Cas pratique - LT/D

Trésorerie - Air Algérie Siège

La Compagnie Air Algérie, par le biais de son organigramme et de ses
différentes Directions, Sous-Directions, Départements et Services, afin de
connaître ses missions et activités.
On tentera par la suite, de mettre en application les différents concepts
développés pendant le cours, afin d'évaluer le système de Contrôle Interne de
l'entreprise selon les outils d'évaluation proposés par le COSO. Et dans cette
optique, nous avons répartis notre travail comme suit :

TAF 1 : Présentation de l'entreprise d'Air Algérie;

TAF 2: Outils d'évaluation des composantes du Contrôle
Interne selon COSO;
TAF 3 : Fiche de Travail portant sur l'évaluation des risques et
actions de contrôle.
 1- Présentation générale de la compagnie AIR ALGERIE

1-1- Historique
1947 : La création de la compagnie « AIR-ALGERIE » sous le nom de C.G.T
(Compagnie Générale de Transport) avec un réseau principalement orienté vers la
France ;

1962 : Recouvrement de l'indépendance de l’Algérie ;

1963 : L'État prend 51% du capital d'Air Algérie ;
1970 : L'État porte sa participation au capital d'Air Algérie à 83% ;
1973 : L'État décide d'intégrer à Air Algérie la Société de Travail Aérien
(S.T.A.);
1974 : L'État porte sa participation à 100% en rachetant les 17% encore
détenus par Air France ;
1983 : L'entreprise est scindée en deux entités distinctes, l'une pour les lignes
intérieures (IAS) et l'autre pour les lignes internationales ;
1984 : Les deux entités citées ci-dessus sont à nouveau fusionnées en une
seule entreprise à laquelle revient la charge de la gestion des aérogares;
1987 : Air Algérie est déchargée de la gestion aérogares;
1997 : Air Algérie devient une EPE société par actions avec un capital de 2,5
milliards DA;
1998 : Libéralisation du transport aérien;
2000 : Le capital d'Air Algérie est porté à 6 milliards de dinars;
2001 : Le capital d'Air Algérie est porté à 14 milliards de dinars;
26 Mars 2005 : Le capital d'Air Algérie est porté à 26 milliards de dinars;
30 Septembre 2005 : Le capital d'Air Algérie est porté à 29 milliards de
dinars; 2006 : Le capital d'Air Algérie est porté à 37 milliards de dinars.
2007 : Ouverture de la ligne directe Alger Montréal :
2008 : Le capital d'Air Algérie est porté à 43 milliards de dinars.
1-2- Missions d'Air Algérie

La mission principale de l'entreprise de transport et de travail aérien est le

transport des passagers, bagages, fret et courriers dans les conditions
optimales de confort, de sécurité et de régularité.
Ses principales missions sont :

✓ L'exploitation des lignes aériennes internationales dans le cadre des

conventions et accords internationaux.
✓ L'exploitation des lignes aériennes intérieures, et internationales, en vue
de garantir le transport public régulier et non régulier des personnes,
des bagages, de fret et de courriers.
✓ La vente et l'émission de titres de transport pour son compte ou pour le
compte d'autres entreprises de transport.
✓ L'achat et la location d'aéronefs.
✓ Le transit, les commissions, les consignations, la présentation,
l'assistance commerciale, et toutes prestations en rapport avec son
sujet.
✓ L'avitaillement des avions dans des condition fixées par le ministère du
transport, l'entretien, la réparation, la révision et toute autre opération
de maintenance des aéronefs et équipements pour son compte et le
compte des tiers.
✓ La gestion et le développement des installations destinées aux publics,
et aux opérations de fret.
✓ L'exploitation et la gestion des installations en vue de promouvoir les
prestations commerciales au niveau des aérogares.
✓ L'obtention de toutes les licences sur vol, et d'autorisation des états
étrangers.

1-3- Objectifs d'Air Algérie

Les objectifs de la compagnie sont connus selon les principaux points suivants
:
✓ Favoriser la mobilité sociale à travers le territoire national en mettant
l'avion à la portée de tout le monde;
✓ Satisfaire de manière ponctuelle et régulière la demande de la clientèle;
✓ Fidéliser la clientèle et améliorer la qualité de service (confort, sécurité,
hygiène)
✓ Améliorer l'image de la compagnie ;
✓ Augmenter les parts de marché ;
✓ Contribuer à l'équilibre régional ;
✓ Satisfaire aux besoins d'une coopération internationale multiformes.
1-4- Moyens matériels et humains d'Air Algérie
- Moyens matériels
Air Algérie dispose aujourd'hui d'une flotte composée de 39 avions.
-- Flotte passagers
❖ 03 Boeing 767-300 avec une capacité de transporter 253 passagers par
avion.
❖ 02 Airbus A 310-200 capacité 216 passagers, capacité de charge 08
tonnes.
❖ 05 Airbus A330 capacité 264 passagers, capacité de charge 08 tonnes.
❖ 07 Boeing 737-800 capacité 147 passagers, capacité de charge de 03 à
06 tonnes.
❖ 05 ATR, capacité de 70 passagers, capacité de charge 7 tonnes.
❖ 05 Boeing 737-600 capacité 101 passagers, capacité de charge 08
tonnes
-- Flotte cargo
❖ 01 hercules 100-30, capacité de charge 20 tonnes.
❖ 01 Boeing 737-200 capacité de charge 14 tonnes.
-- Flotte activité annexe (travail aérien, taxi aérien,...)
❖ King Air 100
❖ 07 Cessna model 208
❖ 08 hélicoptères
❖ 10 Grumman utilisés pour le traitement des insectes, capacité de 01
tonne.
- Moyens humains
Air Algérie a su investir dans la formation du personnel, si bien qu'elle dispose
aujourd'hui que d'un personnel de nationalité algérienne:
Un personnel de conduites des aéronefs qui lui confère une grande réputation
de sécurité ;
La maintenance de sa flotte assurée par ses propres moyens :
Un centre hôtelier ou commissariat (catering) lui permettant de couvrir ses
besoins au départ de l'Algérie, ainsi que l'assistance des compagnies
étrangères. Air Algérie compte aujourd'hui un effectif de 9327 employés ; les
catégories de son personnel se répartissent comme suit:
❖ 8140 personnels au sol
❖ 502 personnels navigants techniques
❖ 685 personnels navigants commerciaux
Aujourd'hui Air Algérie c'est aussi
❖ le troisième transporteur en Afrique.
❖ 3.500.000 passagers transportés chaque année.
❖ 36 villes desservies dans 24 pays, et 40 escales en Algérie. + jusqu'à 120
vols quotidiens en programme de pointe.
❖ un réseau de vente comprenant 150 agences en Algérie et à l'étranger,
reliées à son système de réservation. Son produit est distribué à travers
les G.D.S. auprès desquels Air Algérie a souscrit des abonnements.
❖ l'agent général de 36 compagnies aériennes étrangères
❖ des charters pétroliers qui transportent quelque 500.000 passagers par
an.
❖ Des charters Omra et Hadj qui transportent les pèlerins vers les lieux
saints de l'Islam.

1-5- Missions et Organisation de la Direction Financière (DF)

La direction financière qui relève de la Direction Générale est chargée de la
mise en œuvre des aspects financiers et comptables de la compagnie et ce en
respect des orientations et directives de la Direction Générale, de la
réglementation des changes et des procédures en vigueur au sein de la
compagnie. La Direction Financière a pour missions principales de :
 ❖ Définir en accord avec le président directeur général la politique
financière et comptable de l'entreprise.
❖ Assurer l'équilibre financier et à ce titre participer à l'élaboration du
plan de développement de l'entreprise.
❖ Assurer le financement de l'ensemble des opérations engagées par
l'entreprise dans le cadre des objectifs assignés par la direction générale.
❖ Traduire en comptabilité toutes les opérations réalisées ou engagées par
AIR ALGERIE.
❖ Exercer en permanence une autorité fonctionnelle sur toutes les
structures de l'entreprise dont l'activité recouvre des attributions
d'ordre financier ou comptable.
❖ Veiller au respect de la réglementation financière et comptable dans
l'entreprise.

1-6- Missions de la Sous-Direction Trésorerie Elle a pour missions de:

❖ Suivre la politique de crédit définie et arrêtée par l'entreprise.

 ❖ Suivre la situation des créances de l'Entreprise, dresser les états de
créances, unités et aux Administrations Centrales (Ministères et
autres).
❖ Suivre la situation de trésorerie de l'Entreprise, alimenter en fonds les
unités de dépôt à terme.
❖ Veiller en permanence à l'existence des fonds nécessaires au
financement de l'exploitation et des investissements de l'Entreprise.
❖ Participer à la recherche, négociation et mise en place des conventions
de financement extérieur.
❖ Proposer les schémas de financement des investissements à la
hiérarchie.
❖ Participer à la négociation des contrats commerciaux et élaborer les
clauses financières des contrats.
❖ Veiller à l'application de la réglementation de change et de commerce
extérieur (pour les transactions avec les partenaires étrangers).
❖ Suivre l'accomplissement des formalités bancaires en matière
d'autorisation de transfert.
❖ Assurer le suivi des contrats gérés à son niveau et veiller à leur bonne
exécution.
❖ Gérer la dette de l'Entreprise, suivre les remboursements.
❖ Suivre l'évolution de la réglementation financière.
❖ Établir les ordres de paiements et chèques en conformité avec les textes
internes qu'externes (réglementation, convention collective, décisions
DG..).
Elle a pour attributions de :
❖ Détenir les pouvoirs bancaires et co-signer avec le Directeur Financier
les dossiers de règlement locaux et étrangers.
❖ Représenter le Directeur Financier par mandatement, au sein de la
commission des marchés de l'Entreprise et la commission d'affrètement.
❖ Représenter l'Actionnaire par mandatement, aux réunions de
l'assemblée des actionnaires d'AMADEUS ALGERIE.
Cette Sous-Direction est composée de quatre (04) Départements (Annexe 1):
➢ Département Gestion finances et Comptabilité.
➢ Département Financement.
➢ Département Gestion des Contrats Commerciaux.
➢ Département Finances et Comptabilité (Unité Siège).
Méthodologie
La méthodologie utilisée pour réaliser cette étude devait permettre de proposer
des recommandations visant à améliorer le système de Contrôle Interne de la
Direction Financière de l'entreprise Air Algérie - Siège au niveau de sa Sous-
Direction Trésorerie.
Cette étude a été réalisée en cinq étapes :
1- Etude de la documentation existante concernant la Sous-Direction
Trésorerie afin d'identifier les différents concepts liés à son activité et à son
organisation (Organigramme, Manuel d'organisation, Manuel de procédure,
Travaux d'audit effectués, Lois et réglementations régissant son activité, autre
documents internes...).
2- Entretiens individuels avec les différents responsables de la Direction
Financière (Directeur Financier, Inspecteur Financier, Sous-Directeur Etudes,
Procédures et Réglementations, Sous-Directrice de Trésorerie, Chefs de
Département, Chefs de Service...) afin de recueillir le point de vue d'individus
bien informés et de niveaux hiérarchiques diverses, sur la façon dont les
contrôles sont conçu et effectués en pratique.
3- Questionnaire portant sur les Composantes proposées par le COSO
ainsi que la mise au point d'une Fiche de Travail portant sur l'évaluation des
risques et des opérations de contrôle (tableau 1), afin d'identifier les risques
majeurs pouvant compromettre la réalisation des objectifs de la Sous-
Direction Trésorerie.
4- Etude des réponses obtenues et constatations faites sur le terrain.
5- Tentative d'élaboration de quelques recommandations dans le but
d'aider les responsables de la Sous-Direction Trésorerie dans la maîtrise de
leurs activités et des risques y afférant.
 2- Outils d'évaluation des Composante du Contrôle Interne
selon COSO

Les outils d'évaluations sont au nombre de cinq, chaque composante du

Contrôle Interne étant associée à un outil. Les questions portant sur ces
composantes (Annexe 2) ont été élaborées dans le but de mieux comprendre
l'organisation, les activités et les dispositifs mis en place par la Sous-Direction
Trésorerie d'Air Algérie - Siège, de manière globale.
Les réponses obtenues ainsi que les constatations faites sur le terrain nous
ont permis d'élaborer des commentaires concernant les points essentiels de
chaque composante. Des recommandations globales visant à améliorer les
activités courantes de gestion et de contrôle ont été émises.

1)- Environnement de contrôle

-- Intégrité et éthique
Constatations et réponses obtenues
Il existe un règlement intérieur qui régit les agissements et comportements
que doit tenir le personnel travailleur, ainsi que des conventions, des trainings
et des tournées d'informations pour les nouvelles recrues afin de les imprégner
du cadre de travail au sein de la compagnie et notamment dans la Sous-
Direction Trésorerie.
Certaines mesures et procédures traitant de l'intégrité et de l'éthique du
personnel existent mais celles-ci sont informelles, elles sont communiquées
par les responsables hiérarchiques, par exemple : lors des entretiens
individuels avec la personne susceptible d'être recrutée dans le but de tester
sa personnalité ainsi que ses connaissances, compétences et expérience
professionnelle acquises.
En cas de manquements aux règles et mesures convenues, des sanctions
disciplinaires sont prises par les responsables afin de donner l'exemple
surtout en ce qui concerne la Sous-Direction Trésorerie où les tentatives et
autres agissements incorrects sont sérieusement pris en compte. Des procès-
verbaux d'infractions sont établis et les sanctions sont plus dures pour le
personnel récidiviste.
Les responsables hiérarchiques sont en constante collaboration avec le
personnel ce qui leur permet de voir, de suivre et de s'assurer, dans la mesure
du possible, que leur comportement est conforme à l'éthique et à la morale.
La communication de ces sanctions se fait généralement par «le bouche à
oreille ».
Le personnel ne subit généralement pas de pressions trop fortes pour atteindre
des objectifs irréalistes, dans tous les cas il y a des échéances à respecter de
la part d'Air Algérie concernant les contraintes internes et externes (objectifs
de recettes à atteindre, remboursements d'emprunts, encaissements des
créances et relances aux unités et aux clients...).
Conclusions/Mesures à prendre
Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie ont fait preuve de leur
adhésion aux valeurs d'intégrité et d'éthique, ils ont communiqué cette
adhésion au personnel. Cependant, le message n'est pas véhiculé de façon
continue, ni formalisé. Les responsables doivent donc envisager de mettre en
œuvre un programme de communication plus systématique.

-- Compétences
Constatations et réponses obtenues
Il existe des descriptions de postes formelles figurant sur les fiches de poste
ainsi que sur les manuels de fonctionnement, et d'autres, informelles qui sont
communiquées verbalement par le biais du supérieur hiérarchique, à la
personne chargée d'occuper le poste,
Les connaissances requises pour accomplir des tâches et occuper une fonction
spécifique sont étudiées, analysées et évaluées grâce à des tests. Des
formations sont dispensées afin de mieux préparer et guider la personne dans
l'accomplissement de son travail.
Les responsables hiérarchiques, notamment dans la Sous-Direction
Trésorerie, effectuent un recrutement en étudiant le profil de la personne, de
manière à éviter tous risques liés aux fraudes et divulgations de données
internes et cela surtout vis-à-vis des fournisseurs où le secret professionnel
est de mise.
Conclusions/Mesures à prendre
L'existence de descriptions de postes formelles détaillant les tâches à
accomplir ainsi que la communication de celles-ci de façon informelle de la
part des responsables, témoigne de leur volonté d'atteindre un certain niveau
de compétence au sein de leur Sous-Direction. Néanmoins, certaines
descriptions de poste n'étant plus assez adéquates ou ne le seront pas dans
un futur proche, les responsables doivent envisager d'établir de nouvelles
descriptions plus appropriées, mais aussi revoir celles des salariés non cadres.
-- Conseil d'administration Constatations et réponses obtenues
Les Conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour
agir en toute circonstances au nom de la société. Il exerce dans les limites de
l'objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi aux
Assemblées des Actionnaires.
Le Conseil d'administration se réunit aussi souvent que l'intérêt de la société
l'exige, sur la convocation du président ou à la demande du tiers de ses
membres (composé de 3 à 12 membres), soit au siège social, soit en tout autre
endroit indiqué dans la lettre de convocation. Les convocations sont faites par
tous moyens même verbalement.
Le nombre de réunions programmées par année est de six (6). Ce nombre
devra être revu à la hausse, surtout avec l'ambition d'Air Algérie de se filialiser,
afin de suivre les dispositifs mis en oeuvre pour la réalisation de ce projet.
Le Conseil d'administration reçoit, lors des réunions avec les responsables de
la société et parfois avec les responsables financiers, les informations qu'il juge
être pertinentes pour la prise de décision et le suivi des plans et stratégies. Il
reçoit également les informations relatives aux situations délicates et
agissements incorrects, ainsi que les mesures prises par le management afin
d'y remédier. (Annexe 3)
Conclusions/Mesures à prendre
Le Conseil d'administration contribue de façon positive à l'efficacité de
l'environnement de contrôle. Toutefois, les dirigeants et les responsables de la
Sous-Direction Trésorerie doivent également solliciter plus souvent le Conseil
afin d'étudier de manière adéquate les perspectives de la société, surtout à
l'ère de la mondialisation où de nouvelles obligations en matière de normes et
de performances sont à prendre en considération.

-- Philosophie et style de management des dirigeants

Constatations et réponses obtenues
Compte tenu de tous les risques (risques pénaux) liés à la négociation et à la
signature de contrats de grande envergure, le management se montre très
prudent. Il étudie de façon minutieuse et en collaboration avec les unités
concernées et les spécialistes du domaine juridique, tous les points sensibles
ainsi que les risques et mesures à prendre afin de conclure le contrat et
réaliser le projet dans les meilleures conditions.
Les risques plus ou moins faibles et acceptables, concernent généralement les
unités et services où l'information financière ne constitue pas une entrave
significative à la réalisation de l'objectif à atteindre.
Des contacts entre les organes dirigeants et les unités décentralisées ne sont
pas tenues régulièrement et se font généralement à la demande de l'une des
parties concernées pour des raisons de supervisions et de suivis, ainsi que
pour des contrôles sur quelques opérations d'une certaine importance.
Concernant les désaccords en matière de traitement comptable liés à
l'information financière, le responsable chargé du traitement essaye de les
régler à son niveau. Si le problème persiste, et dépasse son niveau de
compétences ou bien nécessite l'intervention et l'aval de son supérieur, il
posera le problème en réunion collégiale.
Il proposera des solutions d'ordre techniques pour arriver à une décision
finale. Celle-ci sera communiquée au personnel concerné.
Il arrive parfois que par manque de communication, le même problème
réapparaît au sein d'autres services et les structures concernées devront
repasser par les mêmes étapes, alors qu'il aurait été plus judicieux de
transmettre l'information afin de prendre les décisions adéquates en temps
réel.Les budgets concernant l'équipement sont élaborés en tenant comptes des
besoins. Cependant, nous avons remarqué que dans certains cas, ils ne sont
pas estimés de manière réaliste. Concernant les budgets de fonctionnement
ils sont mis au point en fonctions des entrées et sorties des unités
décentralisées dont dépend la Trésorerie Centrale. Ces unités ne procédant
pas à une étude précise de leurs dépenses et recettes futures, et se basant sur
les résultats obtenus dans les années antérieures, les prévisions de la
Trésorerie Centrale se trouvent elles aussi faussées.
Conclusions/Mesures à prendre
La philosophie et style de management doivent être revus dans le but d'amener
plus d'efficacité dans l'environnement de contrôle. Des contacts permanents
avec les unités situées dans les sites géographiques éloignés doivent être
entretenus, et une meilleure communication entre les unités, directions,
départements et services établis dans le but d'accélérer le processus
décisionnel et les mesures correctives en cas de désaccords ou de problèmes.
Le système d'établissement et d'élaboration du budget doit être revu et
amélioré, des études statistiques doivent être entreprises afin de rendre les
prévisions des unités décentralisées les plus réalistes possible. Une fois le
système budgétaire amélioré, la Trésorerie Centrale disposera, elle aussi,
d'informations financières fiables sur lesquelles elle basera ses prévisions et
décisions.
-- Structure de l'entreprise
Constatations et réponses obtenues
La structure de l'organisation n'est pas totalement appropriée, et pour cela les
responsables sont en train de la modifier et tentent de l'améliorer. Elle permet
certes de générer des flux d'informations relatifs à la bonne tenue de la
trésorerie, mais cela reste encore insuffisant quant au volume des activités de
celle-ci.Les responsabilités des personnes occupant des postes clés sont en
train d'être revues. Ces nouvelles responsabilités vont sans doute retarder le
travail effectué au niveau opérationnel, car les supérieurs hiérarchiques
disposeront de nouvelles directives propres à leurs nouvelles fonctions et
devront donc faire transmettre le message à leurs subordonnés.
L'évaluation de cette nouvelle organisation ainsi que les performances liées
aux nouvelles responsabilités ne pourront être jugées que sur une période
suffisamment longue.
Ces modifications entrent dans le cadre de la certification d'Air Algérie par
l'IOSA, en se conformant à la norme ISO 9001 version 2000.
En effet, afin de renforcer cette démarche et faire de la Qualité et de
l'orientation client deux axes majeurs de sa stratégie, Air Algérie s'est engagée
à mettre en place un Système de Management de la Qualité et de le certifier
selon la norme ISO 9001: 2000 à partir de décembre 2007 tout en renouvelant
son label IOSA avant son expiration en décembre 2008. (Annexe 3)
Conclusions/Mesures à prendre
La structure de l'entité n'étant pas la mieux adaptée, il faudra donc la revoir
de manière à la rendre flexible et apte à générer toutes les informations dont
ont besoin les décideurs. La certification selon les normes ISO nous parait être
une bonne solution, et l'obtention du Label IOSA une année avant la date
limite fixée par l'IATA, vient prouver la capacité d'Air Algérie à assurer la
sécurité de ses vols selon les normes internationales.

-- Délégation de pouvoir et domaines de responsabilité

Constatations et réponses obtenues
Les dirigeants délèguent des pouvoirs en fonction des responsabilités
attachées au poste occupé par la personne, des connaissances de celle-ci et
de ses performances passées. Dans cette optique, le Directeur Financier et la
Sous- Directrice de la Trésorerie prennent les décisions majeures en matière
d'objectifs fondamentaux mais sont eux-mêmes guidés et orientés dans leurs
missions par le Directeur Général. Il en est de même pour le personnel à
tous les niveaux de la hiérarchie, qui se voit attribuer des tâches et
responsabilités chacun dans son domaine et selon ses compétences et son
expérience. Quant aux autorisations de modification des systèmes
d'information notamment celles concernant le matériel et systèmes
informatiques, le besoin crée une demande. Cette dernière est étudiée par les
responsables et si son utilité est justifiée elle sera soumise à l'approbation
définitive du Directeur Général.
Les descriptions de postes et les normes et procédures ne sont plus aussi
adéquates qu'elles ne l'ont été par le passé. Elles sont en train d'être revues
par la Sous-Direction Etudes, Procédures et Réglementations selon les normes
ISO afin d'améliorer et de faciliter les contrôles et supervisions future des
responsables.
Selon la Sous Directrice de la Trésorerie les effectifs ne sont pas adéquats ce
qui pour conséquence une surcharge de travail pour les responsables.
Conclusions/Mesures à prendre
Le renforcement en personnel opérationnel compétent est nécessaire au bon
fonctionnement des départements et services afin d'alléger la charge de travail
des cadres, notamment aux Département Financement et Finance
Comptabilité.
--Politique de gestion des ressources humaines
Constatations et réponses obtenues :
La Sous-Direction Procédures et Réglementations a établi une politique et
des procédures en matière de recrutement, de formation, de promotion du
personnel et de rémunération des salariés. Elles sont revues et modifiées en
fonction des besoins formulés par les personnes concernées.
Les manquements aux politiques et procédures sont traités en fonction de
l'infraction commise.
Les critères de promotion sont connus, et les règles d'éthique, même
informelles dans certains cas, sont prises en compte lors de l'accord
d'attribution d'une promotion et de son maintien. La promotion des
personnels ne s'effectue pas systématiquement par le biais d'évaluations de
performances, mais par des notes internes ou des commentaires émanant
des superviseurs de l'employé.
Conclusions/Mesures à prendre
Les politiques et les procédures relatives au personnel doivent être mise à jour
régulièrement. Les promotions et rémunérations doivent faire l'objet d'une
étude et être attribuées en fonction des compétences et performances des
employés.

2)- Evaluation des risques

-- Objectifs généraux
Constatations et réponses obtenues
Les objectifs généraux sont plus ou moins connus et communiqués au
niveau hiérarchique le plus haut. Du fait qu'ils soient établis avec les
responsables concernés, leur identification et communication aux unités
opérationnelles se fait de manière correcte et se traduit dans les missions et
tâches à accomplir.
Les budgets établis par les unités décentralisées ne sont parfois pas
cohérents par rapport aux objectifs qu'ils leurs sont assignés. Cependant, la
Direction Générale parvient dans certains cas à rétablir la situation, en
réévaluant les budgets en fonctions des objectifs.
Dans la grande majorité des cas, les directions et autres unités se basent sur
les expériences passées lors de la mise en place des hypothèses et prévisions
de budget, ainsi que sur les besoins futurs de leur structure (matériels,
personnel, ameublement, ...).
Dans l'ensemble, l'effectif est suffisant pour l'atteinte des objectifs au sein du
siège Air Algérie. Mais quant aux moyens matériels et principalement le
matériel informatique, le logiciel de traitement comptable mis en place est
dépassé (application sous MS-DOS), causant parfois des retards dans la
production des états financiers et l'accomplissement de certaines opérations
(bug informatique, lenteur du système, perte de certaines informations...).
Conclusions/Mesures à prendre
Les objectifs fixés à l'échelle de l'entreprise sont établis à un niveau
approprié. Leur communication aux unités décentralisées doit cependant
être améliorée afin de les sensibiliser quant à leur atteinte.
L'amélioration des systèmes d'informations, principalement le matériel
informatique, est primordiale, afin d'aboutir à un niveau de précision et de
fiabilité meilleur dans les informations financières.

-- Objectifs liés aux activités

Constatations et réponses obtenues
La Direction n'a pas mis en place des objectifs précis pour chacune des
activités, mais a établi et défini les missions et tâches que doivent assurer
ses unités à tous les niveaux. De ce fait les objectifs peuvent dans certains
cas paraître évidents comme ils peuvent ne pas l'être dans d'autres.
Les moyens matériels (informatiques) ne sont pas suffisants, et le personnel
suggère de mettre en place un logiciel de traitement des créances pour un
meilleur suivi des échéances afin d'avoir des états clairs en temps voulu et
permettre la production de documents et d'états de gestion pertinents pour
faciliter la prise de décisions.
La corrélation entres les objectifs généraux et ceux liés aux activités existe,
étant donné que ces derniers découlent des plans et stratégies mis en place
par le management, même si les objectifs ne sont pas clairement exprimés de
manière officielle.
Quant aux processus clés des départements, les missions à assurer sont
plus ou moins appropriées en vue d'atteindre les objectifs. Mais on note un
manque de suivi et de contrôle en matière de performances.
Conclusions/Mesures à prendre
Il est conseillé de mettre en place et de façon formelle et écrite les objectifs à
atteindre pour chaque activité, afin de pouvoir suivre de manière pertinente
l'accomplissement de ceux-ci. Les opérations de contrôle et de correction
pourront alors être entreprises dans un délai respectable pour l'optimisation
des opérations.

-- Risques
Constatations et réponses obtenues
Les mécanismes mis en place pour identifier les risques issus de facteurs
internes et externes sont globalement suffisants sur quelques points. Ces
mécanismes entrent dans la plupart des cas dans le cadre de la gestion
courante des activités. Les dirigeants obtiennent des consultants, des
conseillers juridiques, des auditeurs externes et des administrateurs, de la
commission des marchés, des informations relatives aux risques auxquels
est confrontée l'entité.
Les dirigeants évaluent les principaux risques externes de la façon suivante:
Risque: Hausse des prix des matières, tel que le carburant ou tout autre
matière entrant dans son exploitation.
Air Algérie a signé un contrat avec l'Entreprise NAFTAL concernant
l'approvisionnement en carburant local (conventions entre entreprise
étatiques), et des contrats avec d'autres entreprises étrangères tel que
TOTAL en France, et British Petroleum en Grande-Bretagne..
Quant à la prise en charge en matière alimentaire concernant le Catring, elle
conclu des contrats avec des fournisseurs. En cas d'imprévu, elle fait appel à
d'autres fournisseurs en réglant de suite la facture puis renégocie si
nécessaire. Concernant l'hébergement de son personnel navigant, Air Algérie
agit de la même manière en concluant des contrats et conventions avec les
hôtels.
Risque: Les évolutions technologiques et la réglementation imposée par
l'IATA en matière de billetterie électronique pourraient faire perdre à
l'entreprise une part de marché si celle-ci ne se conforme pas aux attentes
exigées.
Air Algérie est en train d'équiper et de sensibiliser son personnel dans les
agences et les aéroports à l'utilisation de l'e-ticket, et de revoir toute la
gestion et le traitement informatisé des opérations, pour se conformer aux
règlements imposés par l'IATA dans les délais impartis.
Risque : Exigence des créanciers.
Afin d'éviter des sanctions financières et des pénalités de délais, Air Algérie
se doit de régler ses dettes vis-à-vis de l'IATA. Elle dispose d'une semaine de
délai pour trouver les fonds en devises afin de se conformer aux exigences de
cette organisation. En cas d'insuffisance de fonds en devises elle fait appel à
ses unités basées à l'étranger afin qu'elles procèdent à des rapatriements de
fonds, dans les plus brefs délais.
Risque : Actions de la concurrence.
Air Algérie a procédé au renouvellement de sa flotte afin d'attirer plus de
clients, de proposer une meilleure qualité à bord, et régler ses problèmes de
ponctualité. Elle a également ouvert de nouvelles lignes long courrier tel que
«Alger - Montréal », où elle offre à bord des services de très bonne qualité. Les
conditions de sécurité ont-elles été aussi revues de manière à attirer et
rassurer ses passagers.
Les tarifs des concurrents sont également pris en compte, pour offrir à ses
clients les meilleurs services à des prix attractifs.
Risque: Les conditions économiques et politiques pourraient être la cause
d'un ralentissement du trafic aérien et occasionner une baisse de la
demande. Les dirigeants de l'entreprise tiennent compte du contexte politico-
économique du pays, mais étant une entreprise commerciale qui fournit une
prestation de service public, elle se doit d'adapter ses actions selon
l'environnement dans lequel elle évolue.
Elle reçoit par ailleurs des subventions concernant les vols locaux, qui dans
la majorité des cas engendrent des pertes, afin d'assurer le déplacement des
citoyens et d'éviter que les régions enclavées ne soient isolées.
Risque: La mise en application de lois et règlementations qui peuvent
empêcher le bon fonctionnement de l'entreprise, ou des sanctions en cas de
non-conformité.
Air Algérie est constamment vigilante concernant les lois et réglementations
qui régissent le domaine aérien, afin d'éviter toute sanctions financières.
Par ailleurs, elle est actuellement confrontée à un problème concernant
l'instruction 04/02 du 23/09/2002 de la Banque d'Algérie (Annexe 4), qui
détermine les conditions et modalités de transfert des budgets prévisionnels
annuels de dépenses et rapatriements des excédents de recettes des
représentations à l'étrangers des opérateurs économiques de droit algérien.
Elle retarde considérablement les opérations de trésorerie qui s'effectuent
chaque jour. Pour parer à ce problème, Air Algérie a envoyé des demandes de
dérogations concernant ces contraintes.
Elle doit également se conformer aux règlementations provenant de l'OACI,
l'AACO, l'IATA, l'IOSA,...
Risque : Les redressements à la suite d'un contrôle fiscal.
Le volume d'activité d'Air Algérie et ses multiples unités décentralisées ont
fait que le management a changé sa politique d'inspection financière et
comptable en passant d'un contrôle tous les 5 ans à des contrôle effectués
tous les 3 ans dans les zones à risque disposant d'une caisse à leur niveau,
même si cela reste encore insuffisant, ces pratiques lui permettent de créer
des provisions pour des redressements éventuels.
Quant aux risques internes, ils sont évalués comme suit:
Risque : Le départ des cadres occupant des postes clés.
Le management essaye de parer à ce genre de risques en formant de manière
adéquate le personnel nouveau, afin de palier les départs des cadres.
Cependant, la formation ne remplace pas l'expérience engrangée par les
personnes occupant des postes clés.
Risque : Les insuffisances de trésorerie.
Ce risque se présente surtout en ce qui concerne le financement en devise
des transactions qu'Air Algérie opère avec les partenaires étrangers. Les
rapatriements de fonds des unités basées à l'étranger constituent l'un des
seuls moyens dont dispose la Trésorerie Centrale.
Risque : Défaillance des systèmes.
Les systèmes d'information présentent parfois des défaillances et ne sont pas
exploités d'une manière convenable. Le budget doit être informatisé afin de
disposer des informations financières à l'instant «T», et prendre les bonnes
décisions pour des statistiques et prévisions de trésorerie fiables.
Les mécanismes permettant d'identifier les risques concernant les systèmes
d'informations sont inexistants.
Conclusions/Mesures à prendre
Le processus d'identification et d'analyse des risques, prenant en compte les
activités menées par l'entreprise, tient plus ou moins son rôle. Les éléments
qu'il convient de réexaminer sont les suivants :
+ Envisager des techniques de formation continue permettant de se prémunir
contre le départ des cadres occupant des postes clés.
+ Evaluer sans tarder la nécessité de moderniser les systèmes d'informations
et de productions d'états financiers et de rapports de gestion.

-- Gestion des changements

Constatations et réponses obtenues
Les responsables des différentes fonctions identifient les faits routiniers ou
les changements de conditions affectant leur sphère de responsabilité.
Cependant, ces mécanismes manquent de souplesse et de réactivité, car
dans certains cas des décisions sont prises dans l'urgence ce qui diminue de
leur efficacité. Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie
communiquent les informations relatives aux changements à leurs
subordonnés, afin de discuter des choix et décisions à prendre. Ils utilisent
plusieurs méthodes dans le but d'identifier les risques pouvant affecter la
réalisation des objectifs. Ces méthodes englobent l'étude des journaux
économiques et financiers ainsi que le recours à des consultants juridiques
dans le but de collecter des informations utiles.
Lorsque des risques et des opportunités sont identifiés par les responsables
de la Sous-Direction, notamment en matière de financement, de placement
ou de contrats commerciaux qui pourraient être bénéfiques à l'entité, des
décisions et des actions, visant à profiter de ces opportunité ou d'essayer de
minimiser l'impact du risque, sont prises à des niveaux hiérarchiques assez
élevés.
Les risques identifiés ne font pas l'objet d'une catégorisation selon leur
importance et leur probabilité d'occurrence. Il n'existe aucun mécanisme
permettant le traitement de ces risques de façon formelle. Cette opération
entre dans le cadre de la gestion courante des activités.
Conclusions/Mesures à prendre
La politique d'Air Algérie en matière d'identification et d'analyse des risques
est à revoir. Une catégorisation des risques selon leur importance et leur
probabilité d'occurrence en plus d'un mécanisme de traitement de ceux-ci,
est une solution qui pourrait avoir des conséquences bénéfiques pour la
société.
Prendre des décisions basées sur un mécanisme bien structuré et pas
seulement sur des jugements de valeur liés à la gestion courantes et
routinière peut amener de nouveaux résultats encore plus satisfaisants.
3)- Activité de contrôle Constatations et réponses obtenues
Il existe des procédures pour chacune des activités de l'entreprise, mais elles
sont dans quelques cas anciennes ou non actualisées. Pour cela, le
management est actuellement en train de les revoir conformément aux normes
ISO auxquelles Air Algérie doit se conformer afin d'être certifiée.
Certains services ne disposent pas d'une copie du manuel de procédures, qui
leur permet d'avoir une assurance raisonnable et une protection suffisante,
que leurs actions et choix entrepris sont corrects et conformes aux directives
de la Direction.
Les procédures ne sont pas appliquées de manière adéquate dans certaines
opérations et un manque de contrôles est à noter.
La documentation est complète en ce qui concerne les transactions et
événements se déroulant au sein du siège Air Algérie. Cependant des erreurs
humaines liées à la comptabilisation de certaines opérations ou à un autre
enregistrement, peuvent se produire. Ces erreurs sont détectées puis
corrigées lors de l'établissement des rapprochements et balances générales,
et ne constituent pas un risque majeur pour l'entité, et leur traçabilité est
donc aisément effectuée
Conclusions/Mesures à prendre
Pour régler le problème de non disponibilité des manuels et de leur non mise
à jour, les services concernés doivent en référer à la Sous-Direction Etudes,
Procédures Réglementation afin de leur faire parvenir une copie du manuel
ou de revoir les procédures qui sont devenues caduques.
Il est très fortement recommandé de revoir la méthode de traitement de
certaines opérations et de mettre en œuvre les contrôles appropriés, et
sensibiliser le personnel au niveau des services de traitement comptable
quant à l'importance de l'information financière fiable.

4)- Information et communication

-- Information
Constatations et réponses obtenues
La Direction et le personnel reçoivent des informations externes grâce aux
sites Internet, aux revues et magasines provenant des partenaires avec
lesquels Air Algérie est conventionnée, mais aussi grâce à la commission des
marchés qui leur fait parvenir les informations dont ils ont besoin. Les
nouvelles réglementations et informations d'ordre économique sont
transmises à la LT/D Etudes Procédures et Réglementations afin d'élaborer
les procédures et les notes adéquates. Cette Sous-Direction transmet à son
tour ces procédures et notes à tous les services et départements concernés
par ces changements. Elle accuse dans certains cas un léger retard dans la
communication, selon l'importance de l'information à transmettre, mais ce
retard est généralement rattrapé grâce aux communications verbales.
L'entité ne dispose pas d'un système d'information performant comparé à la
technologie dont dispose ses concurrents étrangers.
Conclusions/Mesures à prendre
L'entreprise doit investir dans les nouvelles technologies, afin de faciliter le
traitement et l'accomplissement des tâches quotidiennes de son personnel,
encourager le perfectionnement de son personnel expérimenté quant à
l'utilisation de ces nouvelles technologies et les sensibiliser d'avantage pour
montrer toute l'importance que revêtent les systèmes d'information dans le
monde actuel, surtout dans une activité aussi spécifique et complexe que le
domaine de l'aviation.
Elle doit également prévoir un mécanisme permettant la modification de ces
systèmes en cas de besoin.

-- Communication
Constatations et réponses obtenues
L'entreprise a mis en place des moyens de communication pour que le
personnel travailleur et notamment celui de la Sous-Direction Trésorerie,
prennent connaissance de manière adéquate de ses tâches et responsabilités.
Ces moyens incluent les manuels d'organisation, de procédures ainsi que les
textes réglementaires externes.
Dans le cas où des faits sont détectés, et ne correspondent pas aux attentes
du management en matière d'objectifs et de missions à accomplir, plusieurs
moyens de communication sont envisageables, dans le but d'apporter les
modifications et actions correctives. On peut citer: Téléphone, fax, Telex
relance vers les unités et personnes concernées, etc...
Dans le but d'améliorer et de maîtriser les activités de la trésorerie, les
responsables restent à l'écoute des suggestions formulées par le personnel.
La communication entre les différents départements et services est plus ou
moins correcte ; sauf en ce qui concerne les contrats conclus, où dans
certains cas, quelques personnes ne reçoivent pas les informations en temps
voulu, et sont informées de la conclusion de la transaction tardivement.
Conclusions/Mesures à prendre
Les actions suivantes doivent être envisagées pour améliorer l'efficacité avec
laquelle la communication s’établit :
+ Développer un code de conduite formel.
+ Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie à tous les niveaux doivent
encourager le personnel à formuler des suggestions constructives qui
pourraient être bénéfiques pour le bon fonctionnement des opérations et
activités.

5)- Pilotage
--Opérations courantes de pilotage
Constatations et réponses obtenues
Le degré de supervision des responsables est assez significatif dans la mesure
ou dans la plupart des cas, ces derniers participent activement à toutes les
activités entrant dans leur domaine de responsabilité. Ils contrôlent les états
financiers, les contrats commerciaux conclus et les politiques de gestion des
créances, ainsi que les sources de financement et les décisions de dépôt à
terme des excédents de fond. Les employés obtiennent l'assurance que le
Contrôle Interne est toujours efficace, en comparant les opérations effectuées
avec les directives reçues ainsi que leur conformité avec les manuels de
procédure et de fonctionnement. Mais ce genre de réflexe n'est pas toujours
évident à cause de la charge de travail et de la routine.
Les responsables, notamment la Sous-Directrice Trésorerie, suivent
attentivement les informations provenant de sources externes et qui sont
susceptibles d'indiquer l'existence de problèmes au sein de leur Direction.
Les communications émanant des clients et des agences gouvernementales,
telle que la Direction Générale de l'Aviation Civile, sont attentivement
examinées.
On peut également avoir des informations financières non justifiées en
amont, au niveau des sources externes (clients, fournisseurs,...), qui peuvent
révéler des problèmes lors de l'enregistrement.
Les dirigeants examinent les recommandations émises par les auditeurs
externes. Des actions sont menées et signalées au Conseil d'administration
qui est également informé des raisons pour lesquelles certaines
recommandations n'ont pas été prises en compte. Les responsables
hiérarchiques sont eux aussi informées et communiquent à leur tour les
recommandations au personnel concerné.
Conclusions/Mesures à prendre
Le suivi du Contrôle Interne est approprié en matière d'opérations de
pilotage courantes. Le fait que les responsables hiérarchiques soient en
constante collaboration avec leur personnel leur permet d'avoir une
assurance raisonnable quant à l'efficacité du Contrôle Interne.

-- Evaluations ponctuelles
Constatations et réponses obtenues
Des contrôles sont effectués annuellement dans le cadre du planning de
mission de l'inspection financière. La fréquence de contrôle d'une même
unité est de 5 ans en rapport avec les redressements fiscaux. Tandis que
dans les zones à risque, au sein des unités décentralisées qui disposent
d'une caisse, les évaluations sont faites tous les 3 ans.
La documentation existe et les rapprochements sont effectués afin de
s'assurer de la bonne tenue des registres comptables et des enregistrements,
ainsi que la tenue de caisse de manière à éviter tout risque de fraude ou de
détournement au niveau des unités décentralisées.
Conclusions/Mesures à prendre
Le processus d'évaluation devrait être renforcé. Une inspection financière est
d'une bonne utilité, mais son rôle consiste surtout à procéder à des
investigations en cas de suspicions d'actes incorrects ou dans le cadre du
planning annuel. Cependant, la mise en place d'une cellule d'audit interne
est recommandée, et devra être actionnée de manière périodique. Un
contrôle de gestion est également primordial pour le suivi et la maîtrise des
activités afin de réaliser au mieux les objectifs de l'entité.

-- Faiblesses du Contrôle Interne devant être signalées (Remontée de

l'information)
Constatations et réponses obtenues
Dans le cadre de l'indentification des faiblesses du Contrôle Interne, l'entité
ne dispose pas d'une cellule d'Audit mais d'une Inspection Financière et
Comptable. Elle lui permet de contrôler les unités décentralisées et
d'apporter une assurance raisonnable quant à la bonne gestion comptable et
financière. Elle a un rôle d'investigation pour la détection d'éventuelles
fraudes ou tentatives de détournement.
L'inspection Financière et Comptable permet d'identifier les principales
fraudes et établi un rapport afin de sanctionner les coupables.
Conclusions/Mesures à prendre
Une démarche d'audit aura une action préventive en matière de risques et
corrective dans un but d'améliorer et d'assurer autant que possible
l'application et le suivi des directives de la Direction. La mise en place d'une
cellule d'audit dépendra des moyens et de l'organisation mise en place par le
management.
 TAF 3- Fiche de Travail portant sur l'indentification des
risques et des opérations de contrôle (Sous-Direction
Trésorerie)
Dans notre travail, et après une description par la présente fiche de
processus de la Sous-Direction-Trésorerie des différentes activités ainsi que
ses éléments d'entrés et de sorties, nous avons élaboré un tableau
comprenant une série d'objectifs liés à l'activité de la LT/Trésorerie, leurs
catégories (O : lié aux opérations, IF: lié à l'information financière, C: lié à la
conformité aux lois et règlementations), l'identification des risques
susceptibles d'affecter la réalisation de ces objectifs avec leurs évaluations
(Faible, Moyen, Élevé), les opérations de contrôles effectuées par la Sous-
Direction afin d'éviter ces risques, ainsi que des recommandations pouvant
renforcer le dispositif en matière de contrôle interne afin de mieux maîtriser
les risques.
Nous rappelons juste que cette évaluation des risques reste approximative.
Cette étape n'a pas pour objectif de les évaluer avec précision mais
seulement de cerner les zones ou les risques peuvent être importants.

3-1- Fiche processus de la Sous-Direction Trésorerie

· Finalité du processus : La gestion équilibrée de la trésorerie.
· Pilote du processus : Le Sous-Directrice de la Trésorerie.
3-- Interface
Amont: Banques, Directions fonctionnelles, Fournisseurs, Clients. Aval :
Banques, Directions fonctionnelles, Fournisseurs, Clients.
--- Les éléments d'entrés et de sorties de la trésorerie: Éléments
d'entrées /Fournisseurs :
· Virement de fonds des directions et délégations régionales en Algérie;
· Rapatriement de fonds des représentations et délégations à l'étranger;
· Divers encaissements (clients... etc.);
· Financements mis en place pour l'acquisition d'investissement.
Éléments de sorties/clients :
· Paiements locaux et étrangers;
· Transfert de fonds aux unités non commerciales ou ne réalisant pas un
chiffre d'affaire pouvant couvrir les dépenses;
· Placement de l'excédent de trésorerie, notamment en dépôt à terme;
· Remboursement des emprunts
3-2- Activités du processus:
- Paiement locaux et paiement à l'étranger;
- Encaissements des clients;
- Suivi des rapatriements des unités à l'étranger et virements de fonds des
unités en Algérie;
- Alimentation des comptes des unités suivant les budgets accordés; - Suivi
de la situation de trésorerie de l'entreprise;
- Placement des dépôts à terme;
- Suivi de la créance et relance des administrations centrales;
- Suivi et remboursement des emprunts et gestion de la dette de la
compagnie; - Négociation des clauses financières des contrats commerciaux;
- Recherche, négociation et mise en place des conventions de financements
extérieur ou national.
Le tableau de gestion de la trésorerie se présente donc comme suit :

Tableau 1 : Identification des risques et des opérations de contrôle

(Sous-Direction Trésorerie):

Objectifs Catégo Risques Evaluation Actions/Opératio Observations

rie du risque: ns de contrôle et
de Faible, recommanda
l'object Moyen, tions
if: Élevé.
O, IF,
C
1 -Etablir Le système Etablir un
Les informations
des O Moyen d'information tableau de
relatives aux
prévisions (sous bord
de forme d'un
entrées et sorties de suivi et
trésorerie logiciel) identifie
de trésorerie d'actualisation
fiable afin les
d'éviter les sont inexactes, besoins et les des
insuffisanc non à jour ou dates auxquelles informations.
es pour non disponibles. les sorties de
trésorerie auront
lieu:
couvrir les règlement de Améliorer le
éventuelles dettes, système
dépenses. remboursement d'information
des emprunts, afin
d'identifier
 versement de la l'ensemble des
paie. sources et des
besoins de
trésorerie et
aux dates
concernées.
Veiller à
l'exhaustivité
des
informations
Suivre les
situations
financières des
unités locales et à
l'étranger afin de
les rappeler à ne
pas garder les
excédants
2- S'assurer O Ignorance des Faible Identifier les
de alternatives de conseillers
l'existence financement. professionnels qui
des fonds seraient en mesure
conformém d'aider l'entreprise
ent avec la à
réglementat trouver de
ion et les nouvelles sources
directives de financement.
du siège de
la société
afin d'avoir
la
liquidité Absence de Faible Etablir des
nécessaire contacts auprès relations avec
pour palier de sources de la BNA et
à tout financement, ou requérir à
décaisseme relations d'autres
nt local ou insuffisamment moyens de
étranger. étroites avec ces financements
derniers. (les

emprunts
obligataires)
avant que le
besoin de
financement
se fasse
ressentir.
3- Se renseigner Renforcer
Ignorance des
Optimiser O Faible auprès des l'effectif au
alternatives en
la banques sein
rentabilité terme de sur les taux du
des placement. d'intérêt afin de Département
placements choisir le meilleur Financement
temporaires emplacement pour par des
. les excédents. personnes
ayants une
expérience
des
placements à
court terme.
4-
Retard ou oubli Envoyer par télex Sensibiliser
Accélérer O, C Moyen
des directions les demandes les unités
les
encaisseme et délégations de virement et/ou quant à
nts. locales et à de rapatriement l'importance
l'étranger des excédents. des délais
d'effectuer le convenus
virement/rapatrie Rappeler aux
ment de fonds délégations
des excédents. locales et à
l'étranger de
respecter le seuil
de disponibilité à
leur trésorerie (la
réglementation
selon chaque
direction).
Retard de la Élevé Confirmer Appuyer les
DMFE pour le l'arrivée des demandes
transfert les virements/rapatrie liées à la
fonds rapatriés ments de fonds confirmation
de l'étranger au (créditer le de transfert
compte compte) en des fonds
domiciliataire appelant la DMFE (virements et
d'Air Algérie par téléphone. rapatriements)
(BNA). par des écrits
Récupérer, par les et non par
personnes téléphone
habilitées, l'argent seulement.
de la DMFE et le
déposer au compte
domiciliataire
d'Air Algérie à la
 BNA afin de
gagner du temps.
Retard Faible Relances vers
d'encaissement les clients et
de la part des les sensibiliser
divers clients. quant aux
délais
convenus avec
la banque,
IATA,...
5- O, IF, C Non Moyen Vérification des
Enregistrer comptabilisation justificatifs de
avec des manière précise
précision encaissements pour ce qui
tous les dans les concerne
encaisseme l'historique de la
nts comptes clients banque
en raison du (débit/crédit)
(virements, détournement
des fonds, de la Attribuer
rapatrieme perte de l'enregistrement
nts et l'instrument de comptable à des
autres paiement, etc... personnes n'ayant
encaisseme pas l'habilité à
nts divers). faire les formalités
bancaires.
Les montants Moyen En cas ou le
encaissés ne montant ne
correspondent correspond pas
pas aux aux justificatifs
montants (Avis de débit du
facturés, ou ne rapporteur, avis de
sont pas crédit de la
identifiables. banque), une lettre
de demande
justificative est
transmise au
débiteur.
Etablir des
rapprochements Attribuer la
mensuels pour comptabilisati
détecter on sur journal
d'éventuelles de trésorerie à
erreurs. des personnes
n'ayant pas
Faire des pour tâche les
demandes par états de
 écrit à la banque rapprochemen
pour régler les t bancaire.
payements à
temps.
(respect du
principe de
séparation des
tâches).
6- Gérer le Retard de
Etablir des Améliorer le
déroulemen O virement Élevé
rapprochements système de
t (transfert)
dans le de l'argent la (mensuels) pour paiement et
temps des part de la détecter des l'autonomie
décaisseme banque (DMFE) éventuelles des unités
nts pour payer les erreurs. décentralisées
factures (télexes) en leurs avec
de l'IATA. Faire des en leurs
(Risque de demandes par donnant un
sanctions écrit à la banque budget de
financières et de pour régler les trésorerie
réduction du payements à suffisant.
délai de temps.
payement).
Sensibiliser la
banque et la
DMFE pour
régler les
paiements de
l'IATA
rapidement et
dans les
délais.
Règlement des Faible Reporter la
factures avant préparation
l'échéance. des chèques
ou leur
signature
jusqu'à
l'échéance.
Les informations Faible Utiliser un
relatives aux échéancier de
dates de dettes qui permet
paiement sont d'identifier tous
inexactes, non à les besoins de
jour ou non trésorerie et les
disponible
 dates auxquelles
les sorties de

trésorerie sont
prévues.
7- Procéder O, IF, C Création de Moyen Bien examiner les Ne pas
à des documents documents: effectuer des
décaisseme fictifs. facture originale + payements sur
nts copies, bon de la base de
uniquement commande, documents
lorsque les contrat, ordre de
achats paiement extracomptabl
correspond (virement avec es (ils
ants ont été accusé de
autorisés. réception par la servent pour
banque «avis de suivi et non
débit »), pour
imputation payement et
comptable comptabilisati
effectuée, dossier on).
complet.
Ne pas
effectuer des
payements à
base de
«Bon pour ».
il faut payer à
base de
facture (selon
le décret
exécutif 05-46
8 du
10/12/05 voir
«annexe n°3
») (Annexe 5)
La secrétaire:
accuse la
réception,
dispache a la
comptabilité
générale pour
imputation
(caché).
Attribuer la
signature a deux
personnes ayant
 l'habilitation de le
faire.
Réutilisation des Moyen Annuler les
documents documents
justificatifs des justificatifs en
mettant le
décaissements. caché «payé »
sur ces
derniers.
8- O, IF, C Absence de Moyen Comparer les Confier le
Enregistre certains montants rapprochemen
ment avec documents ou décaissés avec les t bancaire à
précision informations comptes des personnes
de tous les concernés sur le n'ayant pas
montants FOLIO/ Factures accès à la aux
décaissés. non soldées. logiciels de

Suivre la séquence comptabilisati

des chèques et les on
ordres de
virement. (séparation
des taches).
Rapprocher les
montants

figurants sur les

relevés bancaires
à ceux figurant
dans les comptes
de banque.
9-Régler O, IF Les informations Moyen Procéder à une
les relatives aux comptabilisation
montants dus ou détaillée des
fournisseur aux dates de sommes
s, paiement sont réellement payées
inexactes, non à par rapport à celle
rembourser jour ou non prévues au
les disponibles. budget.

emprunts et Etablir un
effectuer échéancier afin
tous les d'identifier les
décaisseme dates de paiement.
nts en
temps
voulu.
10-Gérer O Rejet de la Faible Etablir un dossier
les chèques banque du pour « chèque
impayés. cheque pour impayé » et aviser
cause de non la DRH par écrit.
conformité (non
signé, mal
libellé, cheque
sans provision,
etc.).
11- O, C Retard dans Faible Vérifier au près de
Etablissem l'ouverture d'un la Banque la
ent et suivi crédit complétude du
des documentaire. dossiers et des
dossiers de pièces
crédit complémentaires
documentai à fournir
re. éventuellement.
Rejet de Faible Les
la documents
banque contenus
pour dans les
manque dossiers sont
de conformes
docume aux pièces
nts exigées:
-Copies de
facture
-Avis de
débit
-Copie du
bon de
commande
-Pièces de
Dépenses et
Recettes
- 12- Protéger
Corresponda les
nces.
La
protecti
Confier la Limiter l'accès
O, IF on Moyen
garde des aux
physiqu
e des
disponibilit disponibilités et disponibilités et fichiers clients
és et les des des instruments et à ceux
documents instruments de de paiement à des utilisés lors du
comptables paiements est personnes traitement
correspond assurée de façon n'ayant pas accès Des
ants inadéquate. aux comptes de encaissements
banque.
Limiter l'accès
aux fichiers
fournisseurs et
à ceux utilisés
lors du
traitement des
décaissements
Confier la
préparation
des
rapprochemen
ts bancaires à
des personnes
n'ayant pas
accès aux
encaissements
ou aux
décaissements
ou aux
instruments de
payement.
Protéger de
meilleure
manière les
documents
comptables et
limiter l'accès
à ceux-ci à un
nombre
restreint de
personnes
Endosser les
chèques à la
reception.
Déposer la totalité
des encaissements
à la banque
(accord entre le
CCP et Air
Algérie).
L'étude effectuée, au niveau de la Sous-Direction Trésorerie de la compagnie
Air Algérie, portant sur l'évaluation du système de Contrôle Interne selon les
outils proposés par le référentiel COSO, nous a permis d'émettre une série
de recommandations concernant l'activité de gestion de la structure. Cette
liste n'est pas exhaustive, mais elle regroupe les principales
recommandations liées aux insuffisances détectées lors de la recherche.
Les recommandations sont les suivantes :
Etablir un code de conduite formalisé et le communiquer à tout le
personnel.
Mettre à jours les manuels de procédures et veiller à ce que le personnel
les respectent, ceci grâce à des contrôles réguliers appropriés.
Veillez à la séparation des tâches entre les fonctions d'enregistrement
comptable et de rapprochement bancaire au sein du Département
Finance Comptabilité.
Mieux protéger, au sein du Département Finance Comptabilité, les
documents comptables et extra-comptables afin d'éviter toute perte ou
réutilisation de ceux-ci. Veiller au classement de ces documents par
nature et par date d'arriver.
Etablir des prévisions budgétaires fiables et réalistes et élaborer des
tableaux de bord de suivie afin d'évaluer les écarts et effectuer les
mesures correctives pour améliorer les prévisions futures.
Moderniser les systèmes d'information notamment les logiciels de
traitement comptable.
Améliorer la communication entre les unités décentralisées (locales et à
l'étranger) et la trésorerie centrale, afin d'avoir des informations fiables
et précise sur la situation de trésorerie de la compagnie. Ceci peut se
faire par l'acquisition de moyens technologiques performants tel que la
mise en place d'un réseau propre à l'entreprise lui permettant lui suivi
continu des états de trésorerie dans les sites géographiques éloignés.
Mettre en place une cellule d'Audit Interne au sein de l'entreprise
permettant ainsi l'évaluation du système de Contrôle Interne en son
sein, ainsi qu'une structure de Contrôle de Gestion qui sera très utile
afin d'identifier et évaluer les écarts entre les objectifs et ce qui est
réalisé pour apporter les mesures correctives nécessaires.
Mettre en place une cellule de gestion des risques à l'échelle de l'entité,
qui permettra d'identifier les risques majeurs internes ou externes et
qui en évaluera l'importance, la probabilité d'occurrence et la fréquence.
Une catégorisation des risques selon ces critères sera nécessaire pour
mieux guider les responsables à tous les niveaux dans leurs décisions
vis-à-vis de ces risques, et réaliser ainsi les objectifs fixés.
Pour cela, nous avons tenté, lors de notre étude pratique au sein de la Sous-
Direction Trésorerie de la Compagnie AIR ALGERIE, d'identifier les risques
significatifs pouvant altérer ses activités et compromettre l'atteinte de ses
objectifs.
La finalité de ce travail était d'évaluer le système de Contrôle Interne au sein
de cette structure, et de formuler, si nécessaire, des recommandations qui
pourraient amener plus de maîtrise dans les activités.
A travers cette étude, nous avons pu constater que le dispositif de Contrôle
Interne mis en place au sein de la Sous-Direction Trésorerie comportait
quelques lacunes pouvant générer des retards dans l'accomplissement de
certaines tâches, dont les plus significatives sont :
Absence d'une structure d'Audit Interne et de Contrôle de Gestion au
sein de l'entreprise, ce qui rend l'évaluation du dispositif de Contrôle
Interne et l'étude du degré d'atteinte des objectifs de la Sous-Direction
difficile ;
Absence de mécanismes permettant l'identification, l'évaluation et la
maîtrise des risques qu'ils soient internes ou externes ;
Un système d'information mal exploité ou parfois défaillant ;
Le non-respect des directives décrites dans les manuels de procédures
et d'organisation par le personnel ;
La non mise à jour des manuels de procédures ou leur non disponibilité
dans certains services ;
Des règles d'éthiques informelles.
A cet effet, il a été recommandé à la l'entreprise pour mieux maîtriser les
activités de sa Sous-Direction Trésorerie de :
Mettre en place une cellule d'Audit Interne indépendante afin d'évaluer
régulièrement l'efficacité du système de Contrôle Interne mis en place et
entreprendre les mesures correctives adéquates en temps voulu ;
Améliorer le système d'information et la communication interne
(verticale et horizontale) et externe (la trésorerie centrale avec les unités
locales et à l'étranger) afin d'éviter les retards de virements et de
rapatriements de fonds et d'optimiser la rentabilité des placements
temporaires.
Cette amélioration du système d'information doit également concerner
le matériel informatique ainsi que les logiciels de traitement comptable
utilisés. Certains systèmes existants n'étant pas exploités de manière
optimale par le personnel, des formations et des réunions de
sensibilisations aux nouvelles technologies de l'information doivent
être menées dans le but d'apporter plus de célérité dans le travail.
Mettre en place une cellule de Management des risques permettant
d'identifier et d'évaluer les risques internes ou externes pouvant avoir
 un impact négatif sur la réalisation des objectifs, et ce afin de les
maitriser.
Pour conclure, il est essentiel de souligner qu'un dispositif de Contrôle Interne
aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie
absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Il existe en effet des
limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de
nombreux facteurs, notamment des incertitudes liées au monde extérieur, de
l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant
survenir en raison d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur.
Cette étude n'a pas donné lieu aux résultats que nous escomptions et cela du
fait que les mentalités au sein des entreprises algériennes ne soient pas très
avancées. Cependant nous suggérons à toute autre personne souhaitant
poursuivre dans cette voie, d'entreprendre des études plus approfondies en
matière de management des risques en s'appuyant dans leurs recherches sur
les travaux réalisés par la commission Treadway dans le cadre du COSO 2.