Chapitre introductif

I- Introduction générale

Le contexte économique actuel est marqué par une concurrence acharnée entre les entreprises. En
effet, l’offre des produits est devenue largement supérieure à la demande et les consommateurs
sont de plus en plus exigeants. Cette nouvelle réalité impose aux entreprises une double contrainte:
répondre aux exigences des consommateurs en produisant des produits de qualité avec un prix
concurrentiel d’une part, et maximiser son profit, qui est sa principale finalité, d’autre part. Pour
faire face à ces contraintes, l’entreprise doit maîtriser les coûts (minimiser les stocks, réduire les
délais…), rationaliser la production et éviter les gaspillages. Ce qui constitue la principale mission de
la gestion de production et des approvisionnements (GPA).

La GPA est donc la fonction de gestion qui consiste en la recherche d’une organisation efficace de la
production d’une manière à obtenir un produit donné dont les caractéristiques sont connues en
mettant en œuvre un minimum de ressources.

Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de résolution

des problèmes de manière à produire au moindre coût.

L’objectif du présent module se limite à la présentation des outils utilisés dans la gestion de la
production à moyen et à court terme.

II- Notions de base :

1- L’entreprise est un système organisé qui produit des biens et des services pour un marché. Dans
une entreprise industrielle par exemple, l’activité de production consiste à transformer des
matières premières en produits grâce à des moyens de productions (personnel, machines…), ce qui
nécessite l’exécution de différentes opérations. La production est donc le processus conduisant à la
création d’un produit par l’utilisation de ressources.

2- La GPA a pour objet la conception, la planification et le contrôles des opérations.

Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques des produits et du système
productif (capacité de production, technologie …), la planification décrit la manière d’utiliser le
système productif et l’activité du contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par
rapport aux prévisions.

3- Types de production :

A- Les types de productions dérivées des quantités fabriquées.

La production unitaire : il s’agit de la fabrication d’un produit unique. Ce type de production fait
toujours l’objet d’un grand projet. Exemple : La construction d’un aéroport, l’organisation des Jeux
Olympiques …
La production en séries : à l’inverse de la production unitaire, la production en série est la
fabrication d’un produit à la chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du marché, on
distingue la production en petite, en moyenne ou en grande série. Exemple : produits alimentaires,
prêt-à-porter…
B- Les types de productions dérivées de la structure du produit.

La structure du produit ici fait référence à sa nomenclature. C’est la représentation hiérarchique de

la liste des composants qui entrent dans la fabrication d’un produit.

La production dite convergente : on parle de production convergente lorsque la fabrication du

produit fini demande l’utilisation d’un nombre très élevé de composants. Il ne s’agit pas de la
quantité, mais plutôt du nombre de références distinctes utilisées ; une référence représentant un
composant différent. : Exemple : La production d’un avion.

La production dite divergente : la production est dite divergente lorsqu’à partir une seule matière
ou d’un nombre peu élevé de composants, on obtient au bout de la chaine de production un
nombre très varié de produis finis (Peu de composants ou matières premières pour plusieurs
différents produits finis). Exemple : produits laitiers.

La production dite rectiligne : Il y a un écart peu important entre le nombre de matières premières
et le nombre de produits finis obtenus : plusieurs matières pour plusieurs produits.

C- Les types de productions dérivées des exigences de la clientèle.

La production sur stock : La production sur stock se fait obligatoirement lorsque le stockage est une
étape indispensable à la fabrication du produit fini. Exemple : production des jus de fruits.

La production sur commande : C’est un type de production dans lequel l’achat des matières
premières/composants/consommables et la fabrication du produit sont déclenchés à la réception
d’une commande ferme des entités ou postes de travail situés en aval.

D- Les types de productions dérivées des processus de production.

La production continue : il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une industrie.
Exemple : la fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité de
production offre ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle existe.

La production discontinue : c’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On rencontre
ce type de production dans les industries qui offrent différents produits finis, cependant fabriquées
dans une chaîne de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à
tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut
avoir la configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la
fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines sont
nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.
 Chapitre Premier : Méthodes d’ordonnancement
Les méthodes d’ordonnancement s’appliquent dans le cas d’une production unitaire (un projet).
Comme tout produit, La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches
auxquelles s’attachent certaines contraintes :

- De temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;

- D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;
- De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.

Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif de
répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et dans les meilleurs délais,
en tenant compte des différentes contraintes.

L’ordonnancement se déroule en trois étapes :

1. La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates
correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter.

2. L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de
planification.

3. Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution, soit au
niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.

I- Méthode GANTT (diagramme de GANTT) :

Ce type de diagramme a été mis au point par l’américain Henry Gantt (1918) et reste encore très
utilisé mais sous des formes modernes.

1- Principe :

On représente au sein d’un tableau quadrillé, en ligne, les différentes tâches ou opération à réaliser
et en colonne les unités de temps (exprimées en mois, semaines, jours, heures…). La durée
d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait (une barre horizontale) au sein du diagramme.

2- Réalisation

Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de GANTT sont les suivantes :

-Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée.

-Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches ;

-Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis les tâches dont
les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite…

-Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la

progression réelle du travail. Si le pointillé se situe avant la date du contrôle, la tâche est en retard.
La tâche est en avance si le pointillé se situe après la date du contrôle.
 3- Exemple :

La construction d’une villa nécessite l’exécution des opérations suivantes :

Tâches Durée (en mois) Tâches antérieures

A-Conception des plans 1 E
B-Construction des gros-œuvres 4 A
C-Réalisation des travaux de finition 3 B
D-Mise en place d’un système de sécurité 2 B
E-Acquisition du terrain 2 F
F-Déblocage de l’emprunt 1 ---
G-Obtention du permis d’habiter 1 C&D
Contrôle

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F
E
A
B
C
D
G

◼ Le déroulement d’exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure des contrôles.
Si on est à la fin du 10ème mois par exemple (voir diagramme), (C) est en avance d’un mois et,
(D) est en retard d’un mois.
◼ On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d’une succession de tâches, sur
le chemin le plus long en termes de durées. Il est appelé chemin critique car tout retard pris
sur l’une des tâches de ce chemin, entraîne du retard dans l’achèvement du projet. (Chemin
critique : F – E – A – B – C – G.
◼ La durée de réalisation du projet est de 12 mois.

4. Avantages et Inconvénients :

- Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de

réalisation

- Il permet également de mettre en évidence les flottements existant sur certaines opérations,
autrement dit le temps de retard qu’on peut avoir sur une opération particulière sans pour autant
augmenter la durée globale de réalisation du projet.

- Il permet, aussi, de présenter la progression du travail et de connaître l’état d’avancement du

projet.

- Le GANTT, enfin, ne fait pas apparaître les liaisons qui existent entre les opérations et c’est là une
insuffisance de taille.

II- Méthode PERT

(Program Evaluation and Review Technique) ou (Technique d’ordonnancement et de contrôle des

programmes)
La méthode PERT est une méthode qui consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
tâches qui grâce à leur concordance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un
produit.

1- Définitions :

A- Tâche ou opération (activité) : Elle fait avancer une œuvre vers son état final. Elle est figurée par
une flèche dont la longueur n'a pas de signification temporelle, la tâche est identifiée par un code et
se caractérise par sa durée :

B- Etape : elle marque le début et la fin d'une tâche. L'étape de fin est en même temps l'étape de
début des tâches suivantes. L'étape n'a pas de durée. Selon les conventions adoptées, elle peut être
représentée par un carré, un rectangle ou plus couramment un cercle ou un ovale :

C- Réseau PERT: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui
forment le projet. Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un
réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retours.

2- Règles :

A- Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que
si la tâche précédente est terminée :

B- Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent :

C- Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont
représentées de la manière suivante :

D- Deux tâches E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même tâche G) sont
représentées de la manière suivante:
E- Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle
ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L
succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante:

3- Exemple : La préparation d’un repas.

3- Etapes : Planification, Exécution et Contrôle.

3- Contraintes : Temps, Antériorité et Moyens (1cuisine équipée et 2 personnes).

- Chemin Critique : D – A – F – C – E
- Durée de réalisation du projet : 90 minutes.
- Calcul les dates au plus tôt :

Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (Calcul dit "aller") les
dates au plus tôt de début et de fin en partant de zéro. Ce calcul donne un délai de réalisation du
projet. Pour cela la technique de calcul est la suivante :

◼ la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de fin au plus
tôt des tâches qui la précèdent.
◼ la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche à sa date
de début au plus tôt.

- Calcul les dates au plus tard :

Partant de l'hypothèse que le délai de réalisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable,
nous allons déterminer à quelles dates au plus tard doivent être exécutées les tâches. Il s'agit donc
d'effectuer sur le réseau, le calcul dit "retour" (de droite vers gauche).

◼ la date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de début au plus
tard des tâches qui lui succèdent.
◼ la date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa
date de fin au plus tard.

- Chemin Critique : Succession des Tâches Critiques.

- Tâche Critique : tâche pour laquelle un retard éventuel d’exécution entraîne une augmentation
équivalente de la durée globale du projet. La Marge Totale de toute tâche critique est nulle.

- La Marge Totale est le retard possible qu’on peut prendre sur l’exécution d’une tâche sans
retarder le projet.

Marge Totale = Date de fin au plus tard – Date de début au plus tôt – Durée de la tâche
 Deuxième Chapitre
Méthodes de gestion des stocks et des approvisionnements
Définition du stock :
Au sens large, est considérée comme stock toute quantité de ressource que possède l’entreprise et
qui n’est pas encore utilisée à un instant donné.

Types de stocks :
Dans les entreprises de production, on rencontre plusieurs types de stocks:

- Matières et composants : qui sont les articles achetés par l’entreprise, réceptionnés, mais
qui ne sont pas encore entrés dans le processus de production.
- Produits finis : qui sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de transformation
et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de
distributions ou dans les dépôts.
- En cours de fabrication : constitués des articles entrés dans le processus de transformation
mais pas encore terminés. On les retrouve dans des stocks intermédiaires au pied des
machines ou en transfert entre les machines.
- Pièces de rechange : articles intermédiaires et sous-ensembles qui sont prêts à être livrés
au titre su service après-vente.
- Pièces de maintenance : outils et outillages c'est-à-dire articles utilisés en production qui ne
font pas partie des produits

Rôle du stock :

La constitution des stocks satisfait plusieurs objectifs pour l’entreprise :

• Objectif de régulation : un stock permet de diminuer le risque de rupture d’un programme

de fabrication ou d’éviter de manquer une vente.
• Objectif économique : la constitution des stocks permet souvent de profiter des remises
accordées par le fournisseur sur les achats en grande quantité.
• Objectif commercial : le stockage permet une diminution des délais de livraison à la
clientèle.
• Objectif technique : on observe que la quantité de certains produits s’améliore avec le
stockage (cas du bois et des boissons alcoolisées per exemple).
• Un rôle financier : le stock permet de stabiliser les cours et de réaliser des plus-values en cas
d’augmentation des prix (spéculation).

Inconvénients du stock :

Le stock constitue à la fois une nécessité et une contrainte financière importante pour l’entrepris. A
côté de son rôle capital qu’il joue au sein de l’entreprise, le stock c’est de « l’argent gelé » qui
entraîne un coût (immobilisation du capital, charges de stockage …). Pour limiter ces charges,
l’entreprise doit mener une bonne gestion des stocks et bien élaborer les budgets des
approvisionnements, et ce en évitant deux écueils : le sur-stockage et la rupture de stock.
L’importance de la gestion des stocks et des approvisionnements :

La gestion des stocks et des approvisionnements vise à mettre à la disposition de l’entreprise les
biens et services dont elle a besoin, selon le niveau de qualité exigée, en quantité ou volume requis,
dans les délais ou temps fixés et à l’endroit ou lieu voulu, le tout au moindre coût possible.
L’atteinte de ces objectifs est assurée par l’application de différentes méthodes :

I- Méthode MRP
(Material Requirements Planning) (Planification des Besoins en Composants)

L’entreprise industrielle a besoin de produire des produits finis pour satisfaire sa clientèle. La
demande en produits finis est dite « indépendante », car elle est influencée par les besoins
aléatoires du marché et provient de l’extérieur de l’entreprise indépendamment de sa propre
volonté.

Puisque l’assemblage des produits finis dépend de la disponibilité de tous les composants
nécessaires, la demande en composants est dite « dépendante » car elle dépend des besoins en
produits finis.

Ces deux types de demandes (besoins) exigent un traitement totalement différent: Les besoins
indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, au contraire,
peuvent et doivent être calculés.

Objectif de la méthode MRP :

Définir les besoins en composants pour satisfaire la consommation, sur une période donnée, de
produits finis rassemblant ces composants. Tout en évitant le sur stockage et la rupture de stock.

CM = Coefficient de montage (quantité nécessaire d’un article pour fabriqué un seul article du
niveau supérieur).
Règles générales de calcul des besoins en composants :

1- Le calcul commence par le niveau 0 (niveau de l’article commercial) puis niveau 1, 2 …

2- Les besoins bruts de l’article commercial du niveau 0 proviennent des prévisions de
production (Plan Directeur de Production) ou du carnet de commandes.
3- Le besoin net d’une période = besoin brut de la même période – le stock disponible à la fin
de la période précédente.
4- L’ordre Prévisionnel d’un article désigne la période de début de l’opération d’achat
(passation de la commande) si l’article est acheté ou de production (ordre de fabrication) s’il
est produit par l’entreprise.
5- Le besoin brut d’un article d’un niveau inférieur est égal à l’ordre prévisionnel de l’article du
niveau supérieur auquel est lié directement cet article fois le coefficient de montage.
 II- Loi de PARETO (méthodes 20/80 et ABC)
Origine :

Dans les années 1900, l’économiste italien Vilfredo PARETO a montré à travers plusieurs études que
dans son pays, 20% des personnes détenaient 80% des richesses.
Par projection, ce principe se vérifie dans de nombreux domaines. La majorité des résultats ou des
impacts, sont dus à une minorité des causes : 20% des articles achetés représentent 80% du prix
d’achat total, 20% des articles en stock représentent 80% du coût de stockage, généralement 20%
des clients font 80% du chiffre d'affaires, etc. D'où la seconde appellation : la loi des 20/80.

Objectif:

En général, l’outil «PARETO» a pour but de classifier les éléments d’une population en 2 classes
(Méthode 20/80) ou en 3 classes (Méthode ABC) en fonction de leur importance, afin de
sélectionner les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable.
En matière de la gestion des stocks, la finalité des méthodes de PARETO (20/80 et ABC) consiste à
déterminer les articles qui feront l’objet d’une gestion rigoureuse de la part des responsables des
services des approvisionnements.

Application des 2 méthodes

Exemple : Pour l’année (N), la distribution de 10 articles vendus par une entreprise commerciale en
fonction du Chiffre d’Affaire est la suivante :

Code Article A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Total

CA (en 1 000 DH) 5 4 45 35 15 6 10 2 60 18 200

Commentaire :

Les articles de la classe A (A9, A3 et A4) sont les articles les plus importants, ils doivent faire l’objet
d’un strict contrôle du stock et doivent exister en quantités suffisantes en stock.
Les articles de la classe B (A10, A5, A7, A6, A1, A2 et A8) ont une importance moyenne ou faible. Ils
doivent être approvisionnés en quantités moyennes, faibles ou sur commande.
Commentaire :

• Les articles de la classe A (A9 et A3) sont les articles les plus importants. Ils nécessitent une
gestion rigoureuse et doivent exister en quantités suffisantes en stock.
• Les articles de la classe B (A4, A10 et A5) ont une importance moyenne. Ils doivent exister
également en quantités suffisantes en stock mais à un degré moindre que les articles de la
classe A.
• Les articles de la classe C (A7, A6, A1, A2 et A8) ont une faible importance. Ils ne doivent
être approvisionnés qu’en petites quantités ou sur commande.
 Loi de PARETO : Exercices

Exercice Premier :

Le tableau suivant donne la consommation en valeur d’articles utilises dans le processus de

production d’une entreprise industrielle :

Référence R1 R2 R3 R4 R5
Valeur 120 30 600 50 200

Travail demandé :

1- Analyser la structure du stock par la methode des 20/80.

2- Etablir la courbe de concentration de la consommation et en deduire les articles qui
necessitent une gestion rigoureuse.

Deuxième Exercice :

La structure des stocks d’une société commerciale, par référence d’articles et par
consommation, est telle que consignée dans le tableau suivant :

Références A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15

Consommation 200 800 52 136 210 72 180 38 3100 82 50 30 5 100 10

Travail demandé :

1- Quelle est l’utilite de la methode ABC ?

2- Le directeur de cette entreprise vous demande de lui preparer une note-rapport dans
laquelle vous allez presenter le tableau des calculs necessaires a l’analyse ABC.

Troisième Exercice :

Au cours du dernier exercice, la repartition du CA entre les differentes references du catalogue

d’une entreprise commerciale elaboree par le responsable du stock a ete la suivante :

Références R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9
CA (en 1000 DH) 1,2 4,8 27 150 3 600 90 15 690
Références R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18
CA (en 1000 DH) 3,6 2,4 120 54 5,5 240 510 460 23

Travail demandé :

En tant que responsable du service marketing, on vous demande de determiner :

• Les produits les plus importants (qui font vivre l’entreprise !).
• Les produits en phase de maturite ou en phase de declin.
• Les produits en phase de lancement ou en declin.
 Corrigé des exercices :
Exercice 1

Classement
Pourcentages % Cumulés
Article Valeu Décroissant
s r Article Valeu Article Valeu Article Valeu
s r s r s r
R1 120 R3 600 20% 60% 20% 60% A
R2 30 R5 200 20% 20% 40% 80%
R3 600 R1 120 20% 12% 60% 92%
B
R4 50 R4 50 20% 5% 80% 97%
R5 200 R2 30 20% 3% 100% 100%
Total 1000 5 1000 100% 100%

R3
Commentaire : L’article R3 est le plus important. Il nécessite une gestion rigoureuse.
Exercice 2 :

classement
% % Cumulés
references Consommation décr.
Réf. C° Réf. C° Réf. C°
A1 200 A9 3100 6,67% 61,20% 6,67% 61,20% A
A2 800 A2 800 6,67% 15,79% 13,33% 77,00%
A3 52 A5 210 6,67% 4,15% 20,00% 81,15%
A4 136 A1 200 6,67% 3,95% 26,67% 85,09%
B
A5 210 A7 180 6,67% 3,55% 33,33% 88,65%
A6 72 A4 136 6,67% 2,69% 40,00% 91,33%
A7 180 A14 100 6,67% 1,97% 46,67% 93,31%
A8 38 A10 82 6,67% 1,62% 53,33% 94,93%
A9 3100 A6 72 6,67% 1,42% 60,00% 96,35%
A10 82 A3 52 6,67% 1,03% 66,67% 97,37%
A11 50 A11 50 6,67% 0,99% 73,33% 98,36% C
A12 30 A8 38 6,67% 0,75% 80,00% 99,11%
A13 5 A12 30 6,67% 0,59% 86,67% 99,70%
A14 100 A15 10 6,67% 0,20% 93,33% 99,90%
A15 10 A13 5 6,67% 0,10% 100,00% 100,00%
Total 5065 15 5065 100,00% 100,00% …… ……

1-
2- Note-Rapport:

- A9 et A2 sont les articles les plus importants. Ils doivent faire l’objet d’un strict contrôle et doivent
exister en quantités suffisantes en stock.

- Les articles A5, A1, A7 et A4 ont une importance moyenne. Ils doivent aussi exister en quantités
suffisantes mais à degré moindre que les références A9 et A2.

- Les références A14, A10, A6, A3, A11, A8, A12, A15 et A13 sont d’une une faible importance et ils ne
doivent être approvisionnées que sur commande.
Exercice 3 :

Classement
Références CA (en Déc. % % Cumulés
1000 DH) Réf CA Réf. CA Réf. CA
R1 1,2 R9 690 5,56% 23,00% 5,56% 23,00%
R2 4,8 R6 600 5,56% 20,00% 11,11% 43,01% A
R3 27 R16 510 5,56% 17,00% 16,67% 60,01%
R4 150 R17 460 5,56% 15,34% 22,22% 75,35%
R5 3 R15 240 5,56% 8,00% 27,78% 83,35%
B
R6 600 R4 150 5,56% 5,00% 33,33% 88,35%
R7 90 R12 120 5,56% 4,00% 38,89% 92,35%
R8 15 R7 90 5,56% 3,00% 44,44% 95,35%
R9 690 R13 54 5,56% 1,80% 50,00% 97,15%
R10 3,6 R3 27 5,56% 0,90% 55,56% 98,05%
R11 2,4 R18 23 5,56% 0,77% 61,11% 98,82%
R12 120 R8 15 5,56% 0,50% 66,67% 99,32%
R13 54 R14 5,5 5,56% 0,18% 72,22% 99,50% C
R14 5,5 R2 4,8 5,56% 0,16% 77,78% 99,66%
R15 240 R10 3,6 5,56% 0,12% 83,33% 99,78%
R16 510 R5 3 5,56% 0,10% 88,89% 99,88%
R17 460 R11 2,4 5,56% 0,08% 94,44% 99,96%
R18 23 R1 1,2 5,56% 0,04% 100,00% 100,00%
TOTAL 2999,5 18 2999,5 100,00% 100,00%

Commentaire
• Les références R9, R6 et R16 sont les articles les plus importants car ce sont des
produits matures ayant un CA élevé.

• Les références en phase de maturité ou en phase de déclin sont R17, R15, R4 et R12. les
CA de ces produits ont des valeurs moyennes.

• Les produits en phase de lancement ou en déclin sont : R7, R13, R3, R18, R8, R14, R2,
R10, R5, R11 et R1. Les ventes en valeur de ces articles sont faibles.
 III- Les Politiques de réapprovisionnement
Une politique d’approvisionnement consiste à établir un calendrier de passation des commandes et
déterminer les quantités à commander. Ces deux éléments (dates et quantité) sont ceux sur
lesquels repose le choix de la politique d’approvisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et quantités de commandes, il est en théorie possible de définir
quatre politiques de base pour un réapprovisionnement du stock :

I. Le réapprovisionnement à Date et Quantité Fixes.

II. Le réapprovisionnement à Date Variable et Quantité fixe.

III. Le réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable.

IV. Le réapprovisionnement à Date et Quantité Variables.

Chacune de ces politiques s’adapte soit à un produit, soit à une catégorie de produits. Ceci signifie
en d’autres termes qu’il est possible d’adopter plusieurs politiques pour les stocks d’un même
magasin, voire même les quatre politiques simultanément. La responsabilité du gestionnaire des
stocks consiste à choisir la politique la mieux appropriée pour chaque produit, afin d'éviter les
ruptures de stock et les immobilisations financières importantes en cas de sur-stockage.

I- Réapprovisionnement à Date et Quantité Fixes : Modèle de Wilson (Gestion Economique des

Stocks.)

Objectif :

La formule de Wilson (Quantité Economique de Commande QEC ou Economic Order Quantity EOQ)
est une méthode de gestion des stocks dont l’objectif est la minimisation des coûts de la gestion des
stocks (Coût de Passation et Coût de possession) par le calcul d’une quantité économique par
commande.

Cette méthode s’utilise le plus dans le cadre d’un contrat de livraison annuelle conclu auparavant
avec un fournisseur. Des quantités presque équivalentes sont livrées à des dates fixes. Cette
politique est mieux adaptée pour des produits dont la consommation est constante et régulière.

▪ Cycle d’exploitation de l’entreprise :

➢ Entreprise Commerciale :

Approvisionnement Distribution

Stock de marchandises

➢ Entreprise Industrielle :

Approvisionnement Production Distribution

Stock de matières Stock de Produits

▪ Approvisionnement = Passation de la commande → Achat → Stockage.

 ▪ Coûts de la gestion des stocks des approvisionnements :

➢ Coût de Passation ou Coût de Lancement des commandes.

➢ Coût de Possession ou Coût de Stockage.

Avant de développer son modèle, WILSON a posé un certain nombre d’hypothèses :

Hypothèses de Wilson (univers et avenir certains) :

➢ H 1 : la demande est régulière pendant toute l’année et constante par unité de

temps.

➢ H 2 : le délai entre la commande et la livraison est connu et il est constant. (pas de retard de
livraison).

➢ H 3 : le prix de l’article acheté est connu, il reste fixe et il est indépendant de la quantité
commandée.

➢ H 4 : le problème de pénurie est exclu, et en aucun moment on admet la rupture de stock.

➢ H 5 : le coût de lancement des commandes est connu et reste fixe.

➢ H 6 : le coût de possession est proportionnel à la valeur stockée.

➢ H 7 : le niveau de stock est connu en permanence.

Exemple :

Soit une entreprise qui fabrique le PF (X) à partir d’une MP (M).

L’entreprise doit donc s’approvisionner de la MP pour pouvoir produire le PF (X).

On prévoit :

➢ Une demande annuelle (D) de 2 000 kg de (M).

➢ Un taux de possession du stock (t) de 5 %. (soit Coût de Stockage/Valeur de (M), sur un an).

➢ Un Coût de Lancement (Cl) de 50 DH par commande.

➢ Un prix d’achat unitaire (p) de 16 DH.

➢ Quantité par commande (Q) = ?

➢ Nombre de commandes par an (N) = D/Q = ?

➢ Délai de réapprovisionnement (T) = 360/N ou 12/N = ?

Question :

Quelle la quantité à passer par commande qui minimise les coûts de la gestion du stock ?
Coûts de gestion du stock :

✓ Coût de Passation Total (CL) = Nombre de commande x Cl = (D/Q) x Cl

CL = (2 000 / Q) x 50 = 100 000 / Q.

✓ Coût de Possession Total (CS) = Valeur du stock x taux de possession

= Quantité stockée x Prix d’Achat unitaire x taux de possession

= Quantité moyenne (Q/2) x p x t = 16 x 0,05 x Q/2 = 0,4 Q.

Objectif : Minimiser les charges de la gestion du stock.

Problématique :

➢ Pour limiter le coût de passation il faut commander de grandes quantités pour réduire le
nombre de commandes, ce qui va augmenter le niveau du stock et par la suite le coût de
possession sera plus élevé.

➢ Pour limiter le coût de possession on doit réduire les quantités commandées pour diminuer
le niveau du stock, mais le nombre de commandes va se multiplier ce qui va entrainer une
augmentation du coût de passation.

Solution : Agir sur le Coût Total de la gestion du stock (CT = CL + CS)

Pour optimiser les coûts de la gestion du stock, on doit trouver un équilibre entre le nombre de
commandes d'approvisionnement et la quantité stockée.
Il faut donc calculer une Quantité Economique pour laquelle le Coût Total de la gestion du stock est
minimal.

Simulation de la variation des coûts en fonction de la quantité par commande :

Quantité (Q) 200 250 400 500 750 900 1000

CL 500 400 250 200 133 111 100

CS 80 100 160 200 300 360 400

CT 580 500 410 400 433 471 500

CL = N x Cl = (D/Q) x Cl = 100 000/Q

CS = Quantité stockée x Prix d'achat unitaire x t = 0,4 Q

CT = CL + CS

Remarques :

✓ Plus la quantité est plus grande, plus le coût de passation diminue et le coût de possession
augmente.

✓ Le coût total de la gestion du stock diminue pour atteindre un minimum puis il augmente
de nouveau.

✓ La quantité pour laquelle le coût total est minimal est de 500 kg / commande. Cette quantité
est dite optimale ou économique.

✓ Si la quantité est économique, le Coût de Passation égalise le Coût de Possession.

(Qe <=> CL = CS)

Variation des coûts de la gestion du stock : CL, CS et CT

Qe
Coût Total = Coût de Possession + Coût de Passation = [(Q/2) x p x t + (D/Q) x Cl]

Soit f(x) la fonction du coût total => f(x) = (x/2).p.t + (D/x).Cl

f (x) et minimale <=> f’ (x) = 0

f’ (x) = (1/2).p.t – (1/Q²).D.Cl

f (x) et minimale <=> (p.t /2) – (1/Q²).D.Cl = 0

=> 1/2 pt - 1/Q² D Cl = 0 => 1/2pt = 1/Q²DCl => 2 D Cl = Q² pt => Q² = (2 D Cl) / pt

𝟐 𝑫 𝑪𝒍 𝑫𝒑𝒕
=> Qe = √ et Ne = D/Q => Ne = √
𝒑𝒕 𝟐 𝑪𝒍
✓ Qe = 500 kg / commande

✓ Ne = D / Q = 2 000 / 500 = 4 commandes / an

✓ Te = 12 / 4 = 3 mois

✓ Le coût total de la gestion du stock : CT = ((Q/2) x p x t) + ((D/Q) x Cl)

=> CT = ((500/2) x 16 x 0,05) + ((2000/500) x 50) => CT = 400 DH.

Application :

Dans l'entreprise AERO, une étude sur la gestion des pièces détachées a fourni les résultats suivants
:

· demande journalière de pièces : 1 500 unités ;

· coût d’achat d’une pièce : 3 DH ;

· coût de passation d’une commande (Cl) : 20 DH ;

· Coût annuel de possession du stock (CS) : 20 % de la valeur moyenne du stock ;

· Approvisionnement actuel par quantités constantes de 4 000 pièces ;

· Délai de livraison du fournisseur : 3 jours ;

· Année commerciale : 360 jours.

Le responsable du contrôle de gestion des approvisionnements en pièces détachées souhaite

vérifier si la politique d’approvisionnement de l’entreprise est optimale.

Travail à faire :

1°) Ecrire l’expression du coût total (CT) annuel de gestion du stock en fonction de la quantité
économique Q à commander.

2°) La solution actuelle d’approvisionnement est-elle optimale ? Justifier la réponse.

3°) Déduire la quantité optimale à commander (Qe), le nombre de commandes à passer (Ne), la
cadence de réapprovisionnement (Te) et le coût total de gestion de l’année.
1- Expression du coût total

CT = CS + CL = ( Q/2 x p x t) + (D/Q) x Cl

2- Quantité est économique si CS = CL

- CS = Q/2 x p x t = (4000/2) x 3 x 0,2 = 1 200 DH

- CL = (D/Q) x Cl = ((1500 x 360) / 4000) x 20) = 2 700 DH

Le coût de passation est différent au coût de possession donc 4000 pièces/commande n’est pas une
quantité économique.

3- Calcul de Qe, de Ne, de Te et du CT :

✓ Qe = √𝟐 𝒙 𝟓𝟒𝟎𝟎𝟎𝟎
𝟑 𝒙 𝟎,𝟐
𝒙 𝟐𝟎
=> Qe = 6 000 pièces par commande.

✓ Ne = D / Qe = 540000 /6000 = 90 commandes par an.

✓ Te = 360 / 90 = 4 jours.

✓ CT = CS + CL = (Q/2 x p x t) + (D/Q) x Cl

= ((6000 / 2) x 3 x 0,2) + (540000/6000) x 20 = 3 600 DH.

II- Réapprovisionnement à Dates Variables et Quantités Fixes

Méthode du Point de Commande (ou Stock d’Alerte)

Principe :

✓ Cette méthode consiste à commander des quantités fixes à des dates variables.

✓ Quantité à commander = Quantité économique :

𝟐 𝑫 𝑪𝒍
Qe = √
𝒑𝒕

✓ Date de passation de la commande = Date d’atteinte du Stock d’Alerte (ou du point de

commande).

✓ Stock d’Alerte est le niveau du stock qui déclenche la passation d’une commande au risque
de subir une rupture de stock.

Stock d’Alerte = Stock Minimum + Stock de Sécurité.

Exemple :

« ELECTRA SARL » est une entreprise qui commercialise des produits électriques. Elle vend, entre
autres, des lampes économiques pour lesquelles on dispose des informations suivantes :

• Demande moyenne journalière : 15 unités.

• Prix d’achat unitaire : 20 MDH.
 • Coût de passation d’une commande : 1,5 MDH.
• Taux de possession annuel : 10 %.
• Délai de livraison : 3 jours

T.A.F :

1. Calculer la Quantité Economique par commande.

2. Déterminer le Point de Commande sans tenir compte du Stock de Sécurité.

3. Admettant que le retard moyen du fournisseur est de 1,5 jour et que la demande augmente
en moyenne de 5 unités par jour, calculer le Point de Commande en tenant compte d’un
Stock de Sécurité.

1 - Calcul de la quantité économique :

Demande annuelle = (15 x 360) = 5 400 unités.

(2 𝑥 5 400 𝑥 1,5)
Qe = √(2 𝐷 𝐶𝑙)/𝑝𝑡 = √ = 90 unités.
20 𝑥 0,1

2 - Calcul du Point de Commande (Stock d’Alerte) sans tenir compte su Stock de Sécurité :

Point de Commande = Stock Minimum + Stock de Sécurité

Comme le Stock de Sécurité = 0 => Stock d’Alerte = Stock Minimum

➢ Calcul du Stock Minimum (ou Stock de Couverture) :

Le Stock Minimum est le stock qui couvre les besoins de l’entreprise pendant le délai de livraison.

Stock Minimum = (Consommation moyenne/unité de temps) x (Délai de livraison en unités de

temps) = 15 x 3 = 45 unités.

Point de Commande (Stock d’Alerte) = Stock Minimum = 45 unités.

3 - Calcul du point de commande en tenant compte du Stock de Sécurité

Le Stock de Sécurité (ou Stock Tampon) est un stock qui limite les ruptures de stock dues aux aléas
d’approvisionnement (accroissement imprévu de la demande, retard de livraison …)

➢ Calcul du Stock de Sécurité :

Deux méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité : La méthode déterministe
(la méthode « expert ») et la méthode probabiliste (la méthode de la loi normale ou loi de Laplace
Gauss).

A l’échelle de notre étude, on va adopter la méthode « Expert ».

❖ Stock de sécurité en cas d’accroissement de la demande :

SS = Délai de Livraison en unités de temps X Ecart de Consommation

SS = 3 x 5 = 15 unités.

❖ Stock de sécurité en cas de retard de la demande :

SS = Consommation/unité de temps X Ecart de Délai (RETARD)

SS = 15 x 1,5 = 23 unités

❖ Stock de sécurité en cas d’accroissement de la demande et d’un retard de livraison :

SS = (C° X Ecart de Délai) + (Délai de Livraison X Ecart de C°)

SS = (15 x 1,5) + (3 x 5) => SS = 38 unités

=> Point de Commande = Stock Minimum + Stock de Sécurité

=> Point de Commande = 45 + 38

=> Point de Commande = 93 unités.

Application :

Données:

• Demande (D) = 69 000 produits/an, variation de la demande = +10%.

• Délai de Livraison (L) = 3 semaines, variation du délai = +2 jours.

• 1 an = 46 semaines. 1 semaine = 5 jours.

Travail demandé:

L'entreprise a adopté une politique d'approvisionnement par point de commande.

1. Calculez le stock de couverture, le stock de sécurité et le point de commande.

1- Stock de couverture:

Le stock de couverture correspond au stock permettant de couvrir les besoins durant le délai
d'approvisionnement en prenant en compte la consommation moyenne:
Stock de couverture =Consommation moyenne × Délai de livraison
D = 69000 produits/an= 1500 /semaines, L = 3 semaines
On trouve donc : SC = 1 500 x 3 = 4 500 produits.

2- Stock de sécurité:

Dans le cas d’un accroissement de la demande et d’un retard de livraison, le stock de sécurité =
(Demande X Ecart de Délai) + (Délai de Livraison X Ecart de Demande)
- Consommation / jour = (1500 / 5) + 10% D = 330 Produits.
- Délai de livraison en jours = 3 x 5 = 15 jours.
- Ecart de délai (retard de livraison) = 2 jours.
- Ecart de Demande = 10% x (69 000 / 46 / 5) = 30 produits.
Donc Ss= (330 x 2) + (15 x 30) = 1 110 produits.

3- Point de commande:

Le point de commande est le niveau du stock qui déclenche la passation de la commande. Point de
commande (Stock d’Alerte) = Stock de couverture + Stock de Sécurité.
On trouve donc : PC= 4 500 + 1 110 = 5610 produits.
 Modèle de WILSON et Méthode du Point de Commande : Exercices
Exercice 1 :

Une société fabrique et commercialise un article (A) à partir d’une seule matière première (M) qu’elle achète
et stocke dans les conditions suivantes :

• Consommation annuelle : D = 2 000 unités à 50 DH l’unité.

• Coût de passation d’une commande : Cl = 50 DH.
• Taux de possession annuel du stock : t = 5%.

T.A.F :

1- Calculer le nombre de commandes économique annuel (Ne)

2- Calculer la quantité économique par commande (Qe), la période de réapprovisionnement (Te) et le coût
total de la gestion du stock (CT).

Exercice 2 :

Une société de distribution vend mensuellement 600 articles.

Sachant que le Délai de Livraison est de 15 jours et que l’entreprise prévoit un stock de sécurité qui
représente 10% du Stock Minimum, Calculer le Stock d’Alerte.

Exercice 3 :

Les prévisions de fabrication d’un produit fini (X) à partir d’une matière première (N) sont données par le
tableau suivant :

Mois J F M A M J J A S O N D

Production 4500 5000 5000 5500 4000 4250 5350 4100 5200 4800 5300 4500

Par ailleurs, on sait qu’il faut 1 kg de MP pour fabriquer 50 articles et que le kg de MP coûte 250 DH. Le taux
de maintien du stock est estimé à 10% du stock moyen et le coût de lancement d’une commande s’élève à
575 DH.

T.A.F :

1- Calculer la quantité économique et le nombre de commandes économique.

2- L’entreprise passe ses commandes le 15 du mois et réceptionne la MP le début du mois suivant. Le stock
au début de chaque mois (m) doit satisfaire le mois (m) et le mois (m+1).

Sachant que le stock initial de l’année est de 20 kg, établir le budget annuel d’approvisionnement et en
déduire les dates de passation des commandes.

Budget d’Approvisionnement

Mois J F M A M J J A S O N D
Stock Initial
Livraison
Consommation
Stock Final
Date Commande
Exercice 4 :

Une entreprise industrielle consomme annuellement 540 000 kg d’une MP. Le délai de livraison des
commandes est de 3 jours.

T.A.F :

1- Indiquer les conséquences de la mise en place d’un stock de sécurité de 1500 pièces sur la quantité
économique par commande.

2- Calculer le stock d’alerte en retenant l’hypothèse de la mise en place d’un stock de sécurité et en déduire
le retard de livraison qui provoquerait une rupture de stock.

Exercice 5 :

Une entreprise commerciale qui vend un produit (B) vous fournit les informations suivantes :

D = 1000 produits/mois (consommation considérée régulière)

• Cl = 45 DH
• t = 30%
• p = 0,4 DH

L'entreprise a adopté une politique d'approvisionnement par réapprovisionnement avec un stock de sécurité
de 500 pièces.

T.A.F:

1- Calculez la quantité économique Qe et la période correspondante Te.

2-Calculez le coût réel (global) d'un produit lorsqu'on l'achète par quantité économique.

(Coût réel = prix d’achat + Coût de la gestion du stock (CL+CS))

3- Calculez les coûts réels par pièce ainsi que les surcoûts occasionnés à l'année si on s'approvisionnait par lot
de :

• 1000 pièces

• 5000 pièces

4- L'entreprise doit-elle accepter la proposition d'un fournisseur d'offrir une remise de 3% pour une
commande de 10000 pièces ? Calculez la valeur de la remise en dessous de laquelle l'offre n'est pas
intéressante.
 IV- Méthode KANBAN
1- Présentation de la méthode :
A- Le Juste à Temps (JAT) (Just in Time (JIT)

La méthode Kanban est une application des principes de la philosophie «juste à temps» (JAT). Le JAT
correspond à une méthode de travail qui consiste à fabriquer et livrer les produits finis « juste à
temps » pour être vendus aux clients, à fabriquer les sous-ensembles « juste à temps » pour
l’assemblage final, à approvisionner les matières « juste à temps » pour la fabrication des pièces.
Cela signifie qu’il ne faut commander les matières premières ou les éléments à assembler qu'au
moment de leur utilisation et qu’il ne faut produire que sur commande.

La qualité totale dans le sens des 5 zéros (0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 défaut et 0 papier) est une
condition indispensable pour réussir.

L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les stocks intermédiaires.

• Principes du JAT :

Le JAT est une philosophie qui consiste en un nombre limité de principes à caractère universel :

• Tout ce qui n'est pas une source de valeur ajoutée pour les produits doit être détecté et
éliminé. La valeur ajoutée doit être entendue soit comme une augmentation de
performances ou de qualité à coût égal soit comme une réduction de coût à performances et
qualité égales ;
• Les problèmes de production doivent être résolus et non contournés par des pseudo-
solutions qui permettent de s'en accommoder ;
• La survie et le développement de l'entreprise supposent l'engagement de tous les
travailleurs; un effort particulier doit être fait pour que tous puissent faire des suggestions
pour ce qui concerne l'augmentation de la valeur ajoutée. L'idée maîtresse est que ce sont
les opérateurs d'une station de production qui en connaissent le mieux les faiblesses et les
défauts. »
B- Juste à Temps et MRP (Flux Poussés et Flux Tirés)

Le principe de JAT a introduit une modification profonde des méthodes de gestion dans le domaine
des produits répétitifs en séries (construction automobile par exemple). Si la méthode MRP
correspond aux flux poussés, la méthode JAT correspond aux flux tirés (ou tendus).

Les flux poussés (méthode MRP) permettent de planifier les besoins en composants et poussent
l’information (ordre de fabrication) des approvisionnements vers la distribution. A l’inverse, le JAT
ne déclenche la production qu’à la de demande réelle du client (commande). L’information est donc
(tirée) de la distribution vers l’approvisionnement.
 • MRP / JAT (KANBAN)

C- JAT et KANBAN :

En flux tirés, il convient de produire au stade amont seulement ce qui est demandé par le poste
aval. Il faut mettre en place un moyen pour assurer la remontée des informations de l’aval vers
l’amont. La méthode la plus répandue est méthode KANBAN.

Le KANBAN donc est un système de communication simple, clair et rapide permettant un pilotage
au quotidien, en temps réel de production.

2- Description de la méthode KANBAN :

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette ou carte. La méthode Kanban a été développée au
Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise
TOYOTA Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958.
M. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et
il a alors recherché le moyen qui permettait de produire:
• le produit demandé,
• au moment où il est demandé,
• dans la quantité demandée.

Entre deux postes de travail consécutifs (voir le schéma précédent), on peut observer que:

• Le poste n°3 consomme des pièces usinées par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un container
de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2. Cette carte kanban
constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.
• Quand le poste n°2 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban. Le
container est alors acheminé vers le poste n°3.

• Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanbans (donc de containers).

• Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux
postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse
du poste aval entre lesquels il circule).

• Les kanbans sont donc soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3; soit sur le
planning à kanbans au poste n°2 en attente d'usinage de pièces.

Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier. Le kanban utilisé
dans ce cas se nomme kanban de production. Dans le cas où le poste n°2 et le poste n°3 sont
physiquement éloignés (cas d'ateliers différents par exemple), il est nécessaire d'effectuer une
opération supplémentaire de transport des containers et des kanbans.

Pour chaque pièce ou composant on conçoit un type de contenant spécifique, prévu pour contenir
un nombre prédéterminé d’ensembles d’unités. Pour chaque contenant on dispose de deux cartes
ou kanbans, sur lesquelles on inscrit le numéro de la pièce, la capacité du contenant et certaines
autres informations. L’une des cartes, appelée carte de production (P), sert au service qui produit le
composant ou la pièce. L’autre, appelée carte de transfert (T), sert au service qui utilise le
composant ou la pièce en question.

Il existe trois catégories de kanban : Kanban produits finis, Kanban composantes manufacturées,
Kanban composantes achetées.

3- Planning et règle de fonctionnement :

Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :

• Visualiser les kanbans en attente de réalisation;

• Etre informé des problèmes du poste aval (par exemple : non-retour de kanbans);

• Définir une priorité pour le lancement en fabrication;

• Connaître la situation d'en-cours :

 STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
- A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes ;

- B : quantité de kanbans sur le planning ;

- C : quantité de pièces contenues dans un container.

Les règles de fonctionnement sont :

• Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production ;

• Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production.

4- Calcul du Kanban

Un problème important quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de
déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle. Deux
méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul.

• Méthode empirique : les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en

mettant beaucoup de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce
que le flux casse.
• Méthode de calcul : pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains
spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :
Soit :
• D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.) ;
• Tr : temps de réalisation qui correspond au délai de la mise à disposition d'un container de
pièces. Tr = temps de production + temps d’attente + temps de transport …
• C : la capacité d'un container ;
• α : Coefficient de sécurité.

Le nombre de KANBAN (N) = D x Tr x (1 + α) / C

Exemple : D : 500 pièces par heure ; Tr : 30 minutes ; C : 50 pièces ; α : 20 %.

N = (500 x 0, 5 x 1,2)/50 N = 6 kanbans

 Exercices
Exercice 1

Combien de contenants kanbans seront nécessaires si la demande est de 2 400 composants par 8
heures et si la capacité d’un contenant est de 11 pièces ?

Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8 minutes, le temps d’attente est de 30
secondes et le temps de transport est de 90 secondes.

Enfin, les dirigeants prévoient un coefficient de sécurité de 10 % de la production quotidienne.

Exercice 2

L’hôpital du CHU (Ibn Rochd) désire mettre en place un système kanban pour gérer ses stocks de
sang O-, qu’il reçoit de la banque de sang au niveau de Casablanca. La banque de sang livre l’hôpital
en une journée et le fait tous les jours, c'est-à-dire qu’une commande passée mardi matin à 6h00
arrive mercredi matin (6h00).
Le responsable des commandes de sang au CHU passe sa commande chaque matin.
Le sang est mesuré en litres et la livraison se fait par container, de 15 litres chacun.
La demande moyenne journalière de sang est estimée à 45 litres.
Considérant la nature critique du sang pour le CHU, celui-ci veut un stock de sécurité correspondant
à deux jours de livraison.

Travail demandé :

• Décrire le fonctionnement de la méthode kanban en s’appuyant sur un schéma précis.

• Sachant que chaque fois qu’un container de 15 litres est ouvert, une carte Kanban est
envoyée afin de passer une commande, combien de cartes « kanban », le CHU doit-il prévoir
?

La réduction du délai de livraison à 08 heures conduit-elle à une modification du nombre de cartes

kanban ?