Tronc commun Master1 :

09/10/2022
Management des
Ressources Humaines
(MRH)

Pr. Moustapha Sidi

Introduction

I. Définitions

II. Evaluation/historique de la Gestion des Ressources

Humaines

III. Outils de gestion des Ressources Humaines

Conclusion
Introduction
Au sein de l’organisation de l’économie de la connaissance, les individus sont
des créateurs et des détenteurs de la ressource stratégique que constituent les savoirs.
Le capital financier et le capital technique sont de moins en moins des actifs
stratégiques sur lesquelles se fondent d’avantage concurrentiel.

Les Ressources Humaines sont au cœur du développement et du modèle

économique. L’innovation et la créativité dont dépend du développement de
l’organisation sont l’œuvre de l’action humaine.

De ce fait, le Management des Ressources Humaines est devenu un facteur de

compétitivité.

Dans une perspective segmentée, spécialisé, nous pourrions nous interroger

sur le pourquoi des Ressources Humaines dans le domaine de l’ingénierie de la
formation. Nous avons choisi une approche contingente, donc globale de la
formation. Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes pour
se poser la question :

Qu’est-ce que la Gestion des Ressource Humaines ?

En mettant les Ressources Humaines au cœur du modèle économique des
organisations la société de la connaissance a profondément transformé les enjeux du
Management. Il convient d’attirer, de former, de motiver et de garder les individus
talentueux. Le rôle central que jouent les Ressources Humaines dans la performance
des organisations modifie les déterminants de la compétitivité des entreprises : « la
Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble des activités qui permettent à
une organisation/ de disposer des RH correspondant à ses besoins en qualité et
en quantité » parmi les activités qui permettent à une organisation de disposer que
nous pouvons identifier :

 Le recrutement
 La rémunération
 L’évaluation
 La gestion prévisionnelle
 La gestion des carrières
 La formation
 La négociation avec l’ensemble des acteurs
 I. Définitions
Le Management des Ressources Humaines se définie comme un ensemble d’outils
et de pratiques qui constituent un système managérial cohérant dont l’objectif est de
mettre en œuvre la dimension humaines de la stratégie de l’organisation.

Selon Pr Roussel « la Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble

des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent dans une entreprise.

L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour
missions de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs
de l’entreprise.

La GRH définie la stratégie, les moyens et les modes de fonctionnement

organisationnelle et la logistique du soutien »

La GRH est l’ensemble de toutes les activités reliées à l’acquisition, la

conservation et l’utilisation rationnelle des RH.

La GRH est aussi l’ensemble des mesures et d’activités impliquant des RH et

ayant comme objectif d’améliorer l’efficacité et la performance des individus.
 II. Evolution Historique de la GRH

Historiquement la GRH du 19e siècle se rationnalise d’une force du travail disséminé

et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les
villes et n’exerce plus une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des
premières grandes entreprises illustrées par les compagnies de chemin de fer (138
milles employés en 1869). La masse des travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion des personnels.

De la fin du 19e siècle jusqu’en 1945 voit le jour une véritable émergence de la
fonction. Là encore les grands groupes notamment Renault (usine de fabrication des
automobiles) qui joue un rôle significatif. D’effectif important, la rationalisation de
la production est sous influence des ingénieurs et voit l’apparition des premiers
éléments qui structurent la vie salariale.

 Le 25décembre 1890 : la naissance du contrat de travail ;

 Le 24 mai 1864 : la naissance du droit de la grève ;
 En 1910 : la naissance du code du travail ;
 En 1919 : Apparait le régime de la convention collective.

A cette époque les patrons développaient un paternalisme social. A ce moment les

premières activités du service du personnel étaient :

 Le recrutement et l’affectation du personnel dans les ateliers ;

 Pendant les 30 glorieux, le contexte était propice à la pérennité des pratiques
de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme et la standardisation et
de l’uniformisation des emplois. A cette époque se développait aussi le
courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain.
 Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux
conditions de travail et à la qualité de la relation humaine dans une entreprise.
  Depuis les années 1970,

De façon schématique, l’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de

fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative vers la GRH et le
Management des RH.

 La révolution industrielle,
 19e siècle : cette époque est caractérisé par :
 Approche centré sur le contrôle et le pouvoir des contremaitres et de cadre ;
 Favoritisme : Ce sont des conditions qui déterminent la favorisation du
travail ;
 Impossibilité de contester ;
 Gestion autocratique (menace, peur, intimidation, … etc.)
 Taylorisme : caractérisé par :
 Approche centré sur les techniques (règles, méthodes, … etc.)
 Recherche du « one best way » : en matière de sélection, rémunération et de
la formation.
 Les employés sont fondamentalement paresseux, il faut les incités à travailler.

Le taylorisme (organisation scientifique du travail) suppose une division de

travaille, une recomposition des tâches, des procédures précisent, une
rémunération, une fonction des exécutions des tâches.

 La GRH comme gestion du personnel

Dans la période de 1950 à 1965, les missions importantes de l’époque furent les
suivantes :

 Administration de la paie ;
 Un contrat de travail : C’est un échange de subordination/ rétribution. Le
salarié accepte de mettre ses compétences et son temps à la disposition de
l’employeur.
 La rétribution et la rémunération monétaire ou autre type de rémunération.

S’il n’y a pas de rétribution, y’a remise en cause du sentiment de subordination.

 La gestion des effectifs

Les contrats et modes de rémunérations sont nombreuses et diversifiés (CDI, CDD,

Contrat de service, Prestation de service, … etc.)

La GRH cherche à adopter le profit des employés ainsi que les conditions
contractuelles de leur travail et leurs nombres. Les clés des gestions des effectifs
sont :

 La pyramide des âges : Ici l’accent est mis sur la tranche d’âge (homme et
femme)
 La pyramide des effectifs à base élargie : Ici on retrouve dans les métiers de
conseil des effectifs jeunes ou bien TURN OVER régulier

On suppose que les collaborations formés dans l’entreprise vont ensuite se

repositionner (cas des compagnies d’Audits)

 La pyramide cylindrique : Ici nous sommes en présence des entreprises à

croissances régulière : le départ à la retraite est compensé par des nouvelles
embauches.
 La pyramide à champignon atomique : par définition les effectifs d’une telle
entreprise sont âgés, peu favorable avant renouvellement des effectifs

La psychologie industrielle et les relations humaines

 Approche centré sur les besoin psychologique ;

 Développer les habilités de gestion centrée sur le leadership, la
communication, les connaissances, le respect et la justice.
 Travaux du premier psychologue industrielle (Elton Mayo, Douglass Mc
Gregor, Chris Argyris, … etc.)
 Approche Institutionnelle
  Approche structuré : centré sur le respect des lois de convention
 Relation antagoniste entre la direction et les employés
 Nécessité des syndicats et des lois pour protéger les droits des employés face
au pouvoir patronale
 Approche systémique
 Approche contextuelle (influence de l’environnement interne et externe)
 Définition d’objectif et de critère d’évaluation
 Inter dépendance entre les activités de la GRH.

La GRH comparé à l’administration du personnel

Administration du Gestion des Ressources

personnel (ADM/P) Humaine (GRH)
Gestion de la main Substituable Actif spécifique
d’œuvre
Le mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut de responsable de Chef du personnel DRH
la fonction GRH

Les raisons de cette évolution

Notons qu’une modification des objectifs stratégique de l’entreprise : la

standardisation et le fordisme atteigne leur limite. Les exigences contemporaines
concernent les coûts, la qualité et la fiabilité. Ces nouvelles donnes de la concurrence
ont une influence sur les modes de production.

Les entreprises abandonnent (mais pas toujours) le modèle productif fordien au profit
du modèle productif flexible afin de faire de face aux évolutions brutale des activités.
De fait l’apprentissage est essentiel car selon Cadere et ses collègues (2002) « gagne
celui qui apprend plus vite que ses concurrents »

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein

d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante

On note dans les années récentes le poids de l’environnement économique : la

croissance conduit la GRH sensé à la prévision et aux mesures d’ajustement.

Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accès sur les individualisations des
solutions.

L’évolution des modes de management depuis les années 1950 :

s’enchainent ou se mènent des pratiques comme le développement organisationnel,
l’enrichissement des tâches, les cercles de la qualité total.

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques GRH « les
modèles les plus récents tentent de réunir diverses activités choisis en fonction des
résultats et qui les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospectives vers les
besoins de l’organisation »

Selon Minzt Berg (1987) la stratégie est essentielle pour l’organisation

celle qui lui donne une direction assure la coordination des activités et peut permettre
une efficacité et une efficience.
 III. Les outils de gestion RH

Le développement des outils de gestion des RH a souvent sucré une logique

fragmentée, celle architecturé, désordonner peut être décrite comme un archipel où
les différentes activités de gestion du personnel se présentent comme des iles sépare
les unes des autres. Ces phénomènes de fragmentation des pratiques renforce et dans
certains exacerbée par la création continuelle d’outils spécifiques développer en
grande partie par les sociétés de conseil internationales s’accompagnent souvent
d’une grande variété à l’approche. Le modèle proposé peut être utilisé aussi bien pour
les activités de diagnostic et de planification de système que pour les activités de
recherche.

1. Recrutement et intégration

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment

de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialiser ou d’expert.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motiver participe au succès social
et économique de l’entreprise, de l’équipe de travail, du personnel d’encadrement,
du service des ressources humaines et de l’individu lui-même au sein de
l’organisation.

La question de rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage
de la vie professionnel et de la vie privée ou occupant de plus en plus des postes sans
avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable
à leur aspiration. L’enjeu de la capacité à tirer des personnes qualifiées et à prendre
les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un
environnement compétitif.

2. Evaluation

L’évaluation occupe une place majeure en matière de gestion des ressources

humaines car elle détermine de nombreuses pratiques telle que :
  La formation
 La promotion
 La mobilité
 La rémunération.

Ensuite de nombreux aspects concernant les personnes donnent lieu à une évaluation,
toutes fois, l’évaluation et l’appréciation sont souvent employées l’un pour l’autre.

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle cause la question de critère et

de leur acceptation par les intéresser, elle suppose donc une échelle de valeur.

3. Rémunération

Elle se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail.

La rémunération est un terme privilégie de la négociation collective (négociation sur

le salaire une fois par an ou au moins une fois tous les 5 ans). Des questions qui se
posent alors sont :

 Comment élaborer ?
 Sur quel critère ?
 Comment tenir compte de la nature du Travail effectué ?
 Comment tenir compte de la compétence de la personne ?

La rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne.

La rémunération du poste suit l’organisation scientifique du travail. Aujourd’hui,

c’est la volonté de tenir compte de l’individu et ses compétences plutôt que du poste
qui prime. La notion de compétence est mise en exerge dans pratiquement tous les
secteurs (dans les industries sidérurgiques et même dans les automobiles) l’évolution
du système d’évaluation est désormais formé sur la compétence.
 4. La formation professionnelle continue

La performance de la formation professionnelle continue nécessite que l’articulation

soit faite entre la stratégie des ressources humaines et la politique de l’emploi,
entre la gestion des compétences et la formation associée. Dans une phase transitoire,
les démarches qualités permettent d’améliorer les processus (Italie) de réduire les
coûts en maintenant la qualité (Royaume Unies).

Pour surmonter les résistances individuelle et organisationnelle (Espagne/Italie) que

rencontre l’instauration de la formation, il semble nécessaire de lier la formation
individuelle aux autres processus RH.
Conclusion Général

La gestion des ressources humaines nous faits partagé le collectif et l’individuel

parce que dans l’organisation, l’ensemble qui développe sa stratégie du progrès
rentre dans des stratégies collectives, des unités, départements, divisions de l’asphère
de l’organisation.

Le gestionnaire des ressources humaines se trouve à l’intersection de tous ses jeux

d’acteur et engage sa responsabilité pour que règne l’harmonie dans un
environnement externe concurrentiel et fréquemment conflictuel ou sous tension en
interne.

Pour faciliter sa tâche, des outils sont mit à sa disposition. Dans cette large fonction
qui représente la Gestion des Ressources Humaines et métier sont apparentés aux
outils et donnent naissance à des experts dans des domaines spécifiques et
spécialisés.