Organisation et gestion de production
Chapitre 6
Gestion de projet
I. INTRODUCTION
Gérer un projet, cela signifie traditionnellement, ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui vont
permettre de mener à bien le projet.
Depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (Simultaneous Engineering ou Concurrent
Engineering), les idées évoluent.
On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou d’une gamme de baladeurs multimédias
comme un projet. Une équipe-projet comprenant des hommes du commercial, du bureau d’études, des
méthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la qualité est constituée dès le départ du projet
et va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement.
Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet, il est nécessaire d’utiliser des méthodes, et la
méthode PERT ainsi que le Gantt
1. Fonctions de la gestion de projet
On peut distinguer trois fonctions principales :
• planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée, et des moyens matériels et
humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet ;
• exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci ;
• contrôle par comparaison entre planification et réalisation ; calcul d’écarts et analyse de ceux-ci, ce
qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire :
• de définir de manière très précise le projet ;
• de définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet, et qui
prendra les décisions importantes ;
• d’analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser, pour avoir une idée relativement précise
de l’étendue et de toutes les ramifications du projet ;
• de détailler les différents groupes d’opérations et de préciser leur enchaînement et leur durée ;
• de rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet que
l’on va être amené à modifier ;
• d’effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas, et prendre les mesures
qui s’imposent dans ce cas.
2. But de la gestion de projet
Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de conception-
fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la meilleure façon
possible, tout en essayant de respecter les délais du mieux que l’on peut.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments auxquels
l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production, comme :
• la minimisation de tous les types de stocks ;
• la minimisation des coûts ;
• la diminution des délais de fabrication ;
• la qualité des produits ;
• le plein-emploi des ressources ;
II. LA MÉTHODE PERT
1. Généralités
PERT signifie Program and Evaluation Review Technique, « technique d’élaboration et de contrôle des projets
».
La méthode PERT date de 1958 et vient des États-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la marine
américaine. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là, une force de frappe nucléaire dont faisait partie un
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programme de missiles à longue portée Polaris qui représentait 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants et d’une
durée de réalisation prévue de sept ans.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de sept à quatre ans. Cette
méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine, puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.
2. Présentation de la méthode PERT
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches
d’un projet et à définir le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations critiques c’est-à-dire
des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du projet.
Sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :
• le projet à réaliser ;
• les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
• les durées correspondantes ;
• les liens entre ces différentes opérations.
3. La méthode de construction du PERT
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On représente les étapes par des cercles ; on représente
les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification, (il n’y
a pas de proportionnalité par rapport au temps).
▪ Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin.
▪ On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.
▪ Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement, se représentent par des flèches qui se suivent
Taches successives
▪ Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme
indiqué sur la figure suivante
Tâches simultanées
▪ Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées
comme indiqué sur la figure suivante
Tâches convergentes
▪ Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée nulle.
Ainsi, le graphe PERT de la figure suivante signifie que :
• A et B sont simultanées ; A précède C ;
• C et D sont convergentes ; B précède D.
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Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes
▪ Supposons que on ajoute la condition supplémentaire, A précède D.Il faut alors créer une tâche fictive
X, de durée nulle dont l’objectif est de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle. On aura alors
la représentation de la figure suivante.
Exemple comportant une tâche fictive
▪ Des informations sur les dates vont ensuite être ajoutées sur le graphe : la durée des tâches, les dates
de début et de fin au plus tôt et au plus tard.
Inscription des durées et dates
III. Les étapes de la construction du PERT
On prend l’exemple de l’industrialisation du nouveau modèle de baladeur iTechMedia qui remplacera à terme
le baladeur B120 (en fin de vie). Celui-ci porte pour l’instant le code provisoire de BXXX. Des évolutions
techniques et fonctionnelles sont envisagées :
• intégration du Wifi (et du Bluetooth) absent sur les modèles actuels ;
• augmentation de la capacité du disque dur ;
• nouveau logiciel pour la prise en charge du Wifi ;
• nouveau design ;
• dématérialisation de la doc (doc sur l’appareil).
Compte tenu de la féroce concurrence sur le marché des baladeurs multimédias, la durée de conception-
industrialisation de ce nouveau modèle ne devra pas dépasser quatorze semaines.
iTechMedia a décidé de gérer la conception et l’industrialisation de ce nouvel appareil sous la forme d’un
projet, appelé « Projet BXXX » avec une équipe composée :
• d’un concepteur « parties mécaniques » ;
• d’un concepteur « parties électroniques » ;
• d’un informaticien micro-système ;
• d’un technicien méthode ;
• d’un acheteur ;
• d’un logisticien
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• d’un qualiticien ;
• et d’un pilote du projet qui animera et gérera le projet.
Lors de la première réunion du groupe de projet, la liste des tâches à réaliser a été établie et les contraintes
d’antériorités ont été déterminées.
Description des taches Taches antérieur Durée (smaines)
A Conception générale / 2
B Conception carte électronique A 1
C Conception pièces plastiques A 1
D Réalisation prototype carte électronique B 2
E Prototypage rapide du boîtier C 1
F Recherche fournisseurs B 6
G Mise au point du micro-logiciel B 2
H Essai technique et validation D 1
I Validation esthétique et fonctionnelle DE 1
J Pré industrialisation DE 2
K Choix des fournisseurs HF 1
L Industrialisation finale HIJ 2
M Présérie, mise au point et validation GKL 3
N Mise au point de la doc électronique G 2
Tableau des antériorités pour le projet BXXX d’iTechMedia
Première étape
La méthode des niveaux se développe à partir du tableau des antériorités :
i. On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures.
ii. On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le
niveau suivant, et ainsi de suite…
iii. Les niveaux ainsi définis donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, on obtient une seule tâche de niveau 1 : A. Barrons A dans le
tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2
Description des taches Taches antérieur Niveau
A Conception générale / 1
B Conception carte électronique A
C Conception pièces plastiques A
D Réalisation prototype carte électronique B
E Prototypage rapide du boîtier C
F Recherche fournisseurs B
G Mise au point du micro-logiciel B
H Essai technique et validation D
I Validation esthétique et fonctionnelle DE
J Pré industrialisation DE
K Choix des fournisseurs HF
L Industrialisation finale HIJ
M Présérie, mise au point et validation GKL
N Mise au point de la doc électronique G
Détermination des niveaux : première étape
Les tâches n’ayant plus d’antérieur sont maintenant les tâches B et C, elles sont donc de niveau 2. On
continue en barrant dans le tableau les tâches B et C
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Description des taches Taches antérieur Niveau
A Conception générale / 1
B Conception carte électronique A 2
C Conception pièces plastiques A 2
D Réalisation prototype carte électronique B
E Prototypage rapide du boîtier C
F Recherche fournisseurs B
G Mise au point du micro-logiciel B
H Essai technique et validation D
I Validation esthétique et fonctionnelle DE
J Pré industrialisation DE
K Choix des fournisseurs HF
L Industrialisation finale HIJ
M Présérie, mise au point et validation GKL
N Mise au point de la doc électronique G
Détermination des niveaux : deuxième étape
On définit ainsi 4 tâches de niveau 3 : D, E, F et G. on continue en les barrant dans le tableau des antériorités
Description des taches Taches antérieur Niveau
A Conception générale / 1
B Conception carte électronique A 2
C Conception pièces plastiques A 2
D Réalisation prototype carte électronique B 3
E Prototypage rapide du boîtier C 3
F Recherche fournisseurs B 3
G Mise au point du micro-logiciel B 3
H Essai technique et validation D
I Validation esthétique et fonctionnelle DE
J Pré industrialisation DE
K Choix des fournisseurs HF
L Industrialisation finale HIJ
M Présérie, mise au point et validation GKL
N Mise au point de la doc électronique G
Détermination des niveaux : troisième étape
On définit ainsi H, I, J et N comme tâche de niveau 4 et on continue ainsi jusqu’à la fin. Cela donne le
tableau suivant
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Description des taches Taches antérieur Niveau
A Conception générale / 1
B Conception carte électronique A 2
C Conception pièces plastiques A 2
D Réalisation prototype carte électronique B 3
E Prototypage rapide du boîtier C 3
F Recherche fournisseurs B 3
G Mise au point du micro-logiciel B 3
H Essai technique et validation D 4
I Validation esthétique et fonctionnelle DE 4
J Pré industrialisation DE 4
K Choix des fournisseurs HF 5
L Industrialisation finale HIJ 5
M Présérie, mise au point et validation GKL 6
N Mise au point de la doc électronique G 4
Deuxième étape
Ensuite il faut tracer le graphe. On commence par placer un sommet à gauche (début du projet) puis on trace
verticalement 7 traits (pour les 6 niveaux et le sommet de fin du projet).
Avec les informations de niveaux précédents et les antériorités données pour chaque tâche on construit
progressivement le graphe. On commence par la tâche A de niveau 1, puis on ajoute les tâches B et C et ainsi
de suite. Parfois, des tâches fictives sont nécessaires pour exprimer correctement les antériorités.
Par exemple, H a comme seul antérieur D. I et J ont comme antérieurs D et aussi E, d’où la tâche fictive (X :
0) entre D et I, J.
Graphe PERT obtenu avec les niveaux et les antériorités
Troisième étape
Elle consiste à numéroter les sommets. La numérotation se fait généralement de gauche à droite dans la partie
gauche des sommets
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Numérotation des sommets dans le PERT
Quatrième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres, en prenant la plus
grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne
sont pas terminées.
On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets. On voit ici que le projet va
durer treize semaines (l’ambition était de ne pas dépasser quatorze semaines).
Calcul des dates au plus tôt
Cinquième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.
On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres, à partir de la date
finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas commencer une tâche plus
tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini). On positionne les dates au plus tard
dans la partie inférieure droite des sommets
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Sixième étape
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement (ou on l’appelle aussi marge libre).
Flottement d’une tache = Date de début au plus tard de la tâche – Date de début au plus tôt de la tâche
Deux cas pour trouver le flottement d’une tâche :
Premier cas : la tâche est seule derrière un sommet : alors, il suffit de regarder les dates au plus tôt et au plus
tard inscrites sur le sommet et faire la différence.
Exemple flottement sur E = 5 – 3 = 2 semaines.
Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre deux jours de retard sur la réalisation de la tâche E sans que
cela modifie la durée globale de réalisation du projet.
Second cas : la tâche n’est pas seule derrière un sommet : il faut alors déterminer la date de début au plus tard
de cette tâche. Une manière de faire est d’imaginer que l’on ajoute une tâche fictive entre le sommet et la
tâche, de façon à se retrouver dans le premier cas.
Exemple flottement sur G = 8 – 3 = 5 semaines.
Ce qui revient finalement à calculer le flottement avec la formule suivante :
Flottement de la tâche = Date de fin au plus tard de la tâche– Durée de la tâche – Date de début au plus tôt de la tâch
Les flottements pour toutes les tâches sont donc les suivants :
Remarque : lors d’un retard effectif sur une tâche, il faut recalculer les nouvelles dates de début et de fin et
recalculer les flottements de toutes les autres tâches.
Septième étape
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement), qui
sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.
Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation équivalente
de la durée globale du projet.
Dans notre exemple, le chemin critique est : A, B, F, K et M. Il faudra donc être très vigilant et exigeant pour
ces tâches, si l’on veut respecter l’échéance finale du projet.
mise en évidence du chemin critique
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IV. PLANNING GANTT
C’est une méthode très ancienne, puisque datant de 1918, et pourtant encore très répandue, et même devenue
un standard dès lors que l’on souhaite présenter un planning. L’utilisation du Gantt dans l’ordonnancement
d’atelier.
On reprend le cas du projet de conception-industrialisation du nouveau baladeur BXXX d’iTechMedia .
1. Gantt au plus tôt
On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées et ainsi de suite… On parle
alors de jalonnement au plus tôt. Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution du projet et de
déterminer la durée globale de sa réalisation. On retrouve bien ici les treize semaines nécessaires pour mener
à bien l’ensemble du projet.
Gantt au plus tôt
2. Gantt au plus tard
Pour le Gantt au plus tard, on raisonne à l’envers en partant de la fin du projet (semaine 13).
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Gantt au plus tard
3. Flottement (marge libre)
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Un flottement correspond au temps
de retard que l’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de
réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de
temps sans conséquence. Pour déterminer le flottement à partir du Gantt, il faut considérer le Gantt au plus tôt
et le Gantt au plus tard et regarder le décalage des tâches. Cela donne ici :
On retrouve les tâches du chemin critique A, B, F, K et M.
4. Calcul des charges
Si l’on associe à chaque tâche une ou plusieurs ressources, alors il est possible d’effectuer un calcul des
charges qui montrera le besoin en ressources induit par la planification. Les ressources peuvent être des locaux,
des machines, des ressources humaines, des matières, etc.
Dans l’exemple ci-dessus, on a déterminé le nombre de personnes qui seront affectées à chacune des tâches.
Le calcul nous indique donc le nombre de personnes qui seront mobilisées chaque semaine pendant la durée
totale du projet.
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5. Conclusion
L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de présentation et de compréhension.
C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème.
Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt. Par ailleurs, on peut constater que de
nombreux et récents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intègre les principes des
diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou de postes devient
très important.
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