Premier article : le Management selon henry Mintzberg : LE MANAGER AU

QUOTIDIEN, 1984

Pour améliorer son travail, il faut d'abord bien le connaître et le comprendre. Henry
Mintzberg apporte ici la réponse à la question clé : comment travaillent les managers.

L'auteur a mené une vaste étude auprès de nombreux managers de tout niveau ; il a analysé
leurs agendas et passé plusieurs journées à les suivre au quotidien en notant tout ce qu'ils
faisaient.

Henry Mintzberg dessine ainsi les traits de la fonction de dirigeant et distingue dix rôles
essentiels autour desquels son travail s'articule (des rôles interpersonnels, des rôles liés à
l'information et des rôles décisionnels).

Mieux le dirigeant comprend son propre travail et se comprend lui-même, plus il sera sensible
aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance.

Pour le théoricien de la contingence Henry Mintzberg (1989) ce sont « les processus par
lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de l'organisation
essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités.
[Link]

On peut ranger les activités du cadre en trois catégories : celles qui ont principalement trait
respectivement aux relations interpersonnelles, au transfert d’information, et à la prise de
décision. Les dix rôles sont donc répartis en trois sous-ensembles : trois rôles interpersonnels,
trois rôles liés à l’information, et quatre rôles décisionnels. » — Henry Mintzberg (2006,
p. 67)

1 -Rôles liés au symbole

Votre statut vous confère un rôle de symbole en interne comme en externe. Vous êtes le
"chef" avec ses pouvoirs hiérarchiques et décisionnels aux yeux de vos collaborateurs et le
représentant de votre organisation pour les parties prenantes externes. Mintzberg précise que
vous exercez une responsabilité cérémoniale, sociale et légale.
A travailler : vous devez soigner votre image en interne comme en externe pour être en
cohérence avec votre statut. Et particulièrement votre réputation. Vous devez inspirer le
respect attendu.

Leader

Vous êtes dans votre rôle de leader. Vous cherchez à concilier les besoins de
l'organisation avec le profil individuel de vos collaborateurs. Vous fixez une
vision, définissez une organisation et le rôle de chacun, vous élaborez un système d'objectifs
cohérent. Enfin, vous influencez vos collaborateurs pour les mettre en mouvement et atteindre
le niveau de performance visé...

A travailler : écoute , empathie , utilisation de l'intelligence émotionnelle ... Le leadership

se travaille. Cultivez les compétences qui feront de vous un vrai leader. Celle ou celui qu'une
équipe suit avec enthousiasme.

Agent de liaison

Vous êtes dans votre rôle d'agent de liaison. Cela signifie que vous créez, développez et
entretenez des réseaux internes comme externes pour échanger des informations, des
pratiques, etc. utiles pour l'exercice de votre métier.

A travailler : développez vos compétences en termes de management de réseaux de

contacts.

2 - Rôles liés à l’information

Observateur actif

En tant qu'agent de liaison, vous mettez en place et actionnez les bons réseaux ; en
observateur actif, vous recherchez et collectez de l'information.

A travailler : apprendre à sélectionner les sources , rechercher et organiser l'information

pertinente, apprendre à qualifier la valeur d'une information.

Diffuseur d’informations
Vous êtes alors un diffuseur d'informations au sein de votre organisation. Vous partagez les
données collectées en tant qu'observateur actif.

A travailler : maîtriser les outils de partage d'information, savoir communiquer à l'écrit

Porte-parole

Un rôle moins fréquent en externe qu'en interne. Toutefois, dans les 2 cas, vous êtes le porte-
parole de l'unité dont vous avez la responsabilité. Mintzberg mentionne dans son modèle le
rôle orienté vers l’extérieur de l'unité que vous gérez.

A travailler : votre capacité à préparer et réussir des présentations face à une

assemblée, vos talents d'orateur à développer

3 - Rôles décisionnels

Enfin, les rôles à venir définissent la façon dont vous utilisez l'information.

Entrepreneur

Au-delà du management quotidien, votre rôle est d'identifier et de développer de nouveaux

gisements de création de valeur.

A travailler : maîtriser les techniques de créativité, utiliser les méthodes de résolution de

problème , gérer le changement , élaborer un plan d'affaires , mettre en place un plan
d'action

Régulateur

Certains événements nécessitent d'être traités, régulés. Un rôle de plus pour vous. Que ce soit
des imprévus (par exemple, une personne malade) ou bien des conflits, vous êtes là pour
réguler et apaiser la situation le cas échéant.

A travailler : savoir gérer des conflits , les résistances au changement , etc.

Répartiteur de ressources
Il s'agit de votre rôle de gestionnaire. Vous définissez et optimisez les moyens pour atteindre
les objectifs qui vous sont assignés. Vous faites des choix en termes de personnel,
d'investissement, etc. Vous êtes également responsable de la ressource temps à travers
notamment l'organisation du travail .

A travailler : construire un plan d'affaires, savoir élaborer un budget , définir des priorités

Négociateur

La négociation tient un rôle important dans votre activité. Que ce soit avec votre équipe, vos
collaborateurs, vos collègues des autres services, vos supérieurs hiérarchiques...

A travailler : savoir préparer et mener une négociation.

[Link]

Deuxième article : Alfred Chandler LA MAIN VISIBLE DES MANAGERS, 1977

Alfred Chandler est un économiste et un historien de l’économie américain, il est le premier à

avoir travaillé la relation structure-stratégie, il est surtout connu par son ouvrage « la main
visible des managers » ou (The Visible Hand: The Managérial Revolution in American
Business 1973). L’objectif de l’ouvrage est de montrer et d’expliquer l’évolution de
l’entreprise et de la gestion de la production et de la distribution de celle-ci. Dans son ouvrage
Chandler distingue deux types de structures : les firmes en U et les firmes en M voire
organisations traditionnelles, organisations modernes.

Les firmes en U (Unitaire) – les organisations traditionnelles/ fonctionnelles : elles se

caractérisent par une séparation verticale entre les employés (centre opérationnel) et la
direction (sommet stratégique). Le pouvoir de décision est très strict et centralisé, seuls les
dirigeants prennent les décisions (centralisation des décisions). Les organisations concernées
par ce mode de structure sont les entreprises de la production de masse et les grandes
entreprises.

Avantages Inconvénients

– Fonction simple, pas de – Génèrent des conflits sociaux (absentéisme ,

 complexité dans la division du travail.

turn-over, etc.)
– Contrôle efficace.

– Manque de dialogue interne entre les personnels et

– Adapté aux organisations de la
production de masse et aux grandes les employés.
entreprise.
– La rigidité de la structure de l’entreprise peut
– Elles favorisent l’économie
d’échelle. empêcher celle-ci d’être réactive aux évolutions du marché.

Les firmes en M ( Multidivisionnelle) – les organisations modernes : à l’inverse des

organisations fonctionnelles, les firmes en M sont beaucoup moins rigides. Les employés
peuvent participer au processus de décisions (décentralisation des décisions). La fonction de
direction est d’assurer la coordination des tâches en fixant les objectifs et en laissant la liberté
ou une marge de main d’œuvre du division.

Avantages Inconvénients

– Moins de conflits sociaux

– Structure flexible

– Par sa souplesse l’entreprise

sera plus réactive aux évolutions du
marché
– La structure est moins simple que les firmes en U,
– Structure adaptée aux PME.
nécessite une gestion complexe pour assurer le bon
– La souplesse facilite
l’innovation. fonctionnement des objectifs

Pour Chandler, l’économie du marché traditionnel est sans visibilité. C'est-à-dire que de petits
espaces de transactions sont coûteux, puisque les biens et les denrées y arrivent de manière
imprévisible. Les différents intermédiaires peuvent se rémunérer largement sur cette
asymétrie d’information ; les fournisseurs n’en sont pas moins incertains des arrivages, ce qui
complique tout type de gestion d’entreprise.

L’intégration de la production et la distribution de masse relèvent alors cette capacité

organisationnelle. Pour une même structure, les dirigeants voulaient avoir le contrôle, c'est-à-
dire la pleine visibilité de l’ensemble, des tenants aux aboutissants des affaires. Ce qui
revenait à savoir maîtriser la rotation, les coûts et l’intensité de production : ce sont les enjeux
cruciaux de cette gestion. Et le manager salarié devient un personnage clef de cette économie

Avec une professionnalisation des cadres, une institutionnalisation de ses techniques, et la

recherche, la prospection de nouveaux marchés, avec de nouvelles synergies : s’ensuivit la
préoccupation de la diversification. La thèse de Chandler est donc cette visibilité : de
l’informel au formalisme des règles de gestion ; d’une « entreprise d’entrepreneur à une
entreprise gestionnaire » ; avec ces outils comptables et de gestion qui sont les uniques
manières, par ces dispositifs, de gouverner les distances, les fonctions et les hommes qui
s’accroissent. Avoir toutes les informations de gestion et de sécurité qui devaient être visibles
sur un tableau « visibles d’un coup d’œil » (p.114-MSM), pour contrôler, et ajuster, autant
l’approvisionnement, la production, et la distribution de masse.

https:/La_Main_visible_des_managers#L'entreprise_multidivisionnelle_du_XXe_si
%C3%A8cle

question recherche

Comment se traduisent les dynamiques de cohabitation entre

Maximum et les boutiques tiers ?
-Quels sont les facteurs explicatifs de la dominance du secteur informel sur le formel ?
-Comment l’interaction entre les secteurs formel et informel influence la dynamique
économique ?

Comment se presente les aspects du management stratégique au sein

des entreprises?
- Comment Maximum intègre le management dans la gestion des affaires ?