REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de la formation et de l’enseignement professionnels

Institut national spécialisé de la formation professionnelle

« IMARZOUKEN Mohamed Arezki » Tizi-Ouzou

Centre de la formation professionnelle et de l’apprentissage

« MESSAOUDI Essaid » MECHTRAS

En vue de l’obtention du brevet de technicien supérieur en Gestion

des Ressources Humaines

La motivation des travailleurs au sein d’une entreprise

économique publique.

Cas : Direction générale de SONATRACH Hydra Alger

Réalisé par : Dirigé par :

Melle Derriche Lilia Mme ADRYEN Karima

Melle Sadouk Ouissem

Melle Terkmani Kenza

Promotion : 2022-2025

Remerciements

Ce présent travail est le fruit de nos années

d’études, A cet effet nous tenons à remercier d’abord le
bon Dieu qui nous a donné la force, le courage et la
santé pour pouvoir mener à terminer notre mémoire.
Sons oublier bien sur nos parents qui nous ont
accompagné et encouragé pour nôtres bien.

Ensuite, nous tenons à remercier notre promotrice

Madame ADRYEN Karima pour sa patience, sa
disponibilité et surtout ses judicieux conseils qui ont
contribué à alimenter nos réflexions et également les
enseignants de notre section, le directeur et tout le
personnel de CFPA de Mechtas.

Nos vifs remerciements s’adressent aussi au

personnel de la Division Petroleum Engineering et
Développement SONATRACH Hydra. MR GUELLIL qui
nous à ouvert les portes, accueilli et a mis tous les
moyens à notre disposition a fin d’effectuer notre stage

pratique. Mr MERAZI notre encadreur et au Mme

BENOUNA qu’on la témoigne pour ses orientations.

En fin, nous remercions chaleureusement les

membres des jurys qui ont accepté de juger notre
mémoire de fin d’étude.

« C’est le chemin du cactus qui mène à la gloire et non le

chemin de jasmin »

Kenza, Ouissem et Lilia

 La fonction ressource humaine est une pour missions de faire en
sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son
fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la
performance de l’organisation.

La gestion des ressources humaines joue un rôle stratégique au sein

des entreprises en se focalisant sur la ressource la plus précieuse : les
individus. Ces derniers sont à la fois les producteurs, les gestionnaires et
les consommateurs. Considérant l’homme comme un capital, il devient
impératif de le valoriser de manière rentable et de le considérer comme
un investissement avantageux. De nombreux experts spécialisés en
psychologie du travail, en gestion et en sociologie ont ainsi concentré
leurs recherches sur l’optimisation de la productivité et des performances
au travail.

Ces dernières années, les organisations ont connu une évolution

marquée par des changements économiques, technologiques et sociaux
qui ont eu un impact sur le mode des affaires. Quelle que soit leur taille ou
leur secteur d’activité, toutes les entreprises s’efforcent de fournir des
services de qualité et d’améliorer leur fonctionnement. L’individu joue un
rôle essentiel dans le bon fonctionnement d’une entreprise et responsable
de générer le rendement attendu par celle-ci. Pour cela, l’employeur doit
gérer efficacement ses ressources humaines en cherchant à introduire des
changements dans la vie professionnelle des employés et satisfaire,
motiver les employés dans leur travail.
 Chapitre I :
Aperçu générale sur
la GRH et
La satisfaction au
travail
Introduction

La gestion des ressources humaines est une fonction essentielle

dans toute entreprise. Elle consiste à gérer l’employé de manière efficace
et efficiente en veillant à ce que les objectifs de l’entreprise soient
atteintes tout en respectant les besoins et les intérêts des employés pour
créer un environnement de travail positive et satisfaisant pour les
employés. La gestion des ressources humaines englobe l’ensemble des
pratiques et des stratégies mise en place pour recruter, former,
développer et fidéliser les employés de l’entreprise. Elle permet de
répondre aux besoins des employés tout en assurant un alignement avec
les objectifs de l’entreprise. En somme la gestion des ressources humaines
et un pilier essentiel pour maintenir la satisfaction des employés et ainsi
garantir la pérennité et le succès de l’entreprise.
 La satisfaction au travail apparait comme un concept important dans
les sciences des gestions pour le bien être des employés. Est définit
comme l’attitude de l’individu à l’égard de son travail, elle se relie a
d’autre concepts pas de moindre importante aussi tel que la motivation,
et l’implication et l’engagement dans le travail plusieurs facteurs peuvent
être a l’origine de la satisfaction ou son contraire au sein des entreprises
(rémunération, condition de travail, autonomie et responsabilité).

Dans ce chapitre nous allons présenter un aperçu sur la GRH dans

nous allons présenter la définition de la GRH et ces différentes phases de
l’évolution avec les objectifs de ce dernier

On continue avec la satisfaction au travail et ses quelques précisions

attachées au concept (fidélisation, motivation, engagement), et les
déférents facteurs essentiels de satisfaction au travail basé sur des études
de recherche et des théories de la littérature.

Section 01 : Aperçu sur la gestion de ressources

humaines
 En quelques années, la conception traditionnelle du personnel perçu
comme une source de cout qu’il faut minimiser, laisse place à la
conception d’un personnel considérer comme une ressource dont il faut
optimiser l’utilisation.

Aujourd’hui la fonction ressources humaines est considérée

comme les autres domaines (marketing, finance, production…), elle est
l’une des pratiques plus récentes, car la fonction personnelle à émergée
lentement dans la première moitié du 19eme siècle, s’est professionnalisée
dans la seconde moitié et devenue une fonction ressource humaines qui a
connu un changement progressif à la fin de ce siècle, elle a renouvelé ses
outils et ses pratiques.

La fonction ressources humaines recouvre l’ensemble de pratiques

au service du développement humain et de la performance de l’entreprise.

En fin, la GRH est reconnue comme une fonction stratégique, qui

participe à la construction des pratiques managériales créatrice de
valeurs.

1. 1 .Définition de la gestion des ressources

humaines

Avant de définir la gestion des ressources humaines, il faut d'abord

définir «la gestion» Le mot GESTION vient du verbe GERER c'est un terme
qui a des origines lointaines, il est utilisé depuis, dans le langage courant,
comme synonyme de s'occuper, ou un domaine, ordonner, organiser....
etc.de mener une affaire.

Tableau N°01 : Les définitions de la gestion ressources

humaines selon déférents auteurs.

Auteurs Définitions

Selon Marcel Coté : « La fonction ressources humaines

est cette partie de l’administration
 générale qui a pour rôle de penser,
de planifier, de regrouper, de
coordonner, d’intégrer, de diriger, de
contrôler les activités de chaque
supérieure hiérarchique lorsqu’il vise
à se doter d’un personnel
compétant, a le conserver, l’utiliser
et à le développer en vue d’atteindre
les objectifs de son organisation et
ceux de ses collaborateurs d’une
manière efficace ».1
Selon Patrice Roussel : « La GRH est l’ensemble des
activités qui vise à développer
l’efficacité collective des personnes
qui travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la
GRH aura pour mission de conduire
le développement des RH. En vue de
la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La GRH définit les
stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de
l’entreprise »2

Selon Shimon L.Dolan, Tunia « La gestion des ressources humaine

Saba, Susan E. Jackson, Randall d’une organisation peut se définir

1
Coté.Marcel, « La gestion des ressources humaines », ED Vuilbert, Paris, 1975, P16.
2
Patrice Roussel, cité par MORENO.M, « Gestion des ressources humaines-GRH », IAU-
UTI , Paris, 2008, P5.
 S. schuster : comme l’ensemble des activités qui
visent la gestion des talents et des
énergies dans le but de contribuer à
la réalisation de la mission, de la
vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels ».3

A partir de ces définitions, on peut définir la gestion des ressources

humaines comme étant l’ensemble de la pratique de management ayant
pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une
plus grande efficacité de l’entreprise.

1. L’évolution de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est un processus qui a

constamment évolué depuis son apparition. En fait, elle n’a pas toujours
existé, elle s’est progressivement implanté et développée sous l’influence
d’acteurs dans des conditions économiques et managériales et des
contextes variés de l’entreprise. Son historique se résume comme suite :

1.1 La fonction ressources humaines à l'époque

d'industrialisation (de la fin du 18 eme siècle au début du le
20eme siècle)

Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin

du XIII siècle avec l'avènement de la révolution industrielle et du salariat.
Cette période correspond à l'apparition d'une division du travail et d'un
contrôle afin d'accroitre la productivité et les performances de l'entreprise
(organisation scientifique de travail). Durant cette période les salaires sont
bas, le travail peu réglementé, et le turnover est très élevé. Vers 1880 on
voit apparaitre l'organisation scientifique du travail avec Taylor: la
3
Simon.L, Dolanet et autres, « La gestion des ressources humaines : tendance, enjeux et
pratique actuelles, ED Pearson, France, 2002, P25.
parcellisation des tâches fait ressentir le besoin de former les salariés.
Avec le taylorisme. Devant la taille des organisations et la syndicalisation
croissante, les services du personnel apparaissent. Leurs tâches
principales sont le recrutement, la répartition des tâches, la résolution des
problèmes de performance des salariés.

Au début du XXe siècle, la fonction personnelle apparait quand le

chef d'entreprise n'est plus capable de gérer l'ensemble du personnel.
Dans la période de forte industrialisation de l'économie, l'administration
du personnel avait pour rôle essentiel de s'assurer de la présence des
ouvriers et des salariés à leurs postes de travail, et de vérifier que les
outils de travail étaient respectés en s'efforçant, par exemple de réduire le
nombre des outils de production et/ou de stocks. 4

1.2 La 1ere moitié du 20eme siècle (après les deux guerres

mondiales)

Après la 1 ère guerre le développement de la réglementation

sociale, et de nouveaux besoins en matière de personnel se font sentir
notamment pour la formation, le recrutement et l'apprentissage. À partir
des années 30 et surtout après la seconde guerre mondiale, la fonction se
développe avec l'introduction de nouvelles préoccupations relatives aux
conditions de vie dans l'entreprise et à l'association des salariés aux
objectifs et performances de l'entreprise. Cette période correspond au
développement de la législation sociale et à la reconnaissance des actions
des partenaires sociaux. Elle est, aussi, marquée par l'influence des
travaux de l'école des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg...)
montrant l'impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité et
les performances au travail.

1.3 Les trente glorieuses (1945-1975)

L'expression «trente glorieuse »désigne la période d'une trentaine

d'années qui a suivi la fin de la seconde guerre mondiale de 1945,

4
Autissier D, Blandine.S, « Mesure la performance ressources humaines », édition
Eyrolles, 2009, P51.
jusqu'au premier choc pétrolier de 1973. Cette période caractérise les
pays industrialisés occidentaux et c'est une période de prospérité
exceptionnelle.

A partir de 1945, commence une période de croissance que jean

Fourastié a baptisé les trentes glorieuses. Elle se caractérise par une
application systémique des principes d'organisation du travail,
d'implication du travail et des produits eux-mêmes par l'innovation, la
hausse du pouvoir d'achat et du niveau de vie, le plein emploi et le
manque du personnel.

À partir des années 30, la fonction se développe avec l'introduction

de nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans
l'entreprise, à l'association des salariés aux objectifs et performances de
l'entreprise. Cette période correspond au développement de la législation
sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (lois
sociales de 1936, institution du comité d'entreprise puis des délégués du
personnel en 1945-46.reconnaissance du droit syndical, etc.). Elle est
aussi marquée par l'influence des travaux de l'École des relations
humaines (Mayo, Maslow, Herzberg...) montrant l'impact des facteurs
psychosociologiques sur la productivité et les performances au travail. Ces
réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des
salariés dans l'organisation du travail (élargissement puis enrichissement
des tâches, décentralisation des responsabilités, management
participatif...).

Selon Weiss et Al (1999), la fonction personnel se caractérise

notamment par : 5

 Une centralisation: homogénéisation des statuts, structuration de

leur mode de gestion, négociation avec les syndicats:
 Une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des
techniques bien définies et ordonnées;
5
Dimitri.W, »Ressourcé humaines », 3eme édition : aux édition d’organisation, 2005, P10.
  Une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence
avec la stratégie de l'entreprise.
1.4 Les années de crise (1975-1990)

Dès 1974 les pratiques de gestion de ressources humaines

s'inscrivent dans un environnement externe. En matière de politiques des
ressources humaines, les effets de la crise ne sont pas pris en compte et
les mesures mises en œuvre sont des mesures d'attente Les changements
managérial et économique ont impliqués un changement radicale de la
fonction ressources humaines modification de la gestion des dossiers des
ressources humaines en liaisons avec l'informatisation, appréciation
annuelle, construction d'un plan de formation pour le développement des
compétences et respectant aux exigences des nouvelle technologies, la
réorganisation de la fonction autour de plusieurs services et
départements, chef de service personnel, directeur des affaires sociales,
directeurs des ressources humaines qui s'occupe de la sélection et du
recrutement...).

À partir des années 1980, la fonction ressources humaines

s'organise pour faire face à l'augmentation de ses effectifs à
l'international. Des directeurs ressources humaines de zones
géographiques sont nommés au sein des groupes multinationaux. 6

1.5 De 1990 à nos jours

A partir des années 1990, on assiste à une explosion des opérations

de fusions acquisitions, alliances et partenariats internationaux qui
induisent une augmentation forte des collaborateurs travaillant pour ou à
l'international. Des équipes multiculturelles voient le jour, regroupant
différentes nationalités fédérées autour d'un projet commun. 7

6
Barabel.M, Meiier.O, « Ressources humaines », ED Dunod, Paris, 2008, P20.
7
Michel Barabel, Oliver Meier, « Gestion internationnal des ressources humaines »,
Dunod, 2018.
L'informatisation du service ressources humaines (mise en place de
système d'information ressources humaines SIRH) accompagne et facilite
cette expansion géographique (outils de communication, de recueil de
données et de contrôle.

Figure N°01 :l’évolution de la fonction ressources humaines à

travers le temps.

1850/1915 Non existance formelle de la fonction RH

(l'industrialisation) Apparition de taylorisme : division des taches

1915/1945 Naissance de la fonction personnel

(les deux guerres L'influance des travaux de l'école des relations
smondiales) humaines ( Mayo, Hertzberg, Maslow..)

1945/1975 Apparition de la fonction dans la stratégie de

(les trentes glorieuses) l'entreprise
Développement des courants des relations humaines

Reconnaissance accrue de la fonction RH dans

1975/2000 lorganisation
(les années de crise) Evolution de la GRH avec de nauveaux problèmes :
gestion de carrière changement technologiques...

Remise en question des roles de GRH

De 2000 à nos jours
Redéfinition des compétences des responsables GRH

2. Les objectifs de la GRH (8)

Des objectifs servent plusieurs finalités ils influencent les activités

des RH et doivent être élaborés pour aider les gestionnaires à réaliser les
finalités de l'organisation et des RH, par exemple un objectif d'équité en
emploi va affecter chacune des grandes activités des RH, comme le
recrutement, la formation etc. Les objectifs sont aussi des standards par
rapport auxquels le succès des décisions des gestionnaires est évalué, par
exemple atteindre un certain pourcentage de marché.

Cinq grands ensembles peuvent concourir a englober les objectifs des

services de RH:

2.1 Attirer des compétences : L'objectif de toute organisation

est de se doter des compétences les plus adaptées à ses besoins et
à ses objectifs. L’acquisition des RH est une préoccupation majeure
lié a une planification adéquate de la manœuvre Il s'agit d'attirer
vers l'organisation le nombre suffisant de personnes possédant des
habiletés de l'expérience.
2.2 Conserver les ressources humaines : L'élaboration de
programme de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les
programmes qui favorisent la promotion interne sont des
préoccupations tout aussi primordiales que l'embauche.

Il s'agit pour les organisations de détecter les personnes qui contribuent à

leur développement en vue de leur fidélisation.

2.3 Développer : À travers la formation, les entreprises essayent

de conserver et d'améliorer leurs connaissances et leur savoir-faire
dans le but de rester compétitive par rapport à la concurrence.

Au niveau de la formation les pays industriels consacre une partie de

leur masse salariale au développement des travailleurs, par exemple, le
japon consacre environ 10% de sa masse salariale a la formation alors que
la canada n'y accorde que 2% et la France, environ 3%.

2.4 Motiver et satisfaire

Ses objectifs trouvent leurs sources dans plusieurs domaines

simultanément. En rémunération, l'accent est mis sur l'évaluation de la
performance des salaries, sur l'analyse des emploies et la rémunération au
mérite. Dans le domaine du climat du travail, on insiste sur la
communication avec les salaries et sur des rencontres plus fréquentes
entre l'employeur et les représentants des salariés en santé et sécurité au
travail, on cherche toujours a réduire les accidents du travail et, par
conséquent, a mettre sur pied des programmes de formation et de
prévention.

2.5 Etre efficace : Tous les objectifs précédant convergent vers

une plus grande efficacité de l'organisation et des salariés.

L'efficacité passe par plusieurs éléments: l'acquisition et la

conservation de RH qualifiées, l'atteinte d'un haut niveau de performance
et la production de produit de qualité le contrôle du coût du travail du
roulement des RH et de l'absentéisme.

Figure N°02 :Les différents objectifs de la gestion des ressources

humaines.

Attirer les
compétences :
La politique de
recrutement

Conserver les Développer :

RH : Objectifs de la Formation et
GRH gestion des
Gestion de carrières
carrière et

Motiver et
Etre efficace :
satisfaire :
Efficacité de politique de
l’entreprise rémunération
et de
communicatio
Section 02 : Généralités sur la satisfaction au travail

La satisfaction au travail est un concept important qui ce réfère au

niveau de contentement et de bonheur ressenti par les employés à l’égard
de son travail et de leur environnement, plusieurs facteurs peuvent avoir
un impact significatif sur leur satisfaction, les organisations peuvent
améliorer la satisfaction de leurs employés en reconnaissant l’importance
de ces déférents facteurs et en cherchant à l’améliorer au fils du temps.

1. Définition de la satisfaction au travail : (9)

La satisfaction au travail apparait comme un concept omniprésent

dans les sciences de gestion et parmi les plus mobilisés en gestion des
ressources humaines. Ce dernier a été développé de nombreuses façons
par nombre de chercheurs et praticiens différents. L'une des définitions les
plus largement utilisées dans la recherche organisationnelle est celle de
Locke (1976).

D’après le dictionnaire Robert : la satisfaction au travail « c’est le

plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désir, ou
simplement d’une chose souhaitable ». Ce concept ne soulève pas de
problème d’interprétation.

Tableau N°02 : les définitions de la satisfaction au travail selon

déférents auteurs.

L’auteur Définition

« un état émotionnel positif ou plaisant résultant de

LOCKE (1976) : l'évaluation faite par une personne de son travail
ou de se expériences au travail ». il s’agit donc
 d’une réponse affective, émotionnelle de la
personne face à son emploi. (10)

«état émotionnel résulte de la correspondance

entre ce que la personne attend de son travail, et
ce qu’elle perçoit en retirer. La satisfaction est un
RIPON (1987) produit de l’expérience concrète de relation
psychique entre l’individu et une situation de
travail»(11)

définit la satisfaction au travail comme « une

attitude générale d’un individu envers le travail. En
outre, il déclare qu’une personne qui possède une
ROBBINS (2001)
grande satisfaction au travail a une attitude
positive à l’emploi et un individu insatisfait a une
attitude négative envers son travail »(12)

 Remarque :

Les définitions de Locke, Ripon et Robbins différent légèrement, ce

qui les rend convergentes. Tous les trois auteurs s’accordent pour dire que
la satisfaction au travail de la concordance entre les attentes des
travailleurs et les résultats obtenus, ainsi que l’équité des récompenses en
échange du travail effectué.

2. Quelques précisions sur la satisfaction au

travail :

Voici quelques concepts voisins liés à la satisfaction au travail ;

Tableau N°03 : autres définitions liés à la satisfaction au travail.

 Le mot « motivation » nous vient du latin motivus: motif
et movere : mouvoir. La motivation désigne donc les
motifs qui nous poussent à l'action.
 Selon le dictionnaire de gestion : « La
motivation est l'état d'une personne qui choisit de
faire un effort en vue d'accomplir une certain tâche,
puis choisit de fournir une certaine quantité d'efforts
et, en fin, choisit de maintenir ses efforts pendant
un certain temps.»(13)
la motivation :
 Selon Pinder : «La motivation au travail est un
ensemble de forces énergiques qui proviennent
aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son
environnement, pour susciter le comportement lié
au travail, et pour déterminer sa forme, sa direction,
son intensité, et sa durée.»(14)
 Selon Dimitri Weiss : «La motivation est
directement liée à l'action et à son résultat, elle
peut être définie comme le degré d'engagement
d'un collaborateur dans la réalisation d'un travail qui
lui a été désigné par l’organisation.»(15)
Et donc on peut la définir aussi comme l'ensemble des
forces qui déterminent l'action et le comportement d'un
individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité.

 Selon le Robert : « plaisir qui résulte de

La satisfaction :
l’accomplissement de ce qu’on attend, désir, ou
simplement d’une chose souhaitable »(16)

La fidélisation
 Selon Louart, 1991 : définition la fidélisation
comme la « politique au maintien de certains
salariés dans l’organisation ». Autrement dit, la
fidélisation serait «l’ensemble des mesures
permettant de réduire les départs volontaires des
salariés ».
La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de
mettre en place un environnement qui maintienne
 durablement l’attachement de ses salariés à elle -même. 8

 selon Allen et Mayer : L’engagement est définit

« comme un état psychologique caractérisant le lien
entre individu et son organisation couvrir plusieurs
L’engagement formes et ayant des implications directes sur la
décision de l’employé de rester membre ou de
quitter son organisation. »(17)

3. Apparaitre les points :

3.1 Le lien entre satisfaction et motivation :

La motivation et la satisfaction sont des concepts dont on parle

beaucoup dans une organisation, Ce sont des éléments importants dont
dispose la direction pour atteindre des

objectifs importants d’une manière plus efficace, la gestion du

personnel est au cœur de tous processus de gestion.

Patrice Roussel dans son ouvrage « Rémunération, motivation et

satisfaction au travail » il précise que la satisfaction et motivation sont
difficiles à dissocier, si bien qu’une relation de cause à effet contre ses
deux variables semble évidente. La fonction ressource humaine lors de
l’élaboration de la politique rémunération distingue deux
facteurs proposés par les psychologues français industriels pour montrer
que la motivation a une importance spécifique par apport à la satisfaction
au travail :

La formule performance = f (capacités × motivation) pour montrer que la

motivation a une importance spécifique par rapport à la satisfaction au travail
(Campbell et Pritchard.1976). (19)
8
Chaminade, Benjamin, «Identifier et fidéliser vos salariés de talent », Afnor, 2003.
 Dans le domaine du travail la motivation est généralement conçu
comme une dépense d'énergie qui doit permettre d'atteindre un but. Elle
désigne à la fois la volonté de faire des efforts et les comportements qui la
manifestent, comme par exemple, en négatif, le turn-over, l'absentéisme,
le retraith. Le sujet sera satisfait lorsque le résultat de son action sera
conforme aux attentes et aspirations qui l'ont suscitée, ou en d'autres
termes, lorsque ce résultat répondra à ses besoins. La motivation précède
donc la satisfaction et il ne peut y avoir satisfaction sans motivation. Par
contre, et c'est même un cas assez courant, on peut très bien être motivé
et non satisfait pour autant. C'est la raison pour laquelle les corrélations
entre la motivation et la satisfaction sont faibles (alors que les liaisons
entre la motivation et la performance sont plus fortes; celles-ci restent
cependant modérées car les principaux déterminants des performances
sont les compétences). La satisfaction, selon un processus
d'autorégulation, tend à maintenir et renforcer la motivation. 9

3.2 La satisfaction des besoins comme un

déclencheur de motivation :

Le besoin est souvent considéré comme un déclencheur de

satisfaction au travail car lorsque les besoins d'un employé sont satisfaits,
il se sent généralement plus satisfait et plus engagé dans son travail.
Plusieurs chercheurs parlent de ces besoins tell que Maslow.

En 1943, les travaux d’Abraham Maslow permettent de classer les

besoins humains par ordre d’importance. Il considère que l’individu passe
a un besoin d’ordre supérieure quand le besoin de niveau immédiatement
inférieure et satisfait. Selon Maslow, l’individu cherche à satisfaire les
besoins fondamentaux avant s’élever. La pyramide de Maslow modélise
cette classification hiérarchique des cinq niveaux de besoin, définis ci-
dessus :

9
Huteau, Michel, « Orientation et insertion professionnelle (job satisfaction) », DUNOD,
2007, P394.
 Les besoins physiologiques : ils sont directement liés à la survie
des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins
concrets comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir, reposer…
 Les besoins se sécurité : une fois que les
besoins physiologiques ne constituent plus des préoccupations, les
besoins de sécurité émergent et suscitent l’adaptation de
comportements visant leurs satisfactions. Les besoins de sécurités
consistent à se protéger contre les dangers qui nous menacent. Il
est donc de la protection de soi au niveau physique mais également
moral : la sécurité d’emploi, des régimes d’assurances et de retraite
adéquats, un environnement de travail confortable, un traitement
équitable et une juste rémunération …
 Les besoins d’estime : celui –ci prolonge le besoin d’appartenance
à un groupe ; l’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité
propre au sein des groupes auxquels appartiennent ces besoins sont
satisfaits dans la mesure où les employés éprouvent un sentiment
de fierté lorsqu’ils maitrisent les taches qu’on leur confie et qu’ils
reçoivent en retour la productivité. Les besoins d’estime ce partage
en deux catégories, d’une part, il y a les besoins qui concerne
l’estime de soi, tel les besoins de confiance en soi, d’une part, il y a
les besoins et qui concerne l’estime de soi, tel les besoin de
confiance en soi, d’autonomie, de connaissance et
d’épanouissement. D’autre part, il y a les besoin liés à la
reconnaissance des compétences par les collègues et la direction ;
cette reconnaissance peut se traduire par des marques de
considération et de respect, par une promotion ou la valorisation des
taches.
 Les besoins d’actualisation : ce besoin est le sommet des
aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de
s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi,
réaliser ses projets, de se perfectionner et d’exploiter son plein
potentiel. Selon Maslow, les gens ayant satisfaits les besoins les plus
élevés de la pyramide sont plus créatifs et regardent le monde avec
 sérénité. Par conséquent, ils sont souvent une source de motivation
pour leurs entourages, permettant ainsi à d’autres personnes de
poursuivre leurs cheminements vers l’accomplissement de soi.

Grace à cette pyramide, Maslow déduit deux principes sur les besoins,
soit le principe de marque c’est-à-dire on ne ressent un manque que s’il
n’est pas satisfait. Quant au deuxième principe, à chaque fois que
l’individu satisfait un besoin, il cherche à satisfaire un autre. 10

Figure n°03 : le pyramide des besoins selon Maslow

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Source : MAUGRIS Salvatore, « Théories de la motivation au travail » édition

Dunold, P54

Dans cette pyramide de hiérarchie des besoins, démontre donc

scientifiquement que pour motiver l’homme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela il
convient dans l’organisation du travail, de procéder à un enrichissement
des taches qui rendent le travail plus intéressant et valorisant.

4. Les facteurs déterminants de la satisfaction au

travail :
10
François, Jean, « Organisation de gestion de l'entreprise », ED FAUCHIER, Paris, 2006,
P56.
 La satisfaction au travail contienne plusieurs facteurs qui sont
derrière ce sentiment de satisfaction, ainsi que de l’insatisfaction,
présents dans différents domaines professionnels. Dans ce champ voici
quelques facteurs que nous considérons comme étant très important, sur
la base d’études de recherche et des théories.

1) L’âge :

L'âge représente la variable personnelle la plus souvent mise en

relation avec la satisfaction dans différents milieux de travail. Les résultats
varient cependant. Sur 25 recherches recensées, la plupart décèle un
accroissement de la satisfaction en fonction de l'âge. D'autres, par contre
observent une diminution de la satisfaction en fonction de l'âge alors que
certaines trouvent peu ou pas de relation entre l'âge et la satisfaction
(Foucher 1980). Cependant, l'ancienneté, le degré d'instruction et l'emploi
occupé représentent d'autres variables susceptibles d'affecter la relation
entre l'âge et la satisfaction au travail. Résultats des recherches faites à
ce sujet diffèrent à plusieurs égards, selon la taille de l'échantillon, l'objet
de l'étude, le traitement statistique, le statut social de 1'individu, ou
autres.

1) L’ancienneté :

Les résultats des recherches effectuées en ce qui à trait à

l'ancienneté démontrent un fort taux de variation à plusieurs égards.
Toutefois, il est possible de dégager certaines conclusions. Alderfer (1967)
note d'ailleurs que les plus anciens expriment un degré élevé de
satisfaction face au salaire et aux possibilités d'utiliser leurs aptitudes,
mais qu'ils sont plus insatisfaits des relations avec leurs supérieurs. Il est
par exemple, possible d'expliquer la satisfaction des personnes possédant
plus d'expérience par une meilleure adaptation au travail (Hulin et Smith,
1965). Un autre élément susceptible d'expliquer la satisfaction plus
grande des personnes possédant plus d'ancienneté est l'élimination
progressive des personnes les moins satisfaites. D'autres recherches
mentionnent, par contre, que les employés les plus anciens expriment un
degré de satisfaction au travail plus faible que les employés ayant moins
d'ancienneté. Ce résultat peut en partie s'expliquer par le fait que les
employés plus anciens sentent de moins grandes possibilités d'être
promus.11

2) Le Sexe :

Pour les différences entre les hommes et les femmes par rapport à la
satisfaction au travail, il convient de remarquer que les recherches n'ont
pu donner des résultats concluants. C'est-à-dire que les femmes ont un
niveau de satisfaction au travail similaire à celui des hommes, et ce,
malgré des conditions d'emploi et un salaire inégaux : les femmes
détiennent en général des postes moins prestigieux et moins bien
rémunérés que les hommes cela s'explique que les femmes pourraient
avoir des attentes professionnelles moins fortes que celles des hommes,
elles seraient donc plus facilement satisfaites par la pratique de leur
métier. Dans le cas des enseignants, les études ont montré que les
femmes sont plus satisfaites que les hommes. 12

3) L'attitude et les besoins des travailleurs face à leur emploi :

Du à la trop grande quantité d'attitudes et de besoins nous avons ici

regroupé des déterminants tel que le besoin de défis et le sentiment
d'appartenance :

Le besoin de défis: le besoin de défis est différent d'un travailleur à

l'autre et donc son influence sur le niveau de satisfaction est différente
d'un individu à l'autre. Tous les employés ont besoin d'un niveau de défis
qui leur est respectif dans le cadre de leur travail (Locke, 1976).

Le sentiment d'appartenance: est aussi un déterminant faisant partie

des sentiments d'un travailleur face à son emploi. Les études prouvent
que la corrélation entre la satisfaction des employés au travail et le niveau
de sentiment d'appartenance qu'ils possèdent est très importante.
11
Lise TREMBLAY-BARRETTE, « études sur la satisfaction au travail d’un groupe de
travailleurs œuvrant dans un ministère québécois au Saguenay-Lac-ST-JEAN3 ? UNIV DU
Québec, 1990, P38-40.
12
Marc.M.Wasserstein, « Les science de l’éducation »2005, P16.
 4) Le niveau de scolarité des travailleurs :

Il existe une relation inverse entre le niveau de scolarité et le niveau

de satisfaction au travail des employés. La majorité des auteurs
s’accordent a dire qu’il existe une relation empirique entre le niveau de
scolarité d’un travailleur et son niveau de satisfaction au travail ( Borjas,
1979 ; Freeman et Medoff, 1984, Meng, 1990, Renaud, 2002 ; Schwochau,
1987)

En effet, certain études ont montré que les employés moins

scolarisés sont plus satisfaits au travail que les employés plus scolarisés.
Cette relation s’explique par le fait que les employés peu scolarisés qui se
trouvent dans des emplois ou ils ont un syndicat pour veiller et améliorer
les autres conditions qui augmenteront leurs niveau de satisfaction
(Renauld, 2002). Il est ainsi parce que les employés plus scolarisés sont
plus difficiles à satisfaire que les autres.

5) La catégorie socioprofessionnelle :

La catégorie professionnelle, fait référence à la classification des

emplois ou des métiers en fonction de certains critères tels que les
compétences requises. Peut jouer un rôle important dans la satisfaction au
travail qui est influencé par nombreux facteurs tels que : La
rémunération ; certains catégorie son généralement mieux rémunères que
d’autre, et le niveau de responsabilité.

Les personnes exerçant des professions qualifiées et socialement

reconnues sont globalement plus satisfaites de leur emploi que les
personnes exerçant des professions peu diplômées ou peu reconnues.

6) Le salaire :

Le salaire a comme un rôle principal d’attirer les employés

potentiels et d’encourager la conservation et la formation du personnel et
développement des compétences, procure aux employés un revenu fixe
versé en contrepartie d’une prestation de travail. L4équité joue u rôle
majeur dans la perception des employés et dans le niveau de satisfaction
au travail qu’ils ressentent car la paie est la fois un symbole
d’accomplissement, un moyen de combler les besoins primaires, les
besoins physiques, et la façon d’être reconnue dans l’entreprise pour leur
rapport personnel (Locke, 1976)

7) Le climat de travail :

Dans tout milieu de travail, la préoccupation à maintenir un climat

de travail sain qui agisse sur la satisfaction personnelle et professionnelle
des salariés gagne à être constante. Le climat de travail dont il est
question ici peut se définir comme l’humeur de l’organisation ou son
atmosphère en ce qui touche l’implication et l’engagement des personnes
envers l’organisation.13

8) Les conditions de travail dans l'entreprise:

Les conditions de travail relatives aux emplois intéressent les

chercheurs depuis longtemps (Locke, 1976). Il est tout à fait utopique de
vouloir améliorer le travail pour les employés sans se soucier de la qualité
des conditions de travail. Le fait de ne pas tenir compte de cet aspect
important va créer du mécontentement chez les employés et donc baisser
le niveau de satisfaction au travail.

Les conditions de travail peuvent être fonction d'un bas niveau de

satisfaction au travail chez le personnel en place. Il en est ainsi puisque les
employeurs et les employés n'ont pas les mêmes préoccupations en ce qui
a trait aux conditions de travail. Tous les auteurs ne s'entendent pas sur le
sens de cette relation. L'indicateur que sont les conditions de travail réfère
à plusieurs aspects différents du travail soit l'avancement, les chances de
promotion, les compétences du superviseur, l'organisation du travail, la
sécurité d'emploi.

13
Alice DAVID, et al, « GRH une approche intentionnelle », 3eme edition, groupe de
BOECK, Bruxelles, 2000, P446.
 9) L’organisation:

Chaque salaries s'attend a ce que les politiques de l'organisation

soient clairement définies, que les salaires soient équitables autant au
plan interne qu'externe, qu'il ait une sécurité d'emploi.

Pour Herzberg les facteurs de la satisfaction sont ceux qui

concourent à la réalisation de certains besoins cité comme le besoin de se
réaliser qui veut dire par une bonne exécution du travail, la résolution de
problème puis on trouve le besoin d'effectué un travail intéressant c'est-à-
dire qui peut être une tâche entière ou une tâche difficile à réaliser aussi
le besoin de responsabilité et d'initiative s'explique par faire son propre
travail, de celui d'autrui, ou nouvelles responsabilités puis le besoin de
progression et de promotion réalisé par un changement de position
hiérarchique ou de situation, se traduisant par un statut supérieur ou une
augmentation de responsabilités enfin le besoin de reconnaissance vu a
travers les témoignages de reconnaissance du supérieur, des confrères,
de l'extérieur, sous forme verbale ou promotion ou rémunération
supérieure.14

10) La reconnaissance :

Motivation et satisfaction au travail Selon Bourcier et Palobart

(1997), la reconnaissance est une source importante de motivation et de
satisfaction au travail chez les employés (voir aussi Brun et al., 2002). La
reconnaissance a pour effet de mettre les compétences des employés en
évidence, ce qui guidera leur comportement au travail. Bien que ces
arguments soient plausibles, très peu d'études permettent de soutenir
empiriquement cette proposition. L'étude d'Applebaum et Kamal (2000)
abonde cependant dans ce sens. Cette étude, réalisée auprès de 33
employés (2 propriétaires, 5 gestionnaires, 24 employés et 2 consultants)
de PME comptant entre 5 et 100 employés, démontre que la
reconnaissance est associée positivement à la satisfaction au travail. La
théorie bi-factorielle d'Herzberg propose également que la reconnaissance
14
Jean Michel PLANE, « Théorie des organisation », 2eme edition, Paris, DUNOD, 2003,
P42.
est un facteur de motivation, ce qui contribue à la satisfaction des
employés (Roussel, 2000).

5. Les théories de satisfaction et motivation

On vas essayer de présenter dans cette section quelques grandes

théories de la motivation, que nous pouvons classifier en deux types : les
théories de contenu qui ont pour objet d’énumérer, de finir et de classifier
les forces qui incitent un individu à adopter un comportement et les
théories de processus, qui tentent d’expliquer comme les forces
interagissent avec l’environnement pour amener l’individu à adopter un tel
ou tel comportement.

5.1 Les théories de contenu (basées sur la

satisfaction des besoins)

Les théories de continue s’intéressent aux besoins ressentis par

l’individu et aux conditions qui poussent à satisfaire ces besoins, elles sont
donc axées sur l’intensité et le déclenchement de ces besoins, parmi les
théories de continu on trouve :

1) La théorie des deux facteurs Frederick Herzberg :

Frederick Herzberg prolongé les travaux du célèbre Abraham Maslow

(pyramide de maslow des besoins humains), propose en 1956 de
distinguer deux types de facteurs : certains facteurs procuraient de la
satisfaction, tandis que d’autres provoquaient plutôt de l’insatisfaction.

Ainsi, les facteurs qui contribuent à la satisfaction sont liés au contenu

de travail lui-même et au sentiment d’épanouissement qui en découle. Ces
facteurs appelés aussi facteurs intrinsèques, on site à titre exemple : la
réussite, la considération, l’autonomie, réalisation de soi, les
responsabilités et l’avancement.

En contrepartie, d’autres facteurs contribuent à supprimer les attitudes

négatives au travail. Ces facteurs appelés aussi
facteurs extrinsèques, facteurs d’hygiène ou facteurs d’ambiance, ils
sont directement liés au contexte de travail de travail comme les relations
interpersonnelles, la supervision, les conditions de travail et la sécurité
d’emploi.

Tableau N°04: les facteurs déterminants de la satisfaction et

d’insatisfaction au travail.

Facteurs d’hygiène Facteurs moteurs

- Sécurité, statut - Développement

- Relation avec les collègues. - Avancement
- Niveau de salaire - Responsabilité
- Condition de travail - Travail proprement dit
- Relation avec le supérieur. - Reconnaissance.
- Politique et administration - Accomplissement
d’entreprise
Insatisfaction
Satisfaction

Elevée

Source : william B. WERTHEN et autre, « la gestion des ressources humaines », édition

McGRAW Hill, 1990.

2) La Théorie Alderfer et la théorie ERG :

Alderfer propose de réduire les cinq besoins de Maslow en trois

grandes catégories : les besoins d’existence, les besoins de sociabilité
et les besoins de croissance.

 Les besoins d’existence : Ces besoins correspondent à des

besoins physiologiques de survie mais aussi à des besoins de
sécurité .De plus, il inclut les besoins matériels que le salaire
nécessaire pour vivre ou encore les conditions de travail.
  Les besoins de sociabilité : il implique la nécessité de chercher
à établir des relations interpersonnelles en société. Cette
catégorie correspond aux besoins d’appartenance et d’estime de
Maslow tout en chevauchant en partie les besoins de sécurité.
 Les besoins de croissance : il correspond au besoin de
développement personnel et englobe le besoin d’appartenance,
d’accomplir de nouvelles taches, de crée ou de réaliser des
projets tout en ayant le sentiment d’utiliser son plein potentiel.

Les besoins d’existence et de la sociabilité d’Alderfer reviennent aux

facteurs d’hygiène de Herzberg et aux besoins physiologiques, de
sécurité et d’appartenance de Maslow, Ainsi, le besoin de croissance
d’Alderfer se compare aux besoins de motivation de Herzberg et aux
besoins d’actualisation et d’estime de MAslow.

3) La théorie des besoins de Maclellan :

Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la volonté de satisfaction

d’un besoin qui motive l’individu, Maclellan a proposé en 1971 sa
théorie selon laquelle un des trois besoins qui la recensé prédomine
chez chaque individus et influe sur sa motivation.

Maclellan propose trois catégories de besoin qui sont manifestement

reliés au milieu du travail

 Le besoin d’affiliation : c’est le besoin de s’associer à d’autres

personnes, renvoie au besoin de relations sociales satisfaisantes.
Autrement dit, c’est le désir d’établir et de maintenir des relations
conviviales avec l’autrui.
 Le besoin d’accomplissement (de réalisation) : c’est le besoin
de relevé des défis, d’atteindre des objectifs, renvoie à l’envie de
réussir, d’exceller dans les activités dans lesquelles il s’engager. Ce
besoin pousse les travailleurs à accomplir ses taches avec efficacité.
 Le besoin de puissance (pouvoir) :c’est le besoin d’avoir de
l’influence sur ces pairs, être capable de les motiver vers un objectif
 précis. Ces personnes aiment maitriser les situations et stimuler les
gens. 15

5.2 Les théories de processus

La théorie de processus s’intéresse à la façon dont le comportement
se développe, se construit partant du principe que tout comportement est
tributaire du sens donné par chacun la situation qui est la sienne, on ne
s’intéresse alors à la satisfaction

Nous avons étudié les déférents apports des chercheurs qui

constituent les théories de processus.

1) La théorie de l’équité d’Adams :

Elle a été développée par J. S. Adams en 1963. Elle constitue un
élément très important dans le processus de la motivation. Selon lui, un
individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail est
en ligne avec sa contribution. Il affirme aussi que les individus préfèrent
en général une condition d’équité, c’est-à-dire avoir le sentiment d’être
traités d’une façon juste et impartiale par rapport aux autres.

La contribution se fait par le biais non seulement de travail fourni mais

aussi par d’autres tels que la compétence, la confiance dans le chef.

L’équité perçue provient aussi de la comparaison que fait l’individu

entre les intrants (contribution) qui consistent en ce que l’individu apporte
pour l’organisation, comme la compétence, la loyauté et le rendement.
Avec les extrants (rétribution) c’est tous ce que l’individu reçoit en
échange de sa contribution, comme le salaire, la formation, la
reconnaissance et la progression de sa carrière.

L’individu effectue son rapport intrants-extrants à celui de ses

collègues de travail. Lorsque le rapport le rapport de l’individu A
correspond au rapport de l’individu B, un état d’équité existe. Toutefois,
lorsque les rapports ne sont pas égaux, un état d’iniquité apparaît, et

15
Dolan, L. Shiman, « Psychologie du travail et comportement organisationnel », 2eme
edition, QUEBEC, 2002, P82-83
l’individu peut croire que, par exemple qu’il est sous-payé (iniquité
négative) ou surpayé (iniquité positive).

En définitive, la théorie de l’équité fait ressortir le fait qu’une

récompense prend toute sa valeur aux yeux d’un individu lorsqu’il la voit
comme un gain équivalant à ses contributions et comparable aux gains et
aux contributions de son entourages.

Dans cette théorie, la satisfaction au travail dépend de la perception de l’équité entre la

rémunération que l’employeur reçoit et les efforts qu’il fournit.

Si l’individu ressent que ces efforts ne sont pas adéquats avec la rémunération, c’est-à-dire
y’a un déséquilibre et un écart considérable entre les efforts fournis quelques soit, par rapport
à d’autre personne ou par rapport à son poste et sa rétribution, cela influence négativement sur
sa satisfaction et sa motivation, dans le cas contraire ou y’a de l’équité dans la rétribution cela
augmente son degré de satisfaction et influence positivement sur son comportement et sa
motivation au travail.16

2) La théorie des attentes de vroom :17

Vroom (1964) propose une théorie de la motivation au travail. Elle est

également connue sous le nom V.I.E (Valence, Expectation,
Instrumentalité). Centrée sur des attentes et des valences de l’individu par
apport à des comportements particulier, dans des situations particulières.

Elle nous renseigne que l’individu est motivé par ce qu’il attend un
résultat, il a l’espoir d’un futur meilleur. Ainsi, selon cette théorie, les
individus choisissent rationnellement les comportements qu’ils estiment
les plus appropriés pour atteindre leurs objectifs plutôt que d’adopter
automatiquement des comportements déclenchés seulement pour
satisfaire un besoin. Elle se résume essentiellement comme la perception
qu’a l’individu de la relation qui existe entre, d’une part, son effort au
travail et son rendement et, d’autre part, les récompenses susceptibles
d’être obtenues qui motive le comportement.

16
Patrice roussel, « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », Economica,
Paris, 1996, P42.
17
Jean Franàois SOUTERAIN, op, cit, P64.
 Vroom cherche à comprendre le fonctionnement du processus de la
motivation au travail par l’étude de la force motivationnelle qui pousse
l’individu à agir dans son travail. Cette force est déterminée par trois
facteurs :

 L’expectation ou attente (E):

C’est la croyance qu’une personne a de l’existence d’une relation

entre l’action et ses conséquences, c’est-à-dire, la croyance que des
efforts accrus entraîneront une amélioration du rendement ou de la
productivité. C’est ce que chacun se doit capable de faire, ce qu’il attend
comme résultat probable de ses efforts…cette opinion que chacun a de
soi, détermine les efforts qu’il est prêt à faire. En effet, l’individu perçoit
une probabilité pour que tel niveau d’effort puisse lui permettre d’obtenir
tel résultat. Ainsi, l’expectation est l’attente d’une action (l’effort) soit
suivie d’un résultat dit de premier niveau (la performance). Ce résultat de
premier niveau permet à son tour d’obtenir d’autres résultats dits de
second niveau tel que le niveau de salaire, la promotion, la
reconnaissance.

 L’instrumentalité (I):

En suivant le schéma ci-dessous, l’instrumentalité correspond à la

probabilité perçue par l’individu que s’il atteint un certain niveau de
performance (résultat du premier niveau). Ainsi l’instrumentalité est une
attente entre deux résultat celui de premier niveau et celui du second
niveau.

Autrement dit, c’est la perception qui a l’individu de ces chances de

recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance qu’il
pourrait réaliser. Plus simplement, il s’agit pour l’individu d’évaluer ses
chances d’obtenir une récompense (par exemple, une promotion, une
augmentation de salaire) s’il améliore son rendement.

 Valence (V):
 Il s’agit de la valeur affective (positive ou négative) de l’individu par
rapport à un résultat de second niveau (récompense) atteint grâce à sa
performance au travail et à ces efforts. Lorsqu’il y a désir pour un résultat,
la valence est positive. Lorsque le résultat est indésirable, la valence est
négative, il peut s’agir de stresse, de la fatigue, d’une sanction en cas
d’échec dans la tentative d’atteindre le niveau de performance exigé.

Autrement dit la valence c’est la valeur affective que l’individu attribue à

la récompense qu’il pourrait recevoir s’il réalisait la performance
nécessaire pour l’obtenir, c’est-à-dire la mesure des avantages et
inconvénients possibles qui peuvent résulter de l’action. Enfin, la valence
est associée à l’attrait ou à la valeur symbolique que l’individu accorde à
la récompense ou aux conséquences finales.

Le schéma des composantes attente et instrumentalité peut être

représenté comme suit :

Action Résultat de premier niveau Résultat de second

niveau

Effort Performance Récompense/Sanction

Attente ou Expectation Instrumentalité

Cette théorie présente la motivation comme une force résultant de trois

variables : l’expectation, l’instrumentalité et la valence. Vroom remarque
qu’une récompense, en l’occurrence la part de la rémunération qui est liée
à un système d’incitation, et motivante. Elle entrainera une modification
du comportement des salariés, si certaines conditions sont réunies. S’ils
pensent qu’il est possible d’atteindre les objectifs desquels dépend la
rémunération : c’est la notion d’expectante. S’ils trouvent la récompense
attrayante et très importante donc c’est la valence. Enfin, s’ils pensent
qu’après avoir atteint les objectifs, ils recevront effectivement la
récompense promise : on parle d’instrumentalité.
 Selon la théorie, une rémunération qui récompense les efforts et les performances
d’individu peut le motiver.

L’argent est donc peut être utilisé dans le processus de satisfaction et de motivation vu
qu’il est considéré comme un enjeu d’une forte valeur dans les sociétés marchande. Dans de
telles sociétés aussi, il peut y avoir des situations ou d’autre qui sont dotés d’une attraction
majeure.18

3) La théorie de fixation des objectifs :19

Cette théorie été énoncée par Locke en 1968 au cours d’une série
d’expériences. Elle stipule que la motivation au travail d’un individu sera
plus importante si des objectifs lui sont fixés. Ainsi ses expériences ont
clairement établis que le niveau de rendement est plus élevé chez les
individus qui se fixent des objectifs difficiles à atteindre que chez les
individus qui préfèrent viser des objectifs faciles à atteindre.

Cette théorie met en évidence la capacité de l’être humain à choisir les

buts ou les objectifs qu’il désire atteindre et soutient que les objectifs fixés
influencent fortement les comportements. Ainsi, pour motiver un employé,
il suffit de l’encourager à se fixer des objectifs. Une fois que l’individu a
l’intention d’atteindre ses objectifs, il adhérera à fournir les efforts requis
pour y avoir.

Selon Locke et afin d’optimiser son efficacité, un objectif doit revêtir

plusieurs aspects :

-Etre clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ;

-Etre difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant) c’est-à-dire
plus les objectifs sont difficiles à atteindre, plus le rendement est élevé ;

-Etre accepter, qu’il est primordial que l’individu souscrire aux objectifs
fixés. En effet, seule les objectifs acceptés et réalistes motiveront
l’individu à fournir un rendement élevé. Le rejet de l’objectif se traduira

18
Weiss, « La fonction ressource s humaines », 2eme édition, Paris, 1999, P342.
19
Jean Franàois SOUTERAIN, op, cit, P62.
par une baisse de motivation et l’individu n’atteindra pas un niveau de
rendement élevé.

Pour Locke, la difficulté de l’objectif renforce le niveau d’effort fourni

et la persistance de celui-ci. En outre, si l’objectif est spécifique, il permet
de concentrer l’attention et les efforts de l’individu, ce qui lui permet de
développer des stratégies afin d’optimiser son travail. L’individu guidé par
un objectif est ainsi plus performant qu’un individu livré à lui-même.(22)

Le modèle théorique de PORTER et LAWLER (1968)

Porter et Lawler proposant un modèle ou la rémunération peut être un facteur soit de

satisfaction, soit de motivation. Les situations sont multiples, certain travaillent pour le
salaire, d’autre recherche l’épanouissement, d’autre valorisent ces deux aspects, et bien
d’autre encore pour le statut social, les rapports et les autres motifs.20

Figure N° : le modèle théorique de Porter et Lawler.

Valeur de Capacité et
traits de Récompense
la
personnalit s perçues
récompen
comme

Récompens
es
Effort Performan intrinsèque
ce Satisfaction

Récompens
es
Probabilité extrinsèque
perçue que Perception
l’effort conduit à des rôles
une récompense

Source : Chafik Bentaleb, « Management et avenir », Editeur : Management prospective Editions, sur
Cairn.INFO, 2005, P77.

20
Patrice roussel, op-cit, P23.
 Ce modèle est basé essentiellement sur deux variables fondamentales : l’effort de
l’individu et les récompenses octroyées par l’organisation.

Toutes les récompenses n’ont pas un effet motivationnel sur le personnel. Les
récompenses retenus dans ce travail (système d’objectifs, système de rémunération, système
de promotion et des récompenses non-monétaires) ont fait l’objet de recherche scientifiques et
ont été reconnues par la communauté des chercheurs en GRH comme ayant un impact de
motivation considérable.21

6. L’importance de la satisfaction au travail :

La satisfaction du personnel en contact est un élément important pour les

gestionnaires, et ce, pour différentes raisons. La plupart des recherches qui ont était faites sur
la satisfaction déclarent que cette dernière a une grande importance a savoir les résultats qui
naisse tel que l'absentéisme, turnover et le stress. Le sujet de la satisfaction au travail est alors
un impact sur l'épanouissement de la réussite au travail et la réalisation de soi tout cela pousse
les spécialistes à bien gérer les relations et le climat de travail

 l’employé:

Wilson et Frimpong (2004: 472) ajoutent qu'un employé qui est satisfait au travail a
tendance à être plus coopératif, utile, respectueux et prévenant envers les clients et ses
collègues de travail. WooGon et al. (2005: 190) soutiennent que les entreprises qui se
concentrent sur l'amélioration de la satisfaction au travail, voient plusieurs problèmes et
tensions diminués ou être éliminés dans le milieu de travail, autant relié à l'incapacité de
résoudre des problèmes, une baisse de motivation, l'augmentation dans l'ambiguïté des tâches,
les tensions entre les employés, les mauvaises performances au travail et les problèmes
disciplinaires. Ils ajoutent que la satisfaction des employés doit être la priorité de l'entreprise,
car plus ils sont satisfaits plus ils offrent un service exemplaire, ce qui a un impact direct sur
la loyauté de la clientèle.

 l’entreprise:

Dans les recherches sur le lien entre la satisfaction et la performance un consensus a fait
sur face comme quoi la satisfaction au travail est positivement corrélée a la performance, au

21
Chafik Bentaleb, « Management et avenir », Editeur : Management prospective Editions,
sur Cairn.INFO, 2005, P77.
point au l’amélioration de la satisfaction au travail mène inévitablement l’amélioration de la
performance.

Dans la littérature, un consensus a fait surface comme quoi la satisfaction au travail est
positivement corrélée à la performance, au point où l'amélioration de la satisfaction au travail
mène inévitablement à l'amélioration de la performance (Wilson et Frimpong, 2004: 471). En
effet, plusieurs auteurs ont démontré qu'il y a une corrélation positive entre la satisfaction au
travail et la performance (Babin et Boles 1996; Hartline et Ferrell1996; Karatepe et al. 2006;
Rutherford et al 2009). Les auteurs ont montré que la satisfaction au travail déclenche une
série de comportements, de perceptions et d'attitudes qui ont un effet positif sur la
performance.22

Settons et Al(1969.220) suggère que lorsqu’un un employé perçoit un haute niveau de

satisfaction de la part de son organisation. Il sent un sort d’obligation à lui rendre la pareille.
Ils enchainent en mentionnant que le soutien organisationnel crée un lien de confiance entre
l’employé et son organisation, ce fait en sort que l’employé à confiance que l’organisation va
exécuter sa partie de l’échange. De leur côté, Hamwi et Al (2011) explique que l’organisation
ne fournis par les ressources nécessaire aux employé afin d’accomplir les taches demandées,
ils perçoivent un mauvais soutien de la part de leur organisation, en plus de devoir utiliser
leurs ressources mentales, physiques et émotionnelles afin d’exécuter les tâches.

Conclusion :

Ce qu’on peut retenir, que la satisfaction des salaries devient l’un

des domaines privilégies de la gestion des ressources humaines, la
satisfaction est un élément crucial pour la réussite professionnelle et
personnelle des employés avec son influence qui est important sur la
performance et objectifs de l’entreprise. Plusieurs facteurs qui influencent
ce dernier qui peuvent varier d'une personne à l'autre en matière de
salaire, condition de travail, reconnaissance... La gestion des ressources humaines
(GRH) joue un rôle important dans la garantie de la satisfaction au travail de ses employés.
Elle doit mettre en place des politiques et des pratiques qui favorisent le bien-être et
l'épanouissement des employés pour garantir leur engagement et leur motivation dans

22
Camille ROY DUMESNIL, « Les facteurs influençant la satisfaction au travail et la
performance du personnel en contexte touristique », mémoire, univdu QUEBEC, 2018,
P32.
l'entreprise. En somme, la satisfaction au travail est un élément essentiel pour la performance
globale de l'entreprise et doit être considérer.