IL Y A PRÉCISÉMENT 15 ANS

LE 15 JUIN 2009,
L’AVENTURE DE MAD COMMENÇAIT...
 PRÉFACE

Pas tout à fait au fond d’un garage, mais dans un petit bureau sous loué à des amis.
15 ans après nous sommes plus de 60 consultants. Nous avons grandi dans le sillage d’une
industrie dont la croissance et la résilience ont été démontrées, et qui a su se réinventer,
pour que tout change sans que rien ne change.

FLASHBACK SUR LE LUXE EN 2009

• Pilati défilait pour Yves Saint Laurent, au sein de PPR
• L’action LVMH valait 65 euros
• Hermès réalisait un CA d’1,9 Milliards (13,4 Mds en 2023) et n’avait pas du tout l’intention
de tomber sous la coupe du groupe de Monsieur Arnault, première fortune de France
mais pas encore du monde
• Le sac Chanel 2.55 valait 5,300 euros en France (10,000 euros aujourd’hui)
• Jacquemus avait 19 ans et lançait sa marque

Enfin, secouée par les répliques de 2008, l’industrie du luxe mondiale plongeait de 8%
pour réaliser 153 Mds d’euros (360 Mds en 2024).
Les articles de l’époque alertaient sur une industrie dont les prix semblaient avoir atteint
des limites. Comme un petit air de 2024.
C’est à ce moment-là que nous avons choisi de monter MAD... avec un sens du timing
remarquable sur une industrie (momentanément) fragilisée.

FAST FORWARD 2024 – 2025

VU DE LOIN, RIEN N’A CHANGÉ.

Les principaux acteurs de l’époque sont toujours les mêmes. Les fondamentaux du luxe
restent puissants dans ce marché de l’offre centré autour de la création et du savoir faire.
Les « drivers » de cette industrie ne sont (toujours) pas technologiques, même s’ils ont
largement influencé les organisations et les modèles.

NÉANMOINS, DE PLUS PRÈS, TOUT A CHANGÉ … OU PRESQUE.

Certains signaux faibles à l’époque sont devenus tonitruants depuis : la Chine est passée
du statut d’un marché encore émergent à celui d’incontournable. Ceux qui prédisaient
la fin du retail physique au bénéfice du e-commerce ont mangé leur chapeau, même si
la digitalisation de l’experience globale a largement gagné ce secteur parfois plus lent que
les autres à intégrer de nouvelles technologies.
Aucun signe en 2009 d’une préoccupation environnementale, aucun Client Manager
et encore moins de Directeur Experience client dans les organisations. Le client était certes
mieux traité que Julia Roberts dans Pretty Woman en 1990, mais pas pour autant intégré en
amont dans la chaîne de valeur.
Un point commun, peut-être, avec l’atmosphère de l’époque : le marché mondial du luxe
produit est en tension depuis quelques mois.
Tension relative sur un marché qui continue de croître globalement, mais moins vite que
les trois dernières années record du post-covid. Dans ce contexte où la pression sur le
chiffre augmente, et nous accompagnons beaucoup d’acteurs pour faire face à cette
transition vers une nouvelle « normalité ».

LES NOUVEAUX CHALLENGES D’UNE PÉRIODE EN TENSION.

Dans cette étude 2024- 2025, nous avons souhaité prendre un pas de recul sur le court
terme, pour éclairer des challenges plus durables qui questionnent l’industrie.
Nous ne sommes ni la pythie de la Place Vendôme ni Monsieur Météo de la 5ème Avenue ou
de Sanlitun, mais nous sommes confiants sur la reprise du marché dans les mois à venir car
les fondamentaux du luxe ne sont pas mis en cause dans cette phase de ralentissement).
Les sujets que nous avons choisis d’aborder cette année sont au cœur des tensions :
• La rétention des Talents, enjeu crucial dans une industrie où la relation humaine
et l’émotion sont au cœur de la signature.
• Les stratégies RSE, indissociables du mouvement culturel que les Maisons de luxe
revendiquent d’incarner.
• La révolution de l’IA qui s’invite très au-delà des stratégies clients ou de merchandising.
• Tous les ans nous analysons un nouveau territoire à explorer pour l’industrie du luxe.
Cette année nous étudierons dans quelle mesure le wellness pourrait être une source
d’élargissement très pertinente.

Ces thèmes ne sont pas toujours l’apanage du luxe, en revanche si l’on veut aller au-delà
des poncifs, il est crucial de comprendre l’écosystème, la culture, et les business modèles
du luxe pour comprendre pourquoi les directions proposées lui sont propres.
C’est là tout notre défi quotidien.

DELPHINE VITRY
CO-FONDATRICE
 À PROPOS DE NOUS

MAD EST LE CABINET DE CONSEIL LEADER DANS LE LUXE.

Depuis 2009, nous mettons toute notre énergie au service du rayonnement des Maisons
et des talents du Luxe, à l’ère du client.
Nous avons développé une vision pragmatique du conseil, qui allie l’expertise du
métier, l’expertise des cultures et l’exigence du conseil avec un seul focus : aider le Luxe
à tirer le meilleur de la permanente évolution de ses clientèles, partout dans le monde.
Chez MAD, la stratégie nécessite une parfaite maîtrise de la réalité des maisons.
Notre obsession du résultat nous impose d’aligner stratégie et opérations
pour que nos recommandations soient ambitieuses, innovantes et inspirantes
en restant réalistes, concrètes et efficaces.
Notre approche Magic & Logic met en lumière notre démarche d’une part profondément
business et analytique, et d’autre part toujours soucieuse de nourrir le rêve, la créativité
et les émotions qui font la spécificité du secteur du Luxe.
Nous avons la chance de travailler dans tous les segments du secteur du Luxe
et pour tous types d’acteurs nous donnant une exposition incroyablement riche
à toutes les problématiques de l’industrie, pour le bénéfice de nos clients.
MAD est composée de 60 talents multiculturels, tous passionnés, et organisée
autour de 3 practices : Stratégie et Organisation via MAD Strategy, Transformation Learning
via MAD Academy et Executive Search via MAD Talent.
 UNE ÉTUDE EN 4 TEMPS

PARTIE 1 PARTIE 3
TALENT RSE
Les talents retail, au cœur du réacteur du En 2024, les Maisons s’expriment sur la RSE
luxe, sont une population rare, dûment au travers de vastes programmes. Comment
convoitée par toutes les Maisons. Comment l’industrie du luxe peut-elle promouvoir des
le nouveau contexte du retail influence- pratiques durables, en impliquant à la fois
t-il l’évolution des rôles, des structures les dirigeants, les employés et les clients,
et des compétences des professionnels et en s’appuyant sur la culture d’entreprise
du secteur? Quelles sont les stratégies unique du secteur ?
à mettre en œuvre pour rationaliser les
organisations, attirer les talents et contribuer
à leur épanouissement ?

PARTIE 2 PARTIE 4
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE WELLNESS
L’Intelligence Artificielle est sur toutes les Si les clients du Luxe aspirent toujours autant
lèvres. Comment peut-elle être abordée aux visions créatives du monde proposées
dans l’industrie du luxe pour booster la par les Maisons, ils sont plus que jamais
créativité, l’excellence opérationnelle et la à la recherche d’expériences axées sur
relation client, tout en respectant les enjeux leur bien-être. Comment bien comprendre
liés à la data ? La gouvernance de l’IA au les enjeux de ce marché en plein boom
sein des organisations évolue vers une pour y définir son modèle de croissance
approche plus collaborative. Quels en sont et se différentier durablement ?
les impacts?
 SOMMAIRE

PARTIE 1 : TALENT

ÉVOLUTION DE MODÈLES
DE COMPÉTENCES

1.1. NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS : CARTOGRAPHIE DES RÔLES,

STRUCTURES ET COMPÉTENCES DES MÉTIERS DU RETAIL
1.1.1. RETAILERS 3.0 : DES PROFESSIONNELS AUX MULTIPLES SAVOIR-FAIRE 12
1.1.2. RATIONALISER LES ORGANISATIONS POUR DE MEILLEURES OPÉRATIONS 14
1.1.3. AFFINER LES RÔLES ET COMPÉTENCES POUR REBOOSTER LA PERFORMANCE 15

1.2. CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL :

TRAJECTOIRES DE CARRIÈRES ET OUTILS DE DÉVELOPPEMENT
1.2.1. ATTRACTIVITÉ : REFAIRE DU RETAIL UN PARCOURS PROFESSIONNEL DE PREMIER PLAN 17
1.2.2. RECRUTEMENT : TROUVER LES PERLES RARES AU BON ENDROIT, AU BON MOMENT 19
1.2.3. DÉVELOPPEMENT : DES OUTILS ET DES PARCOURS POUR QUE LES TALENTS
D’AUJOURD’HUI DEVIENNENT LES LEADERS DE DEMAIN 20

1.3. DANS LES COULISSES DU RETAIL DE DEMAIN :

GUIDE PRATIQUE VERS DES CARRIÈRES ENGAGEANTES
1.3.1. L’ASSESSMENT DE COMPÉTENCES COMME POINT DE DÉPART 22
1.3.2. L’EVP ET LA CULTURE D’ENTREPRISE COMME BOUSSOLE 23
1.3.3. LE CODESIGN COMME MOTEUR POUR ENGAGER LES TALENTS DE DEMAIN 24
INTRODUCTION
Nous vous en parlions déjà l’année dernière lors
de notre étude Luxury Fast-Forward 2023-2024,
les talents retail, au cœur du réacteur du luxe, sont
une population rare, dûment convoitée par toutes
les Maisons.

C’est dans un contexte de guerre des talents que le restriction des budgets, les maisons du luxe multiplient
secteur du luxe a beaucoup recruté ces dernières les initiatives simples mais à fort impact : clarification et
années afin de soutenir sa croissance. Entre remise à jour des descriptions de postes et de grilles
débauchages, désamour pour les métiers du retail et de compétences, évaluation des managers, création
recherche d’une plus grande flexibilité, les équipes en de programmes de développement. Ces actions
magasin connaissent des turnovers parfois affolants, nous montrent qu’aujourd’hui plus que jamais, les
entraînant une certaine hétérogénéité dans les profils et équipes retail et leurs compétences sont au cœur des
une qualité de service parfois inégale, en décalage avec préoccupations des décideurs du luxe.
les attentes d’une clientèle exigeante.
À la fois ambassadeurs de la marque et en première
Depuis quelques mois, on assiste à un changement ligne de l’activité, les talents retail sont le rouage clé
de paradigme. Le marché du luxe est confronté à un des stratégies de croissance et d’élévation des Maisons
ralentissement économique global depuis le troisième de luxe : lorsque la performance des magasins tousse,
trimestre 2023, qui n’a pas épargné les géants tels c’est toute l’organisation qui tombe malade. Il est
que LVMH, Richemont ou encore Kering. L’heure est à donc impératif de recruter, former, développer et fidéliser
l’action ciblée. L’objectif n’est plus de remplir les rangs, les meilleurs talents retail.
mais de consolider les fondations autour de talents
Cette étude a pour objectif de partager des éléments
capables de tenir la barre au cœur de la tempête.
de réflexion et de premières réponses aux questions
Pour relever le défi de recruter les meilleurs profils et qu’un certain nombre de maisons se posent :
de fidéliser les talents existants, dans un contexte de

59 70 -2
des équipes frontline
envisagent de quitter
leur poste en 20241
%
des offres d’emploi retail
restent non pourvues2
% POINTS
de croissance pour l’industrie
de prêt-à-porter de luxe
entre 2023 et 20243

1
Quinyx, State of the Frontline Workers – US Retail Report, 2024 Questionnaire posé à 12 500 frontline staff dans les secteurs du retail, de l’hospitalité et de la logistique, dans 8 pays :
Etats-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, Pays-Bays, Suède, Finlande, Norvège et Danemark
2
World Economic Forum, Future of Jobs Report, 2023, Questionnaire posé à 803 entreprises employant plus de 11 millions de travailleurs dans 27 différentes industries and 45 pays
(inc. les Etats-Unis)
3
The State of Fashion 2024, McKinsey & Company, Novembre 2023

9
 COMMENT
IDENTIFIER ET RECRUTER
LES MEILLEURS TALENTS ?

COMMENT
FAIRE MONTER EN COMPÉTENCES
LES RECRUES DE CES DERNIÈRES ANNÉES ?

COMMENT
RETENIR LES MEILLEURS PROFILS
ET LES FAIRE ÉVOLUER ?
 1.1.
NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS :
CARTOGRAPHIE DES RÔLES,
STRUCTURES ET COMPÉTENCES
DES MÉTIERS DU RETAIL
1.1.1. RETAILERS 3.0 : DES PROFESSIONNELS
AUX MULTIPLES SAVOIR-FAIRE
Les rôles au sein des boutiques de luxe ont été
radicalement redéfinis ces dernières années.
La pandémie a fortement accéléré le passage
à l’omnicanal poussant les marques de luxe
à s’adapter rapidement aux attentes des clients
pour soutenir leur croissance.

Cette transition a exigé des équipes en boutique une

70
agilité sans précédent pour intégrer de nouveaux
services et outils, et accompagner la transition de leur
Maison.
Par ailleurs, ces équipes se trouvent désormais au
cœur des stratégies d’élévation des marques. En
contact direct avec le client, elles ont plus que jamais %
la charge de faire vivre la promesse de la Maison et de de la variation d’engagement des équipes
faire grandir la relation client pour soutenir les objectifs frontline est directement attribuable au manager.
Les managers frontline sont donc la clé
image et business. Quand on sait que chez certaines dans la réussite ou les difficultés rencontrées
marques plus de 40% du chiffre d’affaires provient par les équipes.1
des ventes sur rendez-vous aujourd’hui, il est clair
que l’avenir du luxe réside dans des relations client
toujours plus approfondies et personnalisées.
Enfin, le développement de boutique expérientielles,
à l’image des récents flagships de Dior, Cartier ou À la tête de ces équipes, la figure du directeur de
Tiffany, a également eu un impact significatif sur les boutique se trouve particulièrement impactée par
équipes de vente qui portent la responsabilité de faire ces nouvelles attentes. Les Maisons attendent de lui
vivre des parcours client ultra expérientiels au sein de qu’il soit tout à la fois : le leader qui inspire et coache
ces magasins. son équipe ; l’entrepreneur capable de mettre en
place des stratégies commerciales impactantes pour
Le rôle du conseiller de vente s’est donc
dépasser ses objectifs ; l’ambassadeur représentant
significativement diversifié : au-delà de la vente,
la Maison dans toutes ses dimensions ; et le conseiller
il participe activement au clienteling, aux opérations
de confiance auprès des VICs. Au-delà de la gestion
omnicanales et contribue à la définition et à l’exécution
des performances et des opérations de la boutique,
des plans d’actions en boutique. Cette évolution
les directeurs de boutique ont désormais une
marque un virage vers des compétences plus
responsabilité plus vaste, avec une forte composante
stratégiques et analytiques.
ressources humaines ; depuis l’identification des
Le conseiller de vente incarne un véritable mouton à nouveaux talents jusqu’au développement des
cinq pattes : alliant des compétences commerciales, compétences de ses équipes et de celles de
relationnelles et analytiques, on attend par ailleurs de ses pairs !
lui une grande rigueur dans la gestion des opérations.

1
Gallup – Improving Employee Retention: A Guide to Upskilling Frontline Managers, 2023

1.1. NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS 12

 Au coeur des défis, les directeurs de boutique sont essentiels
pour résoudre les challenges du retail

PERFORMANCE Gére son business

BUSINESS et les nouvelles façons
de générer des ventes

Recrute, développe et fidélise MANAGEMENT

la meilleure équipe retail D’ÉQUIPE STORE
MANAGER
Soutient l’élévation de marque
IMAGE et de son ADN à travers toutes
DE MARQUE les dimensions des boutiques
(VM, cérémonie de vente,
grooming, animation...).
Construit la relation avec les VICs
et s’assure que les équipes offre RELATION
la meilleure expérience CLIENT
à tous les clients

Pour aider les équipes de vente à faire face à ces Le rôle du Grand Vendeur, historiquement lié aux
nouveaux enjeux, de nouveaux rôles émergent. Dans Maisons de Joaillerie, devient également essentiel
les flagships, les équipes hospitality se renforcent avec dans toutes les catégories de produits de luxe. Ces
de plus en plus d’hôtes et de managers responsables experts, aussi connus sous le nom de Private Client
de l’accueil et du service aux clients, eux-mêmes Directors, sont cruciaux pour gérer la clientèle VIC,
encadré par des client experience managers. dont l’importance et le nombre croissent rapidement,
comme nous l’expliquions dans notre étude 2023.
Le clienteling, de plus en plus structuré, est désormais
géré au sein de la boutique par des Clienteling Pour accompagner le développement de ces équipes,
Specialists ou des Client Development Managers. un ajustement organisationnel est nécessaire à tous les
niveaux — boutiques, marchés et siège. Il est crucial
L’accent est également mis sur l’après-vente soulignant
de clarifier leur rôle, former ces profils en interne, et
l’engagement des Maisons de luxe à étendre leur
développer des parcours de carrière qui renforcent
promesse bien au-delà de l’achat et consolidant ainsi
leurs compétences et leur fidélité. Ce changement
des relations de confiance durables. En complément
structurel est essentiel pour le succès à long terme
des experts SAV qui se renforcent en magasin, des
des marques de luxe.
artisans viennent compléter les équipes pour exécuter
les services après-vente sur place, et incarner le Avec l’évolution des rôles retail et l’apparition de nouvelles
discours porté par les Maisons sur l’artisanat. fonctions au sein des boutiques, il devient crucial pour
les Maisons de luxe de redéfinir et clarifier ces rôles afin qu’ils
reflètent leurs nouvelles responsabilités. Cette démarche
est essentielle pour assurer la cohésion des équipes,
La vente est un moment éviter les chevauchements de postes et maximiser
l’efficacité commerciale des équipes et des boutiques.
de confiance, En définissant clairement les rôles et responsabilités,
l’après-vente est un moment les Maisons pourront mieux aligner les compétences
requises, les qualités attendues pour chaque poste
de vérité. et définir des KPIs optimisant l’évaluation et la gestion
de la performance des collaborateurs.

1.1. NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS 13

1.1.2. RATIONALISER LES ORGANISATIONS
POUR DE MEILLEURES OPÉRATIONS
La mutation rapide des rôles et responsabilités en
boutique, liée à la forte croissance des effectifs
ces dernières années, a entraîné une complexité
et une hétérogénéité des postes en retail. Que ce
soit entre les secteurs ou au sein même d’une
même Maison, les mêmes rôles et postes sont
couverts par différents termes.

Cette diversité structurelle soulève de sérieux challenges

pour la cohérence et l’efficacité opérationnelle au sein des
Maisons de luxe. Elle conduit également à une gestion
des talents plus complexe, avec des trajectoires de
L’Assistant Store Manager, carrière moins claires pour les employés du retail. Les
une diversité des intitulés de poste divers rôles coexistent sans hiérarchie ou chemins de
entre les Maisons de luxe1 : progression clairement définis, rendant la planification
de carrière et la rétention des talents particulièrement
« Assistant Boutique Manager » — Maison de joaillerie de luxe complexes pour les Maisons.
« Team Manager » — Maison de joaillerie de luxe
Il est impératif de remettre à plat les organisations existantes.
« Deputy Store Manager » — Maison de prêt-à-porter de luxe Pour cela, une approche de clusterisation s’avère nécessaire
afin de définir des organisations cibles pilotables
en central et en région, tout en prenant en compte
les différentes réalités des boutiques. Dans cette
perspective, MAD a développé un outil qui modélise
les organisations cibles en fonction des stratégies
poursuivies par la Maison et de la réalité business et
image de chaque point de vente.
L’Assistant Boutique Manager,
une diversité des intitulés de poste Cette redéfinition des organisations retail ne saurait
au sein même d’une même maison1 : négliger certaines spécificités régionales. Aux US, par
exemple, on constate culturellement une inflation
« Assistant Boutique Manager » — Chicago, États-Unis des titres de postes, tandis qu’en Chine, les équipes
sont plus larges avec parfois des rôles spécifiques
« Deputy Store Manager » — Rome, Italie
nécessaires à la gestion des shifts étendus. À Dubaï,
où l’accent est mis sur l’hospitalité, les équipes
dédiées sont renforcées pour répondre aux exigences
de la clientèle locale.
Plus généralement, il est important de maintenir une
structure agile, à la fois pour faciliter des prises de
décision rapides, répondre aux besoins spécifiques
de la boutique mais aussi pour offrir des perspectives
de carrière engageantes favorisant la rétention des
talents retail.

1
Linkedin, 2023

1.1. NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS 14

1.1.3. AFFINER LES RÔLES ET COMPÉTENCES
POUR REBOOSTER LA PERFORMANCE
Au-delà d’une rationalisation des organisations,
la formalisation de nouvelles descriptions de
postes, et de grilles de compétences dans le secteur
du retail de luxe représente un double enjeu.

D’une part, en interne, elle offre la possibilité de clarifier sont nombreuses et tous les talents n’excellent pas
les attentes sur le point des savoi-faire comme sur le point dans tous les domaines. Les managers se doivent de
comportemental et ce, pour chaque poste. C’est une démarche communiquer clairement sur les attentes en termes de
essentielle pour développer les bons outils de formation compétences, de veiller à équilibrer les compétences
et les bons parcours de développement. Une définition des équipes, d’assurer le développement de toute la
claire des rôles permet aux employés de comprendre communauté grâce aux partages en interne et enfin
précisément ce qui est attendu d’eux, facilitant ainsi d’identifier les compétences à recruter en externe pour
leur montée en compétences et contribuant à leur le bien de la boutique. En effet, chaque compétence
engagement, à leur satisfaction et à leur productivité. attendue aura un impact sur les KPIs (Key Performance
Indicators – Indicateurs de performance) et toutes
D’autre part, en externe, cette formalisation permet de
doivent être maitrisées : pensons ici aux compétences
définir avec précision les profils recherchés, optimisant
d’écoute active nécessaires pour bien répondre aux
ainsi les coûts et les processus de recrutement et de
clients et bien accompagner ses équipes, ou encore
développement. En période de ralentissement de la
aux compétences de stratégie nécessaires pour définir
demande dans le secteur du luxe, où certaines Maisons
des stratégies de ventes adaptées aux typologies
sont contraintes de limiter leurs investissements et
de clients ou encore des stratégies de booster plan.
de réduire leurs budgets RH, la capacité de cibler
C’est fort de ce constat que MAD a mis en commun
efficacement les talents et de les former avec impact
l’expérience de ses 3 expertises, Strategy, Academy et
devient un avantage stratégique non négligeable.
Talent, pour définir un cadre de compétences pour les
Au-delà de l’intérêt pour les équipes et pour les métiers du retail. MAD accompagne ainsi les Maisons
recrutements, la clarification des rôles et des dans l’identification des compétences déjà présentes
compétences est un enjeu de performance. Nous dans les marques et celles à recruter en externe.
l’avons vu plus haut, les aptitudes nécessaires aux
Bien sûr un cadre de compétences ne saurait être
conseillers de ventes et aux directeurs de boutiques
unique et applicable à l’ensemble du Luxe. Il est
toujours nécessaire de le lire au regard de la culture,
des valeurs et de l’EVP (Employer Value Proposition)
des Maisons pour faire ressortir les compétences
clés, qui auront le plus d’impact pour chaque marque
et dans chaque contexte économique.

1.1. NOUVEAU RETAIL, NOUVEAUX RETAILERS 15

 1.2.
CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT
PROFESSIONNEL :
TRAJECTOIRES DE CARRIÈRES
ET OUTILS DE DÉVELOPPEMENT
1.2.1. ATTRACTIVITÉ : REFAIRE DU RETAIL
UN PARCOURS PROFESSIONNEL DE PREMIER
PLAN
Pour le luxe, réenchanter les carrières dans le retail
devient aussi une priorité stratégique pour attirer
et retenir les meilleurs profils afin de soutenir
la croissance des marques.

« Il est essentiel d’offrir Par conséquent, nous voyons de plus en plus d’entre
eux opter pour un poste qui offre des possibilités
à ces femmes et à ces hommes de promotion plutôt qu’une augmentation immédiate
ambitieux des possibilités d’évolution de salaire.

de carrière stimulantes pour nous Sur ce sujet, les initiatives du groupe Hilton en Chine
sont remarquables. En proposant des mobilités
permettre de relever les défis saisonnières d’un établissement à l’autre aux employés
auxquels nous sommes confrontés frontline, Hilton offre de nouvelles opportunités de
développement à ses collaborateurs, leur permettant
aujourd’hui et demain.» non seulement d’accélérer leur carrière mais aussi
de développer de nouvelles compétences à travers
divers postes et environnements et au sein de diverses
CHANTAL GAEMPERLE équipes. D’un point de vue business, cette initiative
EVP Human Resources & Synergies, LVMH Group
permet également au groupe de faire face aux pics de
trafic saisonniers dans certaines destinations grâce
La transformation des rôles dans le retail de luxe à une gestion agile et dynamique de ses équipes
ouvre des horizons passionnants pour les carrières frontline dans tout le marché chinois.
de ces équipes, enrichissant leurs compétences
techniques et relationnelles tout en intensifiant leurs
interactions avec les fonctions corporate. Cette
dynamique crée non seulement des synergies mais
aussi des passerelles précieuses de la boutique vers
des rôles clés au siège, ouvrant de nouvelles voies
HILTON
professionnelles, et facilitant ainsi le partage de savoir N°1 du classement
et l’alignement stratégique entre les équipes. “WORLD’S BEST WORKPLACE” en 2023

Parmi les nouvelles attentes des populations retail, s’exprime N°2 du classement
un désir croissant pour des opportunités de mobilité, que “BEST PLACE TO WORK FOR WOMEN”
ce soit au sein du même groupe, à l’international, en Chine Continentale en 20232
ou entre différentes fonctions. Les opportunités de
mobilité représentent également une formidable
source de développement en interne, permettant
d’explorer d’autres fonctions, d‘autres environnements
et d’autres challenges. C’est un facteur clé de rétention
mais aussi d’attractivité pour certains candidats lorsqu’ils

94 70
envisagent de rejoindre une Maison.

% %
« Les employés frontline Des directeurs généraux
des hôtels Hilton en Chine
De ces directeurs
généraux ont été promus
accordent une grande importance continentale sont chinois en interne en 2023

à la possibilité de croissance
professionnelle ou de promotion.»1

1
McKinsey - Bridging the advancement gap: What frontline employees want—and what employers think they want, 2022
2
Great place to work, 2023

1.2. CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL 17

Le réenchantement des carrières dans le retail ne pourra
se faire qu’au travers d’une réelle mobilité boutiques/
sièges valorisée dans les deux sens. D’une part, valoriser

41
les mouvements de la boutique vers les fonctions au siège afin
de replacer la boutique dans un parcours de carrière
attrayant aux multiples possibilités. D’autre part, %
promouvoir les déplacements du siège vers des fonctions
des employés retail quittent leur poste
en boutique pour replacer cette dernière au cœur des à cause du manque d’opportunités
décisions stratégiques de la Maison et renforcer les de développement professionnel1
compétences stratégiques des équipes sur le terrain.
Ces mouvements bidirectionnels approfondissent
la compréhension des opérations sur le terrain
et renforcent la collaboration à travers l’organisation.
À court terme, l’objectif est clair : clarifier les trajectoires
de carrières dans le retail et formaliser les process d’évolution
qui encadreront ces nouveaux parcours. Cela va permettre

74
à la marque de communiquer de manière claire
et transparente sur les opportunités de développement,
d’évolution et de mobilité. Mettre en lumière ces
opportunités transforme la perception de la marque en %
tant qu’employeur et, par la même occasion, renforce des employés Millennials et Gen Z
la fidélisation et l’engagement de ses talents. sont susceptibles de démissionner
en raison d’un manque d’opportunités
de développement des compétences2

77 %
des employés frontline estiment
qu’il est important que les descriptions
de poste fassent référence
aux évolutions de carrières3

1
McKinsey, The Great Attrition is Making Hiring Harder, 2022
1831 personnes interrogées dans 8 secteurs différents à travers le monde (Australie, Canada, Inde, États-Unis, Royaume-Uni, Singapour)
2
Amazon et Workplace Intelligence aux États-Unis – 2022
3 000 salariés interrogées travaillant au moins 30 heures/semaine, âgés de 18 à 74 ans, ont été interrogés sur leurs objectifs de carrière et de développement des compétences, ainsi que sur
l’importance de l’apprentissage et du développement au travail.
3
McKinsey - Bridging the advancement gap: What frontline employees want—and what employers think they

1.2. CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL 18

1.2.2. RECRUTEMENT : TROUVER LES PERLES
RARES AU BON ENDROIT, AU BON MOMENT
Au-delà des enjeux de rétention il y a donc aussi
des enjeux de recrutement et nous observons
régulièrement que les Maisons rencontrent des
difficultés à trouver les bons profils, au bon endroit,
et au bon moment.

Définir clairement les rôles et les trajectoires de L’une des practices de MAD, MAD Talent, spécialiste
carrière est crucial : cela devient un outil stratégique de l’Executive Search pour l’industrie du luxe, aide
pour optimiser les coûts de recrutement et assurer les Maisons dans cette démarche à travers de mappings de
une intégration rapide et efficace. En précisant les talents. Ceux-ci permettent aux Maisons d’avoir une
responsabilités et les compétences nécessaires, les Maisons vision exhaustive du marché et des Talents potentiels,
de luxe peuvent identifier avec précision les viviers de talents identifiés à travers un ensemble de critères objectifs
ou talent pools adéquats, accélérant ainsi le processus de basés sur les ambitions de la Maison.
recrutement tout en renforçant la qualité des embauches.
Un outil stratégique pour les marques permettant de
En évaluant la correspondance des profils identifiés
compléter leur vision du marché, préparer l’exécution de leurs
par rapport aux responsabilités et aux compétences
ambitions et calibrer les investissements en compétences
attendues, on obtient un mapping des différents profils
et en talents nécessaires à leur développement.
à considérer et leur degré de pertinence par rapport
aux attentes d’un poste donné.
De cette manière on peut facilement prioriser les viviers
à considérer et mieux cibler la recherche de talents au
sein de ces viviers.

Comment identifier les viviers de talents les plus pertinents ?

Adéquation avec
le modèle de compétences
PRIORITÉ 1

•
• •
Fashion
Hôtellerie
forte

Joaillerie

PRIORITÉ 2

•
• Beauté
•
moyenne

Art
Horlogerie
PRIORITÉ 3

•
Bien-être •
Autres
secteurs luxe

•
Secteurs
faible

hors-luxe

faible moyenne forte

Pertinence par rapport

aux responsabilités redéfinies

1.2. CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL 19

1.2.3. DÉVELOPPEMENT : DES OUTILS ET
DES PARCOURS POUR QUE LES TALENTS
D’AUJOURD’HUI DEVIENNENT LES LEADERS
DE DEMAIN
La revue des career paths appelle en
conséquence une analyse approfondie des
outils de développement, contenus de formation
et autres ressources à disposition des équipes
(RH, marketing, training, tableaux de bord, etc.).

Cet état des lieux est essentiel pour identifier les

contenus pertinents, mais aussi les ressources

68
manquantes pour soutenir les ambitions de la
Maison. Il n’est pas rare de constater que ces assets sont
souvent obsolètes, méconnus, voire inaccessibles pour les
populations retail. %
Quels sont les grands sujets prioritaires ? Au regard des employés retail déclarent qu’ils resteraient
des nouvelles responsabilités attribuées aux équipes chez leur employeur tout au long
de leur carrière si ce dernier s’efforçait
retail, il est d’ores et déjà nécessaire de faire monter de les faire monter en compétences.1
en compétences l’ensemble des profils retail sur la
lecture de KPIs, l’analyse de tableaux de bord, et la
définition de plans d’action à l’échelle d’une boutique.
Cette démarche permettra également aux équipes
de développer leur vision stratégique et leur leadership
: deux compétences clés dans un contexte de
MAD Academy, la practice de MAD qui accompagne
ralentissement.
les Maisons dans leurs enjeux de transformation
Renforcer les compétences de coaching des managers retail learning, rappelle qu’au-delà des enjeux de formation,
est une autre priorité. qui nécessite non seulement une cela implique aussi des enjeux d’animation pour s’assurer
formation adéquate mais aussi des outils appropriés et des que les équipes maîtrisent les contenus et se développent
objectifs bien définis. en continu sur ces sujets.

1
Enquête menée auprès de 5 000 employés de 500 entreprises par The University of Phoenix dans le rapport Annual Career Optimism Index en 2022 – The Business of Fashion –
Transformation of Retail Careers – 2023

1.2. CAP SUR L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL 20

 1.3.
DANS LES COULISSES
DU RETAIL DE DEMAIN : GUIDE PRATIQUE
VERS DES CARRIÈRES ENGAGEANTES
1.3.1. L’ASSESSMENT DE COMPÉTENCES
COMME POINT DE DÉPART
Avant de pouvoir envisager une refonte pertinente
des rôles, des trajectoires de carrière et des outils
de développement dans le retail, la première étape
pour les Maisons de luxe consister à procéder
à un état des lieux exhaustif.

Cette analyse préliminaire commence par un examen et celles nécessitant une amélioration, voire des
approfondi des organisations actuelles pour identifier recrutements. La cartographie des compétences
les rôles existants, les parcours de carrière en place ainsi obtenue permet de définir les programmes
et les critères d’évolution professionnelle afin de vérifier de développement nécessaires au niveau régional
leur pertinence face aux ambitions de la marque, à sa et global.
culture et à ses valeurs. Les Maisons doivent aussi
À l’échelle individuelle, une telle évaluation permet
être à l’écoute active des besoins et des attentes
également d’identifier les MVP Most Valuable Players
des populations retail en matière de développement
à retenir et à faire évoluer, mais également d’établir
professionnel. MAD accompagne régulièrement les
des coachings personnalisés et des plans de carrières
Maisons sur cette première phase d’assessment.
sur-mesure. Ainsi un Manager en boutique très bien
Sur la base de ce premier état des lieux, les Maisons évalué sur les compétences d’écoute, de coaching
sont à même de formaliser clairement les rôles et de bienveillance, mais moins efficace sur les
et responsabilités cibles, puis en conséquence, les dimensions de stratégie de vente, de résilience et de
compétences associées à chacun des postes de drive commercial pourra être réorienté vers un rôle
l’organisation. C’est sur cette base de compétences d’expert Learning, tandis qu’un talent au profil inverse
que les marques évaluent leurs talents et appréhendent pourra être pressenti pour une évolution vers un rôle
la maturité globale de leur population retail. de Grand Vendeur.
Via un auto-assessment et/ou une évaluation par un Ce premier diagnostic est donc clé pour la mise
manager, l’assessment de compétences permet de déceler en place de plans d’actions dynamiques visant
les compétences maîtrisées dans l’organisation retail à propulser les capacités des équipes vers l’excellence.

1.3. DANS LES COULISSES DU RETAIL DE DEMAIN 22

1.3.2. L’EVP ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
COMME BOUSSOLE
Au-delà de la notion de personnalisation, il est
essentiel que l’ensemble de ces initiatives soient
profondément ancrées dans la Marque Employeur
et les valeurs de la Maison afin qu’elles puissent
être pleinement porteuses de sens.

Chaque Marque Employeur s’exprimant de manière

différente, les philosophies de développement et de
carrière de chaque Maison devront être alignées avec cette
proposition de valeur unique afin de lui donner vie et de la
rendre concrète aux yeux des collaborateurs.
Les initiatives doivent résonner avec le quotidien de
tous les collaborateurs, pour garantir leur authenticité.
Les Maisons doivent identifier les pratiques et success
stories existantes, déjà alignées avec leurs valeurs
mais aussi cerner les pratiques à faire évoluer et les
initiatives à mettre en place. La refonte des politiques
de recrutement, des programmes d’intégration,
ou encore de développement, devra ainsi se faire en
cohérence avec les valeurs de la Maison, assurant
ainsi qu’ils reflètent l’identité et renforcent la culture
de la marque.

1.3. DANS LES COULISSES DU RETAIL DE DEMAIN 23

1.3.3. LE CODESIGN COMME MOTEUR POUR
ENGAGER LES TALENTS DE DEMAIN
Construire les carrières retail de demain implique
l’intervention de regards croisés pour garantir la
pertinence des responsabilités attribuées à chaque
rôle et des trajectoires de carrière.

L’analyse des pratiques actuelles du marché met en évidence La seule définition des rôles, des compétences et des
la nécessité pour les Maisons de luxe de co-construire le plans de carrière ne suffit plus ; ces trajectoires doivent
futur du retail de manière collaborative. De l’état des lieux rester flexibles et évoluer avec le temps et les changements
à la définition des rôles et trajectoires de carrière en de contexte économiques et stratégiques. Il est donc crucial
passant par la conception des programmes et outils d’animer et de soutenir ces initiatives bien après leur mise
de développement, il est important d’impliquer les talents en place. C’est pourquoi lors de ses missions, MAD conseille
du retail et de croiser les regards pour garantir la pertinence à ses partenaires RH d’intégrer les parcours de carrières au
et l’appropriation de ces outils, une fois développés. cœur de leur process jusque dans le quotidien des équipes
retail, notamment comme boussole lors des sessions de
Dans cette perspective, les ateliers de travail permettent
coaching sur le floor et des evaluations par les directeurs de
de réunir autour d’une même table diverses séniorités
magasin.
ainsi que des représentants de différentes fonctions.
Une méthodologie qui favorise également l’adaptation À un niveau plus central, les comités de mobilité sont
des pistes choisies aux spécificités régionales et de nécessaires pour assurer la mise en place, le suivi
personnaliser l’approche, une notion cruciale pour pouvoir et l’amélioration continue des process d’évolution au sein
répondre au mieux aux attentes de chaque profil, à chaque d’une marque ou d’un groupe. Process et gouvernance
étape de leur vie au sein de la Maison et garantir leur doivent être formalisés et ajustés dans le temps
implication dans le temps. pour donner vie aux carrières inspirantes promises
par l’entreprise.

1.3. DANS LES COULISSES DU RETAIL DE DEMAIN 24

CONCLUSION
Les Maisons de luxe se tiennent à la croisée
des chemins, jonglant entre l’urgence du court-
terme et la vision stratégique du long-terme. Dans
ce ballet économique serré, où les investissements
sont pesés avec minutie, l’accent doit être
mis sur l’atout le plus précieux des maisons :
les compétences de leurs équipes Retail.

À ce titre, il est fondamental et urgent pour les Maisons

d’engager la refonte des rôles et responsabilités des
talents retail pour pouvoir dessiner des trajectoires de
carrières engageantes et mettre en place les outils de
développement qui accompagneront leur évolution.
C’est de cette manière que les décideurs du luxe
seront en mesure d’attirer les meilleurs talents mais
aussi de les engager et les fidéliser à la marque.

« S’il n’est peut-être pas possible

d’augmenter les salaires […],
investir dans l’amélioration
des compétences des équipes
retail contribuera grandement
[…] à éviter certains départs. »1

Le challenge majeur sera de clarifier les fragilités à

combler et donc de mettre en place des stratégies de
formation très ciblées, tant en termes de contenu que
de populations concernées.
Pour cela, MAD aide les Maisons à s’équiper de
solutions d’analyse pointues, capables de dresser une
cartographie exhaustive des compétences actuelles de
leurs talents retail ainsi qu’une analyse d’écarts avec
les compétences attendues. À terme l’IA deviendra
un outil formidable afin d’analyser la performance des
équipes et d’identifier précisément les besoins de
développement et de formation des talents retail.

1
Quinyx, State of the Frontline Workers – US Retail Report, 2024

25
 NOS PARTNERS

DELPHINE VITRY
CO-FONDATRICE
[Link]@[Link]

JEAN REVIS
CO-FONDATEUR
[Link]@[Link]

THOMAS MESMIN
PARTNER
[Link]@[Link]

VÉRONIQUE LE BANSAIS
SENIOR PARTNER
[Link]@[Link]

CHLOÉ D’AVOUT
ASSOCIATE PARTNER
[Link]@[Link]

CLAIRE CAUCHOIS
ASSOCIATE PARTNER
[Link]@[Link]

DIANE DE RAYNAL
ASSOCIATE PARTNER
[Link]@[Link]
 CONTACTS
contact@[Link]
+33(0)1 44 82 04 75

BUREAUX
7, rue du Quatre-Septembre
75002 Paris
16/F, No. 688 West Nanjing Rd,
Jing’an District, 200041 Shanghai