INTRODUCTION AU

MANAGEMENT
 INTRODUCTION

▪Une organisation signifie :

- une dynamique = le fait de s’organiser ;

- un ensemble de méthodes et de techniques pour organiser ;

- un résultat = une collectivité, un groupe humain, des

individus qui contribuent à la réalisation d’un but.
 INTRODUCTION
▪Il existe deux (02) types d’organisations:

- Organisation marchande = qui produit des biens et des

services destinés à la vente.
- EXPLE : Entreprises privées

- Organisation non marchande = dont l’activité principale

n’est pas de produire des biens et des services pour le
marché.
- EXPLE : Privées (associations, syndicats, ONG …) ;
Publiques
 OBJECTIF GENERAL

L’objectif général de ce cours est de vous faire

connaître les notions du management ainsi que les
concepts annexes
 CHAPITRE I:

LA NOTION D’ENTREPRISE
 I-DEFINITION
L’INSEE définit l’entreprise comme « une unité économique,
juridiquement autonome, organisée pour produire des biens
ou des services pour le marché ».

L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la

réalisation et le partage de bénéfices (contrairement aux
administrations publiques et aux associations sans but
lucratif).

L’entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une

dimension économique, humaine et sociétale
 II-L’ENTREPRISE, UN ACTEUR DE L’ÉCONOMIE
- L’entreprise contribue à la formation du PIB en dégageant
de la valeur ajoutée (VA) : elle crée donc des emplois et des
richesses.

- L’entreprise est une unité de production qui transforme les

intrants en produits et services. Elle est aussi une unité de
répartition : elle partage la VA créée entre le personnel, l’Etat,
les organismes sociaux, les prêteurs, les associés et elle-
même.
 III-LES « EXIGENCES » DE L’ENTREPRISE
- La profitabilité : la capacité de l’entreprise à générer du
profit.

- La productivité : la capacité de l’entreprise à générer de la

production

- La solvabilité : la capacité de l’entreprise à rembourser ses

dettes.

- La pérennité : la capacité de l’entreprise à garantir sa

survie.
 IV- L’ENTREPRISE EST UN SYSTÈME
Un système est une structure organisée, ouverte sur
l’extérieur et réunissant un ensemble d’éléments en
interrelation dynamique pour atteindre un objectif commun,
grâce à un dispositif de régulation.
• On peut alors définir l’entreprise comme étant un système
ayant les caractéristiques suivantes :
- des éléments différenciés le composant : les fonctions et les
services décomposés eux-mêmes en sous-systèmes qui ont
des objectifs et des ressources propres mais qui doivent
travailler ensemble (en interaction) ;
 IV- L’ENTREPRISE EST UN SYSTÈME
- une frontière avec son environnement : la structure qui
sépare les acteurs internes et externes de l’entreprise ;

- un environnement : les acteurs et éléments externes de

l’entreprise, avec lesquels elle collabore et qui ne sont
pas directement impliqués dans son fonctionnement
interne ;

- une finalité : un objectif de survie et de développement à

long terme et des objectifs économiques, sociaux et
sociétaux à court terme ;

- des procédures de régulation : un système d’information

lui permettant d’atteindre constamment ses objectifs grâce
à la prise de décision.
V- L’ENTREPRISE ET LES PARTIES PRENANTES (STAKEHOLDERS)

L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagir

avec son environnement : elle en est totalement dépendante.

En termes de management, on dit que l’entreprise dialogue avec

ses parties prenantes. Ce terme désigne tout groupe
potentiellement affecté par les décisions et les orientations de
l’entreprise.

Il peut notamment s’agir des pouvoirs publics, des syndicats, des

entreprises concurrentes, des employés, des fournisseurs, des
clients, des leaders d’opinion locaux ou de certaines associations
en plus des actionnaires ou propriétaires d’une entreprise.
 INTERROGATION FORMATIVE 1
Répondre à ces affirmations par vrai ou faux
1- Il existe deux types d’organisations: les organisations
marchandes et les organisations internationales

2- Les exigences de l’entreprise sont: la profitabilité, la

solvabilité, la pérennité et la productivité

3- L’entreprise contribue à l’économie du pays en créant

des emplois et richesses

4- L’entreprise n’est pas un système

 CHAPITRE II:

LE MANAGEMENT
 I- DÉFINITION DU MANAGEMENT
• Le Management englobe Direction (= fixation des objectifs,
mise en mouvement des hommes, prise de décision,
développement de la valeur économique d’une entreprise en
tenant compte des contraintes et des opportunités)

• et Gestion (= organisation et optimisation des moyens

disponibles pour atteindre les objectifs, application de règles
et de techniques) ;

• il conduit une organisation vers ses buts par la réalisation

d’objectifs prédéfinis.
 I- DÉFINITION DU MANAGEMENT
Le management a été défini par de nombreux auteurs,
parmi lesquels :

• Henri FAYOL (1916) - fondateur français du concept de management (alors

« Administration de l’entreprise »), pour qui il repose sur une séquence de
cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
(« PO3C ») ;

• Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs,

organise le travail, motive, communique, forme et se forme ;
 I- DÉFINITION DU MANAGEMENT
• Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit
les efforts.

• Le Management désigne donc « le processus par lequel

des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente,
via et avec la coopération d’autrui ».

• Le terme processus correspond aux activités

fondamentales d’un manager.
II- OBJECTIF ET ETENDUE DU MANAGEMENT
❖Le management concerne toutes les formes
d’organisation, et particulièrement l’entreprise.

❖Il recherche la performance de l’organisation en

rapport avec ses objectifs :

- par l’efficacité (réalisation des objectifs) ;

- par l’efficience (utilisation optimale des moyens
disponibles, rendement).
 II- OBJECTIF ET ETENDUE DU MANAGEMENT
Selon Igor ANSOFF, le management peut être situé
à trois niveaux décisionnels :

Management stratégique ou général (direction,

« top management », définition des objectifs
généraux)

Management tactique (intermédiaire,

« middle management »)

Management opérationnel (de

terrain ou d’unité, local, de
proximité)
 III- LES ACTIVITÉS DU MANAGEMENT
- Au début du XXe, Henri Fayol énonce les 5 principales
activités exercées par les managers : il s’agit de prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.

- Aujourd’hui, on parle généralement de 4 activités : planifier,

organiser, diriger et contrôler.

• Planifier : la planification englobe la définition des finalités

et des objectifs, l’élaboration d’une stratégie globale pour les
atteindre, et la mise au point d’un ensemble de plans
d’intégration et de coordination des activités.
 III- LES ACTIVITÉS DU MANAGEMENT
• Organiser : les managers doivent également proposer une structure,
à savoir une organisation.

• Diriger : l’activité de direction (souvent qualifiée de leadership)

consiste à motiver les employés, diriger les activités des autres,
choisir les canaux de communication les plus probants et résoudre les
conflits entre les personnes

• Contrôler : les managers doivent surveiller les performances de

l’organisation. Celles-ci doivent être confrontées aux objectifs fixés :
en cas d’écart constaté, il revient au manager de remettre
l’organisation sur les rails.
 IV- LA SCIENCE DU MANAGEMENT

• Le management est une science sociale, une science

humaine expérimentale (ce n’est pas une science exacte).
On peut notamment citer :
- la vision académique du management = raisonnements essentiels et
stables ;
- sa vision pratique = vécu des praticiens, apport de techniques
concrètes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais
parfois vision à court terme.
Vision
Vision
pratique
académique Organisation
 V- LES RÔLES DU MANAGER
Selon Henry Mintzberg, les managers jouent dix rôles différents
répartis en trois catégories.

- La première porte sur les relations interpersonnelles (rôles

interpersonnels) (symbole, leader, agent de liaison),

- la deuxième sur le transfert d’informations (rôles informationnels)

(observateur actif, diffuseur, porte-parole)

- la troisième sur la prise de décision (rôles décisionnels)

(entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).
VI- LES COMPÉTENCES ATTENDUES DES BONS MANAGERS

• Compétences conceptuelles : capacité mentale d’un

manager à analyser et à saisir des situations complexes.
• Compétences interpersonnelles : capacité d’un manager à
travailler en équipe, comprendre autrui, servir de mentor et
motiver, tant au niveau individuel que collectif.
• Compétences techniques : capacité d’un manager à
employer des outils, des procédures et des techniques propres
à un domaine spécialisé.
VI- LES COMPÉTENCES ATTENDUES DES BONS MANAGERS

• Compétences techniques : capacité d’un manager à

employer des outils, des procédures et des techniques propres
à un domaine spécialisé.
• Compétences politiques : capacité d’un manager à s’assurer
une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns.
 CHAPITRE 3:

LES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET

MANAGERIALE
 I- LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
• Dans la logique entrepreneuriale, une seule et même personne cumule
les fonctions de stratège, d’organisateur et de propriétaire.

• L’entrepreneur est celui qui dirige l’entreprise ou qui la crée ; qui

possède des qualités particulières ; qui met en œuvre de nouvelles
méthodes :

• Pour Schumpeter (1950), un entrepreneur est une personne qui veut

et qui est capable de transformer une idée ou une invention en une
innovation réussie ;
 I- LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE

• Peter Drucker (1970) considère que l’entrepreneuriat consiste à

prendre des risques. L’entrepreneur est une personne qui est prête à
mettre en jeu sa carrière et sa sécurité financière pour mettre en œuvre
une idée, à mettre son temps et son capital dans une entreprise risquée ;

• L’entrepreneuriat implique une forme d’initiative : il consiste en un

processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation d’opportunités.

• NB : Les PME sont souvent entrepreneuriales

 II- LA LOGIQUE MANAGÉRIALE

• Dans ce cas, les managers ne sont pas les concepteurs du projet entrepreneurial.

• L’essor de l’industrialisation et la complexité des affaires font apparaître des managers

non-propriétaires, professionnels du management. Le pouvoir de gestion est alors
dévolu, sous des formes juridiques diverses, au dirigeant (manager) par les propriétaires
de l’entreprise.

• On parle de relation d’agence : Jensen et Meckling (1976) la définissent comme un

contrat par lequel une (ou plusieurs) personne engage un agent pour exécuter en son
nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision
à l’agent.
 II- LA LOGIQUE MANAGÉRIALE

• La délégation de pouvoir des propriétaires aux dirigeants

conduit entre eux à une relation de dépendance/indépendance
dans la mesure où le dirigeant bénéficie d’un accès privilégié
à l’information.
• Cette asymétrie d’information nécessite de mettre en place un
contrôle
• NB : Les grandes entreprises sont managériales
 CHAPITRE IV:

L’ENTREPRISE SOCIALEMENT
RESPONSABLE
 I- GÉNÉRALITÉS
• L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle reflète les
aspirations de la communauté humaine dans laquelle elle s’insère et se décline également en
termes de biens et services offerts à la clientèle.

• La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE).

• La RSE est un concept dans lequel les entreprises ont des préoccupations éthiques, sociales et
environnementales dans leurs activités et dans leurs relations avec les parties prenantes :
salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, riverains… mais aussi dans leurs choix
d’investissements.

• La RSE est la traduction pour l’entreprise du concept de développement durable (DD) qui
intègre les dimensions économique, sociale et environnementale.
II- LES RESPONSABILITÉS SOCIALES DE L’ENTREPRISE

On reconnaît à l’entreprise une responsabilité vis-à-vis du

capital humain : elle doit le faire fructifier (formation) et le
rémunérer à sa juste valeur.

Il s’agit d’une responsabilité à l’égard des ressources qu’elle

puise dans son environnement et qui ne lui appartiennent pas et
qui s’appuie sur trois piliers principaux :
II- LES RESPONSABILITÉS SOCIALES DE L’ENTREPRISE

• La prise de conscience du problème du chômage : l’entreprise doit

proposer du travail, éviter le plus possible de licencier, chercher à créer des
emplois et adopter des combinaisons productives qui ne pénalisent pas
systématiquement l’emploi ;

• L’entreprise doit être à l’initiative de la formation des salariés : elle doit

s’impliquer notamment dans la formation des jeunes et des seniors

• L’entreprise doit être une force d’insertion : l’emploi offre aux salariés un
revenu mais aussi un statut social.
III-LES RESPONSABILITÉS ENVIRONNEMENTALES
DE L’ENTREPRISE
Les responsabilités de l’entreprise à l’égard de son environnement naturel
revêtent deux aspects principaux:

• (i) L’entreprise se doit de protéger la nature en envisageant différentes

actions : la lutte contre la pollution sous toutes ses formes, la
préservation des ressources naturelles et la protection des paysages.

• (ii) De plus, des activités nouvelles peuvent naître du développement

durable qui constitue des axes de déploiement et de réorientation des
portefeuilles stratégiques des entreprises.
 IV- L’ENTREPRISE ET L’ÉTHIQUE
- L’entreprise socialement responsable développe en définitive une certaine
éthique qui réconcilie ses rôles économique et social.

- L’entreprise « citoyenne » est un membre à part entière de la cité qui essaie

de contribuer à la bonne marche de la société, en tenant compte de ses
contraintes de coût et de ses objectifs de rentabilité et en limitant les
dérèglements sociaux.

- L’éthique est pour l’entreprise la « recherche des fondements rationnels du

bien agir » ; elle doit donc apporter des solutions anticipant sur les
problèmes futurs en respectant les normes intellectuelles et morales
universellement reconnues.
 IV- L’ENTREPRISE ET L’ÉTHIQUE
- Au sein de l’entreprise, le respect du salarié est privilégié dans un climat de
transparence et de confiance. Dans ses rapports avec l’environnement,
certaines pratiques sont exclues : pots de vin, délits d’initiés

- Une entreprise socialement responsable a également une démarche éthique

dans le cadre de sa politique d’investissement. L’investissement socialement
responsable se définit comme la composante financière du concept de DD
par lequel l’investisseur, au lieu de s’intéresser limitativement aux critères
financiers (rentabilité et risque) utilise également dans sa décision
d’investissement des critères extra-financiers : les critères à caractère
éthique, de gouvernance, social et environnemental.
 IV- L’ENTREPRISE ET L’ÉTHIQUE
L’investissement socialement responsable peut prendre quatre formes principales :
• les fonds socialement responsables ou de développement durable qui intègrent
des critères sociaux et environnementaux pour évaluer les entreprises cotées ;

• les fonds d’exclusion qui à l’inverse excluent certains secteurs comme l’armement,
le jeu, le tabac

• l’engagement actionnarial qui consiste, pour les investisseurs, à exiger des

entreprises une politique de responsabilité sociale plus forte par un dialogue direct,
mais aussi par l’exercice des droits de vote en assemblées générales

• les produits financiers solidaires et les fonds de partage qui en raison du degré de
perte financière élevé que les investisseurs sont prêts à accepter pour satisfaire ce
type de critère extra-financier.
 CHAPITRE V:

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET LE
MANAGEMENT OPERATIONNEL
 I- GÉNÉRALITÉS
• La stratégie d’entreprise est, selon Igor Ansoff, « le pilotage
des modifications de relations du système entreprise avec
son environnement et la frontière de ce système avec ce qui
n’est pas lui ».

• Le management englobe l’ensemble des dimensions

stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.
 II- LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
• Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre
les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de
produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces
et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.

• Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel

de l’organisation et les caractéristiques de l’environnement. Ils
entendent ainsi maîtriser l’incertitude et optimiser la prise de décision
stratégique. Le diagnostic stratégique concerne l’analyse de la
concurrence proche de l’entreprise, des caractéristiques du système
industriel (partenariats envisageables), de la technologie, et de
l’organisation elle-même (forces et faiblesses des fonctions,
compétences…).
 III- LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
• Le management opérationnel a pour finalité première d’organiser la mise en
œuvre de la stratégie. Il convient de diviser et de coordonner les tâches pour
assurer le bon fonctionnement des différents processus de l’organisation.

• La division et la coordination des tâches se matérialisent dans la structure. Cette

dernière induit alors, en fonction des choix opérés une plus ou moins grande
spécialisation des tâches et un degré plus ou moins important de centralisation du
pouvoir de décision.

• Le management opérationnel prétend enfin diriger le mieux possible les

ressources humaines, le capital humain étant considéré comme une ressource
pouvant procurer à l’entreprise, un avantage concurrentiel. Le management
recherche ainsi la performance dans le recrutement, la formation, la
communication, la participation et la motivation des hommes.
 CHAPITRE VI:

LES STYLES DE DIRECTION

 I- GÉNÉRALITÉS
• La fonction de direction se fonde sur l’exercice d’un pouvoir. Max Weber
distingue le pouvoir de l’autorité :

• le pouvoir est la capacité d’un individu ou d’un groupe d’individus à forcer

l’obéissance aux ordres ; il implique de ce fait un système de
sanction/récompense.

• L’autorité est l’aptitude à faire observer les ordres volontairement et sans

contrainte ; le subordonné les accepte parce qu’il les considère comme
légitimes.

• Tout dirigeant adopte un style de direction qui conditionne ses relations avec
ses subordonnés
II- FONDEMENTS ET MANIFESTATIONS DU POUVOIR
• A l’origine, le détenteur du pouvoir est le créateur, le
propriétaire de l’entreprise, c’est-à-dire l’entrepreneur, qui
détient le capital et assume le risque.

• L’essor de l’industrialisation, la complexité des affaires, les

compétences spécifiques font apparaître les dirigeants non-
propriétaires, spécialistes du management. Propriété et
direction deviennent des fonctions séparées, et apparaît ce
que l’on appelle le pouvoir managérial
 II- FONDEMENTS ET MANIFESTATIONS DU POUVOIR
Max Weber montre que le pouvoir doit reposer sur une autorité pour que la
domination soit acceptée. Cette autorité se manifeste de trois façons
différentes :
• l’autorité charismatique : ce sont les qualités personnelles du leader qui
légitiment l’autorité.

• l’autorité traditionnelle : ce sont les précédents et les usages qui légitiment

l’autorité ; elle est fixée par la coutume et peut donc à un moment donné être
contestée ;

• l’autorité rationnelle et légale : ce sont des règles et des procédures

impersonnelles et non les caractéristiques propres à un individu qui la
légitime. Ce système d’autorité est la forme la plus efficace car la structure
est rationnelle (tout est prévu, calculé) et légale car les règles s’appliquent à
tous et l’incertitude est éliminée. Weber expose ainsi un idéal-type, un
modèle théorique d’organisation, qu’il baptise bureaucratie.
 III- LES STYLES D’EXERCICE DU POUVOIR
• Le style de direction apparaît comme la résultante de différents
paramètres : certains traits de la personnalité qui distinguent les leaders
des non-leaders, une situation particulière

• Le style de direction est un des éléments fondamentaux de la

performance de l’entreprise ; différents courants de recherche s’y sont
en conséquence intéressé.

• Rensis Likert a défini les styles de commandement en fonction de deux

variables : le degré de complexité de la technologie et les besoins d’être
et de devenir du personnel. En croisant ces deux critères d’analyse,
Likert parvient à distinguer quatre styles de direction :
 III- LES STYLES D’EXERCICE DU POUVOIR
• le style autoritaire : pas de consultation du subordonné,
communication à sens unique, incitation par la crainte et la
sanction ;

• le style paternaliste : faible décentralisation pour les décisions,

incitation par un système de menaces/récompenses ;

• le style consultatif : consultation en faux-semblant,

communication à double sens, travail en équipe ;

• le style participatif : équipes d’individus contribuant à la prise de

décision, forte coopération, circulation libre de l’information.
III- LES STYLES D’EXERCICE DU POUVOIR
D. Mac Gregor a démontré que le choix entre deux théories X et Y dépend
de la personnalité du chef, mais aussi de celle de ses subordonnés. La théorie
X correspond au fonctionnement proposé par l’OST et la théorie Y à celui
proposé par l’école des relations humaines :

• la théorie X considère que les salariés n’aiment pas leur travail, sont
paresseux et se soucient exclusivement de leur salaire. Elle conduit à un
style de commandement centralisé et autoritaire, avec des procédures de
contrôle tatillonnes ;

• la théorie Y considère que l’homme recherche l’épanouissement dans son

travail, qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de
l’entreprise. Cette théorie conduit à instaurer une direction participative.
 III- LES STYLES D’EXERCICE DU POUVOIR
Le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader mais résulte d’une
interrelation entre :

• les compétences, la personnalité et le statut du leader ;

• les compétences, la personnalité, la motivation, l’adhésion et l’implication des

subordonnés ;

• l’entreprise elle-même, le service, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision.

IV- DIRECTION CENTRALISÉE ET DIRECTION DÉCENTRALISÉE
Les modes de direction se subdivisent en deux catégories : les modes de
direction centralisée et les modes de direction décentralisée:

• la direction centralisée consiste à concentrer le pouvoir de décision dans

les mains d’un nombre limité de décideurs (OST, paternalisme). La
centralisation évite la dilution des responsabilités et favorise la prise de
décisions cohérentes avec la stratégie définie.

• la direction décentralisée consiste à répartir le pouvoir de décision en

dehors de la direction qui se trouve au sommet de la hiérarchie.
Décentraliser signifie développer la participation, les structures
participatives sont ainsi les plus dynamiques car elles favorisent l’initiative
et la créativité.
 V- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS (DPO)
• L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs. Ces
objectifs sont, d’une part, stratégiques et, d’autre part, tactiques.
Ils sont intégrés dans le système de planification de l’entreprise.
La direction générale fixe ces objectifs et ils sont ensuite
assignés individuellement aux différents responsables.

• Dans ce modèle, la participation, reste peu importante dans la

mesure où elle intervient plutôt a posteriori et où elle est limitée
à la réalisation des objectifs.
VI- LA DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFS (DPPO)

• Dans ce modèle, les objectifs sont fixés avec l’accord du personnel,

chaque subordonné participant à la négociation. Dans la pratique, il
apparaît que cette participation concerne plutôt les objectifs tactiques.

• La DPPO présente plusieurs avantages : il favorise le développement

d’un projet partagé et suscite la mobilisation et la responsabilisation
du personnel, il permet la recherche de la qualité totale, il facilite la
communication interne et améliore le climat social.
 CHAPITRE VII:

LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

 I- GÉNÉRALITÉS

• La décision consiste à effectuer un choix lors d’une

confrontation à un problème afin de le résoudre. C’est aussi
la solution apportée à un problème posé.

• Les décisions sont nombreuses mais aussi différentes selon

leur nature ou leur portée pour l’entreprise dans le temps.
II- LES MODÈLES DE COMPORTEMENT DU DÉCIDEUR
• La théorie du décideur rationnel : elle considère que les individus sont
parfaitement rationnels. Ils possèdent une connaissance complète et précise
des conséquences des choix qui s’offrent à eux, ils jouissent d’une
information exhaustive sur les paramètres de la décision, ils ont une
perception juste de la situation dans laquelle ils évoluent. En conséquence, les
décisions que les décideurs rationnels sont amenés à prendre sont optimales.

• La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) : elle observe, aussi bien

dans la collecte des données que dans leur traitement, les capacités
intellectuelles de l’homme sont limitées et l’être humain n’est pas en mesure
de se former une idée complète et exacte de toutes les possibilités de choix.
II- LES MODÈLES DE COMPORTEMENT DU DÉCIDEUR

• Le modèle de la rationalité adaptative de Cyert et March : Les responsables

ne cherchent des solutions que sous la pression des problèmes qui
« demandent » des solutions. Ils disposent de répertoires de solutions ou
procédures standards qui ont « fait leurs preuves » dans le passé, grâce à
l’expérience de problèmes identiques ou proches.

• La stratégie de l’acteur proposée par M. Crozier et E. Friedberg :

Ces deux auteurs considèrent que la décision résulte des jeux de
pouvoir au sein de l’organisation. Le pouvoir des dirigeants est en
relation avec la « zone d’incertitude » qu’ils contrôlent.
III- LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION
• Selon H. Simon, le processus décisionnel passe par trois étapes
successives (IMC) :
• L’ « intelligence » s’appuie sur le système d’information de l’entreprise. Sa qualité
conditionne la pertinence de « l’intelligence » des situations décisionnelles ;
• La « modélisation » des choix possibles consiste à recenser les alternatives en
utilisant éventuellement des outils normatifs ou descriptifs qui expliquent comment se
comportent les décideurs dans les organisations ;
• Le « choix » vise à sélectionner une solution parmi celles obtenues par la
modélisation et à la mettre en œuvre. Il peut être suivi d’une phase d’évaluation qui
débouche soit sur la validation du choix effectué soit une rétroaction qui réactive les
phases précédentes
 CHAPITRE VIII:

LE DIAGNOSTIC EXTERNE
 I- GÉNÉRALITÉS
• L’objectif du diagnostic externe est d’analyser les menaces et les
opportunités de l’environnement, d’évaluer les forces en présence qui
conditionnent la dynamique concurrentielle afin de positionner l’entreprise
par rapport à ses concurrents actuels ou potentiels.

• Ce diagnostic est réalisé sur un segment bien délimité qui correspond

généralement au secteur d’activité. Pour délimiter ce champ concurrentiel,
l’entreprise pratique une segmentation stratégique, en fonction de critères
internes et externes, qui aboutit à l’identification de domaines d’activité
stratégique (DAS).

• Sur un DAS, la performance de l’entreprise dépend de son degré de maîtrise

des facteurs clés de succès (FCS).
II- LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
• Une entreprise multi-activités est présente sur différents marchés,
combine de nombreuses ressources et exploite des compétences
multiples, ce qui rend difficile la réalisation d’un diagnostic puis la
formulation d’une action stratégique unique.

• Dans les grandes entreprises, avant d’effectuer un diagnostic puis

de formuler la stratégie, il est indispensable de réaliser une
segmentation stratégique c’est-à-dire de découper l’entreprise en
unités homogènes appelées domaines d’activités stratégiques
(DAS).
III- LES FORCES DE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE
Le modèle d’analyse de la dynamique concurrentielle de Michael Porter
identifie les 5 forces (+ 1) en présence sur un DAS et permet de comprendre le
niveau de rentabilité d’un DAS. Les 5 forces (+1) sont :

• L’intensité de la rivalité entre les concurrents : dépend du dynamisme de la

demande, du nombre et de la taille des concurrents, du degré de diversification
des offres, du rythme et de la diffusion du progrès technique, des barrières à
l’entrée et à la sortie;

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les

fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une pression sur leurs
clients pour leur « dicter » leurs conditions ?
 III- LES FORCES DE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE
• Le pouvoir de négociation des clients : les clients des entreprises du secteur se
trouvent-ils dans une situation privilégiée les autorisant à s’imposer dans les
échanges ?
• La menace de nouveaux entrants : elle est conditionnée par l’importance des
barrières à l’entrée, par les stratégies de dissuasion des entreprises déjà
implantées dans ce secteur et par le degré d’attractivité du secteur;
• La menace des produits de substitution : peut-on imaginer que les produits
actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui proposés soient un jour
concurrencés par d’autres produits ou services ?
• Le rôle des pouvoirs publics : quels que soient les pays ou les zones
d’implantation, les entreprises sont soumises au regard d’autorités régulatrices
diverses.
IV- LES DÉTERMINANTS EXTERNES DE LA STRATÉGIE
• Les caractéristiques de l’environnement d’un DAS conditionnent
fortement les choix stratégiques.
• La phase du cycle de vie dans laquelle se trouve un DAS détermine
notamment les compétences clés à maîtriser et les ressources à
mobiliser pour pouvoir construire un avantage concurrentiel durable :
- la phase de démarrage
- la phase de croissance
- la phase de maturité
- la phase de déclin
V- ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT
Avant de formuler leur stratégie globale, les entreprises font le diagnostic externe (macro-
environnement) qui intègre les dimensions PESTEL (politique, économique,
sociologique, technologique, écologique et légale) :
• Politique : stabilité politique, orientation des politiques gouvernementales…

• Economique : taux de croissance, taux d’intérêt, rythme d’inflation, taux de change…

• Sociologique : démographie, climat social, normes et valeurs…

• Technologique : rythme d’innovation, intensité R/D, importance des TIC…

• Ecologique : disponibilité des ressources naturelles, climat, catastrophe naturelles…

• Légales : impacts des sources de droits (lois, règlements, décrets, jurisprudence…).

 CHAPITRE IX

LE DIAGNOSTIC INTERNE
 I-GÉNÉRALITÉS
Le diagnostic interne consiste à évaluer les ressources et les
compétences de l’entreprise qui vont déterminer sa capacité à
maîtriser les FCS d’un secteur et à saisir les opportunités présentes
sur l’environnement ou à agir sur ce dernier.

Grâce à ses compétences distinctives, l’entreprise peut construire

durablement son avantage concurrentiel en mobilisant ses ressources.
II- TYPOLOGIE DE COMPÉTENCES ET CONSTRUCTION DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

Une compétence est un ensemble d’aptitudes mobilisées qui utilisent

un ensemble de ressources. On distingue trois niveaux de
compétences :
- Les compétences de base : à maîtriser pour survivre dans un
secteur d’activité ;
- Les compétences distinctives : elles permettent de construire un
avantage concurrentiel dans une logique de différenciation ;
• Les compétences émergentes : elles sont potentiellement sources
d’avantage concurrentiel dans le futur.
 III- LES OUTILS DE DIAGNOSTIC
• M. Porter a développé une modélisation transversale de la performance de
l’entreprise qu’il schématise à l’aide de la « chaîne de valeur ».

• La valeur : un concept générique recouvrant les performances, les

caractéristiques, les particularités, ou tout autre aspect d’un bien ou d’un service
pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources.

• La chaîne de valeur : un concept décrivant la totalité des activités successives

qui, à chaque étape, depuis la manipulation des matières premières jusqu’au
produit fini placé entre les mains de l’utilisateur, ajoutent de la valeur.
 III- LES OUTILS DE DIAGNOSTIC
• La valeur créée pour le client provient de l’agencement de l’ensemble des activités
principales (directement en contact avec le produit ou le service) et de soutien (mise à
disposition des ressources et coordination des activités) présentes dans l’entreprise.

• NB :
• Les activités principales sont :

- la logistique interne (gestion des flux physiques amont, liaison entre approvisionnement et production,
manutention, réception, stockage, diffusion des matières premières, des sous-produits, des éléments sous-
traités, …) ;

- la production (transformation, emballage, contrôle qualité);

- la logistique externe (gestion des flux physiques en aval, stockage des produits finis, gestion de plateformes
de stockage, gestion des commandes clients, distribution des produits, transports, …) ;
III- LES OUTILS DE DIAGNOSTIC
- la commercialisation (marketing, communication produit, prise de commande,
force de vente, circuits de vente) ;
- les services (installation, assistance, formation, réparation, pièces de rechange,
après-vente en général, …).
 Les activités de soutien sont :
- l’infrastructure (management, services administratifs, financiers, planification,
organisation, contrôle de gestion, circulation des informations, système d’information,
mise en œuvre d’équipements hors activités principales, …) ;

- la GRH (gestion prévisionnelle, recrutement, formation, rémunérations, promotions,

motivation, …) ;

- la recherche et développement (méthodes, mise au point et mise en œuvre des

technologies, innovation, brevets, …) ;

- les approvisionnements (matières, fournitures, sous-traitance, …).

III- LES OUTILS DE DIAGNOSTIC
III- LES OUTILS DE DIAGNOSTIC

• NB :

Les activités sont interdépendantes, et les liaisons entre

activités conditionnent la création de valeur, comme les
activités elles-mêmes.