La notion d’indicateur : pertinence et consistance
En tout premier lieu, un indicateur est une donnée objective qui
décrit une situation du strict point de vue quantitatif constatant
un résultat :
- progression du chiffre d’affaires : +20%
- taux de rebuts : 2,3%
- degré de satisfaction client : 75%
Mais l’indicateur n’aura de réelle signification dans le cadre
prédéfini que s’il « indique » où il faut agir.
Si l’on prend par exemple, un tableau de bord de voiture,
l’indicateur de niveau d’huile est un voyant directement relié à
un clignotant d’huile. Ainsi une baisse du niveau d‘ huile va être
immédiatement signalée et le témoin va s’allumer.
Cet indicateur est bon puisqu’il est directement relié à la zone
d’action.
A contrario si un voyant s’allume et que l’on ne sait pas à quoi il
est relié, on ne sait pas de quoi s’agit-il. Un indicateur doit
toujours être relié à une zone d’action. De la sorte, son
utilisateur saura alors parfaitement quelle est la cible des
actions à mettre en œuvre.
En effet un indicateur est beaucoup plus qu’un chiffre. C’est en
fait un outil de gestion réunissant une série d’informations,
notamment :
sa propre définition
sa raison d’être : l’objectif auquel il se rattache ;
la désignation d’un auteur chargé de le produire :
celui qui accède le plus facilement aux informations ;
la périodicité de production et de suivi de
l’indicateur : les sources d’informations nécessaires à sa
production : application informatique, base de données,
saisies manuelles
Les trois sources d’indicateurs :
Nous vivons dans une civilisation de l’information en temps réel
et de la « surinformation » permanente.
Les listages informatiques, les tableaux statistiques,
s’accumulent de manière opulente et coûteuse sur les bureaux
de managers, parfois à la demande, pour s’assurer ou se
prémunir face à d’éventuelles demandes de leurs supérieurs
hiérarchiques.
Pour ne pas se laisser engloutir par une avalanche de
documents, le manager efficient doit savoir faire la distinction
entre :
+ Ses besoins permanents d’informations qui concernent les
axes clés et ses responsabilités (missions, objectifs, moyens,
leviers d’action,…) et nécessitent la présence des indicateurs
correspondants dans ses tableaux de bord ;
+ Ses besoins ponctuels pour prendre des décisions ou réaliser
des études tournées vers le futur (création de produits,
investissements, changements d’organisation…).
Il est dans ce cas moins coûteux d’aller chercher au bon
moment et à la meilleur source les informations pertinentes et
de les organiser pour répondre à la question posée plutôt et à
les véhiculer en permanence dans des documents surchargés
et donc inutilisables.
Il convient d’en tirer quelques principes de bon sens et de
constater à ce stade que tout responsable éprouve le besoin de
disposer pour son pilotage de trois bases d’indicateurs dont le
rôle et l’utilité sont nettement différenciés :
un tableau de bord ;
une « grille personnelle » ;
des bases de données.
- Le tableau de bord
Les indicateurs pertinents indispensables sont reproduits
périodiquement, pour avoir la « sensation » du pilotage
(résultats, écarts, variations, tendances…)
- La « grille personnelle »
Prend, en général, la forme d’un classeur dans lequel figure, par
exemple, les documents suivants :
l’organigramme de la société et du service ;
les notes d’organisation ;
les chiffres clefs du service (effectifs, activité,
charges, équipements, locaux...) ;
les plans et les budgets ;
les graphiques résumant l’activité du service au cours
des périodes précédentes.
Ce document que le manager peut emporter avec lui en
toutes circonstances lui permet de répondre au « pied levé »
à des questions générales concernant son service .Il ne s’agit
en aucun cas d’un vrai tableau de bord mais d’un recueil de
statistiques et d’informations globales qui peut être mis à
jours à tous moments. Les passionnés de micro-informatique
organiseront évidemment cette mini base intime sur leur
micro-ordinateur personnel.
- La base de données
L’accès en temps réel à des fichiers organisés et spécialisés est
devenu indispensable pour effectuer :
des analyses des performances passées (activités,
coûts, chiffre d’affaires, effectifs, productivité) ;
des simulations et des calculs économiques ponctuels
(recherche du point mort, délai de récupération d’un
investissement, réactualisation d’un projet…).
En conclusion, il est donc primordial de ne pas vouloir faire
jouer au tableau de bord simultanément un rôle de « grille
personnelle » et de bases de données permanentes.
En effet, pour être utilisable, un tableau de bord doit être :
Simple (15 indicateurs au maximum) ;
Pertinent (il contient des indicateurs significatifs) ;
Pédagogique (clair et bien présenté).
Le cadre de cohérence des indicateurs
Comment choisir parmi des centaines d’indicateurs possibles,
ceux dont la présence est indispensable dans un tableau de
bord ?
Pour une unité de gestion, la sélection des indicateurs
pertinents est liée à des choix structurants voire stratégiques
traduisant sa solidarité avec les autres centres de
responsabilités de l’entreprise.
