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Discipline en milieu de travail : types, causes, procédure, principes

discipline au travail et GRH

La discipline dans une organisation fait référence au fait que les employés se comportent selon des
normes de comportement acceptables. L'autodiscipline est préférable, mais des mesures disciplinaires
extrinsèques sont nécessaires pour ceux qui n'acceptent pas leurs responsabilités. Ces actions sont
souvent appelées punition.

Qu’est-ce que la Discipline ?

Types de discipline

Types de problèmes de discipline

Causes de l'indiscipline

Procédure disciplinaire

Principes d’administration de la discipline

Facteurs à prendre en compte lors de la prise de mesures disciplinaires

Actions disciplinaires

Qu’est-ce que la Discipline ?

La discipline fait référence à une condition dans laquelle les employés d'une organisation se conduisent
conformément aux règles et normes de comportement acceptable. Pour la plupart, les employés ont
recours à l'autodiscipline, c'est-à-dire qu'ils se disciplinent eux-mêmes.

Nous entendons par là que les membres se conforment à ce qui est considéré comme un comportement
approprié parce qu’ils croient que c’est la bonne chose à faire. Une fois conscients de ce que l’on attend
d’eux et en supposant qu’ils trouvent ces normes ou règles raisonnables, ils cherchent à répondre à ces
attentes.
Cependant, dans de nombreux cas, les employés n'acceptent pas la responsabilité de l'autodiscipline.
Ces employés nécessiteront un certain degré de mesures disciplinaires extrinsèques. Ces actions
extrinsèques sont souvent qualifiées de punition.

Types de discipline

La discipline peut être des types suivants :

Discipline négative

Traditionnellement, la discipline est interprétée comme une sorte de contrôle ou de restriction de la

liberté d'une personne. La discipline fait référence au fait d'imposer des sanctions en cas de mauvais
comportement. Si les salariés ne respectent pas les règles, ils sont sanctionnés. La peur de la sanction
remet le salarié sur les rails.

Discipline positive

Les employés respectent les règles non pas par peur d'être punis, mais par désir inhérent de coopérer et
d'atteindre leurs objectifs.

Lorsque le climat organisationnel est marqué par une communication bidirectionnelle, des objectifs
clairs, un leadership efficace et une rémunération adéquate, les employés n'ont pas besoin d'être
disciplinés de manière traditionnelle. Il existe un effort conscient et coopératif de la part de la direction
pour garantir le respect des normes de l'entreprise par les employés.

Différences entre la discipline positive et négative

Los que permanecen comparativamente independientes están dando forma a las decisiones de
marketing. Discipline positive Discipline négative
Concept Cela nécessite la création d’un climat propice dans une organisation afin que les
employés se conforment volontairement aux règles établies. Cela nécessite la création d’un climat
propice dans une organisation afin que les employés se conforment volontairement aux règles établies.

Conflit Il n'y a pas de conflit entre les objectifs individuels et organisationnels. Les intérêts des
employés et de l’organisation sont contradictoires.

Surveillance cela indique le respect des normes et réglementations établies par crainte de punition.
Nécessite un contrôle de surveillance étroit pour empêcher les employés de dérailler.

Autodiscipline et contrôle

Les spécialistes du comportement considèrent la discipline comme une maîtrise de soi permettant
d'atteindre les objectifs organisationnels. Il fait référence aux efforts de maîtrise de soi déployés par les
salariés dans le but de s'adapter à certains besoins et exigences. Cette forme de discipline est
souhaitable sur deux principes psychologiques.

Premièrement, la punition produit rarement les résultats escomptés. Souvent, cela produit des résultats
indésirables.

Deuxièmement, une personne qui se respecte a tendance à être un meilleur travailleur que celle qui ne
l’est pas.

Discipline progressive

Le concept de discipline progressive stipule que la punition doit commencer au niveau le plus bas et doit
être adaptée à la violation. Si un comportement inapproprié est de nature mineure et ne s’est jamais
produit auparavant, un avertissement oral peut suffire.

Si la violation nécessite un avertissement écrit, celui-ci doit être fait selon une procédure.

Après un avertissement écrit, si le comportement de l'employé ne correspond toujours pas à la ligne

souhaitée, de graves mesures punitives pourraient être prises. En cas d'infractions majeures telles que
frapper un superviseur, cela peut justifier le licenciement immédiat d'un employé.
Certaines entreprises ont formalisé la procédure pour aider un gestionnaire à reconnaître le niveau
approprié de mesures disciplinaires. Une approche pour établir des mesures disciplinaires progressives
est présentée ci-dessous :

Approche disciplinaire progressive

Types de problèmes de discipline

On pourrait énumérer plusieurs dizaines ou plus de problèmes disciplinaires qui nécessitent une action.
Par souci de simplicité, nous avons classé les violations les plus fréquentes en quatre catégories :
mauvaise assiduité, comportements inappropriés au travail, malhonnêteté et activités extérieures
inacceptables.

Présence inappropriée

La pratique consistant à exercer une assiduité inappropriée par les employés pose un grave problème
disciplinaire. Ainsi, une étude portant sur deux cents organisations aux États-Unis, dont 60 pour cent
employaient plus de mille travailleurs, a révélé que l'absentéisme, les retards, l'abus des congés de
maladie et d'autres aspects de l'assiduité étaient considérés comme les principaux problèmes par 79
pour cent des personnes interrogées. .

Il est important de noter que les problèmes d'assiduité semblent être encore plus répandus que ceux
liés à la productivité, comme la négligence dans l'exécution du travail, la négligence dans ses tâches et le
non-respect des procédures établies. Ce problème est grave dans le contexte du Bangladesh puisque
notre population est plus ou moins habituée à être en retard.

Les raisons pour lesquelles une mauvaise fréquentation constitue un problème de discipline sont les
suivantes :

Premièrement, de nombreuses organisations n'ont pas réussi à aligner les objectifs des travailleurs sur
ceux de l'organisation. Lorsque les employés ne peuvent pas s'identifier à leur travail ou à l'organisation,
le résultat est généralement une baisse de fréquentation.
Une deuxième raison pourrait être un changement d’attitude à l’égard de l’emploi. Pour de nombreuses
personnes, le travail n'est pas l'intérêt central de la vie et le désir d'être consciencieusement au travail,
régulièrement et à l'heure, n'est donc pas primordial.

Une troisième raison pourrait être liée aux origines différentes des nouveaux arrivants sur le marché du
travail.

Quatrièmement, il est évident que de nombreux employés estiment que les jours de congé de maladie
acquis doivent être consommés, qu'ils soient malades ou non.

Une dernière raison est la plus grande difficulté à licencier un employé, en particulier les membres d'un
syndicat protégés par une convention collective. Sous la direction des dirigeants syndicaux, les
travailleurs peuvent être plus enclins à profiter des options restreintes de la direction.

Cependant, il faut garder à l'esprit qu'aucune législation syndicale ou gouvernementale ne protégera un

travailleur confronté à un problème disciplinaire.

Comportements inappropriés au travail

La deuxième catégorie de problèmes de discipline concerne les comportements au travail. Cela

comprend l'insubordination, les chahuts, les bagarres, les jeux de hasard, le non-utilisation des
dispositifs de sécurité, la négligence, la toxicomanie, etc.

La plupart des actions mentionnées ci-dessus reflètent des violations directes des règles
organisationnelles.

Par exemple, refuser d'obéir aux ordres d'un patron, ignorer les procédures de sécurité ou être en état
d'ébriété au travail sont autant de comportements qui sont généralement expressément interdits.
Puisqu’ils représentent une violation flagrante des normes de comportement acceptables d’une
organisation, des mesures correctives doivent être prises immédiatement.

Malhonnêteté
La malhonnêteté constitue traditionnellement un problème de discipline majeur dans presque tous les
types d’organisations. Depuis le PDG jusqu'au niveau des ouvriers, il peut y avoir de nombreux exemples
de cas de malhonnêteté comme le vol, la falsification d'informations, la manipulation de comptes, etc.

La malhonnêteté nécessite des mesures correctives immédiates, sinon elle peut avoir un impact
généralisé.

Activités extérieures inacceptables

La dernière catégorie de problèmes couvre les activités que les employés exercent en dehors de leur
travail, mais qui affectent leur performance au travail ou qui ont généralement un impact négatif sur
l'image de l'organisation. Sont inclus ici les activités criminelles extérieures, la participation à des
activités terroristes, le piquetage, etc., et le travail pour une organisation concurrente.

Parmi le personnel de direction, cette catégorie comprendrait également le dénigrement de

l'organisation ou la remise en question des valeurs clés de l'organisation en public.

Un individu peut travailler seulement quarante heures par semaine, mais cela n'empêche pas
l'organisation de discipliner les employés lorsque leur comportement en dehors du travail embarrasse
l'organisation. Il n'est pas déplacé de mentionner que les activités extérieures des salariés de niveau
inférieur ne concernent pas la direction de la même manière que celles des salariés de niveau supérieur.

Pour les cadres supérieurs, ce qu’ils disent ou font vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur
sept, a des répercussions sur l’organisation. Par conséquent, leurs activités hors travail doivent respecter
les normes acceptables de l’organisation, sinon ils seront soumis à des mesures disciplinaires de la part
de leur organisation.

Causes de l'indiscipline

La plupart du temps, la non-coopération entraîne l’indiscipline. Divers facteurs tels que sociaux,
économiques et culturels jouent également un rôle important dans l’indiscipline. Dans la plupart des
cas, l’indiscipline est due à des fautes de gestion, à des défaillances, à une mauvaise communication et à
une mauvaise gestion.
Absence de leadership managérial efficace

L’absence d’un leadership managérial efficace se traduit par une mauvaise gestion dans les domaines de
la motivation, de l’orientation, du conseil, etc. Cela conduit à son tour à l’indiscipline.

Pratiques de gestion déloyales

Les managers se livrent souvent à des pratiques déloyales telles que la discrimination salariale, le non-
respect des politiques de promotion et de transfert, la répartition inappropriée du travail, le traitement
défectueux des réclamations, le retard dans le paiement des salaires, la création d'une vie au travail de
mauvaise qualité, etc. dans l'indiscipline.

Communication inefficace

Les obstacles à la communication, ainsi que l’absence de transparence dans la communication,

entraînent de la frustration et conduisent à l’indiscipline.

Mesures disciplinaires non uniformes

La direction doit traiter tous les cas d'indiscipline de manière juste et équitable. Cependant, la direction
peut prendre des mesures disciplinaires de manière discriminatoire, ce qui entraîne de violentes
protestations de toutes parts.

Politique de diviser pour régner

Les managers peuvent souvent diviser les employés en groupes et suivre la politique de diviser pour
régner. Henri Fayol a souligné que diviser les forces ennemies pour les affaiblir est astucieux, mais
diviser sa propre équipe est un grave péché contre l'organisation.

Construire une équipe est très difficile par rapport à la diviser. La division de l’équipe entraîne
l’indiscipline.

Attention insuffisante au problème du personnel

Une attention insuffisante portée aux problèmes de personnel et des retards dans la résolution des
problèmes personnels créent de la frustration chez les travailleurs.
Victimisation

La victimisation et la pression excessive exercée sur le travail du subordonné peuvent conduire à

l'indiscipline.

Procédure disciplinaire

Bien qu’il n’existe pas de procédure rigide et spécifique pour prendre des mesures disciplinaires, la
procédure disciplinaire suivie dans les industries comprend généralement les étapes suivantes :

Encadrer une accusation et émettre une lettre

Lorsqu'un employé commet un acte de faute qui nécessite des mesures disciplinaires, l'employé
concerné doit recevoir un acte d'accusation.

Les accusations de mauvaise conduite ou d'indiscipline doivent être clairement et précisément

indiquées dans l'acte d'accusation. L'acte d'accusation doit également demander une explication dudit
acte délinquant, et l'employé doit disposer de suffisamment de temps pour y répondre.

Prise en compte de l'explication

Après avoir reçu la réponse à la lettre d'accusation signifiée, l'explication fournie doit être prise en
considération et si elle n'est pas satisfaisante, des mesures disciplinaires doivent être prises. Au
contraire, lorsque la direction est satisfaite des explications du salarié, il n'est pas nécessaire de lui
signifier un avis de justification.

Délivrance d'un avis de justification

Un avis de justification est émis par le gestionnaire lorsqu'il est convaincu qu'il existe une preuve prima
facie suffisante de la mauvaise conduite de l'employé.

Cependant, cela donne au salarié une autre chance de répondre de sa faute envers lui. Les accusations
portées contre lui. L'enquête doit également être initiée en lui signifiant d'abord un avis d'enquête
indiquant clairement le nom de l'enquêteur, l'heure, la date et le lieu de l'enquête, etc.
Faire une enquête approfondie

Conformément au principe de justice naturelle, le salarié concerné doit avoir la possibilité d'être
entendu. Une fois le processus d'enquête terminé et les conclusions de celle-ci enregistrées, l'enquêteur
doit suggérer la nature des mesures disciplinaires à prendre.

Passer l'ordre final de la punition

Des mesures disciplinaires doivent être prises lorsque la faute du salarié est prouvée. Au moment de
décider de la nature des mesures disciplinaires, les antécédents de l'employé, les précédents, les effets
des mesures disciplinaires sur les autres employés, etc., doivent être pris en compte.

Lorsque le salarié estime que l'enquête menée n'a pas été appropriée et que les mesures prises sont
injustifiées, il doit avoir la possibilité de faire appel.

Suivi

Après avoir pris des mesures disciplinaires, des mesures de suivi appropriées doivent être prises et les
conséquences de la mise en œuvre de mesures disciplinaires doivent être notées et prises en compte.

Principes d’administration de la discipline

Le responsable des ressources humaines doit suivre certaines lignes directrices dans l'administration des
mesures disciplinaires.

Les mesures disciplinaires doivent être correctives plutôt que punitives

L'objectif des mesures disciplinaires est de corriger le comportement indésirable d'un employé et non de
lui imposer une sanction. Même si la punition peut être un moyen nécessaire à cette fin, il ne faut jamais
perdre de vue l’objectif final.

Les mesures disciplinaires doivent être progressives.

En règle générale, les mesures disciplinaires progressives commencent par un avertissement oral et se
poursuivent par un avertissement écrit, une suspension et, seulement dans les cas les plus graves, un
licenciement. Cela donnera au titulaire une chance de correction et également une possibilité
d'amélioration de sa motivation.

La « règle du poêle chaud » doit être suivie.

Administrer de la discipline peut être considéré comme analogue à toucher une cuisinière chaude. Ce
principe, s’il est correctement suivi, garantira quelques avantages, qui sont les suivants :

Fournit un avertissement

Il est très important d’avertir à l’avance qu’une sanction suivra un comportement inacceptable. Lorsque
vous vous rapprochez d’un poêle chaud, sa chaleur vous avertit que vous serez brûlé si vous le touchez.

Brûle immédiatement

Si des mesures disciplinaires doivent être prises, elles doivent être prises immédiatement afin que
l'individu en comprenne la raison. Avec le temps, les gens ont tendance à se convaincre qu’ils n’ont pas
tort.

Brûle de manière impersonnelle

Les mesures disciplinaires doivent être impersonnelles. Il n'y a pas de favoris lorsque cette approche est
suivie.

Donne une punition cohérente

Les mesures disciplinaires doivent également être cohérentes dans la mesure où quiconque commet le
même acte sera puni de manière uniforme. Comme pour un poêle chaud, chaque personne qui le
touche est constamment brûlée.

Facteurs à prendre en compte lors de la prise de mesures disciplinaires

Il existe un large éventail de problèmes pouvant nécessiter des mesures disciplinaires. Plus important
encore est le fait que les infractions varient considérablement en termes de gravité.
Par conséquent, avant d'examiner les types de discipline disponibles aux gestionnaires, nous devrions
examiner les principaux facteurs qui doivent être pris en compte si nous voulons avoir des pratiques
disciplinaires justes et équitables.

Les facteurs de contingence qui nous aident à analyser les problèmes de discipline sont :

La gravité du problème

Quelle est la gravité du problème ? Par exemple, la malhonnêteté est généralement considérée comme
une infraction plus grave que de se présenter au travail avec quelques minutes de retard.

Durée du problème

Y a-t-il eu d’autres problèmes de discipline dans le passé, et sur combien de temps ? Une première
occurrence est généralement perçue différemment d’une troisième ou d’une quatrième infraction.

Fréquence et nature du problème

Le responsable RH doit se préoccuper non seulement de la durée mais également de la nature du

problème.

Des infractions répétées peuvent nécessiter un type de mesure disciplinaire différent de celui appliqué à
des cas isolés de mauvaise conduite. Ils peuvent également indiquer une direction qui exige une action
beaucoup plus sévère afin d'éviter qu'un problème mineur ne devienne un problème majeur.

Historique de travail de l'employé

Il est justifié que la sanction soit moins sévère pour les employés qui ont développé de solides
antécédents.
L’équité suggère qu’une violation commise par un employé qui travaille dans l’organisation depuis trois
mois soit traitée différemment d’une violation similaire commise par un autre employé qui s’est révélé
être un excellent employé pendant plus de vingt ans.

Facteurs atténuants

Des circonstances atténuantes liées au problème méritent d’être prises en considération. L’étudiante
qui ne se présente pas à son examen de mi-session en raison du décès de sa mère risque de voir sa
violation évaluée avec plus d’indulgence que sa camarade de classe qui a raté l’examen parce qu’elle
avait participé à un pique-nique.

Degré de socialisation

La sévérité de la discipline doit refléter le degré de connaissance que le contrevenant possède des
normes de comportement acceptable de l'organisation. Contrairement au point 4, le nouvel employé est
moins susceptible d'avoir été socialisé selon ces normes que l'ancien de vingt ans.

De plus, une organisation qui a formalisé des règles écrites régissant la conduite des employés est plus
justifiée de faire respecter de manière agressive les violations de ces règles qu'une organisation dont les
règles sont informelles ou vagues.

Historique des pratiques disciplinaires de l'organisation

Comment des infractions similaires ont-elles été traitées dans le passé ? Y a-t-il eu une cohérence dans
l’application des procédures disciplinaires ? Le traitement équitable des employés doit tenir compte des
précédents au sein de l’organisation. L’équité exige une cohérence par rapport à un point de référence
pertinent.

Implications pour les autres employés

Quel impact la discipline choisie aura-t-elle sur les autres travailleurs de l'unité doit-elle être dûment
prise en compte ? Par exemple, si les cas de chapardage ne sont pas traités efficacement, ils inciteront
de nombreux travailleurs à se livrer au vol.

Accompagnement de la direction
Si la direction refuse de soutenir une mesure disciplinaire prise par un responsable de niveau inférieur à
l'encontre d'un employé indiscipliné, l'environnement de discipline de l'entreprise serait affecté.

Si, par exemple, un travailleur commet un crime et qu'il est d'ailleurs puni comme il se doit par son chef
de service, mais que le PDG de l'organisation cède à la pression de l'ABC et ordonne au chef de service
concerné de retirer sa sanction, l'environnement des pratiques disciplinaires dans l’organisation en
souffriront.

Actions disciplinaires

La discipline suit généralement une séquence typique de quatre étapes : avertissement oral,
avertissement écrit, suspension et licenciement. Deux mesures supplémentaires qui suivent
logiquement la suspension – la rétrogradation et les réductions de salaire – sont moins populaires dans
la pratique mais sont suffisamment importantes pour justifier une discussion. Ces six étapes sont
décrites ci-dessous :

Avertissement oral

La forme de discipline la plus douce est l’avertissement oral. Cette réprimande est mieux obtenue si elle
est effectuée dans un environnement privé et informel. Le gestionnaire doit commencer par informer
clairement l'employé de la règle qui a été violée et du problème que cette infraction a causé.

Par exemple, si l'employé est en retard à plusieurs reprises, le responsable réitèrera la règle de
l'organisation selon laquelle les employés doivent être à leur bureau avant 9 heures du matin, puis
fournira des preuves spécifiques de la manière dont la violation de cette règle a entraîné une
augmentation. a augmenté la charge de travail des autres et a miné le moral du ministère.

Une fois le problème clarifié, le responsable doit alors permettre à l'employée de réagir et de corriger
son comportement.

Si l’avertissement oral est efficace, d’autres mesures disciplinaires officielles peuvent être évitées. Si
l’employé ne parvient pas à s’améliorer, le manager devra envisager des mesures plus sévères.
Avertissement écrit

C'est la deuxième étape d'une discipline progressive. Il s'agit en effet de la première étape formelle de la
procédure disciplinaire.

Cela est vrai parce que l'avertissement écrit fait partie du dossier officiel de l'employé. Ceci est réalisé
non seulement en donnant l'avertissement à l'employé, mais également en envoyant une copie au
service du personnel pour qu'elle soit insérée dans le dossier permanent de l'employé.

Toutefois, pour le reste, la procédure à suivre pour rédiger l’avertissement est la même que pour
l’avertissement oral.

Autrement dit, l'employé est informé de la violation, de ses effets et des conséquences potentielles de
violations futures. La seule différence est que la discussion se termine lorsque l'employé est informé
qu'un avertissement écrit sera émis.

Ensuite, le manager rédige l'avertissement en précisant le problème, la règle qui a été violée, toute
reconnaissance de la part de l'employée pour corriger son comportement et les conséquences d'une
récidive du comportement déviant.

Suspension

Une suspension ou un licenciement constituerait la prochaine mesure disciplinaire, généralement prise

uniquement si les mesures précédentes ont été mises en œuvre sans obtenir le résultat souhaité.

Certaines organisations ignorent complètement cette étape car elle peut avoir des conséquences
négatives tant pour l’entreprise que pour l’employé. Du point de vue de l'organisation, une suspension
signifie la perte de l'employé pour la période de mise à pied.

Si la personne possède des compétences uniques ou joue un rôle essentiel dans un processus complexe,
sa perte pendant la période de suspension peut avoir de graves conséquences sur les performances de
son organisation si un remplaçant approprié ne peut être trouvé. Du point de vue de l'employé, une
suspension peut entraîner son retour dans un état d'esprit plus désagréable et négatif qu'avant le
licenciement.

Alors pourquoi la direction devrait-elle envisager de suspendre des employés à titre de mesure
disciplinaire ?

La réponse est qu’un licenciement de courte durée, sans salaire, peut être un réveil brutal pour les
employés à problèmes. Cela peut les convaincre que la direction est sérieuse et les inciter à accepter la
responsabilité de respecter les règles de l'organisation.

Rétrogradation

Si la suspension n’a pas été efficace et que la direction souhaite fortement éviter de licencier l’employé
à problème, la rétrogradation peut être une alternative.

Cependant, il doit être utilisé avec précaution car il a tendance à démoraliser non seulement l’employé
mais aussi ses collègues. Une rétrogradation est une punition constante pour l'employé rétrogradé et a
donc de larges implications en termes de motivation.

La rétrogradation peut apporter les résultats souhaités dans les cas suivants :

l'employé a clairement la capacité d'effectuer le travail,

la direction se perçoit comme étant juridiquement ou éthiquement contrainte de licencier l'employé

(par exemple, un employé ayant trente ans d'ancienneté dans l'organisation) et

on pense qu'une rétrogradation flagrante réveillera l'employé.

Dans de tels cas, la rétrogradation est un message fort selon lequel ces employés devront se
transformer radicalement s'ils veulent récupérer leur ancien emploi, et la direction n'a pas l'intention de
les laisser « s'en tirer » avec des abus chroniques des règles de l'organisation.

Réduction de salaire
Une autre alternative consiste à réduire le salaire de l'employé à problème. Certes, cette approche a
généralement un effet démoralisant sur le salarié, mais elle peut être utilisée si la seule alternative est le
licenciement.

Du point de vue de la direction, le licenciement coûte cher. En termes de coût-bénéfice, une réduction
de salaire peut être à l'avantage de la direction pour économiser les coûts d'embauche et de formation
encourus avec un nouvel employé.

Réduire le salaire de l’employé à problème et économiser l’investissement que l’organisation a déjà fait
dans cette personne est plutôt une sage décision.

Et bien entendu, si l’employée à problèmes modifie son comportement, la réduction de salaire peut
toujours être annulée.

Congédiement

La sanction disciplinaire la plus sévère est le licenciement de l'employé à problème. Le licenciement ne

devrait être utilisé que pour les infractions les plus graves. Pourtant, cela peut être la seule alternative
réalisable lorsque le comportement d'un employé est intolérable.

Une décision de licenciement doit faire l’objet d’un examen long et approfondi. Pour presque tous les
individus, être licencié d’un emploi est un traumatisme émotionnel. Un employé licencié est privé de
toutes les prestations de service et se trouve également presque impossible de trouver un emploi
ailleurs.