Les options
stratégiques globales
et par domaine
d’activité
A. Les stratégies globales
1. La spécialisation
Elle consiste à exercer une seule activité en fabriquant un seul type de
produit ou service. Elle peut être mise en oeuvre de différentes façons. Tout
d’abord, par la pénétration du marché. Cela consiste à augmenter ses parts de
marché pour un produit déterminé.
Différents moyens peuvent être utilisés :
faire de la publicité médiatique ;
insister sur la qualité ;
avoir des prix attractifs ,
assurer la promotion des ventes ;
développer L’innovation produit ;
élargir La distribution.
L’expansion géographique lui permet d’élargir Le marché dans l’espace
géographique. Des moyens similaires à la pénétration du marché peuvent être
utilisés. Néanmoins, on insistera sur la distributionet la communication. Enfin,
on pratique une politique de gamme. Les gammes, palettes de produits de
même nature sont créées (téléviseurs couleurs ou en noir et blanc, différentes
dimensions des écrans, extérieur coloré, etc.) pour attirer Le consommateur et
satisfaire ses goûts variés. Les gammes sont plus ou moins larges et profondes.
Cette politique a un coût certain, l’étendue de la gamme obligeant le
producteur à une multiplication des créations et des productions.
Les effets de la spécialisationcomprennent des avantages (bonne
connaissance du marché ; maîtrise technologique ; image de marque ;
économies d’échelle) et des inconvénients(concurrence déstabilisante ;
innovation technologique non maîtrisée mauvaise image de marque en cas de
problème dans la production).
2. La diversification
L’entreprise fabrique plusieurs catégories de produits. Elle exerce des
métiers différents. Cette stratégie concerne essentiellement les grandes
entreprisescar elle suppose une implantation commerciale, une expérience et
des moyens financiers et logistiques conséquents.
On distingue la diversification horizontale qui concerne de nouveaux produits
de la diversification verticale qui permet de s’étendre vers d’autres activités
en amont (fournisseurs) et en aval (distribution).
Les axes de la diversification
Il s’agit de :
réinvestir ses profits dans d’autres activités pour limiter
les risques et renforcer l’image de marque (LVMH dans le
luxe) ;
conforter sa position dans des activités connexes (SEB
reprend Moulinex) ;
redéployer son activité vers des secteurs porteurs
(Caterpilar fabriquant des vêtements pour les jeunes) ;
prendre des risques avec des activités nouvelles
(Bouygues fabriquant des portables).
La problématique de La diversification
Lorsque l’entreprise se tourne vers des activités connexes, elle a généralement
recours à un financement interne. Si elle vise des activités différentes, elle aura
recours au rachat d’entreprises spécialisées (croissance externe). La
diversification n’est pas toujours une réussite car, si l’entreprise crée une
nouvelle activité, elle ne maîtrise pas automatiquement la technologie, voire
l’esprit du marché.
C’est pour cette raison que, depuis quelques années, on assiste à un recentrage
des activités sur les métiers de base. Il faut noter que la diversification a
ses limites ; en effet, mal maîtrisés, les inconvénients de chacune des activités
peuvent se cumuler et entraîner de sérieuses difficultés pour l’entreprise.
3. L’intégration
L’intégration consiste pour une entreprise à tenter de maîtriser l’ensemble de
la chaîne de production et de distribution. L’intégration constitue l’une des
formes de diversification de l’entreprise.
On distingue deux types d’intégration :
l’intégration verticale qui peut s’orienter vers l’amont
lorsque l’entreprise associe les activités liées à la production
afin de réduire sa dépendance vis-à-vis des producteurs, ou
vers l’aval lorsqu’elle développe son potentiel de distribution
afin de commercialiser elle-même ses produits ;
l’intégration horizontale qui se traduit par des rachats ou
des alliances qui permettent à une entreprise de s’associer à
d’autres entreprises.
En cumulant ces deux options, l’entreprise aborde une stratégie de filiarisation
(ou de filière), puisqu’elle regroupe des activités liées à un même type de
production. ElIe intègre à son activité de base des savoir-faire techniques,
commerciaux, financiers, qui permettent de créer des synergies génératrices de
productivité.
4. L’externalisation (outsourcing)
Elle prend le plus souvent la forme d’un accord de sous-traitance par lequel
une entreprise confie à une autre la réalisation d’une partie de sa production ou
des tâches particulières (fabrication, comptabilité, commercialisation,
communication, etc.).
Elle a pour avantages des économies d’échelle, la flexibilité, la maîtrise de la
technologie et de la gestion. Il existe également des inconvénients tels que les
problèmes de délais, le risque de transferts de compétences techniques et une
qualité des produits moins maîtrisée puisqu’elle dépend des fournisseurs.
B. Les stratégies de domaine d’activité
1. La stratégie de domination par les coûts
Notions et objectifs
Cette stratégie offensive se traduit par une volonté agressive dans le but de
conquérir des parts de marché. Il s’agit pour l’entreprise de mener une
véritable guerre économique contre ses concurrents. Elle a pour objet
la réduction maximale des coûts de production.
L’entreprise baisse d’autant ses prix de vente et emporte la plus grande part
du marché sur lequel s’exerce son activité. Cette démarche peut s’effectuer par
le biais de baisses des salaires, de pressions sur les fournisseurs pour qu’ils
réduisent leurs prix, de réductions des coûts de présentation en magasin, de
modernisations des équipements, de délocalisations…
Cette option comporte des risques :
La réaction de ses concurrents, provoquant une baisse
des prix et, par conséquent, une réduction des marges pour
toutes les entreprises du secteur ;
L’asphyxie des fournisseurs, dont on sollicitera des
efforts substantiels ;
la génération du chômage dans le pays d’origine, dans le
cas de délocalisations importantes ;
l’augmentation de volume (de production), qui permet de
faire des économies déchelle, peut provoquer une baisse
des prix sur un marché donné et des difficultés financières
pour les entreprises du secteur.
2. La stratégie de différenciation
Une entreprise, plutôt que de s’attaquer de front à des concurrents aussi
déterminés qu’elle, peut essayer d’innover en créant de nouveaux produits ou
en modifiant les produits existants.
Il s’agit de marquer sa différence face aux concurrents sans utiliser l’arme des
coûts les plus bas. Cela lui permet de trouver des créneaux porteurs, voire des
niches, sans avoir à mener une stratégie de domination par les coûts ou par
l’innovation permanente.
Cet effort peut porter sur :
les caractéristiques techniques du produit (verre de
lunettes Afflelou) ;
un procédé de fabrication spécifique (chambres des
appareils Leica montées à la main) ;
un conditionnement particulier (bouteilles d’eau minérale
Evian compressibles) ou sur la nature même du produit
(Polaroïd a inventé le développement instantané des
photographies) ;
la mise en avant du prestige de la marque associé à la
qualité du produit (RollsRoyce, Ferrari, Vuitton, Hermès,
Miele, etc.) ;
une Offre de produits ou de services simples, peu chers,
qualifiés de basiques (stylobille Bic, transports par avion
charter, livres de poche, Folio, etc.) ;
la réponse à une demande spécifique (villages Pierres et
Vacances, Club Med).
3. La stratégie de focalisation
Les déterminants de cette stratégie
La Stratégie de focalisation reflète une attitude globale de l’entreprise qui
consiste à concentrer ses efforts sur un créneau porteur lié à la segmentation
du marché ou à Investir sur une niche unique, objet de toute son attention.
Un créneau correspond à une activité ou à un produit sur lequel peu
d’entreprises sont présentes. Mise en lumière par Michael Porter, cette stratégie
consiste donc à s’intéresser à une activité bien spécifique ou à ne se concentrer
que sur un marché géographique limité.
On peut citer Hâagen-Dazs, leader incontesté de la crème glacée, ou A.D.A,
spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant
disposer d’une voiture de quelques jours dans leur ville.
On se trouve en présence d’une nichelorsqu’aucun concurrent ne s’est
impliqué dans une production spécifique.
La décision de focalisation résulte de la volonté d’acquérir un nouvel
avantage concurrentiel quasi définitif lié au constat des limites atteintes par
l’entreprise d’un point de vue financier, technique ou géographique.
Cette démarche est intéressante lorsque l’entrepreneur sait qu’il a atteint un
point d’équilibre entre ses moyens et le marché dont il dispose. Il essaye ainsi
de conserver son leadership sur le segment stratégique qu’il domine et
contrôle. Cette stratégie particulière, qui relève d’une volonté de ne pas
apporter de la concurrence, est souvent qualifiée de défensive.
Les avantages et les risques encourus
Si la stratégie de focalisation permet de se protéger, de maîtriser un segment
et de rentabiliser ses investissements, elle ne procure pas de possibilités
d’expansion importantes. Un segment stratégique peut toujours être investi
par d’autres entreprises s’il se révèle un créneau intéressant.
