facile et efficace vu que nous
avons eu l’occasion de prendre plusieurs décisions
 Savoir évoluer dans un environnement concurrentiel, complexe et incertain.
 S’adapter aux contraintes liées à la prise des décisions
 Etre en mesure de répondre clairement aux objectifs définis au préalable
 Capacité de trier les informations et garder que les données utiles aux décisions souhaitées.
 Sens de la responsabilité
 Gestion des conflits au sein du groupe: apprendre à travailler dans un climat ou on a une
confrontation de différents avis des membres du groupe qui convergent par la suite au
même objectif.
 Gestion du stress
Les limites du jeu
 Concurrence acharnée : à chaque fois il faut s’attendre à des comportements surprenant de la
part des autres gestionnaires.
 Dépendance des autres entreprises : parfois des mauvaises décisions prises par une
entreprise concurrente peut avoir des conséquences négatives sur l’ensemble des entreprises
de l’univers.
 Le jeu nécessite beaucoup de temps que parfois on trouve des difficultés à gérer le temps de
prise des décisions et d’analyse des résultats.
 Risque de faute d’inattention lors de la saisie, chose qui pourrait se répercuter sur
l’évaluation de l’entreprise.

46
 Insuffisance du temps consacré à la dernière décision qui nécessite beaucoup d’engagement
ce qui a influencé notre résultat par rapport aux décisions précédentes.

47