L’APPROCHE FLUX

Pourquoi avoir une approche flux ?

La plupart des entreprises ont mené des démarches d’amélioration conduisant à des gains de
productivité dans les différents services de production ou administratifs.
Conséquences : les effectifs ont diminué, mais souvent les gaspillages n’ont pas été réduits en
proportion, car le cloisonnement de l’entreprise a conduit à des optimisations locales qui ont
parfois désoptimisé les services voisins. Par exemple, une non-qualité ou la non prise en
compte d’un besoin va générer un surcroit de travail chez le client interne. Ou alors,
l’optimisation d’une quantité de commande pour un acheteur va générer des coûts
d’entreposage pour la supply chain.
Pour un processus industriel, il s’agit de revenir à la notion de valeur ajoutée. Quel est le flux
par lequel passe le produit et quelle est la part de valeur ajoutée dans ce flux ? On voit qu’on
sort d’une approche classique où on cherche à étudier comment on peut améliorer chaque
service de l’entreprise, car un flux passe typiquement par plusieurs services. On ne va plus
regarder sous le prisme du service mais on va se mettre à la place du produit.
Comment reconnaître la valeur ajoutée ?
Il s’agit de se poser 3 questions :

 Mon client est-il prêt à payer pour ce que je suis en train de faire ?
 Cette étape transforme-t-elle mon produit ?
 Est-ce la première fois que je fais cette opération ? (ou suis-je en train de refaire
quelque chose ?)

L’outil privilégié pour diagnostiquer et améliorer le flux d’un produit ou d’un ensemble de
produits est la VSM, ou Value Stream Mapping. En français, c’est la cartographie de la chaîne
de valeur.
A quoi ça ressemble ?

Fig.1 – Etat actuel : multiples points d’ordonnancement, en-cours incontrôlés, goulots…

La représentation du flux est globale, synthétique et valorisée. Il s’agit de représenter :

 Les caractéristiques de la demande client : les quantités à produire, le contrat de délai

du client, la fréquence de commande et d’expédition…
 Le flux physique du produit (étapes à valeur ajoutée ou non), en n’oubliant pas les
temps où le produit attend dans un en-cours (le temps le plus important !)
 Le flux d’information : de quelles informations dispose-t-on à chaque étape pour
savoir ce qu’on a à faire, pour quand et dans quel ordre
 Une ligne de temps détaillant le temps de traversée du processus

Comment procéder ?

 Déterminer la famille de produits à cartographier : les flux sont parfois complexes et il

faut se ramener à une famille de produits passant par des étapes similaires, sans quoi la
cartographie sera illisible et on ne saura pas en tirer les conclusions adéquates.
 Cartographier l’état actuel : cette cartographie se fait en groupe multi-services, sur le
terrain, en observant et en posant des questions aux opérationnels, en comptant les
produits en en-cours, en mesurant. Bien entendu une récolte de données est nécessaire
en amont, à commencer par la demande client.
 Définir la cartographie cible : une méthodologie rigoureuse permet, en se posant les
bonnes questions, de se projeter sur la demande client future, et d’appliquer des
principes de flux pièce à pièce, de positionner des stocks gérés en flux tiré avec un
flux d’information simplifié.
 Définir et mettre en œuvre le plan de transformation : l’écart entre l’actuel et la cible
permet de définir les chantiers d’amélioration à réaliser qu’il faudra formaliser dans
une feuille de route et suivre en mode projet

Fig.2 – Etat cible : 1 point d’ordonnancement, en-cours maîtrisés, flux tiré,

synchronisation sur la demande client…

Les pièges à éviter

 On décrit le processus tel qu’il est réellement, pas tel qu’il est censé être. Une réponse
avec un « normalement » doit vous alerter
 Ne pas utiliser des données de capacités théoriques. Si on n’est pas en mesure de
mesurer, il faut récupérer des données de production réelles
  Il est facile de faire des oublis ou erreurs : pas le bon temps d’ouverture, étape
traversée par plusieurs flux… aussi, il est préférable de ne pas se lancer sans
accompagnement la première fois

Les bénéfices de la VSM dans un diagnostic

 La représentation est synthétique, certes, mais permet rapidement d’évaluer :

o Notre capacité à livrer les quantités demandées par les clients
o Notre capacité à livrer dans le délai demandé
 Le fait de faire l’exercice en groupe a un impact sur l’esprit d’équipe : vous amenez
des personnes des bureaux en production, et vice-versa. Parfois certains ne sont jamais
allés à certains endroits du site et ignoraient totalement ce que faisaient leurs
collègues !
 L’intérêt de l’exercice en groupe est aussi dans l’acceptation de l’état actuel « tel qu’il
est » : on a tous vu la même chose
 Enfin, si tous les services sont d’accord sur le diagnostic, il sera plus facile de
convaincre le top
Value Stream Mapping (VSM) : les 9 étapes pour cartographier une chaine
de valeur
Utilisée en Lean management, la cartographie de la chaîne de valeur ou VSM (Value
Stream Mapping) est un outil qui permet d’analyser vos processus actuels et d’envisager
les optimisations possibles pour gagner en efficacité à l’avenir. La VSM vous permet de
mieux visualiser votre façon de travailler et de découvrir les axes d’amélioration
éventuels. Dans cet article, découvrez la valeur ajoutée de la VSM et apprenez à créer
votre propre carte.
Update: dans cette mise à jour, nous détaillons les process permettant de créer une VSM.

Pour mettre de l’ordre dans un placard bien encombré, la première étape consiste à sortir
tout ce qui s’y trouve, histoire d’y voir plus clair. Vous bénéficiez alors d’une vue
d’ensemble de ce que vous devez faire tenir dans cet espace, ce qui en facilite la
réorganisation.
Rien de très différent dans un environnement professionnel : difficile d’identifier les
inefficacités nichées dans vos processus sans passer au crible chaque élément. Il s’agit
d’un très bon moyen pour repérer des problèmes que vous n’aviez pas remarqués
jusqu’alors. C’est là que la VSM se révèle un allié utile en représentant les flux
physiques et les flux d’informations de votre entreprise.

Qu'est-ce qu'une VSM?

La VSM, aussi appelée Chaine de Valeur, Value Stream Mapping ou cartographie VSM
est un organigramme employé pour représenter visuellement un processus de production
et ainsi l’analyser. La VSM est un outil clé du Lean management , une méthodologie
Agile qui vise à proposer davantage de valeur ajoutée au client en éliminant les pertes à
chaque phase du projet.
La VSM se divise en quatre étapes :
1. Mappage des processus actuels
2. Identification et élimination des pertes
3. Mappage des processus optimisés à venir
4. Mise en œuvre de ces processus améliorés
Certains domaines de votre carte de la chaîne de valeur pourront sans doute être
améliorés:
 Flux de processus
 Délais de traitement et d’exécution
 Fiabilité des équipements
 Matières premières/stocks
Lors de l’analyse de votre VSM, vous serez en mesure d’identifier les sources de
gaspillage au sein de votre processus de production (surproduction, mauvaise gestion ou
défauts de projet). Vous pourrez alors mieux maîtriser ces points de blocage et faire en
sorte que votre processus se déroule sans heurts.
[A lire] Comment faire un business model canvas ? Méthode et outils

Pourquoi faire une VSM ?

La VSM peut vous permettre d’apporter des améliorations significatives à votre modèle
commercial. Toutefois, n’investissez pas de temps ou de ressources dans une VSM si
vous n’en avez pas réellement besoin. Voici quelques exemples de situations dans
lesquelles cet outil s’avère utile :
 Optimisation d’un processus de bout en bout
 Identification des stocks accumulés dans un processus
 Recherche de possibilités d’optimisation de vos processus
 Découverte des complexités inhérentes à un processus
 Compréhension des systèmes informatiques employés dans un processus
  Évaluation de l’efficacité des canaux de communication du service client
 Représentation visuelle de la santé de vos processus
 Révision stratégique de vos processus
Vous l’aurez compris, élaborer une VSM permet de mieux comprendre bon nombre
d’aspects d’un processus. Toutefois, cet outil ne vous servira à rien si vous tentez de
résoudre un problème sans aucun rapport avec vos données, votre produit ou votre
processus de gestion du temps.

Comment calculer la VSM ?

La VSM se divise en quatre étapes fondamentales. Toutefois, il est également possible de
la décomposer en neuf étapes, pour élaborer votre carte plus sereinement. Les cinq
premières portent sur la planification du projet.
Élaborer un plan de projet vous donne davantage de points de repères et vous permet
éventuellement d’apporter des améliorations plus pertinentes à votre processus. Vous
pourrez alors enchaîner sur les quatre dernières étapes (les plus fondamentales) de la
VSM avec toutes les informations de contexte dont vous avez besoin à portée de main.
1. Identifiez le problème
Dans le cadre de l’amélioration continue des processus, la cartographie de la chaîne de
valeur est un élément clé. Vous pouvez également vous appuyer sur cet outil pour
résoudre un problème déjà identifié au sein de votre équipe ou avec un client.
Par exemple, vous vous rendez compte que la demande de vos clients est supérieure aux
stocks que vous avez à disposition. Lorsque vous repérez un problème, mais que vous
n’en connaissez pas la cause, engagez une discussion avec votre équipe et élaborez une
VSM pour trouver des solutions.
Astuce : cette première étape est l’occasion d’effectuer un brainstorming et de poser des
questions pour identifier les inefficacités internes et externes. Mettez-vous à la place de
votre client et des membres de votre équipe afin de repérer les difficultés que ces derniers
rencontrent.
A découvrir également: Le diagramme d'Ishikawa, un outil visuel qui permet d'identifier
rapidement les problèmes et les causes probables.

2. Constituez votre équipe

Vous devez pouvoir compter sur une équipe déterminée et concentrée pour vous aider à
cartographier la chaîne de valeur, à l’analyser méticuleusement et à mettre en œuvre
votre processus de production optimisé. Une équipe interfonctionnelle composée de
membres issus des différents services (commercial, opérations, service client, conception,
etc.) réunira une multiplicité de compétences et de perspectives d’approches.
Ces dernières sont indispensables pour améliorer les délais d’exécution et répondre aux
besoins de vos clients. Vous n’aurez peut-être pas besoin de représentants de l’ensemble
de ces services ; tout dépend de la problématique à résoudre. Effectuez des choix
judicieux pour constituer l’équipe dédiée à la VSM la plus efficace possible.
Astuce : formez votre équipe dédiée à la VSM en veillant à vous entourer de cadres et
d’individus en mesure d’épauler leurs pairs. Vous pourrez ainsi identifier plus facilement
les éventuels problèmes en interne. Si vous souhaitez bénéficier de points de vue
externes, proposez à certains fournisseurs ou parties prenantes de rejoindre votre équipe.

3. Définissez la portée du projet

La VSM est un projet à part entière, ce qui signifie que vous devez en définir la portée.
Sans portée de projet, vous ne saurez pas jusqu’à quel niveau de détails cartographier vos
processus. En outre, faire l’impasse sur cette étape clé rendra l’identification et
l’élimination des sources de gaspillage plus complexe par la suite.
Astuce : une VSM permet d’analyser un seul produit à la fois. Vous devez choisir de
cartographier le cycle de vie du produit dans son intégralité ou de vous concentrer sur des
étapes particulières du processus. Si vous développez un logiciel, vous pouvez
notamment cartographier votre processus de la demande de fonctionnalité initiale à la
livraison finale au client. Laissez de côté les étapes qui pourraient se présenter après
réception du produit par le client.

4. Cartographiez la VSM
Vous avez défini la portée de votre VSM, il est temps de commencer à élaborer votre
carte. Utilisez les symboles propres à la VSM (exposés ci-dessous) pour préciser de
quelle manière les informations circulent entre les différentes activités que vous menez.
Si vous cartographiez l’ensemble de votre processus de production, votre carte formera
un cercle (ou une boucle). Ainsi, l’étape finale dudit processus doit en rejoindre l’étape
initiale.
Astuce : si vous ne savez pas par où débuter votre carte de la chaîne de valeur,
commencez par représenter le membre d’équipe chargé d’approuver les demandes entre
client et fournisseur. Vous pouvez également diviser votre carte en trois parties.
Consacrez la partie supérieure de votre carte à la circulation des informations, la partie
centrale au processus produit, et enfin, la partie inférieure au processus de gestion du
temps.

5. Ajoutez des données de projet

Maintenant que la représentation visuelle de votre VSM est au point, ajoutez les variables
pertinentes pour obtenir les informations les plus précises. Seule, la carte peut vous aider
à visualiser certains éléments (le processus de fabrication de votre entreprise ou le
développement d’un logiciel, par exemple). Toutefois, il est indispensable d’associer ces
visuels à des flux d’informations pour comparer certains éléments spécifiques entre
toutes les étapes du processus : temps, quantités ou qualité, etc.
Exemples de points de données à ajouter sur votre carte :
 Stocks disponibles pour chaque étape du processus
 Cycles de production par unité
 Temps de transfert
 Nombre de membres d’équipe nécessaires pour mener à bien chacune des étapes
 Nombre de produits mis au rebut
 Nombre de produits dans chaque groupe à traiter
 « Takt time » (rythme de production à maintenir pour répondre à une demande
client)
Astuce : les données que vous intégrez sur votre carte varient en fonction de votre secteur
d’activité, du processus que vous cartographiez et des problèmes que vous espérez
résoudre. La plupart des données se répartissent en trois catégories principales :
 Données issues des bureaux ou de l’assistance
 Données de fabrication ou d’achat
  Données fournisseurs ou données issues de processus externes

6. Établissez une chronologie

Établir une chronologie claire est indispensable pour tout processus de production, car les
retards éventuels peuvent mettre l’ensemble en péril. Vous consacrerez le tiers inférieur
de votre VSM aux délais en utilisant une échelle de temps. Cette dernière doit comporter
deux échelons : le premier dédié aux délais d’exécution, le second aux cycles de
production. Cette échelle vous indiquera si vous avez trouvé un bon rythme de croisière.
 Les délais d’exécution correspondent au temps total nécessaire pour accomplir
chaque tâche, à partir du moment où cette dernière est intégrée à votre processus.
Les délais d’exécution incluent tous les processus opérationnels qui conduisent à
l’étape de production.
 Le cycle de production, parfois désigné « temps à valeur ajoutée », correspond au
temps réel passé à accomplir une tâche, par rapport aux délais d’exécution prévus.
Pour calculer vos délais d’exécution, déterminez le stock disponible avant chaque étape
de votre processus et divisez-le par la demande client pour le produit. Prenons un
exemple : vous disposez de quatre produits en stock avant de lancer le processus
d’expédition et le client vous demande deux produits par jour. Votre délai d’exécution est
donc de deux jours.
Astuce : les délais d’exécution sont étroitement liés à la gestion des stocks et à la
satisfaction client. Si votre délai d’exécution est trop long, vous aurez du mal à estimer
quel est le moment opportun pour réapprovisionner votre stock. Élaborer une VSM vous
aidera à optimiser vos délais d’exécution et à éviter ainsi tout retard dans la livraison du
produit.

7. Analysez la VSM à l’instant T

Lors de l’élaboration de votre VSM, laquelle reflète l’état de votre processus au moment
présent, vous identifierez probablement des axes d’amélioration. Complétez votre carte
de la chaîne de valeur avec vos données de projet afin de mettre en évidence les sources
de gaspillage.
Toutefois, quand bien même les sources de gaspillage vous semblent évidentes, vous
devez absolument prendre le temps d’analyser votre carte. Voici quelques exemples de
gaspillage en lean management :
 Surproduction (fonctionnalités superflues)
 Stocks (mauvaise gestion de backlog)
 Mouvements (approche multitâche)
 Défauts (dette technique)
 Opérations inutiles (outils dispendieux)
 Attente
  Transports
 Équipes divisées
Astuce : pour analyser votre carte au mieux, signalez toute source de gaspillage identifiée
à l’aide du symbole d’« explosion kaizen ». Le mot Kaizen est issu de deux termes
japonais : « kai » et « zen », qui signifient respectivement changement et bon. Réunis,
ces deux mots forment le concept d’amélioration continue. Ces explosions kaizen vous
serviront à identifier les axes d’amélioration et à faire naître des idées pertinentes à
ajouter ultérieurement sur votre cartographie des flux, lorsque vous représenterez votre
processus à un état plus avancé.

8. Concevez une nouvelle carte

Il est temps désormais de dessiner la VSM de votre processus idéal. Cette nouvelle carte
ressemblera à la précédente, mais inclura des explosions kaizen pour signaler les axes
d’amélioration possibles.
N’hésitez pas à utiliser un logiciel de tableaux Kanban pour mettre en œuvre un système
de flux (Pull) (ou employer vos ressources uniquement lorsque la demande l’exige) et
optimiser la circulation des informations.
Les symboles que vous ajouterez à votre nouvelle carte varient en fonction des
spécificités de votre processus. Reportez-vous à l’illustration quelques paragraphes plus
loin pour accéder à une représentation visuelle des symboles suivants :
 Supermarché (ou zone de stockage) : représente un point de prélèvement Kanban
où les clients peuvent obtenir le stock dont ils ont besoin dès que le fournisseur le
réapprovisionne.
 Kanban de production : donne le feu vert au fournisseur pour produire les biens
requis et faire ainsi avancer le processus en cours.
 Kanban de prélèvement : signale à un opérateur qu’il est autorisé à récupérer des
produits depuis un dépôt de stockage pour les acheminer vers un point du
processus.
 Kanban de signalisation : employé lorsque les niveaux de stock d’un supermarché
sont bas et autorise la production d’un nouveau lot comportant un nombre précis
de produits.
 Information Kanban : indique le lieu de collecte des Kanban de signalisation,
généralement à proximité d’un supermarché.
 Prélèvement de matériel : pour symboliser le retrait des stocks entreposés dans les
supermarchés.
 Flux tiré séquencé : élimine le besoin d’entreposer les stocks dans un supermarché
entre les processus ; donne le feu vert à une équipe donnée de produire une
commande pour un client particulier.
Astuce : référez-vous à la carte des symboles de la chaîne de valeur située quelques
paragraphes plus loin pour accéder à une représentation visuelle de chaque symbole, puis
employez-les en conséquence sur la carte de votre processus optimisé. L’objectif est de
proposer une représentation simplifiée de la circulation des différents éléments ; pour
autant, inutile de s’inquiéter si votre nouvelle carte semble plus chargée que la
précédente en raison du nombre de symboles ajoutés.

9. Implémentez votre nouvelle carte

La dernière étape du processus de VSM consiste à intégrer et mettre en œuvre les
solutions représentées sur votre nouvelle carte dans votre processus de travail. C’est là
que vous mesurerez toute l’utilité d’analyser votre carte en amont.
Mettre de l’ordre dans un placard peut constituer un défi et sembler chaotique. Par où
commencer ? Pourtant, lorsque vous constatez combien votre espace de rangement
désormais bien ordonné s’avère fonctionnel, vous comprenez un peu mieux l’objectif de
la démarche. Il en va de même pour la VSM : identifier les sources de gaspillage afin
d’élaborer un processus allégé est complexe, mais vous finissez par concevoir une
version optimisée de votre processus, pour le plus grand bonheur de vos clients.

Carte des symboles de la VSM

Les symboles ci-dessous représentent la circulation des informations, les activités
menées, les temps d’attente et les axes d’amélioration possibles au sein de vos processus.
Faire appel à un logiciel de VSM vous permettra de disposer d’une banque de symboles à
laquelle il vous sera facile de recourir.
Exemple de cartographie VSM
Vous trouverez ci-dessous un exemple de VSM (pour une carte de processus à l’instant
T). Cette carte représente la circulation d’un produit ou service, du fournisseur vers la
chaîne de production interne, avant d’atteindre le client.
Le point de départ de la carte de la chaîne de valeur se situe dans la partie supérieure, au
centre, avec la représentation du membre d’équipe responsable du contrôle de la
production. Ce dernier approuve les demandes ou commandes des clients et transmet ces
requêtes au fournisseur. Cet exemple de VSM suit un mouvement circulaire, car la
demande des clients alimente à la fois la chaîne d’approvisionnement et celle de
production