2023/2024

RAPPORT DE PROJET
DE FIN D'ANNEE
Spécialité : 3ème Année Cycle d’Ingénieur
en Génie Industriel

Intitulé

Amélioration Continue de la Productivité

Réalisé Par
Ansar Nouir
Islem Dehmani
 République Tunisienne
Ministère de l’Enseignement Supérieur
et de la Recherche Scientifique

École Pluridisciplinaire Internationale

****
Mémoire de PPE

Réalisé par
Islem Dahmeni
Ansar Nouir

Pour obtenir le diplôme de la 3ème année Cycle d’Ingénieur

Parcours : Génie Industriel

Amélioration Continue de la Productivité

Soutenu le …/05/2024 devant le Jury composé de :

……….…………………………. Président
……….…………………………. Rapporteur

- A.U. : 2023-2024 -
 Résumé

Ce rapport démontre une amélioration continue de la productivité grâce à des mesures

stratégiques mises en place, résultant en une efficacité opérationnelle accrue et des
performances optimisées.

Mots-clés: Efficacité, Performance.

Abstract

This report demonstrates a continuous improvement in productivity through strategic

measures implemented, resulting in increased operational efficiency and optimized
performance.

Keywords: Efficiency, Performance.

‫ملخص‬

‫ مما يؤدي إلى زيادة الكفاءة التشغيلية‬،‫يُظهر هذا التقرير التحسين المستمر في اإلنتاجية من خالل التدابير االستراتيجية المطبقة‬
.‫وتحسين األداء‬

.‫ األداء‬،‫ الكفاءة‬:‫المفاتيح‬
 Table des matières 2023-24

Table des Matières

Introduction Générale ......................................................................................................... 1

Chapitre 1. Concepts de Base ............................................................................................ 2

1. Introduction................................................................................................................ 2

2. Amélioration Continue de la Productivité ............................................................... 2

2.1. Définition................................................................................................................. 2

2.2. Objectif de l’Amélioration Continue...................................................................... 2

2.3. Importance de la Productivité ............................................................................... 3

3. Stratégies de Diagnostic pour l’Industrie ................................................................. 3

3.1. Diagramme de Pareto ............................................................................................ 3

3.2. Méthode de Cinq Pourquoi .................................................................................... 4

3.3. Cartographie des Flux de Valeurs (VSM) .............................................................. 5

3.3.1. Chaine des Valeurs .......................................................................................... 5

3.3.2. Philosophie du VSM ........................................................................................ 6

3.3.3. Technique du VSM .......................................................................................... 7

3.3.4. Etapes de la Mise en Place d’une Carte VSM ................................................. 7

3.3.5. Utilité du VSM .................................................................................................. 7

3.4. Diagramme d’Ishikawa .......................................................................................... 8

4. Outils et Techniques de l’Amélioration Continue .................................................. 10

4.1. Lean Manufacturing ............................................................................................. 10

4.1.1. Définition ....................................................................................................... 10

4.1.2. Principes du Lean Manufacturing ................................................................ 10

Le Lean Manufacturing est basée sur 5 principes : ...................................................... 10

4.1.3. Elimination des Gaspillages ......................................................................... 12

i
 Table des matières 2023-24

4.2. Kaizen .................................................................................................................... 14

4.2.1. Esprit Kaizen ................................................................................................. 14

4.2.2. Démarche de Kaizen ..................................................................................... 15

4.2.3. Objectifs du Kaizen ....................................................................................... 15

4.3. Approche Juste-À-Temps ..................................................................................... 16

4.3.1. Origine et Définition du Juste-À-Temps ...................................................... 16

4.3.2. Avantages du Juste-À-Temps ....................................................................... 16

4.3.3. Cinq Zéros ...................................................................................................... 16

4.4. 5S ........................................................................................................................... 18

4.4.1. Définition ....................................................................................................... 18

• Shitsuke : RIGUEUR ................................................................................................ 18

4.4.2. Etapes 5S........................................................................................................ 18

4.4.3. Avantages....................................................................................................... 20

4.5. SMED ..................................................................................................................... 20

4.5.1. Définition ....................................................................................................... 20

4.5.1. Application de la Méthode SMED................................................................... 20

4.5.2. Avantages....................................................................................................... 22

4.6. Simulation ............................................................................................................. 22

4.6.1. Définition ....................................................................................................... 22

4.6.2. Éléments Constituants .................................................................................. 23

4.6.3. Objectifs de la Simulation ............................................................................. 24

4.6.4. Limites de la Simulation ............................................................................... 24

5. Bénéfices de l’Amélioration Continue .................................................................... 25

6. Conclusion ................................................................................................................ 25

Conclusion et Perspectives................................................................................................ 26

ii
 Liste des tableaux 2023-24

Liste des Tableaux

Tableau 1. Formes de Muda ................................................................................................ 13

iii
 Liste des figures 2023-24

Liste des Figures

Figure 1. Diagramme de Pareto ............................................................................................. 4

Figure 2. Prototype de la Méthode de Cinq Pourquoi .......................................................... 4

Figure 3. Cartographie VSM................................................................................................... 5

Figure 4. Chaine de Création des Valeurs d’un Produit ........................................................ 6

Figure 5. Étapes d’Élaboration d’une VSM ............................................................................ 7

Figure 6. But du VSM ............................................................................................................. 8

Figure 7. Diagramme d’Ishikawa ........................................................................................... 8

Figure 8. États d’Esprits de Kaizen ....................................................................................... 14

Figure 9. Processus Kaizen ................................................................................................... 15

Figure 10. Méthode 5S ........................................................................................................ 19

iv
 Liste des abréviations 2023-24

Liste des Abréviations

VSM : Value Stream Mapping

SMED : Single-Minute Exchange of Die

JAT : Juste À Temps

VA : Valeur Ajoutée

NVA : Non-Valeur Ajoutée

v
 Introduction générale 2023-24

Introduction Générale

Dans un monde où la compétition commerciale est de plus en plus féroce, l’amélioration

continue de la productivité est devenue une priorité incontournable pour les entreprises
cherchant à maintenir leur compétitivité et leur rentabilité.

Ce travail examine de manière approfondie les principes, les stratégies et les meilleures
pratiques associés à l’amélioration continue de la productivité, offrant une compréhension
claire et détaillée des défis et des opportunités qui découlent de cette démarche essentielle.
En explorant les fondements théoriques et les cas pratiques.

Ce rapport vise à fournir un guide complet pour les entreprises désireuses d’adopter une
approche systématique et durable en matière d’optimisation de leur efficacité
opérationnelle.

À travers une analyse rigoureuse et des recommandations concrètes, nous nous efforçons
d’éclairer le chemin vers l’excellence opérationnelle, où chaque processus est
continuellement amélioré pour maximiser la valeur ajoutée et assurer une croissance
durable.

À la fin de ce rapport, une conclusion générale résume les contributions du projet et offre des
perspectives variées sur les parties développées, offrant ainsi un guide précieux pour les
entreprises cherchant à améliorer leur efficacité opérationnelle et à rester compétitives dans
un environnement commercial dynamique.

1
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Chapitre 1. Concepts de Base

1. Introduction
L’Amélioration continue de la productivité repose sur des fondements stratégiques
solides qui guident les entreprises vers l’efficacité opérationnelle et la compétitivité.

Dans ce chapitre, nous explorerons les principes stratégiques fondamentaux qui sous-
tendent cette démarche essentielle.

En comprenant ces fondements, les entreprises peuvent élaborer des stratégies adaptées
pour optimiser leurs processus et leurs ressources, conduisant ainsi à une croissance durable
et à une différenciation concurrentielle sur le marché. Cette discussion jettera les bases pour
une analyse approfondie des stratégies spécifiques et des meilleures pratiques dans le reste
du rapport.

2. Amélioration Continue de la Productivité

2.1. Définition
L’Amélioration continue de la productivité dans l’industrie est un processus essentiel pour
assurer la compétitivité des entreprises. Il s’agit d’une approche systématique qui vise à
améliorer régulièrement les performances et l’efficacité de la production. Cette pratique
permet d’identifier les défis et les opportunités d’amélioration, de résoudre les problèmes
de manière proactive et d’optimiser les processus dans le but d’obtenir des résultats plus
efficaces et rentables.

2.2. Objectif de l’Amélioration Continue

L’Objectif de l’amélioration continue est d’optimiser constamment les performances et la
productivité dans l’industrie. Il s’agit d’un processus dynamique qui vise à réduire les temps
d’arrêt, à minimiser les erreurs de production, à maximiser l’utilisation des ressources et à
améliorer la qualité des produits. L’amélioration continue permet également de renforcer la
satisfaction des clients en offrant des produits de meilleure qualité dans des délais plus
courts, ce qui permet à l’entreprise de rester compétitive sur le marché.
2
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

2.3. Importance de la Productivité

La productivité est un élément clé pour la compétitivité et la rentabilité des entreprises
industrielles. Elle permet d’obtenir plus de résultats avec moins de ressources, ce qui
conduit à des coûts de production réduits et à des marges bénéficiaires accrues. Une
productivité élevée permet également de répondre à une demande croissante du marché et
de rester flexible face aux fluctuations de la demande.

En améliorant continuellement la productivité dans l’industrie, les entreprises peuvent

gagner en efficacité, en compétitivité et en rentabilité, ce qui contribue à leur croissance et à
leur succès à long terme.

3. Stratégies de Diagnostic pour l’Industrie

Lorsque vous effectuez un bon diagnostic en utilisant des outils appropriés, il devient plus
facile d’identifier les causes sous-jacentes des problèmes industriels.

En utilisant des outils de collecte de données précis et des techniques d’analyse approfondie,
les entreprises peuvent détecter les tendances, les anomalies et les points faibles potentiels
de manière plus efficace.

Cela leur permet de cibler les domaines spécifiques nécessitant des améliorations et de
développer des solutions stratégiques pour résoudre les problèmes identifiés.

En concentrant les ressources sur les aspects critiques du processus, les entreprises peuvent
optimiser leurs efforts d’amélioration continue et maximiser leur impact sur les performances
industrielles.

La partie suivante définit quelques outils couramment utilisés pour effectuer un bon
diagnostic et identifier les causes des problèmes dans l’industrie.

3.1. Diagramme de Pareto

C’est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène.

3
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre
total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Objectif
de l'outil :

Figure 1. Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre

d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des problèmes. Cas
d'utilisation : Cet outil est basé sur la loi des 80/20. Autrement dit cet outil met en évidence
les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % du problème.

Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon
significative la situation.

3.2. Méthode de Cinq Pourquoi

Les cinq « Pourquoi ? » est la base d’une méthodologie de résolution de problèmes proposés
dans grand nombre de systèmes de qualité.

Figure 2. Prototype de la Méthode de Cinq Pourquoi

Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation à problème ou d’un
dysfonctionnement.

4
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

C’est une méthode de questionnement systématique destinée à remonter aux causes

premières possibles d’une situation, d’un phénomène observé.

C’est une version simplifiée de l’arbre des causes, qui consiste à se poser plusieurs fois de
suite la question « Pourquoi » et à répondre à chaque question, en observant que les
phénomènes sont entièrement résolus en moins de 5 questions.

3.3. Cartographie des Flux de Valeurs (VSM)

La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur.
La « cartographie » désignela réalisation de carte

Figure 3. Cartographie VSM

C'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support

physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la
cartographie concerne la « chaîne de valeur ».

3.3.1. Chaine des Valeurs

La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence

d’opérations élémentaires.

Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non-valeur ajoutée)
entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est attendu par le client.

La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa

fabrication, et en identifiant les gaspillages.

Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la matière et
contribue à la rendre conforme aux attentes du client.

5
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

3.3.2. Philosophie du VSM

Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaine de valeur mise sur l’analyse des
processus internes et des procèdes d’une entreprise pour répondre à un avantage
concurrentiel. L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources
de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une
famille de produit.

La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui. La
méthodologie suivie est donc la suivante :

- Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur.

- Représenter visuellement chaque procédé tout au long du flux du matériel et de

l’information.

- Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaine de valeur.

Ainsi, comme l’illustre la Figure 3, la construction de la carte VSM va dans le sens inverse
de la chaîne de création de valeur.

Figure 4. Chaine de Création des Valeurs d’un Produit

6
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

3.3.3. Technique du VSM

Le dessin du VSM doit suivre des techniques de travail, afin de standardiser le travail. En
d’autres termes, suivre une démarche qui soit normalisée (dans ses techniques, et
illustrations) afin qu’elle puisse être comprise par tout utilisateur du VSM.

3.3.4. Etapes de la Mise en Place d’une Carte VSM

La VSM se trouve dans le processus DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve et Control).
Ce n’est que la première étape de l’organisation de la démarche de production pour prétendre
à un système Lean. Un projet VSM s’effectue selon des étapes, comme le montre la figure
suivante.

Figure 5. Étapes d’Élaboration d’une VSM

3.3.5. Utilité du VSM

Une cartographie complète et compréhensible de la chaîne de valeur, une analyse rigoureuse

de celle-ci et une mise en place des actions correctives peuvent améliorer le processus et ainsi
générer un ensemble de bénéfices.

Les avantages pouvant être escomptés par l'application de la VSM sont :

- La VSM aide à dépasser le niveau des processus individuels simples ; par exemple :
assemblage, emboutissage et à visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte
VSM débute avec l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine avec
l’expédition des produits finis vers le client final).

- Elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage, comme le montre la figure 5
: elle en indique les causes et fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers
processus de fabrication.

7
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

3.4. Diagramme d’Ishikawa

Figure 6. But du VSM

Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arête de poisson, encore appelé diagramme

Causes-effets est un outil graphique de travail en groupe utilisé pour identifier, exposer,
étudier et catégoriser les causes potentielles d’une situation constatée dans des branches par
famille.

C’est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème avec une vision globale des
causes génératrices d’un dysfonctionnement accompagné d’une représentation structurée de
l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes
permettant d’identifier les racines des causes d’un problème.

Figure 7. Diagramme d’Ishikawa

La recherche des causes peut se faire selon les 6 M :

- Matière : recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utilisés.

➢ Main d’œuvre : problème de compétence d’organisation de Management

(personnel peu compétent, mal formé, non motivé, absent, en nombre
insuffisant...).

➢ Matériel : causes relatives aux machines, aux équipements, aux matériels

informatiques, aux logiciels et aux technologies.

8
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

➢ Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés.

➢ Milieu : environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation.

➢ Management : Méthodes d'encadrement, style de commandement, délégation,

organigramme imprécis.

Le diagramme d’Ishikawa permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments
pour l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les
défauts et donner des solutions en employant des actions correctives.

9
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4. Outils et Techniques de l’Amélioration Continue

Une fois que les travailleurs ont effectué un diagnostic approfondi pour identifier tous les défis
auxquels l’entreprise est confrontée, ils entreprennent une démarche stratégique pour
résoudre chaque problème.

Cette approche implique l’utilisation d’outils spécifiques conçus pour l’amélioration continue
de la productivité.

Chaque problème est examiné individuellement et traité avec un outil adapté à sa nature
unique. Cette méthode permet d’assurer une résolution efficace des défis tout en favorisant
une optimisation continue des processus.

En adoptant une approche proactive, l’entreprise peut non seulement surmonter ses
obstacles actuels, mais aussi se positionner favorablement pour anticiper et résoudre les défis
futurs. En conséquence, cette démarche contribue à renforcer la compétitivité et la durabilité
de l’entreprise sur le long terme.

Il existe plusieurs méthodes pour améliorer continuellement la productivité notamment.

4.1. Lean Manufacturing

4.1.1. Définition

Le Lean Manufacturing est une stratégie qui englobe l’ensemble des processus de l’entreprise
et qui signifie « la production au plus juste ». Il s’agit d’un mode de pensée qui vise à optimiser
les processus et chercher à faire que le nécessaire pour satisfaire le client.

4.1.2. Principes du Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est basé sur 5 principes :

10
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Déterminer la Valeur Ajoutée

Le premier principe de l’approche Lean est la valeur qui se détermine seulement par le client
final.

Une fois on connait ce qu’on doit offrir au client, on peut optimiser ce qu’on fait pour produire
seulement ce qui a de la valeur pour le client et éviter de produire la non-valeur.

Déterminer le Flux de Valeur

Le deuxième principe de Lean manufacturing est l’identification de la chaine de valeur qui

nous permet d’adopter une vision processus pour optimiser le flux de valeur dès
l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis.

Faire une Chaine de Valeur

Une fois on identifie la chaine de valeur on peut connaitre les opérations à non-valeur et les
éliminer autant que possible.

Ce sont les opérations qui sont mis en œuvre mais qui n’apportent pas de Valeur Ajoutée VA
pour satisfaire le client.

Tirer le Flux

Tiré le flux c'est-à-dire rendre le système de production tiré par l’aval contrairement aux flux
poussés output démarre de l’amant de processus.

Avec l’approche Lean, il est nécessaire de tiré le flux pour éviter les gaspillages puisque seul
ce qui est demandé par les clients est produit.

Viser la Perfection

Le dernier principe de Lean manufacturing exige de déterminer à chaque fois la valeur et les
flux de valeur, d’optimiser les processus et supprimer les opérations qui sont inutiles et de
rendre les flux tirés jusqu’à atteindre l’état de perfection.

11
Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.1.3. Elimination des Gaspillages

• Le MURI
Qui concerne les gaspillages dus à un excès des tâches et des opérations qui sont
inutiles.
• Le MURA
Qui concerne les gaspillages consécutifs dus aux irrégularités et les variabilités au
niveau de système qui provoquent des problèmes dans l’entreprise à cause de la
difficulté de la maitrise des fluctuations.
• Le MUDA
Est une activité inutile qui n’apporte pas de valeur au client, elle parait sous 8 formes
de gaspillage qui sont présenté dans le tableau suivant.

12
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Tableau 1. Formes de Muda

Forme de Muda Description

Surproduction Produire des quantités supérieures à ce qui est demandé.

Stock excessif Stocker une quantité plus importante que nécessaire de MPS,
de produits semi-finis ou bien des produits finis.

Défaut Les non-conformités qui provoquent la sous qualité et l’insatisfaction

du client.

Mouvements Les déplacements effectués des ressources humaines sans apporter

inutiles une Valeur Ajoutée VA au produit.

Opération inutile Les opérations à Non-Valeur Ajoutées NVA.

Attente Le temps d’attente qui sépare deux tâches successives.

Transport inutile Le transport de matières, de matériels ou d’informations sans

apporter une Valeur Ajoutée.

Compétences La manque de formation, de motivation et l’absence d’implications

inutilisées des ressources humaines dans la réalisation des tâches.

13
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.2. Kaizen

Le mot Kaizen se décompose en deux mots japonais « Kai » et « zen » qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». Le mot Kaizen signifie en français « amélioration
continue »

4.2.1. Esprit Kaizen

Le Kaizen est un état d’esprit qui motive et implique tout le personnel pour éliminer ou réduire
les actions à non-valeur ajoutée, c’est-à-dire éliminer au maximum les gaspillages en se basant
sur le concept d’amélioration continue. Dans cette figure, on décrit les dix états d’esprit du
Kaizen.

Figure 8. États d’Esprits de Kaizen

14
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.2.2. Démarche de Kaizen

La bonne application de la philosophie Kaizen génère des pistes d’amélioration qui peuvent
rendre les choses meilleures et permet de s’approcher à conditions idéales. Pour bien
appliquer Kaizen, on doit suivre une démarche claire décrite dans la figure ci-dessous.

Figure 9. Processus Kaizen

4.2.3. Objectifs du Kaizen

Le Kaizen tend à motiver tous les travailleurs et chacun à proposer des améliorations dans son
milieu de travail. Le Kaizen incite chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à
proposer des améliorations, donc il ne demande pas beaucoup d'investissement financier mais
une forte motivation de la part de tous les employés.
Les objectifs du Kaizen sont divers, parmi lesquels on cite :
-Rendre les flux simples.

❖ Améliorer la qualité des produits.

❖ Améliorer la productivité.
❖ Améliorer les conditions de travail.

15
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.3. Approche Juste-À-Temps

Le juste à temps est une méthode d’organisation de système de production qui consiste à
produire au plus juste. Elle est connue aussi sous le nom « flux tendu » ou « 5 zéros ».

4.3.1. Origine et Définition du Juste-À-Temps

Le concept de juste-à-temps est né dans les années 1940 au Japon. L’idée principale de la
méthode juste-à-temps (ou Just in Time) est de se lancer dans la fabrication à la demande tout
en réduisant le délai et le coût, et de rendre le système de production flexible. De plus, cette
méthode consiste à minimiser autant que possible le stock qui se trouve entre les différents
processus de la chaîne de valeur. Dans ce contexte, le client, qui représente l’aval du
processus, a une influence importante puisqu’il est censé produire ou acheter le produit
demandé au moment voulu et avec la quantité désirée.

4.3.2. Avantages du Juste-À-Temps

Le JAT est une méthode de gestion de système de production, propre au secteur de

l’industrie, qui a pour but de renforcer et d’améliorer le niveau concurrentiel de l’entreprise
dans le marché industriel au moyen de :

▪ Maximiser l’efficacité, la productivité, la flexibilité et la qualité des services rendus à la

clientèle.
▪ Réduire les coûts de distribution et de production des produits industriels.
▪ L’élargissement, en permettant à chacun des employés d’exécuter plusieurs tâches
différentes et l’enrichissement du travail individuel en augmentant la motivation et la
capacité d’imagination des personnels.
▪ La simplification du travail en éliminant toutes les opérations inutiles lors de l’activité
de fabrication.

4.3.3. Cinq Zéros

Un système de production basé sur le concept de juste à temps est capable de répondre
instantanément à la demande client sans être obliger de constituer des stocks
intermédiaires. Afin d’éliminer les sources de gaspillage et de lutter contre les éléments

16
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

nocifs qui touchent la performance de système de production, les entreprises ont la volonté
d’atteindre les 5 zéros ou zéros olympiques.

Zéro Stock

La possession d’un stock génère un coût, c’est le coût de possession qui peut être énorme
selon la quantité et la spécificité des produits stockés. En effet, il est nécessaire d’éviter
toute forme de stock puisqu’il cause des gaspillages provoquant la baisse des gains de
productivité dans l’entreprise. L’objectif du concept juste à temps est de ne produire que la
quantité demandée par le client pour atteindre le zéro stock (Demande = Production).

Zéro Délai

Une fois le client passe une commande, les étapes de préparation, conditionnement et
livraison doivent être réalisé le plus rapidement possible afin que le client reçoît la
commande exactement dans le délai. En effet, chaque étape doit être maitrisé et optimisé
pour éviter la rupture de charge dans le processus d’expédition.

Zéro Panne

Ce principe impose la nécessité de ne rencontrer aucune panne, aucun incident qui peut
ralentir la production et provoquer le retard de livraison. En effet, les entreprises qui veulent
pratiquer le JAT doivent développer des procédures de maintenance préventive permettant
d’éviter les pannes de se produire.

Zéro Défaut

Le JAT vise à éliminer d’une façon définitive tous les défauts dans le système de production
et atteindre l’excellence dans tous les processus de fabrication. C’est pour cela le contrôle de
la qualité des biens doit être rigoureux et effectué au niveau de chaque étape de processus
de production.

Zéro Papier

Ce principe impose la nécessité de rendre les circuits administratifs plus simple en

supprimant les formulaires redondants afin d’avoir une organisation plus souple avec une
meilleure lisibilité des documents.

17
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Afin de minimiser l’utilisation de papier pour travailler, la majorité des entreprises se

tournent vers l’utilisation des logiciels électronique pour gérer ses documents.

C’est un geste bien utile puisqu’elle a un impact positif au niveau économique et écologique.

4.4. 5S

4.4.1. Définition

La méthode des 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du
système de production de Toyota qui a pour objectif l’amélioration des taches effectuées
quotidiennement dans l’entreprise, elle tire son appellation de la première lettre de chacune
des cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :

• Seiri : DEBARRAS

• Seiton : RANGEMENT

• Seiso : NETTOYAGE

• Seiketsu : ORDRE

• Shitsuke : RIGUEUR

4.4.2. Etapes 5S

La méthode des 5S repose sur cinq grands principes à respecter dans un ordre précis. Chaque
principe est représenté par un terme japonais.

❖ Seri (Débarrasser)
Éliminer les éléments inutiles du lieu de travail. Cela implique de trier et de se débarrasser de
tout ce qui n’est pas nécessaire pour le processus de production.
❖ Séton (Ranger)
Organiser et ranger les éléments restants de manière ordonnée et efficace. Cela comprend
l’attribution d’une place spécifique à chaque élément, de manière à ce qu’il soit facilement
accessible lorsque nécessaire.
❖ Seiso (Nettoyer)

18
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Nettoyer et maintenir la propreté du lieu de travail. Cela va au-delà du simple nettoyage et

implique également la maintenance régulière des équipements et des installations pour
assurer leur bon fonctionnement.

❖ Seiketsu (Standardiser)

Établir des normes et des procédures pour maintenir les trois premiers S de manière
cohérente dans le temps. Cela garantit que les pratiques d’organisation, de nettoyage et de
rangement deviennent des habitudes intégrées dans la culture de l’entreprise.

❖ Shitsuke (S’Épanouir)

Faire en sorte que les pratiques des 5S deviennent une seconde nature pour tous les membres
de l’équipe. Cela nécessite un engagement continu à maintenir les normes établies et à
rechercher constamment des moyens d’améliorer les processus.

Figure 10. Méthode 5S

19
 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.4.3. Avantages

Les avantages des 5S peuvent avoir un impact significatif sur la productivité, la qualité et la
sécurité au sein d’une entreprise. Voici quelques-uns des principaux avantages :

- Permet de réduire les temps d’attente, les déplacements inutiles et les interruptions, ce qui
augmente la productivité globale.

- Contribue à réduire les coûts liés aux stocks excessifs, aux temps d’arrêt non planifiés et aux
erreurs de production, ce qui peut entraîner des économies significatives pour l’entreprise.

- Facilite la détection précoce des problèmes et des défauts, ce qui permet de les corriger
rapidement et d’éviter les erreurs de production, contribuant ainsi à améliorer la qualité des
produits ou services.

- Contribue à réduire les risques d’accidents et de blessures, améliorant ainsi la sécurité des
employés.

- Favorise un environnement de travail organisé, propre et sûr, ce qui peut contribuer à

renforcer la satisfaction et l’engagement des employés envers leur travail et leur entreprise.

4.5. SMED

4.5.1. Définition

L’outil SMED, ou Single-Minute Exchange of Die (Changement de Série en Moins d’une

Minute), est une méthodologie de gestion des opérations visant à réduire le temps nécessaire
pour effectuer les changements de série ou de configuration sur les équipements de
production.

4.5.1. Application de la Méthode SMED

❖ Etape 1 : Identification des opérations internes et externes.

La première étape consiste à identifier toutes les opérations nécessaires pour effectuer un
changement de série.

❖ Etape 2 : Séparation des opérations internes et externes

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 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

En séparant les opérations internes des opérations externes, il est possible de réduire le temps
d’arrêt de la machine en effectuant autant d’opérations que possible pendant que la machine
est encore en production.

❖ Etape 3 : Conversion des opérations internes et externes

L’objectif est de convertir autant d’opérations internes que possible en opérations externes,
ce qui permet de réduire le temps d’arrêt de la machine. Cela peut être réalisé en simplifiant
les processus, en standardisant les outils ou en utilisant des dispositifs de préparation rapide.

❖ Etape 4 : Standardisation des procédures

Une fois que les opérations ont été optimisées, il est important de les standardiser pour
garantir une exécution cohérente et efficace à chaque changement de série.

❖ Etape 5 : Formation et amélioration continue

Fournir une formation adéquate aux opérateurs sur les nouvelles procédures et encourager
une culture d’amélioration continue pour identifier et éliminer les sources de gaspillage
supplémentaires.

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 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

4.5.2. Avantages

Les avantages du SMED (Single-Minute Exchange of Die) peuvent avoir un impact significatif
sur les opérations de production d’une entreprise. Voici quelques-uns des principaux
avantages :

- Permet de minimiser les temps d’arrêt des équipements, ce qui augmente la disponibilité et
l’utilisation des ressources de production.

-Permet d’augmenter le temps disponible pour la production réelle, ce qui peut conduire à
une augmentation de la capacité de production sans investissement supplémentaire dans de
nouveaux équipements.

-Permet aux entreprises de répondre plus rapidement aux demandes changeantes du marché
et de produire une plus grande variété de produits.

-Contribue à réduire les coûts de production, notamment en réduisant les pertes de temps,
les rebuts et les besoins en main-d’œuvre.

-Contribue à réduire les risques d’erreurs et de défauts de production, ce qui peut conduire à
une amélioration de la qualité des produits.

4.6. Simulation

Cette partie portera sur l’approche de simulation, ses éléments, ses objectifs et ses limites.

4.6.1. Définition

Une simulation scientifiquement, est une imitation d’un système réel afin de connaître son
comportement dynamique et de prédire son comportement futur, en effet, elle consiste à
élaborer un modèle qui imite mathématiquement un processus ou un système du monde réel
et reproduire son fonctionnement. Donc la simulation est un ensemble d’essais
expérimentaux qui intègre à la fois la construction d'un modèle et l'utilisation expérimentale
de ce modèle pour étudier un problème bien défini.

De plus, la simulation permet d’étudier les flux physiques de production (matière,

déplacement des opérateurs, produit...), les flux informationnels (Ordres de Fabrications,

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 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

commandes), la disponibilité des ressources (opérateurs, machines, convoyeurs...) et certains

aspects du système de pilotage (gestion de production).

En effet, on peut assimiler la simulation à une simple boîte noire qui réagit aux consignes qu'on
lui donne (variables d'entrée), mais incapable, seule, de déterminer la valeur optimale de ces
consignes.

Ces capacités d'imitation et de prédiction permettent d'obtenir des renseignements sur les
conséquences de changements ou de modifications dans l'atelier (au niveau physique ou
décisionnel), sans perturber le système de production.

En effet, il y a plusieurs classifications des modèles de simulation, parmi lesquels, ondistingue

:

- Les modèles statiques : pour lesquels le temps n'intervient pas.

- Les modèles dynamiques : pour lesquels le comportement est une fonction du temps.

A l’intérieur des modèles dynamiques, on trouve les modèles continus, qui sont plus adaptés
aux flux continus, en utilisent des équations mathématiques pour prendre en compte les
changements d'état qui s'effectuent de façon continue au cours du temps. On trouve aussi les
modèles à événements discrets (ou discontinus), dans lesquels les changements d'état ne
surviennent que lors d'événements tels que le début ou la fin d'une opération, la mise en
attente d'une pièce dans un stock ou la libération d'une ressource.

4.6.2. Éléments Constituants

Dans une simulation à événements discrets, les flux essentiels que l'on examine sont
composés d'éléments isolables appelés entités qu’on peut les dénombrer et identifier
individuellement, de File d'attente ou Stock qui permettent d'accumuler des articles entre
deux machines, d’Opération ou Machine, c'est l’élément qui prélève des articles d'un autre
élément (un stock ou une autre machine), les traite pendant un temps de cycle.

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 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

Les entités, stocks et machines constituent l'essentiel des éléments physiques d'un modèle de
simulation à événements discrets. Vu la complexité des systèmes de production, les
procédures mathématiques et heuristiques classiques ne sont plus efficaces et précises, où ils
donnent des résultats statiques alors qu’ils doivent être dynamiques. C’est pourquoi on utilise
un logiciel puissant pour la simulation afin de connaitre le comportement dynamique du
système avec précision.

4.6.3. Objectifs de la Simulation

La simulation a plusieurs objectifs, tels que la réalisation des estimations réalistes du

comportement attendu du système, des variations à l'intérieur du système, l’évaluation de
l’effet de certaines actions tels que l’ajout, le déplacement ou suppression des machines,
modification des durées de processus, introduction de nouveaux produits, modification de
l'ordonnancement et la répartition des tâches, l’ajoute ou la suppression du personnel.

Ainsi, la simulation a plusieurs avantages, parmi lesquels, on peut citer la simulation de

nouvelles situations qui n’existent pas encore, l’acquisition des informations sur les séquences
spatiales et temporelles en temps réel, en temps compressé ou en temps étendu.

Elle permet aussi d’étudier les conséquences des changements sur le système, de suivre les
variations de la demande dans le temps et l’espace, ceci, en utilisant des distributions
mathématiques variées afin de satisfaire les conditions d’arrivée et de départ non habituelles.

4.6.4. Limites de la Simulation

De nos jours, la simulation est un outil très puissant dans l’industrie, mais il faut bien définir
le problème et bien comprendre le système de peur de perdre beaucoup de temps et d’argent
et ne pas aboutir à un résultat bénéfique.

Ainsi, les modèles de simulation ne sont pas assez simples, en effet, les logiciels de simulation
sont difficiles à maitriser. De plus, ils exigent un nombre considérable de données et de
paramètres qui peuvent être difficiles voire impossible à obtenir.

De même, le développement d’un modèle de simulation exige des connaissances dans un

grand nombre de disciplines, y compris la théorie de simulation, la programmation, les

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 Chapitre 1. Concepts de Base 2023-24

distributions mathématiques, l’analyse du système et la prise de décision. Il est aussi difficile

de comprendre le modèle de simulation par les personnes qui n’ont pas développé le
programme en raison du manque de documentation.

5. Bénéfices de l’Amélioration Continue

L’amélioration continue de la productivité offre une multitude d’avantages pour les

entreprises. En réduisant les coûts de production, elle permet d’optimiser les ressources
financières, ce qui se traduit par une meilleure compétitivité sur le marché. L’augmentation
de l’efficacité des processus permet de rationaliser les opérations, réduisant ainsi les
gaspillages de temps et de matériaux. En parallèle, cela libère des ressources pour se
concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. De plus, l’amélioration de la qualité des
produits résulte souvent de processus plus efficaces et mieux contrôlés, ce qui renforce la
satisfaction des clients et la réputation de l’entreprise. En somme, investir dans l’amélioration
continue de la productivité est un choix judicieux pour assurer la croissance et la pérennité
d’une organisation.

6. Conclusion

L’amélioration continue de la productivité constitue le pilier essentiel de la compétitivité et

de la durabilité des entreprises dans un environnement économique en perpétuelle évolution.
En explorant ces fondements, nous découvrirons les principes directeurs, les outils et les
approches clés qui permettent aux entreprises de maximiser leur efficacité opérationnelle et
de stimuler leur croissance à long terme.

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 Glossaire 2023-24

Conclusion et Perspectives

En conclusion, ce rapport a offert une exploration approfondie et complète des

fondements, des stratégies et des pratiques clés de l’amélioration continue de la
productivité. En examinant les principes directeurs de cette démarche cruciale, en explorant
les outils et les méthodologies qui la sous-tendent, ainsi qu’en présentant des études de cas
inspirantes, nous avons tracé un chemin vers une excellence opérationnelle et une
compétitivité renforcée.

Il ressort clairement de notre analyse que l’amélioration continue de la productivité n’est

pas seulement un objectif, mais une culture vivante au cœur des entreprises prospères. C’est
une quête perpétuelle d’efficacité, d’innovation et d’adaptation constante aux exigences
changeantes du marché.

En adoptant une approche stratégique et systématique de l’amélioration continue de la

productivité, les entreprises peuvent maximiser leur efficacité opérationnelle, réduire les
gaspillages et accroître leur rentabilité. De plus, en encourageant une culture d’amélioration
continue et en investissant dans le développement des compétences de leurs employés,
elles peuvent créer un avantage concurrentiel durable et pérenne.

En fin de compte, ce rapport vise à inspirer et à guider les entreprises dans leur quête de
l’excellence opérationnelle. En mettant en œuvre les principes et les pratiques présentés ici,
nous sommes convaincus qu’elles peuvent atteindre de nouveaux sommets de succès et
prospérer dans un environnement commercial en constante évolution

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