UNIVERSITE IBN TOFAIL

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

-KENITRA-

Année Universitaire : 20
PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté en vue de l’obtention du diplôme du
2021
Master spécialisé de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
En Année Universitaire : 202
2023
Gestion Financière et Comptable

Sous le thème : Année Universitaire : 20

2021
Mise en place d’un tableau de bord de gestion
« Cas du Groupe OCP S.A: Site industriel de Khouribga »
Année Universitaire : 20

2021

Réalisé Par : Année Universitaire : 202

HOUDA MERBOUH 2023

Encadré Par : Année Universitaire : 202

2021
Encadrant pédagogique : Encadrant professionnel :
M. AMMI ANOUAR M. ZEGOUMOU OMAR
Année Universitaire : 202
2023

Année Universitaire : 20

Année Universitaire : 2021-2022

2021
 Dédicace

Je dédie ce modeste travail à :

Mes chers parents : qui n’ont jamais cessé de m’encourager et

me conseiller. Ils m’ont beaucoup aidé tout en long de mes
étude, grâce à leur amour, leur compréhension leurs
sacrifices, leur tendresse, leurs prières et leur patience.

Mes chères sœurs : Pour leurs encouragements permanents,

leur soutien moral, et leur affection.

Mes amis et collègues : Pour leur compagnie et bons moments

passés ensemble.

Mes enseignants : Pour leurs efforts et leurs conseils

remarquables.

Et à tous ceux qui m’ont aidé.

Que Dieu vous garde

 Remerciements

Je remercie tout d’abord Dieu le tout puissant pour la volonté et le

courage qu’il nous a donné pour mener à terme ce modeste travail.

J’exprime ma profonde reconnaissance envers M. AMMI Anouar pour

m’avoir fait l’honneur de m’encadrer et de m’avoir dirigé tout au long
de la période de mon projet de fin d’étude

J’aimerais également exprimer mes plus sincères remerciements à tous

nos professeurs de l’école nationale de commerce et de gestion de
Kenitra (ENCG-K) qui nous ont fourni les connaissances nécessaires et
nous ont assuré une formation de qualité, Je remercie également le
Coordinateur de la filière de gestion financière et comptable, M.
AZEGAGH Jalal.

Je témoigne toute ma gratitude à M. ZEGOUMOU Omar mon parrain

de stage qui a été disponible et à l’écoute tout au long de mon stage au
sein du groupe chérifien des phosphates (OCP) ainsi qu’à l’aide et le
temps qu’il m’a consacré.

Je tiens à exprimer mes plus vifs remerciements au directeur capital

humain M. MAGHRANI Said d’avoir bien voulu m’accepter en tant
que stagiaire au sein du groupe OCP.

Enfin mes reconnaissances s’adressent à toutes les personnes qui ont

participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
 RESUME

Pour assurer la survie autrement dit la pérennité d’une entreprise , elle doit définir sa vocation,
ses règles de conduire et ses objectifs à court et à moyen terme, les dirigeants doivent ensuite
se doter d’instrument de pilotage rapide et synthétique qui leur facilite la prise de décisions, le
tableau de bord de gestion qui est un instrument de contrôle de gestion répond à ce besoin en
représentant aux décideurs de tout niveau et de toutes fonctions les informations nécessaires à
l’évaluation de leurs performances.
L’objectif de cette recherche est d’élaborer un tableau de bord de gestion qui soit facile et qui
présente une vision synthétique des activités du groupe OCP Khouribga, dans le but de lui
permettre de se doter d’un outil performant de pilotage et de prise de décision nécessaire à sa
gestion, à sa réactivité et à sa pérennité.
Mots clés : Contrôle de gestion, tableau de bord de gestion, Le pilotage de la performance

Abstract
To ensure the survival, in other words the sustainability of a company, it must define its mission,
its rules of conduct and its short- and medium-term goals, the leaders must then equip
themselves with a rapid and synthetic steering instrument that to facilitates them to make
decisions, The management dashboard which is an instrument of management control responds
to this need by providing decision-makers at all levels and all functions, the information needed
to assess their performance.
The objective of this research is to develop a management dashboard which is easy and which
presents a synthetic vision of the activities of the OCP Khouribga group, in order to enable it
to acquire a performant managment tool and decision-making necessary for its management,
responsiveness and sustainability.
Keywords : Management control, Management Dashboard, Performance management
 Liste des abréviations

BT Basse Teneur
BPL Bone Phosphate Of Lime
CAPEX Capital Expenditure (dépenses d'investissement)
CA Chiffre d’affaires
CERPHOS Centre d’Etudes Et De Recherches Des Phosphates Minéraux
COZ Complexe OUED-ZEM
CG Contrôle De Gestion
EAS Usine enrichissement à sec
EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (Le
bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement)
ESG Etat Des Soldes De Gestion
FIG/MK Pôle Finance Gestion / Mine Khouribga
FCS Facteurs Clés Du Succès
GL General Ledger
HT Haute Teneur
IDK Site Industriel De KHOURIBGA
IDK/PP Service méthodes et planning de la Direction Production
IDK/TF Département programmation et coordination des flux de la
Direction Traitement et Embarquements
IDK/TC Division Embarquements Casablanca
IMACID Indo Maroc Phosphore
JV Joint-Venture
KPI Key Performance Indicator
MEA Merah El Ahrach
MT Moyenne Teneur
OCP Office Chérifien Des Phosphates
OPEX Operationnal Expenditure (dépenses d'exploitation)
PMP Pakistan Maroc Phosphore
R/P Réalisé / prévu
RH Ressources humaines
SC Sidi Chennane
SI Système d’information
SOTREG Société De Transports Régionaux
TBG Tableau De Bord De Gestion
TBT Très Basse Teneur
UB Unité Beni-Dir
UD Unité DAOUI
VA Valeur Ajoutée

I
 Liste des tableaux et des figures

Tableau 1 : La conception générale d’un tableau de bord........................................................ 21

Tableau 2 : Fiche signalétique .................................................................................................. 31
Tableau 3 : Tableau de bord proposé pour l'axe activité .......................................................... 57
Tableau 4 : Tableau de bord proposé pour l'axe financier ....................................................... 58
Tableau 5 : Tableau de bord proposé pour l'axe des ressources humaines .............................. 59

Figure 1 : Les différents niveaux de contrôle ............................................................................. 5

Figure 2 : Le processus du contrôle de gestion .......................................................................... 7
Figure 3 : Le triangle du contrôle de gestion ............................................................................. 9
Figure 4 : Objectifs S.M.A.R.T ................................................................................................ 10
Figure 5 : Les 6 facettes d’un bon objectif ............................................................................... 23
Figure 6 : Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc ................................... 34
Figure 7 : Logo OCP ................................................................................................................ 34
Figure 8 : Organigramme juridique .......................................................................................... 35
Figure 9 : L’activité du groupe OCP ........................................................................................ 38
Figure 10 : L'évolution du chiffre d'affaires ............................................................................. 39
Figure 11 : Chiffres clés des activités du groupe OCP en 2021 ............................................... 39
Figure 12 : Organigramme du groupe OCP ............................................................................. 40
Figure 13 : Processus d’extraction de Phosphate ..................................................................... 41
Figure 14 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL ........................... 42
Figure 15 : Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA ..................... 45
Figure 16 : Organigramme Département Contrôle de gestion IDK ......................................... 46
Figure 17 : Schéma de l'activité au sein de IDK ...................................................................... 47

II
 Sommaire

Liste des abréviations .................................................................................................................. I

Liste des tableaux et des figures .................................................................................................II
Sommaire ................................................................................................................................. III
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .......................................................... 3
Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion ................................................................ 3
Section 1 : Aperçu sur le contrôle de gestion ................................................................. 3
Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise ............................. 7
Chapitre 2 : L’approche théorique des tableaux de bord ................................................. 14
Section 1 : introduction aux tableaux de bord .............................................................. 14
Section 2 : Démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion .................... 22
Chapitre 3 : Elaboration d’un tableau de bord de gestion ................................................ 27
Section 1 : Etapes d’élaboration du tableau de bord de gestion ................................... 27
Section 2 : Les critères de qualité du tableau de bord de gestion : .............................. 29
PARTIE II : MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION AU
SEIN DU GROUPE OCP KHOURIBGA ........................................................................ 30
Chapitre 1 : Aperçu général sur le groupe OCP ............................................................... 30
Section1 : Présentation du groupe OCP ....................................................................... 30
Section 2 : Présentation du site industriel de Khouribga ............................................. 40
Chapitre 2 : Département contrôle de gestion Khouribga FIG/MK ................................. 44
Section 1 : Présentation du département contrôle de gestion ....................................... 44
Section 2 : Présentation et analyse de différentes informations de gestion ................. 47
Chapitre 3 : Mise en place d’un système de tableau de bord de gestion .......................... 56
Section 1 : Le choix et procédure du nouveau modèle du système du tableau de bord :
...................................................................................................................................... 56
Section 2 : proposition des tableaux de bord de gestion : ............................................ 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62
Bibliographie et webographie .................................................................................................. 63
ANNEXES ............................................................................................................................... 64
Table des matières .................................................................................................................... 72

III
 INTRODUCTION
« Que m’importe la force du vent si je ne sais vers quel port je me rends. » (Alain Fernandez)
L’accélération de l’internalisation des économies, puis leur mondialisation, l’état de saturation
concurrentielle et l’amélioration des processus d’innovation et du cycle de vie des produits ont
profondément affecté l’environnement.
Les dirigeants mesurent actuellement à quel point ces évolutions sont sources de menaces et
d’opportunités. Il faut pouvoir prendre les bonnes décisions au bon moment, c’est-à-dire
connaître les évolutions techniques, concurrentielles, réglementaires et économiques qui
affectent les produits et les marchés.
L’information considère comme une ressource clé pour les dirigeants, et les nouvelles
technologies de l’information multiplient la variété des sources potentiellement disponibles.
« Bien gérer l'entreprise, c'est gérer son avenir et gérer son avenir, c'est gérer son information
» déclare Stephen Harper.
La mise en place d’un système de pilotage au sein de l’entreprise s'appuie sur un ensemble
d’indicateurs regroupés ainsi un système d’informations qui assure la rapidité d’accès et la
qualité des données, facilitant la diffusion et le partage des informations, et une souplesse pour
s’adapter aux évolutions stratégiques qui sont regroupées dans un document synthétique,
pertinent et fiable facilitant l’évaluation de la performance de l’entreprise par rapport aux
objectifs prédéfinis. Cela passe par l'optimisation de leur gestion d'entreprise, notamment de
leurs contrôles de gestion, qui est un levier important pour améliorer de manière continue et
durable la performance globale face à ces nouvelles exigences
Les services de contrôle de gestion ont pour objet de fournir aux managers des documents
structurés à périodicité régulière qui sont utiles pour la prise de décision. Parmi les outils du
contrôle de gestion, il y a le tableau de bord qui constitue, par excellence, le principal outil de
pilotage et d’information issu de ces services de contrôle de gestion.
Avant la deuxième guerre mondiale, des tableaux de bord existaient déjà dans certaines
entreprises. Ils permettaient aux responsables d’avoir, « en temps réel », une vision synthétique
des principaux indicateurs sur l’entreprise et sur son environnement
Le tableau de bord est un moyen de mesure de la performance visant la mise en œuvre d'un
système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les indicateurs
pertinents qui permettent aux gestionnaires de prendre les bonnes décisions et de mesurer leurs
incidences sur le déroulement de l’activité. C’est aussi un outil de gestion qui présente
synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme
d’indicateurs qui permettent de contrôler la réalisation des objectifs fixés et de prendre des
décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.
Cependant, concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre est une question qui, par
essence, délicate. Délicate car elle renvoie à des notions tirées du monde de l’entreprise qui doit
établir un modèle de pilotage propre à son secteur, et qui tient compte de sa particularité et de
son environnement.

1
Dans ce cadre, cette présente rechercher vise essentiellement à proposer un tableau de bord de
gestion qui soit facile et prêt à être exploité qui permettra au groupe OCP de se doter d’un outil
performant de pilotage et de prise de décision nécessaire à sa gestion, et à sa pérennité.
L'objet de notre travail de recherche est de répondre à la problématique suivante :
Comment mettre en place un tableau de bord de gestion au sein du groupe OCP Khouribga ?
Et assurément pour répondre à cette problématique nous sommes amenés à répondre aux
questions suivantes :
• Que ce qu’un tableau de bord de gestion et quelle est son utilité au sein d’une
entreprise ?
• Quelles sont les étapes d’élaboration d’un tableau de bord de gestion ?
• Quelles informations peut-on classer dans ce tableau et son contenu ?
• Quels sont les indicateurs efficients à mettre en place ?
• Comment peut-on avoir un tableau de bord efficace ?
Nous procéderons à une démarche méthodologique reposant sur deux approches l’un théorique
et l’autre pratique. Pour le cadre théorique nous allons faire recours à la recherche
bibliographique en utilisant des ouvrages, des articles, et des travaux de recherche, qui se
portera sur le tableau de bord de gestion et de manière générale sur le contrôle de gestion. Alors
pour l’approche pratique nous allons faire des analyses des différents documents existants au
sein du groupe OCP Khouribga à l’aide des observations et des documentations
Afin d’apporter les éléments de réponses à ces interrogations, notre mémoire est structuré en
deux grandes parties agencées comme suit :
La première partie traitera le cadre théorique de notre étude, elle est subdivisée en trois chapitres
: le premier chapitre sera consacré pour les fondements théoriques du contrôle de gestion, le
second chapitre présentera l’approche théorique des tableaux de bord comme outils utiles à la
mise en place d’une démarche de pilotage et évaluera la démarche de mise en place des tableaux
de bord de gestion qui sera consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet
outil ainsi que les étapes de son élaboration dans le dernier chapitre. Par ce point nous allons
faire recours à la recherche documentaire en utilisant des ouvrages, des articles, et des travaux
de recherche.
La deuxième partie intitulée « MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
AU SEIN DU GROUPE OCP KHOURIBGA », Cette partie se compose en trois chapitres, le
premier donne un aperçu sur le groupe OCP ; il s’agit d’une présentation générale du Groupe
OCP S.A et ses différentes activités. Aussi, un aperçu sur le site industriel de Khouribga, qui
synthétise les données opérationnelles du site avec des schémas des processus de production
des phosphates. le second chapitre va traiter une analyse des différents documents existants au
sein du département de contrôle de gestion du site de Khouribga, tout en présentant l’activité et
l’organisation du site de Khouribga, ensuite, il va procéder à l’analyse des différents documents
d’activité qui circulent au niveau des différentes entités du site, et pour conclure avec le
troisième chapitre qui va présenter le nouveau système de tableau de bord de gestion proposé à
la direction des Exploitation Minières de Khouribga.

Notre travail sera achevé par une conclusion générale.

2
 PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion

Tant que l’entreprise est demeurée relativement simple à appréhender dans sa structure et son
fonctionnement, le contrôle a pu se contenter de répondre aux exigences définies par
Robert.Anthony. Sa définition comme ses objectifs étaient relativement clairs. Mais la
complexité croissante des organisations et les mutations du management liées à la compétition
économique, la globalisation des marchés, l’évolution rapide des technologies ont
progressivement redimensionné la fonction de manière à la fois plus large et plus complexe.
Cette évolution conduit donc à s’interroger sur une description générale du contrôle de gestion,
dans un premier temps, puis sur le processus, les objectifs, les piliers et les outils qu’il poursuit,
dans un second temps.
Section 1 : Aperçu sur le contrôle de gestion

1 La notion de contrôle

Selon Alazard « contrôler une situation signifie d'être capable de la maîtriser et de la diriger
dans le sens voulu ». Le contrôle est défini comme étant une maîtrise d’une situation et sa
domination pour la mener vers une direction souhaitée. Avoir la maîtrise c’est à dire avoir la
capacité d’orienter et de dominer les actions.
Le contrôle n’est pas la vérification, même s’il est nécessaire de vérifier en temps utile. Au sens
anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme l’action de maîtriser, c’est-à-dire le
fait de dominer ou, à tout le moins, d’avoir une certaine emprise sur un système. On maîtrise
un véhicule, un logiciel, un système... Autrement dit, on utilise l’objet dans un but ou un objectif
précis en exploitant t ses potentialités et en contrôlant son évolution, de telle sorte qu’il ne nous
échappe pas.
La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à
l’organisation : il s’agit d’un acte de management. Ce dernier désigne le processus par lequel
des résultats sont obtenus de façon efficace et performante. Le processus de management
comprend quatre phases : planifier, organiser, diriger et contrôler.

2 Les différents niveaux de contrôle

Le système de contrôle de gestion est un système d’aide à la décision. Comme

traditionnellement. Selon Anthony (1965) « on distingue trois niveaux de décisions dans
l’entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions
opérationnelles »1, R. Anthony distingue dans son ouvrage :

3
Tout d’abord, les décisions stratégiques, ce sont celles prises par les dirigeants, elles ont une
incidence plutôt globale, c'est-à-dire qui concernent les orientations générales de l’entreprise et
sur le long terme.
Ensuite, les décisions tactiques (de gestion ou administratives), prise au niveau intermédiaire
de la hiérarchie, ont une incidence plutôt partielle (sur une fonction, département, par exemple)
et qui sont des décisions de moyen terme concernant la gestion quotidienne de l’entreprise.
Et enfin, les décisions opérationnelles sont des décisions de court terme concernant les
opérations courantes de l’entreprise.
A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle :
▪ Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : Détermine les buts de l’organisation
et formule la stratégie permettant d’atteindre ces buts (en fonction des forces et
faiblesses, de l’environnement), autrement dit il doit aider les prises de décisions
stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction
d’un diagnostic interne et externe.
▪ Contrôle opérationnel (ou contrôle d’exécution) Focalisé sur les tâches répétitives,
permet aux responsables de garantir que les règles d’exécution de ces tâches sont
observées et respectées. Il touche essentiellement le personnel d’exécution.
▪ Contrôle de gestion Assure la cohérence du contrôle organisationnel :
- en concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne.
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique.
Le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique
appliqué à la gestion stratégique et le contrôle opérationnel appliqué à la gestion quotidienne.
Il permet de connecter le long terme avec le court terme.
Il existe une hiérarchie entre les trois contrôles : il n’y a pas de contrôle de gestion sans contrôle
d’exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion.

1. Anthony R.N, (1965), « Planning and control systems. Framework for Analysis », Havard University

4
 Planification
Long terme Direction Générale
stratégique

Moyen terme Controle de Encadrement supérieur

gestion

Court terme Gestion opérationnelle Exécutant

Source : le modèle d’Anthony. R.N (1988)

Figure 1 : Les différents niveaux de contrôle

3 Les définitions du contrôle de gestion

Il existe plusieurs approches du contrôle de gestion. Ces approches ne sont pas contradictoires
mais plutôt complémentaires.
Il est, cependant, primordial de commencer par la définition d’Anthony qui est le père du
contrôle de gestion.
Robert Anthony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « Le contrôle
de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues
et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. » (R.N. Anthony, 1965)2
Dans cette définition, l’auteur met l'accent sur la relation entre les actions des managers et les
objectifs qu'ils doivent atteindre. Dans cette conception de contrôle de gestion sert à modéliser
l'ensemble des relations entre les ressources consommées et les objectifs atteints autrement dit
le contrôle de gestion assure et garantit l’utilisation optimale et rationnelle des moyens afin
d'atteindre les objectifs de l'organisation.
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres
de l’organisation pour implanter les stratégies de l’entreprise » (R.N. Anthony ,1988)3
Nous remarquons que la deuxième définition se focalise sur la fonction de contrôle de gestion
qui prend en charge l'accompagnement au déploiement de la stratégie, le contrôle de gestion
n'est pas seulement une technique pour que les moyens sont utilisés avec efficacité efficience
résultats mais avant tout c’est un ensemble d'outils permettant d'orienter ou bien de guider les
comportements des managers afin de mettre en œuvre la stratégie définie par les dirigeants de
l’organisation.

5
 Ainsi, (R N. Anthony 1988) a tracé les frontières du contrôle de gestion comme suit : « Il faut
distinguer entre le contrôle de gestion et d’autres types de planification et contrôle. Le contrôle
de gestion se place entre la formulation stratégique et le contrôle opérationnel dans différents
aspects. La formulation stratégique se focalise sur le long terme, le contrôle opérationnel sur
les activités opérationnelles à court terme et le contrôle de gestion est au milieu. La planification
utilise des approximations du futur, le contrôle opérationnel utilise des données courantes et le
contrôle de gestion est au milieu. Chaque activité nécessite la planification et le contrôle mais
la focalisation sur l’une ou l’autre varie avec le type de l’activité. Le processus de planification
est beaucoup plus important dans le contrôle stratégique, le processus de contrôle est beaucoup
plus important dans le contrôle opérationnel. Ces deux processus sont approximativement
égaux dans le contrôle de gestion. », l’auteur souligne aussi que le contrôle de gestion est un
contrôle intermédiaire entre le contrôle stratégique appliqué à la gestion stratégique et le
contrôle opérationnel appliqué à la gestion quotidienne, il permet de connecter le court terme
avec le long terme.
Pour (H. Bouquin 1998)4 exprime que « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre
en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant
la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations »
D’autre part (A. Khemakhem)5, « le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein
d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité. ». L’auteur affirme dans cette
définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque
entreprise et de chaque situation. Il met en accent également sur la mobilité des énergies et des
ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
Par ailleurs (Robert Teller,1999)6 ajoute que « Le contrôle de gestion peut se définir comme un
processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est
un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse
et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités
ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de
l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des
éléments d’arbitrage entre le référentiel interne et le marché ». L’auteur considère que le
contrôle de gestion contribue à l’élaboration du système d’information et repose sur une bonne
maitrise de l’information.

2. R. N. Anthony, (1965), « Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, », Harvard University.
3.Anthony R.N. (1988), « The Management Control Fonction », The Harvard Business School Press, Trad. Fr. (1993), « La fonction contrôle
de gestion », Publi Union, Paris
4. Bouquin H. (1998), « Le contrôle de gestion », Paris, puf, coll. « Gestion », 4e édition
5. Hervé ARNOUD, (2001), « le contrôle de gestion... en action ». Edition liaisons ; page : 9
6. R. Teller, (1999), « Le contrôle de gestion – Pour un pilotage intégrant stratégie et finance », Éditions Management et Société, Caen.

6
Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise

1 Le contrôle de gestion comme processus

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT7, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de

gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l’entreprise.
En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident,
agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveau, agissent encore. Le contrôle
de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs
résultats, à anticiper les résultats futurs.
Le processus du contrôle de gestion peut être schématisé de la manière suivante :

Source : Ardoin.J.L, Michel.D, Schmidt.J, « Le contrôle de gestion » ; édition Publi-union 1986.

Figure 2 : Le processus du contrôle de gestion

7.Ardoin. J.L, Michel.D, Schmidt.J, (1986) ; « Le contrôle de gestion » ; édition Publi-union

7
Planification :
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les
objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques
de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et
de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
1 Choix des couples produit/marchés.
2 Investissement et désinvestissement.
3 Organisation et gestion des ressources humaines (GRH).
4 Adaptation de l'outil de production.
5 Financement (plan)
La budgétisation :
La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la
fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à
moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d’action décidés
pour l’année à venir.
L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des
plans d’action de l’entreprise. C’est le stade de la mise en œuvre commerciale, de
production, d’achat, de moyens humains, financiers… en évaluant les résultats futurs,
en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats et en modifiant
l’exécution et les plans d’action.
Action et Suivi des réalisations :
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution
des plans d’action, leur traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé.
Il s’agit d’atteindre les objectifs :
o En traduisant les faits en plans d’action ;
o En évaluant les résultats futurs ;
o En vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
o En modifiant les exécutions et les plans d’action.
L’étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l’action et de
l’explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l’identification des
mesures correctives nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la
formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action.
En général Le contrôle de gestion est défini comme le pilotage de la performance de
l’entreprise. Il vise à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée d’après une stratégie
déterminée, tout en recherchant à optimiser les moyens mis en œuvre.

8
Une analyse régulière des écarts entre les réalisations et les prévisions permet de prendre des
mesures correctives, de s’adapter aux évolutions imprévues. Le contrôle de gestion constitue
une aide à la prise de décision.

2 Finalités du contrôle de gestion « Triangle de la performance »

Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir aux

responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d ’objectifs
préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant en relation
objectifs-moyen -résultat.
La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de
gestion : Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et
obtient des résultats au terme de ce processus.
Le manager fixe un vouloir (objectifs) se donne le pouvoir (les moyens) et analyse les écarts

Vouloir
(Objectifs)

Controle
de gestion

Ecart Pouvoir
(Résultats) Efficience (Moyens)

Source : Löning.H, Malleret.V, Meric.J, Pesqueux.Y, Chiapello.E, Michel.D, Sole.A, « Le contrôle de gestion,
organisation, outils et pratiques », 3éd Dunod, Paris, 2008, P 06.

Figure 3 : Le triangle du contrôle de gestion

• définit l’efficacité comme relative à l’utilisation des

moyens pour obtenir des résultats donnés dans le cadre d’objectifs fixés ; c'est-à-dire
l’atteinte des objectifs.
• définit l’efficience comme le rapport entre l’effort produit
et les moyens totaux déployés dans une activité ; c'est-à-dire l’atteinte des objectifs
avec le moindre coût.
• définit la pertinence comme le rapport entre les moyens
déployés et les objectifs à atteindre ; c'est-à-dire la bonne allocation des ressources.

9
3 Les objectifs du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion doit

 Contribuer à la définition de la stratégie
 Participer à la préparation du budget (Moyens)
 Suivre la mise en œuvre de la stratégie
 Mesurer les performances
 Piloter l’activité et Prendre les actions correctrices

4 Les piliers du contrôle de gestion

Il existe 3 piliers :

4.1 Système d’objectifs

Un objectif, c’est ce que l’on s’est fixé et qui se doit d’être atteint au travers d’un projet. Les
objectifs guident et orientent des activités, ce qui explique leur importance en gestion.
Toutefois, vue l’importance de leurs nombres et la difficulté de les cerner tous, le contrôle de
gestion doit donc adopter un système d’objectif aussi appelé un système de pilotage.
Le management par les objectifs préconise la démarche SMART. Cette méthode désormais
bien connue définit les caractéristiques d'un objectif acceptable.

Spécifiques

Mesurables

Objectifs Acceptables

Réalistes

Temporellement
définis
Source: Peter F. Drucker, (1945), « The Practice of Management »

Figure 4 : Objectifs S.M.A.R.T

10
Dans la méthode SMART, les objectifs doivent donc être :
SPECIFIQUES : L'acronyme peut également référer au terme "Simple". Il s'agit ici avant tout
de fixer un objectif clairement et simplement afin de lever toute ambiguïté de compréhension.
Dans le cas d'une requête complexe, il est possible de décomposer en plusieurs sous-objectifs.
MESURABLES : les objectifs doivent pouvoir faire l’objet d’une mesure en qualité ou en
quantité. Il faudra donc clairement définir des indicateurs de qualité et de quantité, et fixer des
chiffres ou seuils à atteindre pour pouvoir considérer l’objectif comme atteint.
ACCEPTABLES : signifie que le manager ou l'équipe devant atteindre cet objectif disposer a
de tous les moyens nécessaires, qu'ils soient financiers, temporels, matériels, ou ressources
humaines.
REALISTES (anglais : Realistic, même si on trouve une variante en Relevant, pour pertinent)
: un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini. C’est-à-dire un
niveau pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants et évitera au mieux
l’abandon de certains participants au fur et à mesure de la progression de l’objectif.
TEMPORELLEMENT DEFINI (anglais : Time-bound) : il est indispensable de fixer une limite
de temps pour l’atteinte des objectifs. En effet, en l’absence de limite temporelle, les équipes
seront incapables de mesurer et de doser leur effort, ce qui pourrait se traduire par une
démotivation rapide.
4.2 Système d’information

Le système d’information est un ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir
l’information nécessaire à la prise de décision et au contrôle de l’organisation.
« Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées pour
saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette
information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins »8
Le SI doit fournir aux responsables de la prise de décisions des données précises au temps
voulu, leur permettant de prendre et de faire appliquer les décisions nécessaires pour
améliorer les relations existantes entre les hommes, les machines, les matières et les capitaux
en vue d’atteindre au mieux les objectifs que l’organisation s’est fixés. Il est le véhicule de
communication dans l’organisation.
Le contrôle de gestion peut être considéré comme un système d’information car il produit des
informations de diverse nature, en fonction des informations de sources multiple et en
utilisant des méthodes appartenant de nombreuses disciplines.

Le système d’information constitue pour l’entreprise un vrai outil d’aide 9 :

8. Waterfield, Charles; Ramsing, Nick, (1998), « Systèmes d’information de gestion pour les institutions de microfinance »,
CGAP/World Bank, page 3.
9. B. DORIATH, M. LOZATO, P. MENDES et P. NICOLLE « Comptabilité et gestion des organisations », 8e édition, P2, P3

11
 - A la décision en fournissant des informations d’aide à la décision aux responsables
des différentes activités. Il permet également d’étudier les conséquences prévisibles
de certains choix (fonction de simulation) et permet d’automatiser des tâches
répétitives ;
- Au Contrôle de l’organisation en détectant des dysfonctionnements internes et des
anomalies de fonctionnement ;
- A la coordination de l’activité des différents centres de responsabilités.
4.3 Système d’organisation

Il existe 7 règles :
❖ Un chef doit avoir un nombre limité directs des subordonnés
❖ Imbrication entre pouvoir et responsabilité
❖ La décentralisation et la délégation de pouvoir
❖ Personne ne doit dépendre hiérarchiquement de plusieurs chefs
❖ La répartition intelligible des fonctions, éviter soit le flou, soit une trace trop complexe
de la frontière
❖ Eviter la fonction non attribuée
❖ La règle 360 degrés : toute personne doit savoir ce qu’elle dépend et qui dépend d’elle,
avec quelle collabore et qui collabore avec elle.

5 Les outils du contrôle de gestion

Pour remplir ses missions, le contrôle de gestion a construit progressivement un certain

nombre d’outils : tout d’abord, il y a nécessité de se fixer des objectifs pour le futur et les
moyens nécessaires pour les atteindre (à long et moyen terme : la planification, à court terme :
les budgets) d’autre part, il y a nécessité d’analyser le réel pour le comparer aux orientations
arrêtées (contrôle budgétaire, comptabilité analytique). En fin, il est nécessaire de fournir aux
différents responsables une information synthétique de pilotage de leur activité (tableau de
bord)
On distingue principalement :
La gestion prévisionnelle : simulation des activités futures de l’entreprise à long,
moyen et court terme. Ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre
les objectifs fixés en fonction de la stratégie retenue.

La gestion budgétaire : Mode de gestion prévisionnel à court terme, consistant à

traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets les décisions prises par la
direction et les responsables conformément aux objectifs stratégiques.

Le contrôle budgétaire : consiste à comparer le niveau des réalisations à celui des

prévisions. Il permet de dégager des écarts d’en rechercher les causes et de proposer des
solutions permettant de résorber les écarts.

12
 Le tableau de bord : Au sens général du terme, le tableau de bord est un tableau
synthétique comprenant des indicateurs qui permettent d’informer sur le
fonctionnement et la structure de l’entreprise au niveau commercial, financier,
productif...etc. et qui sont indispensables au pilotage à court terme de l’entreprise. Ce
tableau comprend un ensemble de chiffres relatifs à la gestion, au contrôle, aux
informations et aux prévisions de l’entreprise et qui sont généralement sous forme de
ratios.
Cette partie sera détaillée dans le deuxième chapitre.
Le reporting : Instrument de contrôle a posteriori destiné à informer la hiérarchie de la
performance de chaque responsable des unités de gestion. Les indicateurs sont
essentiellement financiers.

Pour clore, il est à noter que d’une entreprise à une autre, le rôle, la place et les missions de la
fonction contrôle de gestion ne sont pas nécessairement les mêmes, quelles que soient la taille,
l’activité, et la vocation d’une organisation humaine, la mise ne place le contrôle de gestion
dépend principalement de la culture managériale de top management autrement, il dépend de
la conscience de top management par rapport au rôle joué par le contrôleur de gestion.
Le contrôle de gestion est soumis autant que discipline posée pour un bon management soit
pour les établissements publiques ou privées, appliqué à l'aide de ses outils, spécialement le
tableau de bord, un outil si simple et rapide pour mettre en œuvre toutes les prévisions, les
résultats et comparaison d'écart ; c'est pour cette raison nous avons choisis de développer le
tableau de bord dans le thème de notre rapport de fin d'étude.

13
 Chapitre 2 : L’approche théorique des tableaux de bord

Pour ces raisons, l’utilisation d’un outil de contrôle et de suivi parait préalable et indispensable
pour une bonne gestion. Parmi les outils du contrôle de gestion, il y a les tableaux de bord. Dans
ce chapitre, nous allons définir qu’est-ce qu’un tableau de bord ? Ses caractéristiques ? ses types
? ses instruments ? son rôle ? et sa structure ?
Dans cette première partie, nous allons procéder à la définition du tableau de bord et en précisant
ses caractéristiques et son cadre d’analyse et sa structure.
Section 1 : introduction aux tableaux de bord

1 Définition du tableau de bord

La définition d'un tableau de bord varie d'un auteur a un autre. Certains auteurs font apparaître
des aspects et outils que d'autres occultent.
Nous citons ci-après certaines définitions qui nous paraissent nécessaires pour mieux cerner le
concept.
D’après Claude ALAZARD et Sabine SEPARI « Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer »10
Une autre définition donnée par Nobert Guedj et ses collaborateurs « le TB est un ensemble
d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble de
l’entreprise, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion
pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux
différents membres de l’entreprise »11.
Ainsi que Sylvie Gerbaix la chercheuse en sciences de gestion définit le tableau de bord de la
façon suivante, « un tableau de bord est un ensemble d’informations sur des points clés,
informations sélectionnées pour leur pertinence permettant de donner périodiquement et
rapidement au responsable une vue synthétique pour son action. C’est un instrument
d’information, de communication, d’aide à la décision »12. (S. Gerbaix,2006). Il peut contenir
des informations financières ou non financières. C’est un outil clé en contrôle de gestion et
pilotage d’entreprise.
Bref, on peut conclure que le tableau de bord est un principal outil de pilotage d'une entreprise,
Il associe des indicateurs de performance financiers et non financiers permettant d'anticiper les
évolutions prévisibles de l’activité et d’inciter le top management à prendre les décisions.

14
 2 Caractéristiques des tableaux de bord

Les caractéristiques principales du tableau de bord par rapport aux autres outils de gestion sont
les suivantes :
▪ Claire : le tableau de bord doit constituer des informations claires et compréhensibles
pour le bien-fondé des décisions.
▪ Synthétique : le tableau doit présenter et regrouper des indicateurs et des informations
essentiels et importants et qui servent à mieux analyser et exploiter l’information et par
conséquent à mieux prendre la décision.
Un trop grand nombre d’indicateurs peuvent confondre l’esprit d’un dirigeant.
▪ Pertinent : Contenir des indicateurs relatifs au responsabilités concernées.
▪ Synoptique : donner une vue d’ensemble, c’est à dire une vision globale des résultats
par rapport aux objectifs fixes.
▪ Être tenu à jour : Le tableau de bord, une fois créé, doit être mis à jour d’une façon
régulière pour qu’il garde son efficacité.
▪ Fiable : utiliser des sources d'information crédible.
▪ Nature diverse des données : monétaire, physique, qualitative, …
▪ Réactif et flexible
A la différence de reporting, le tableau de bord est un outil synthétique, dont le but est d’attirer
l’attention sur certains aspects significatifs, à l’aide d’un petit nombre d’indicateurs visuels.
Alors que le reporting est un document composé d’un ensemble de données exhaustives et
détaillées, dont le but est de comprendre les raisons de l’évolution des indicateurs du tableau de
bord.
On voit ainsi que ces deux outils décisionnels sont en fait différents par leurs objectifs
respectifs, mais complémentaires par leur finalité : soit aider le mieux possible un responsable
à prendre des décisions, sur le plan opérationnel ou stratégique.
Un tableau peut résumer les principales caractéristiques des tableaux de bord se différenciant
des outils comptables et de suivi traditionnel.

10. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI ; « contrôle de gestion » édition Dunod DECF, 5 éditions ; page : 591.
11. Nobert GUEDJ et collaborateurs, (1995), « Le contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise », Les
Editions d’Organisation, ; P. 285.
12. Sylvie Gerbaix, (2006), Les tableaux de bord de gestion. In Le contrôle de gestion, (Presses Universitaires de France, p.
107‑119).

15
 Outils comptables de suivi Tableaux de bord de gestion

Informations exclusivement Incluent des données non financières voire non

financières quantifiées

Informations produites Possibilité d'inclure des informations extérieures

exclusivement en interne

Contenu "standard" pour tous les Contenu adapté aux différents responsables
responsables

Périodicité en générale mensuelle Périodicité en fonction des possibilités d'action des

responsables

Beaucoup de données, outils Très peu de données, centrées sur les points
détaillés et exhaustifs pertinents, importants, permettant d'agir

Présentations souvent Souci de présentation attrayante et efficace

"rébarbatives"

Longs à analyser Rapide à lire, percutant

Difficiles à faire évoluer Léger et évolutif

Lenteur d'obtention de Rapidité d'obtention

l'information (J+10 à J+25)

3 Les niveaux du tableau de bord

L’ampleur de la prise de décision dans toute organisation peut être de nature stratégique, ou
opérationnelle. C’est pourquoi les tableaux de bord peuvent être classés naturellement selon ces
trois hiérarchies comme suite :
Tableau de bord stratégique (balanced scorecard ou prospectif) : c’est un tableau conçu en
1992 par Robert S. Kaplan et David Norton qui Traduit la mission et la stratégie de l'entreprise
en un ensemble d'indicateurs de performance constituant la base d'un système de pilotage de la
stratégie. Il est utilisé par la direction générale.
Son objectif est de mesurer les performances de la stratégie et d'identifier les leviers d'action de
la performance.
Il mesure la performance de l'entreprise selon quatre axes équilibrés :
 Résultat financiers (apport de l'entreprise à ses actionnaires)
 Performance envers les clients (apports de l'entreprise à ses clients)
 Processus internes (processus dans lesquels entreprise doit exceller pour réussir)
 Et apprentissage organisationnel. (La capacité de l'entreprise à changer et à s'améliorer
pour devenir une organisation apprenante).

Sa fréquence de réalisation est généralement annuelle, semestrielle trimestrielle ou mensuelle,

le tableau de bord stratégique, c'est un outil de pilotage à long terme.

16
Tableau de bord de gestion : c'est un outil d'aide à la décision et de pilotage à moyen terme,
son principal objectif est d'évaluer le niveau de performance de la gestion de l'entreprise. Il
servira donc à évaluer les performances financières pour les comparer aux prévisions et
objectifs qui ont été fixés en amont autrement Il met en évidence les écarts entre les prévisions
et la réalité. Tout écart devra être justifié et des actions mises en œuvre en conséquence pour y
remédier. Le tableau de bord de gestion regroupe généralement les indicateurs de performances
(KPIs) tels que les volumes des ventes, le carnet de commandes, les revenus, etc.
Comme tout tableau de bord, un tableau de bord de gestion constitue :
 Un outil de d'anticipation : il permet de prévenir des difficultés financières ainsi de
les anticiper de la meilleure façon qu’il soit
 Un outil d'aide au pilotage : il permet d'analyser les résultats de la gestion d'une
entreprise et de les rapprocher des prévisions qui avaient été établies
 Un outil d'aide à la décision : il permet de prendre une décision lorsque les
réalisations s’écartent dangereusement des prévisions et ainsi de mettre en place des
mesures correctives sans trop attendre
Un tableau de bord de gestion est établi de manière assez régulière, c'est à dire toutes les
semaines ou tous les mois pour permettre une réactivité à toute épreuve. Il est établi dans des
délais très brefs et avec une périodicité élevée. Ce qui permet aux dirigeants d'exercer
rapidement des actions correctives.
Il y a un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilité. La
multitude des TBG au niveau d’un centre dépend de leur périodicité.
On distingue :
- Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent d’être au courant
quotidiennement ;
- Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ;
- Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.
Tableau de bord opérationnel : c’est un tableau de bord qui permet de suivre et évaluer la
performance des processus opérationnels au sein d’une entreprise, son objectif consiste d’une
part à mesure de l'avancement des plans d'actions décidé et d’autre part à évaluer le niveau de
la performance atteinte à date. Il contient deux types d'indicateurs qui sont :
 Des indicateurs de pilotage mesurer le degré d’avancement du plan d’action.
 Et des indicateurs de performance évaluant le niveau de performance de l’action.
Ce tableau de bord est réalisé de manière journalière, hebdomadaire ou mensuelles, il représente
un outil de pilotage à court terme.
Même si ces 3 tableaux de bord ne sont pas conçus pour le même niveau (stratégie, budget et
plan d’action), ils ont tous pour objectif de suivre la réalisation des objectifs et de prendre des
décisions adaptées.

17
 4 Intégration des tableaux de bord

Intégration verticale : Selon le principe de gigogne, les tableaux de bord s’emboitent les uns
dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques.
Le tableau de bord de chaque responsable intègre les informations qui sont nécessaires à la
gestion de son centre de responsabilité, ainsi que les informations qui sont indispensables pour
son supérieur hiérarchique.
L’élaboration des tableaux de bord peut se faire selon différentes méthodes, plus ou moins
centralisées ou décentralisées :
- Démarche de bas en haut : commence par les niveaux inférieurs. Chaque
responsable détermine les informations dont il a besoin, pour gérer son centre de
responsabilité. Il intègre ensuite son tableau de bord dans celui de son supérieur
hiérarchique
- Démarche de haut en bas : on part d’objectifs stratégiques fixés au niveau central
pour annoncer ces objectifs dans les différents services.
Intégration horizontale : Communication entre les responsables de même niveau sans liens
hiérarchiques significatifs. Elle permet d’avoir une vision transversale de l’entreprise.
Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord.

5 Les instruments du tableau de bord

Un bon tableau de bord est celui qui regroupe les indicateurs pertinents avec une présentation
adéquate compréhensible par large public et adapté aux besoins des utilisateurs pour faciliter
la lecture et l’interprétation.
Sur un tableau de bord on trouve généralement des tableaux statistiques, des graphiques des
signaux et des couleurs, le choix de la forme est conditionné par la facilité d’exploitation il est
nécessaire que l’information soit facile à lire et les anomalies soient rapidement repérable
pour cette raison la présentation d’un indicateur doit être faite avec plus de prudence car un
graphique mal choisi à de mauvaise interprétation.
Les configurations les plus usuelles sont :
➔ Les tableaux statistiques : comprennent des statistiques brutes ou calculées qui
indiquent la croissance d’un indicateur. Elles peuvent être achevées par des taux de
variation et/ou des parts qui illustrent la structure.

➔ Les graphiques : sont des représentations visuelles de données situées dans un tableau.
Ils permettent une vue synthétique d’une série de résultats et une observation rapide des
tendances et des fluctuations. Ce sont les formes les plus répandues dans un tableau de
bord en raison de leur capacité à résumer une grande quantité d’information.

18
 ➔ Les écarts : « L’écart est la différence entre une donnée de référence et une donnée
constatée, l’écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité allouée et quantité
consommée »13. Permettre de constater rapidement les indicateurs sur lesquels ils
s’expriment habituellement en pourcentage ou en valeur.

➔ Les ratios : les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement
de l’entreprise14. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale,
d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

Comment utiliser les ratios ?

 Les comparer à une norme
 Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders
 Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace
 Les comparer aux objectifs

➔ Les signaux : sont des voyants, signalant avec un changement de couleurs ou avec des
flèches (croissantes ou décroissantes), l’état du fonctionnement du système ils sont
largement inspirés des signaux des tableaux de bord des voitures qui ne s’allument qu’en
cas d’anomalies. Les signaux sont utilisés pour attirer du gestionnaire sur une situation
anormale du système. Par exemple Les clignotants ce sont des seuils limités (signes
d’alerte) destinés à attirer l’attention des responsables, dès qu’une anomalie présente,
une dégradation ou écart par apport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le
fonctionnement est supposé correct.

➔ Les commentaires : peuvent compléter en cas de besoin, les chiffres, les graphiques
et les signaux qui figurent déjà sur le tableau de bord
Ils portent sur :
▪ Les explications des écarts.
▪ Les décisions prises par le responsable.
▪ Questions sur des décisions à prendre.
▪ Justification des prévisions sur les mois à venir.
▪ Avancement des actions prises précisément

6 Le rôle d’un tableau de bord

Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison.

Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une
aide à la prise de décision.

19
 A. Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison :
Le tableau de bord Permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Et de diagnostiquer les points faibles et de faire
apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise15.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.
B. Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication :
- Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques.
- Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses
et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives
plus précises.
- Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
- Enfin, en attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur,
en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun16

C. Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision :

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de gestion et sur les éventuels
dérapages mais il doit surtout être à l'initiative de l'action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des
causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d'actions correctives suivies et menées à leur
terme. Ce n'est que ce sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme
une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l'ensemble de moyen du suivi
budgétaire.
En revanche tableau de bord c'est un système d'alerte et également d'action, il permet de prendre
les mesures nécessaires lorsque des écarts sont détectés entre ce qui est prévu et ce qui se passe
réellement.
De manière idéale, le tableau de bord devrait aider :
o Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise
o Pour une prise de décision répartie
o Pour des informations adaptées à chaque décideur
o Et pour le pilotage d'objectif diversifié

13. DORIATH. B, (2008), « Contrôle de gestion en 20 fiches », édition Dunod, Paris, p.72.
14. ALAZARD. C et SEPARI. S, op.cit, p. 634.
15. ALAZARD. C et SEPARI. S, DCG 11, (2010), « contrôle de gestion », édition Dunod, 2e édition ; page : 634
16. ALAZARD. C et SEPARI. S, (2001), « contrôle de gestion », DECF 5 éditions ; p600

20
 7 La conception générale

La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones17.

a. La zone « paramètres économiques »
Comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du
tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids
économique significatif.
b. La zone « résultats réels »
C’est la performance réellement atteinte à l’issue de la période, Ces résultats peuvent être
présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité
(nombre d’articles fabriqués, quantités de matières consommées, effectifs…) mais aussi des
éléments de nature plus qualitative (nombre de retours clients, taux d’invendus…) et À côté
de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances
financières (chiffre d’affaires, marge…).
c. La zone « objectifs »
Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée.
Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois
seul, ou cumulé).
d. La zone « écarts »
Ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire
mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

Tableau de bord du centre

Indicateurs Objectifs Résultat Ecarts
Rebrique 1
-Indicateur A
-Indicateur B
-
-
-
Rebrique 2

Zone « paramètre Zone « objectifs » Zone « résultat » Zone « écarts »

économique »

Source : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, (2001), « contrôle de gestion ».

Tableau 1 : La conception générale d’un tableau de bord

17. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, (2001), « contrôle de gestion », DECF ; 5éme éditions page : 595

21
 8 Les limites d’un Tableau de Bord

Bien que l'utilisations des tableaux de bord de gestion ait beaucoup évoluée, plusieurs
insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises
- Il n'y a pas de tableau de bord adapté à chaque service au niveau hiérarchique mais un
tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité, le tableau
de bord apparaît alors comme trop généralisé et ne souci donc pas des spécificités de
chaque secteur d'une même entreprise.
- Objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement
ou aux améliorations
- Il est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins,
de nouveaux objectifs ou moyens.
- Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent
pas d’orienter l’action au bon moment

Section 2 : Démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion

1 Construction des tableaux de bord de gestion

La construction d’un tableau de bord nécessite 3 étapes :
• Une définition des objectifs de l’organisations
• La définition de facteur clés de succès (FCS) pour que l’entreprise parvienne à
atteindre ses objectifs.
• La mise en place d'indicateurs basé sur ces facteurs clés de succès

1.1 Objectifs des centres de responsabilités

« Il n’est de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », disait Sénèque

Un objectif est une valeur qui doit être définie avec précision et réalisme pour pouvoir
élaborer les indicateurs de gestion du tableau de bord.
Les objectifs de l’entreprise sont essentiellement des contraintes imposées aux responsables
qui doivent à leur tour employer les moyens nécessaires afin de les atteindre.
Un bon objectif de performance répond à six caractéristiques bien précises. *

* Ce sont les bonnes caractéristiques selon la méthode Gimsi

22
 Borné

Mesurable Accessible

un
bon
objectif

Réaliste Fédérateur

Constructif

Source : Fernandez A, 2011, « Les Nouveaux Tableaux de bord des managers ».

Figure 5 : Les 6 facettes d’un bon objectif

1. Borné : Tout objectif doit nécessairement être défini dans une dimension de temps. Pour
chaque objectif, on établira une date ferme d’achèvement (par exemple : augmenter la
production de 12 % d’ici six mois).
2. Mesurable : Pour évaluer l’accomplissement d’un objectif, il faut le mesurer. Pour mesurer,
il faut avoir une unité de mesure. Tout objectif doit s’exprimer en termes d’une unité (durée,
quantité, qualité…). Cette unité définit la nature de l’indicateur et précise le rôle de l’objectif
3. Accessible : La valeur d’un objectif est directement dépendante des moyens mis à la
disposition des responsables en charge de l’action. Cette question de la disponibilité des moyens
est le point central de la réflexion du choix des objectifs. Ainsi que les contraintes sont
surmontables et les risques d'échec estimés sont limités et maîtrisables.
4. Réaliste : Il doit être Réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être
réajusté si le contexte change.
5. Fédérateur : la large majorité de responsables s'engagent à suivre l'objectif sans réserve. Ils
sont également tout à fait d'accord du choix de la méthode utilisée pour y accéder.
6. Constructif : c'est un objectif tactique, il sert les intérêts de la stratégie sélectionnée.

23
1.2 Facteurs Clés de Succès

a. Définition des facteurs clés de succès :

Les indicateurs de tableau de bord sont construits sur la base des facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les compétences qui doivent au minimum permettre
- D’atteindre les objectifs ;
- De réussir sur un marché
- De se bâtir un véritable avantage concurrentiel
- De résister aux actions d’un environnement néfaste (pouvoir de négociation des
clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces d’entrée de
nouveaux concurrents).

b. Les formes des facteurs clés de succès

Les Facteurs Clés de succès prennent la forme :

- Soit de compétence distinctive que les concurrents ne partagent pas ou n'imitent pas,
ce qui donne à l'entreprise un avantage concurrentiel ;
- Soit de performances minimales qu’une entreprise doit posséder afin de faire à face à
ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.

c. La détection des facteurs clés de succès

La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes :
Elaboration de la liste complète des facteurs déterminant le succès du centre et exclusion
des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants
1.3 Les indicateurs

a. Concept et principe de base :

Le tableau de bord contient des informations clés qui par leur finalité doivent être pertinentes,
précises et mesurables. Ces informations prennent le nom d’indicateurs car ils constituent des
signes d’orientation et de prise de décision.
Selon Alain FERNANDEZ, un indicateur de performance ou KPI (Key Performance
Indicator), d’une vue générale, est un ensemble d’informations qui permet d’aider la situation
d’un décideur.
Le Tableau de bord peut contenir plusieurs types d’indicateurs. Mais la plupart des concepteurs
se basant généralement sur les mêmes indicateurs à savoir :
pour mesurer l’évolution de l’activité et la progression
du projet ils permettent d’anticiper et de corriger avant l’atteinte des résultats. Ils servent à
piloter l'action c’est à dire ils permettent au responsable de vérifier qu’il se dirige bien vers la
performance attendue.

24
 : pour juger l’effort fourni et le fruit de la
production. Ils fournissent un constat à posteriori en d'autres termes ils rendent compte des
principaux résultats attendus.
permettent de situer les résultats de
l’entreprise par rapport à son environnement aux résultats de ses concurrents ou par rapport à
des normes et servent également à mesurer l’impact des informations externes sur l’activité de
l’entreprise.
L’entreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. L’indicateur
de performance montre si les objectifs de résultat ont été atteints ou pas. Mais seul, il n’explique
pas comment la performance a été obtenue ou non.
Alors la distinction entre les deux indicateurs (de performance et de pilotage) est cohérente avec
le principe de priorité car elle permet de ne pas mélanger le « quoi et le comment », les résultat
attendu et éléments qui permettent de vérifier qu’il en sera bien
Le but de concevoir un tableau de bord avec des indicateurs précis et bien choisis n'est pas si
simple. En effet, le choix des indicateurs est assez large, il n’est pas illégal d’utiliser tel ou tel
principe pour juger la performance de l’activité, la seule recommandation, dans ce cas, est celle
d’un tableau de bord qui contient un nombre raisonnable de variables et répond à un certain
nombre de critères.
b. Choix des indicateurs :
Cette partie consiste à définir les critères et la méthode de choix un bon indicateur adapté aux
besoins des décideurs.
Les différents critères de choix d’un bon indicateur sont les suivants :
Des indicateurs fiables : Seules les informations crédibles sont susceptibles de contribuer à
l’aide à la décision. Un utilisateur ne prendra jamais de décision après avoir lu des informations
dont il n'est pas sûr. Tant que la fiabilité et la crédibilité d’une information n’est pas établie, il
est inutile de l’utiliser pour construire un indicateur.
Claire et bien défini : L'indicateur doit être défini clairement, sans ambiguïté, de telle sorte
qu'il soit facile à comprendre et à utiliser par les parties intéressées, et que les données
nécessaires à son calcul soient collectées de façon cohérente avec l'indicateur. Il doit être
facilement interprétable et n’engendre pas des résultats contradictoires
Cohérent avec l’objectif : Un bon indicateur doit être lie à un objectif c’est à dire qu’il doit
présenter un lien logique fort avec l’objectif fixé et il doit permettre de mesurer spécifiquement
sa réalisation. Sinon le kpi’s ne sert à rien.
Pertinents : répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la stratégie de
l’entreprise
Prospectifs : ils alertent les décideurs sur l’émergence d’un problème avant que les
conséquences irréversibles n’aient pu se manifeste.
Ponctuels : Ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en premier lieu de
la performance du système d’informations mis en place au niveau de l’entreprise.

25
Disponible : l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût
raisonnable autrement dits, il doit être obtenu à un « coût » proportionné à l’utilité des
informations que l’on en retire.

c. Détermination des standards de référence :

Il faut prévoir ensuite les sources des indicateurs choisis. Un indicateur chiffré sans principe de
rapprochement n’est utile en effet à rien, car il est impossible de le traduire. Un chiffre ne
s’exprime jamais seul, il doit toujours être suivi d’un autre qui donne possibilité au lecteur de
voir si la situation est bonne ou le contraire. La comparaison des indicateurs du TBG à des
valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement
Parmi les sources possibles pour les références, on notera les suivantes :
- Le budget ou l’objectif que l’on s’est déterminé
- L’année antérieure ou une période antérieure de référence
- Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences...) entre
elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents (référence probable pouvant grâce à
l’achat de l’information à des sociétés de services spécialisés).
Ce chapitre présent a été structuré en deux principaux points. Le premier point a été focalisé
dans un premier temps sur l’introduction du concept du tableau de bord comme étant un
instrument essentiel de mesure de performance et de pilotage et un moyen de communication
c’est à dire un langage commun de gestion aux différents membres de l’entreprise. En plus du
deuxième volet était de donner un aperçu sur la construction des tableaux de bord, ce volet nous
a permis de construire une vision qui s’appuie sur trois piliers fondamentaux à savoir la
clarification des objectifs de l’organisation, la détermination des facteurs clés de succès
permettant d’atteindre ces objectifs, ainsi que la sélection d’indicateurs représentatifs des dits
FCS.

26
 Chapitre 3 : Elaboration d’un tableau de bord de gestion

Section 1 : Etapes d’élaboration du tableau de bord de gestion

L’élaboration d’un tableau de bord de gestion suit certaines étapes qui se présentent ainsi :
✓ Analyse de la structure de l’organisme (l’organigramme et les responsabilités) :
La connaissance de l’organisation et les responsabilités effectives au sein de l’organisme est
particulièrement précieuse, en effet la notion du TB est attachée au niveau de la décentralisation
des pouvoirs au sein de cet organisme .la connaissance de la structure hiérarchique facilitera
donc la détermination des objectifs les délégations et la recherche des sources d’information.

✓ Définir la stratégie et les objectifs :

La définition de la stratégie et des objectifs d’un organisme devient certainement plus facile
après la conception d’une vision détaillée sur le décisionnel et l’opérationnel. Généralement,
chaque organisme dispose d’un plan stratégique ou d’un document de référence qui trace cette
stratégie.

✓ Déclinaison des objectifs en points clés de gestion :

En raison de la nature des objectifs stratégiques qui restent généraux et parfois non mesurables,
il est toujours recommandé de définir des points clés qui sont des facteurs explicatifs
étroitement liés aux objectifs de base. En d’autres termes, cette détermination des points clés
de succès, consiste à retenir les sous-objectifs à suivre, pour atteindre les objectifs globaux. Ils
doivent être quantifiables et explicatifs de la non réalisation des objectifs.
Cette réflexion comprend l’identification et la définition des relations de causes à effets entre
les paramètres qui vont déterminer la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste
nous distinguons deux grandes démarches :
▪ La première démarche qualifiée d'historique consistant à analyser les résultats passés et
identifier les causes des dysfonctionnements.
▪ Pour la deuxième démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à
identifier les maillons faibles des différentes tâches qui qui pourraient entraîner des
écarts par rapport aux résultats attendus.
On décompose les objectifs du mieux possible. Plus le nombre de niveaux est élevé, plus
l’analyse est détaillée et les problèmes mieux cernés.

✓ Le choix des indicateurs :

Le choix et la définition des indicateurs constituent le travail de fond dans la conception du
TB .il s’agit de l’étape la plus délicate et la plus pertinente. Cela ne veut pas dire que les
autres étapes ne sont pas aussi importantes car les critères de choix en dépendent fortement.

27
 ✓ Collecte des données :
La collecte des données pour l’élaboration et la mise à jour du TB constitue l’étape de base
qu’il faut bien étudier dans la mesure où Chaque indicateur engendre la mise en place d’un
système de collecte qui peut être complexe. Ainsi les indicateurs nécessitent la définition des
sources d’information pour les obtenir, le traitement et les calculs à effectuer, les délais de
production et les personnes qui seront chargées de la collecte des données.

✓ Mise en forme du tableau de bord de gestion :

Cette étape consiste à présenter le produit final (tableau de bord) sous forme de chiffres et de
graphiques qui concrétisent les résultats du travail obtenus aux étapes précédentes. La
présentation doit avoir lieu avec une certaine ergonomie pour adapter le système à l’utilisateur
pour que ce dernier puisse en profiter avec un maximum d’efficacité et de satisfaction.
Le tableau de bord peut contenir plusieurs formes et représentations selon les utilisateurs et le
nombre d'indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à :
 Ordonner les indicateurs choisis.
 Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de
détails souhaités.
 Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences de design des
utilisateurs.
Pour que le pilotage soit efficace, il est essentiel que le délai de déploiement du tableau de bord
soit en adéquation avec le délai de réactivité du processus.

28
Section 2 : Les critères de qualité du tableau de bord de gestion

Exhaustivité : le TB doit contenir toutes les informations qui aident à la décision.

Simplicité : tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitation des informations alors il
faut éviter des tableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure où
ils ne sont pas trop sophistiqués.
Pertinence : le TB reflète les enjeux de l’organisation en mesurant le niveau d’atteinte des
objectifs
Actualisation : le TB doit établir des mesures en temps réel pour que la prise de décision se
fasse en temps réel.
Lisibilité : Les informations importantes doivent ressortir au premier coup d’œil. Si vous
commencez à rechercher des informations au fin fond d’une feuille Excel ou que vous prenez
votre calculette pour vérifier la cohérence d’un indicateur, cela signifie que votre tableau de
bord n’est pas optimisé. Alors les données contenues dans le TB doivent être facilement
compréhensibles.
Accessibilité : chaque décideur peut accéder facilement aux données du système d’information
dont il besoin. Il faut agréger les informations en passant d'un niveau à un autre et ainsi
faciliter le dialogue entre les responsables de ces différents niveaux en ciblant la
communication sur les indicateurs contractuels.
Pour conclure, avec le dernier chapitre qui porte sur les étapes d’élaboration du tableau de bord
et les critères de qualité du tableau de bord de gestion pour une meilleure implémentation de
l’outil.

La première partie a été structure en trois chapitres, le premier chapitre a porté sur une
présentation synthétique sur le concept contrôle de gestion. Il a donné un aperçu sur son
positionnement au sein de l’organisation comme étant un processus destiné à aider les
responsables à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à
anticiper les résultats futurs. Avec un aperçu sur ses finalités et ses outils. Ainsi que le second
était de donner un aperçu sur l’introduction de tableau de bord et sa construction avec la
clarification de ses piliers fondamentaux. Finalement le troisième chapitre qui renseigne sur
les étapes d’élaboration du tableau de bord et les critères de qualité du tableau de bord de
gestion afin d’avoir un outil efficace de pilotage.
Tous ces éléments de la démarche, seront traités dans la deuxième partie avec une application
pratique de l’approche sur l’activité minière de l’OCP.

29
PARTIE II : MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD
DE GESTION AU SEIN DU GROUPE OCP KHOURIBGA

L’objectif de cette partie est d’introduire dans un premier lieu le groupe OCP avec un aperçu
général sur le site minier de Khouribga. Également, c’est un chapitre qui permet de voir la
grandeur du Groupe et l’importance du site industriel de Khouribga, et aussi de présenter dans
le second chapitre le département contrôle de gestion du site Khouribga (FIG/MK) ainsi
d’analyser les différents documents existant dans le groupe. Enfin nous allons présenter et
analyser le tableau de bord de gestion du groupe OCP SA dans le troisième chapitre.

Chapitre 1 : Aperçu général sur le groupe OCP

La connaissance de l’organisme d’accueil s’avère une étape incontournable. Le présent

chapitre constitue un aperçu général sur les activités, les filiales et l’organisation du Groupe
OCP ainsi qu’une présentation de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga.
Section1 : Présentation du groupe OCP

1 Introduction

Office chérifien des phosphates est un organisme à caractère industrielle et commerciale à la

fois. Il a été créé par le dahir du 7 aout 1920 dont l’activité d’extraction et de traitement a
démarré à Boujniba au 1er mars 1921, dans la région de Khouribga et c’est en 1975 l’Office
Chérifien des Phosphates devient le Groupe OCP et transformé en 2008 en une société anonyme
(OCP SA) contrôlée par l’état marocain.
Le groupe OCP un des leaders mondiaux des produits phosphatés, est considéré comme un
acteur majeur sur le marché international.
Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate
et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. Il est le premier
producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et d'acide phosphorique. Il est aussi
l'un des plus grands producteurs d'engrais au monde.
En termes de ressources en phosphates, Le Maroc détient les 3/4 des réserves connues sur la
planète. Principalement localisées dans le bassin de Khouribga qui constitue aujourd'hui la
plus importante réserve de phosphate au Maroc. Il est à l'origine de pas moins de 70% de la
production du Groupe.

30
 2 Fiche signalétique

Dénomination Sociale OCP SA

Logo

Président Directeur Général Mr. Mostafa TERRAB

Date de création 1920
Date de création du groupe 1975
OCP
Naissance d’OCP S. A 2008
Forme juridique Société Anonyme
Actionnaires État marocain (95%)
BCP (5 %)
Capital social 8 287 500 000 DH
Chiffre d’affaires 84 300 millions de dirhams à fin Décembre 2021
Exercice social Du 1er janvier au 31 décembre
Exploitation Minière Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ
Sites de production PHOSPHATES : Khouribga, Bénguérir, Youssoufia,
DERIVES : Safi, Jorf Lasfar.
Ports d’embarquement Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune
Réserves de phosphate : ¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur
un total mondial de 50 milliards
Activité Principale Extraction, Traitement, Transformation et
Commercialisation des Phosphates et produits dérivés.
Effectifs 17,961 e
Siège social Hay Erraha Rue Al Abtal N° 2-4 - Casablanca MAROC
Registre du commerce N°40327
Téléphone 05.22.23.20.25
Site Internet www.ocpgroup.ma
Adresse électronique [email protected]
Source : Elaboré par nous-mêmes
Tableau 2 : Fiche signalétique

3 Historique du Groupe OCP

Le Groupe OCP (Office Chérifien des Phosphates) depuis sa création en 1920 ne cesse
d’évoluer et d’apporté des nouveautés qui ont sans aucun doute un impact positif sur sa
performance, son efficacité, son efficience ou même au niveau de son engagement vers la
société et l’environnement.

31
1920 ▪ Création le 7 aout de l’office chérifien des phosphates.
1921 ▪ Ouverture de la 1ère mine à Boujniba : Début d’extraction et de traitement à Boujniba,
dans la région de Khouribga le 1er mars et l’exportation du phosphate le 23 Juillet de la
même année.

1931 ▪ Débuts de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Youssoufia. Le centre

de Youssoufia, connu alors sous le nom de Louis Gentil

1942 ▪ Création d’une unité de calcination à Youssoufia.

1951 ▪ L’ère de l’extraction à ciel ouvert Mine de Sidi Daoui dans la région de Khouribga
1965 ▪ Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des
installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi
▪ Extension de l’extraction à cial ouvert à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga)

1975 ▪ Création du Groupe OCP

▪ Intégration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP
▪ Création du Centre d’Etudes et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos)

1976 ▪ Acquisition de 65% de Phosboucraa en mai

1980 ▪ Lancement de mine de Ben guérir
1981 ▪ Démarrage de Maroc Phosphore I et II à Safi
1982 ▪ Inauguration par feu SM le Roi Hassan II de l’usine de séchage de Oued-Zem
1984 ▪ Lancement de la plateforme de Jorf Lasfar
1986 ▪ Démarrage de Maroc phosphore III/IV
1988 ▪ Démarrage de la production d’acide Phosphorique purifier à Emaphos sur le site Jorf
Lasfar
1994 ▪ Démarrage de l’exploitation de mine de Sidi Chennane dans la région de Béni Mellal-
Khénifra. Elle fait partie du gisement de Khouribga.

1996-2004 ▪ Création de plusieurs Joints ventures : Zuari Maroc Phosphore (ZMPL) ; Euro Maroc
Phosphore (EMAPHOS) ; Pakistan Maroc Phosphore (PAKPHOS)
▪ Mise en marche de L’usine de Lavage flottation Khouribga (2000)

2007- 2009 ▪ Lancement de nouveaux pôles urbains à Khouribga et à Bengeurir : Mine Verte et Ville
Verte

2008 ▪ OCP devient une société Anonyme

▪ Inauguration par SM Roi Mohammed VI de l’usine Pakistan Maroc Phosphore

2009 ▪ Démarrage de Bunge Maroc Phosphore

2010-2011 ▪ Création d’une Joint-venture avec Jacobs Engineering
▪ Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil …..
▪ Ouverture d’un bureau de représentation en Argentine
▪ Démarrage de plusieurs unités industrielles (Laverie Merah Lahrach, STEp,…)

2014 ▪ Démarrage du projet Slurry Pipeline sur l’axe Khouribga-Jorf Lasfar sur une longueur
de 235 Km.
2015 ▪ Démarrage de l’exploitation Beni Amir
▪ Acquisition, à travers la filiale OCP International cooperatieve, d’environ 10% des
actions de Fertilizantes Heringer S.A.

32
2016 ▪ Création d'OCP Africa : Le groupe OCP créé une nouvelle filiale nommée OCP Africa,
chargée de piloter le développement du groupe sur le marché africain des engrais par le
biais d'un réseau de filiales dans 5 pays d'Afrique.

2017 ▪ La naissance du concept innovant Act4Community.

2018 ▪ L’OCP annonce la construction d'une gigantesque usine d’engrais dans l’est de
l’Ethiopie, à Dire Dawa.
▪ Inauguration de l'Université Mohammed VI Polytechnique et joint-venture avec IBM

2020 ▪ Le groupe OCP célèbre ses 100 ans, avec des ambitions fortes pour avenir durable
2021 ▪ Création d’une Joint-Venture détenue à parts égales par groupe OCP et Koch Ag &
Energy Solutions (Koch).

4 Statut géographique

Le groupe OCP comprend :

- Quatre sites miniers (Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ).
- Deux plateformes de transformation chimique (Safi et Jorf Lasfar).
- Quatre ports d’embarquement (Casablanca, Safi, Jorf Lasfar et Laayoune)
Les principales mines d’extraction du phosphate sont : Khouribga (Oulad Abdoun), Benguérir,
Youssoufia (Gantour) et Boucraa-laayoune qui est principalement utilisé dans la fabrication des
engrais. Il subit Selon les cas une ou plusieurs opérations de traitement. Une fois traité, il est
exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour
être transformé en produits dérivés commercialisables : Acide phosphorique de base, acide
phosphorique purifié, engrais solides

La carte des principaux sites d’implantation au Maroc se présente comme suit :18

18. Site intranet Groupe OCP

33
 Source : rapport annuel d’OCP
Figure 6 : Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc

5 A propos du Logo
Le Logo du Groupe OCP SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile courant
des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant, d’une
part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre part, les destinations des produits de
l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est inscrit dans un cercle autour duquel sont
disposés 2 épis croisés en arc de cercle, symboles de fertilité et de croissance

Figure 7 : Logo OCP

34
6 Statut juridique du groupe O.C.P

Le Dahir 07/08/1920 porte sur la création de l’OCP, établissement semi-publique sous contrôle
de l’état, mais elle agit avec le même dynamisme et la même souplesse qu’une grande entreprise
privée servant à l’état marocain tous les droits de recherche et d’exploitation des phosphates,
géré par un directeur et contrôlé par un conseil d’administration présidé par le premier ministre.
La gestion financière est séparée de celle de l’état. Le groupe OCP est inscrit au registre de
commerce et soumis sous le plan fiscal aux mêmes obligations que n’importe qu’elle entreprise
privée (impôt sur les salaires, sur les Bénéfices, taxes sur l’exportation...), et chaque année, le
groupe OCP participe au budget de l’état par versement de ses dividendes.

7 Filiales et participations du groupe OCP

Le groupe OCP a un certain nombre de filiales de même il prend participation dans certaines
entreprises. 19
7.1 Organigramme juridique

Source : OCP SA

Figure 8 : Organigramme juridique

19. Note d’information OCP

35
  Evolution de l’organigramme du groupe au cours des dernières années :
Depuis début 2015, le groupe OCP a procédé à l’acquisition de 10% du capital de
Fertilizantes Heringer (janvier 2015), ainsi qu’à la création des filiales suivantes : JFC II, JFC
III et JFC IV (février 2015), en décembre 2016 le groupe ocp a detenu que 60% de la filiale
Jorf Fertilizers company V , elle a ouvert son capital à 9 investisseurs institutionnels,
participant à hauteur de 40% dans le capital de l’entité.
En outre , le 2 mars 2020 , le groupe ocp annonce sa signature d’un accord avec Koch Ag &
Energy Solutions (Koch) pur qu’une filiale de groupe americain puisse acequerir une
particiation de 50% dans JFC III, alors la transaction donnera naissance à une Joint-Venture
détenue à parts égales par OCP et Koch.
7.2 Les principales participations du Groupe OCP
-Année de création : 1962
PHOSBOUCRAÄ -Domaine d'activité : elle est chargée de l'extraction le traitement et l'expédition de
phosphate de Boucraa.
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

-Année de création : 2014, 2015, 2015.

Jorf Fertilizers company -Domaine d'activité : Fabrication et commercialisation d’engrais et autres dérivés
I, II et IV phosphatés
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

-Année de création : 2008.

JFC V -Domaine d'activité : Fabrication et commercialisation d’engrais et autres dérivés
phosphatés
-Actionnaires : OCP S.A. : 60%

-Année de création : 2015.

-Domaine d'activité : Commercialisation d’engrais, de produits et de services
OCP Africa pouvant contribuer au développement de la filière agricole en Afrique. Avant 2015,
OCP Africa était une société de services (GPFCE) en veille.
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

OCP International -Année de création : 2011.

Coöperatieve U.A -Domaine d'activité : Holding d'investissement
« OCP Coop » -Actionnaires : OCP S.A. : 100%

-Année de création : 2016

OCP Research LLC -Domaine d'activité : Renforcement des relations avec les clients, développement de
nouveaux partenariats, veille stratégique sur le marché des phosphates
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%
OCP International SAS -Année de création : 1943
(Ex LEJONC & Cie) -Domaine d'activité : Achat, acquisition et exploitation de tous biens mobiliers et
immobiliers ; conseil et assistance dans les domaines des secteurs minier et industriel
; la prise de participations dans d'autres entités
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

-Année de création : 1973

SOTREG -Domaine d'activité : Transport du personnel du Groupe OCP
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%
-Année de création : 2013
OCP Services -Domaine d'activité : Acquisition et exploitation de biens hôteliers et installations
similaires, facility management, restauration et agence de voyage
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

36
 OCP Solutions -Année de création : 1959
(Ex-SMESI) -Domaine d'activité : c'est une société d’ingénierie, d’études et de réalisations
d’installations industrielles (traitement, séchage…)
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%
-Année de création : 1975
CERPHOS -Domaine d'activité : Etudes et recherches sur le phosphate et ses dérivés
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%
-Année de création : 1991
COMATAM -Domaine d'activité : Consignation de navires et affrètement de produits miniers,
phosphates en particulier
-Actionnaires : OCP S.A. : 100%

7.3 Les principales joint-ventures du Groupe OCP

-Année de création : 1981

-Domaine d'activité : Fabrication et commercialisation d’une large gamme de
produits principalement phosphatés (acide phosphorique et sels dérivés) et fluorés
Prayon ainsi que des spécialités de la chimie minérale (oxyde de zinc, hydrosulfite de
soude, sels fluorés et pigments anticorrosion, etc).
-Actionnaires :
OCP S.A. : 50,0%
Société Régionale d’Investissement de Wallonie : 50,0%

-Année de création : 1996

-Domaine d'activité : Consignation de navires et affrètement de produits miniers,
phosphates en particulier
Euro Maroc Phosphore -Actionnaires :
OCP S.A. : 33,3%
(EMAPHOS)
Prayon S.A. : 33,3%
Chemische Fabrik Budenheim : 33,3%

-Année de création : 1997

-Domaine d'activité : Production et commercialisation d’Acide Phosphorique
Indo Maroc Phosphore -Actionnaires :
(IMACID) OCP SA. : 33,3%
Chambal Fertilizers and Chemicals Ltd : 33,3%
Tata Chemicals Limited : 33,3%
-Année de création : 2004
Pakistan Maroc Phosphore -Domaine d'activité : Fabrication et commercialisation d’acide phosphorique
marchand
-Actionnaires :
OCP SA. : 50,0%
FAUJI : 50,0%
-Année de création : 2010
Jacobs Engineering S. A -Domaine d'activité : Prestations de services d’ingénierie et de gestion de projet
-Actionnaires :
OCP SA : 50,0%
JACOBS Engineering Inc. : 50,0%

-Année de création : 2013

DuPont OCP Operations -Domaine d'activité : Fourniture de services de conseil en matière de sécurité et
Consulting « DOOC » développement durable des opérations industrielles
-Actionnaires :
OCP SA : 50,0%
Dupont : 50,0%

37
 -Année de création : 2015
-Domaine d'activité : Fabrication et commercialisation d’engrais et autres dérivés
JFC III phosphatés
-Actionnaires :
OCP SA : 50,0%
Koch Ag & Energy Solutions (Koch) : 50,0%

8 Rôles et Activités

Le rôle de l’OCP est de gérer les réserves du pays en matière de phosphate, selon des
opérations schématisées dans la figure suivante :

Extraction : c’est la première opération qui se fait en découvert ( ciel

ouvert ), elle consiste à enlever le phosphate à la profondeur de la terre et
s'exécute en quatre phases : forage, sauvetage, décapage et le dé fruitage

Traitement : c’est une opération qui se fait après l’extraction et qui consiste
de purifier le phosphate de tout résidu et d’améliorer sa qualité minière

Transport : une fois le phosphate est traité, il est transporté vers les ports
de Casablanca, Safi, el Jadida soit pour valorisation et transformation dans les
usines des industries chimiques et phosphoriques soit pour être exporté vers
divers pays du monde.

Vente : Le phosphate est vendu soit brut , traité soit après transformation
aux industries chimiques (engrais , acide phosphorique )

Figure 9 : L’activité du groupe OCP

38
9 Chiffres clés

+50% CHIFFRE D'AFFAIRES

90000
(En millions de dirhams)
80000

70000

60000

50000
+84%
40000

30000

20000

10000

0
2020 2021 T4-2020 T4-2021

Source : Elaboré par nous-mêmes

Figure 10 : L'évolution du chiffre d'affaires
En 2021 le Chiffre d’affaires a connu une augmentation significative pour s’établir à 84 300
millions de dirhams contre 56 182 millions de dirhams en 2020. Soit une hausse de 50%.
Au quatrième trimestre 2021 le chiffre d’affaires augmente de 84% à 26 654 millions de
dirhams contre 14 496 millions de dirhams pour le même trimestre en 2020.

2020 2021

La marge brute EBITDA Les dépenses d'investissements

Source : Elaboré par nous-mêmes

Figure 11 : Chiffres clés des activités du groupe OCP en 2021

• La marge brute s’est élevée à 55 218 millions de dirhams contre 36 426 millions de
dirhams un an plus tôt. Le taux de marge est de 66% en 2021.
• L’EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements) a enregistré la plus
forte croissance en plus d’une décennie, avec une hausse de 94 % d’une année sur
l’autre, pour atteindre 36 269 millions de dirhams contre 18 657 millions de dirhams
en 2020.
• Les dépenses d’investissements se sont élevées à 13 135 millions de dirhams au-
dessus des 9 566 millions de dirhams réalisés en 2020.

39
10 Organigramme du groupe OCP
L’organigramme ci-dessous illustre l’organisation du Groupe OCP :

Source : Rapport OCP S.A

Figure 12 : Organigramme du groupe OCP

Le Groupe OCP dispose de plusieurs pôles, parmi lesquels figure le pôle financier. Ce dernier,
a pour mission de présenter et de mettre en œuvre la gestion financière, la gestion comptable
et fiscale, le contrôle de gestion du Groupe et le suivi des filiales et partenariats.
Section 2 : Présentation du site industriel de Khouribga
« Situé à 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones
d’extraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de réserves globales
de 35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont été donnés en 1921 par la méthode
de souterraine. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté en 1951. Elle
concerne actuellement 7 niveaux phosphatés. La capacité de production s’élève à 19 millions
de tonnes par an. ».20
(Voir Annexe 1 : Organigramme du Site minier de Khouribga)

20. Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma

40
Le pôle mines de Khouribga a pour mission principale l’accomplissement de certaines tâches
liées à l’activité phosphatique, il s’agit de l’extraction du phosphate, son traitement et son
chargement soit pour être transformé en divers produits dans des usines des industries
chimiques, soit pour être exporté à l’étranger.

1 Le processus d’extraction et du traitement du Phosphate

1.1 Extraction de phosphate

Les principales étapes d’extraction de phosphate se présentent actuellement comme suit :

Foration
• Opération qui consiste à éaliser des trous de mines, généralement verticaux.
• Le diamètre de la maille tient compte des caractéristiques de la roche, de la nature de
l’explosif et de la fragmentation désirée.

Sautage
•Cette opération consiste à loger une quantité d’explosif dans les trous de foration dans le
but de fragmenter le terrain et faciliter son enlèvement par les machines.

Décapage
• Cette opération consiste à enlever les « morts terrains » (stériles) qui recouvrent le
premier niveau phosphaté exploitable.

Défruitage
• Cette opération consiste à enlever le phosphate, à le charger sur des camions et le
transporter sur des camions jusqu’aux installations d’épierrage.

Transport
• Le transport du phosphate vers la trémie se fait grâce à des camions de grande capacité
(110 à 210 tonnes).
• La liaison entre ces différents points est ssurée par un réseau de pistes de roulages
aménagées à cet effet.

Épierrage
• Les camions de chantier sont déchargés dans des trémies de réception alimentant
généralement 2 épierreurs destinés à éliminer les gros blocs stériles. Ces derniers sont
évacués vers des mises à terril après avoir subi un criblage de récupération de phosphate et
une fragmentation dans un concasseur.
• Le phosphate épierré est acheminé vers des parcs de stockage.

Figure 13 : Processus d’extraction de Phosphate

41
 1.2 Traitement de phosphate

Après son extraction, le phosphate épierré est stocké avant d’être repris pour alimenter les
usines de traitement. En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), le minerai
extrait des gisements est classé en quatre catégories :

Source : OCP SA

Figure 14 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

Le mode de traitement du minerai va dépendre de ses caractéristiques 21 :

- Les phosphates HT (Haute Teneur) et MT (Moyenne Teneur) ont naturellement des teneurs
marchandes et ne subissent que l’opération de séchage, réduisant leur humidité pour des faciliter
de transport ;
- Les phosphates BT (Basse Teneur) et TBT (Très Basse Teneur) nécessitent un relèvement du
titre en BPL (Bone Phosphate of Lime) dans les unités d’enrichissement. Avant d’être séchées,
ces qualités subissent, un enrichissement humide par lavage, flottation ou un enrichissement à
sec par calcination.
Les différents modes de traitement actuels sont :
- Le lavage : il permet l’enrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par lavage à l’eau ;
- La flottation : elle permet l’enrichissement du phosphate de très basse teneur (TBT) ;
- L’enrichissement à sec : il vise le même objectif que le lavage, mais sans utilisation d’eau, il
s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché ;
- La calcination : elle permet d’éliminer les matières organiques contenues dans les phosphates
(HT ou BT).
- Le séchage : il permet de réduire l’humidité de phosphate à 2% de tous les produits
(HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).

21. Note d’information du groupe OCP

42
2 Présentation de la direction des exploitations minières de Khouribga

La mission principale de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga IDK est dans
l’extraction et le traitement des phosphates. Elle est divisée en directions et
services :
La Direction de Production Minière :
cette direction se charge de l’extraction des phosphates à ciel ouvert dans la zone de
Khouribga.
La Direction de Traitement et Embarquements
Elle a pour rôle de traiter le phosphate en lui faisant subir le séchage, la calcination, le
lavage et l’enrichissement à sec.
La Direction Gestion Administrative et Sociale
Elle s’intéresse à tout ce qui a un caractère social (logements, installations sportives, colonies
de vacances…). Elle contrôle également l’activité des autres services à travers le service
contrôle de gestion.
La Direction Logistique et Projet d’Amélioration
Elle assure l’entretien et la réparation du matériel et du patrimoine du site minier
Khouribga OCP.
Le Service Géologie
il est responsable de tout ce qui concerne la prospection des terrains riches et l’exploitation
des mines.
Le Service Achat Décentralisé
Le rôle principal de ce service est de répondre aux besoins des différentes entités de la
direction en matière d’approvisionnement en termes de fournitures, de marchandises et de
service.

Dans ce présent chapitre, il a porté une vision descriptive sur le groupe OCP et sur le site
minier de Khouribga, donnant un aperçu sur les activités OCP, ses filiales et son organisation,
ainsi que sur les missions principales de site industriel de Khouribga à savoir l’extraction du
phosphate brut, son traitement puis nous avons mis en évidence la présentation de la direction
de la direction des exploitations minières de Khouribga.

43
 Chapitre 2 : Département contrôle de gestion Khouribga FIG/MK

Le service FIG/MK propose et élabore des outils de gestion au service du management de

l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de
l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité
Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l’OCP, le contrôle de gestion est appuyé d'un
progiciel de gestion intégré22 (PGI, ou Enterprise Resource Planning) nommé -Oracle E-
Business Suite-23 dont le déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines
fonctionnels relatifs à la finance d’entreprise (comptabilité générale, comptabilité auxiliaires,
gestion des immobilisations, gestion des projets et des budgets d’engagement, consolidations
en normes marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion
commerciale.)
Ce système d'information de gestion (ORACLE) représente cependant des solutions lourdes et
souvent difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires
(de calcul de coûts, de tableaux de bord).

Section 1 : Présentation du département contrôle de gestion

Afin d’assurer la fonction du contrôle de gestion, le groupe OCP disposait d’un pôle financier
et support de gestion au sein duquel on trouvait la direction contrôle de gestion.

1 Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA

La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du bon fonctionnement du
système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte
les anomalies et les écarts et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent
intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans
le pilotage du Groupe en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais. Elle
comprend trois axes :
o « Comptabilité Analytique » : il est responsable de la comptabilité analytique basée
sur la division de ses entités en section analytique afin d’assurer le pilotage et la
performance, sur le calcul des coûts, de la facturation inter-filiales et de la valorisation
des stocks des produits intermédiaires et finis de l’OCP ;
o « Business Plan et Reporting » : il s’occupe à l'élaboration et de la mise à jour des
prévisions financières et des états financiers du Groupe OCP S/A et ses filiales,
l’élaboration et l’actualisation des états de Reporting du Groupe OCP et ses filiales, la
communication externe institutionnelle et la supervision de la consolidation des données
en vue d’établir les tableaux de bord mensuels ;

22.Un ERP (Enterprise Resource Planning) ou encore parfois appelé PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un système
d'information qui permet de gérer et suivre au quotidien, l'ensemble des informations et des services opérationnels d'une
entreprise.
23.Oracle E-Business Suite est l'une des gammes de produits les plus importantes d'Oracle. Cette suite ERP intègre plusieurs
applications métier dont les processus de gestion de la relation client (CRM), de gestion du capital humain (HCM), de gestion
financière ou encore de gestion de la chaîne logistique (SCM).

44
 o « Budgets » : cet axe veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de
fonctionnement et d’investissement du Groupe. Les budgets sont définis annuellement
sur la base des plans d’actions définis par la direction vers le mois d’octobre de l’année
précédente. Les chiffrages sont revus, discutés et négociés avec la direction du groupe.
Trois revues des budgets sont programmées au cours de l’année pour rectification et
adaptation aux nouvelles données. Le système budgétaire comprend : budget de vente,
budget de production, budget d’investissement et des gros travaux, budget
d’approvisionnement, budget de fonctionnement, budget de trésorerie.

Source : Rapport OCP

Figure 15 : Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA

2 Présentation du service contrôle de gestion FIG/MK

Le service contrôle de gestion est un élément très important au sein du pôle mines de Khouribga.
C’est est un département fonctionnel qui regroupe toutes les informations relatives à la
production, au traitement, à l’extraction des phosphates, aux ressources humaines, et à
l’investissement. Il fournit des outils de base à la gestion pour informer chaque direction de ses
dépenses, de ses recettes et de sa performance. Le département vérifie tous les documents reçus
des autres directions et aide également les managers à trouver des actions correctives.

45
Ce département assure une gestion efficace des ressources disponibles pour atteindre les
objectifs souhaités et il est chargé d’informer et réunir les responsables opérationnels pour
discuter tous les éléments relatifs au prix de revient, au budget d’investissement, de gros travaux
et au budget de fonctionnement.

Source : Rapport OCP

Figure 16 : Organigramme Département Contrôle de gestion IDK

CAPEX /Projets site : ce service affecte un chef de projet pour chaque projet d'investissement,
élabore le budget d’investissement du site industriel de Khouribga et assure in fine le suivi
mensuel du budget d’investissement.
Service Opérationnel Expéditeur (OPEX) : Ce service est conçu pour calculer les prix de
revient, évaluer et valoriser les stocks et calculer les coûts pour chaque étape de la production.
Pilotage de la performance & Reporting site : Ce service permet le suivi des indicateurs de
performance, l’élaboration des Reporting d’activité du site, et l'évaluation du niveau de
réalisation des objectifs et l'orientation des actions futures en conséquence.
Contrôle de gestion fonctions support et social & SOTREG : Comprend l'élaboration du
budget d'investissement et de fonctionnement de la direction des ressources humaines, le suivi
des subventions sociales et sportives, le suivi budgétaire des dépenses d'investissement et de
fonctionnement de la direction des ressources humaines, le calcul et le suivi des coûts de
fonctionnement de cette direction.
Contrôle de gestion processus Extraction : ce service est responsable de l’extraction de
phosphate de la zone Khouribga, et sa tâche est de concevoir des Reporting d’activité
d’extraction, d’élaborer et de suivre les budgets et de surveiller les performances au niveau de
l’extraction.

46
Contrôle de gestion processus Traitements : il est chargé de contrôler les flux financiers du
processus de traitement des phosphates, tout en surveillant les résultats et les performances et
en expliquant les écarts par rapport au prévu.
Contrôle de gestion port de Casablanca : ce service assure le suivi des stocks du phosphate
de Khouribga, l’élaboration des budgets et les Reporting d’activité d’exportation.
Contrôle de gestion processus Logistique : ce service surveille les coûts logistiques, C'est-à-
dire qu'il mesure les performances du centre de coût, surveille l’évolution des coûts d’entretien,
de réparation des véhicules et examine divers indicateurs de performances définis en coût
kilomètre à la tonne transportée et élabore le Reporting de l’activité.

Section 2 : Présentation et analyse de différentes inform ations de gestion

1 Suivi de l’activité au niveau de la direction IDK

Le suivi des activités du site OCP Khouribga est réalisé à travers l’élaboration des tableaux de
bord qui se présentent sous forme des rapports journaliers et mensuels qui sont transmis à la
direction générale du groupe. Pour établir ces documents, la direction du contrôle de gestion a
besoin des informations provenant de différentes directions.
A travers cette section nous allons présenter la nature des informations nécessaires à
l’élaboration de ces documents à savoir le rapport journalier et mensuel de l’activité de site
industriel Khouribga.
1.1 Le rapport journalier d’activité IDK

Le rapport journalier est un document élaboré quotidiennement au niveau du service FIG/MK,

il permet de suivre au quotidien les activités d’extraction, de traitement, d’expédition et de
vente.

Extraction Traitement expédition Vente

Source : Elaboré par nous-mêmes

Figure 17 : Schéma de l'activité au sein de IDK

47
Ce rapport est élaboré grâce à l’ensemble des données qui émanent des services et divisions ci-
après : 24
▪ IDK/PP : Service méthodes et planning de la direction production :
Ce service élabore au début de chaque journée au service FIG/MK un rapport décrivant les
activités suivantes :

→ L’extraction des différentes qualités sources par secteur d’extraction (secteur

DAOUI, Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC))
→ La quantité du phosphate épierrée au niveau des différents secteurs d’extraction
→ Un commentaire décrivant l’activité de la production, les faits saillants et justifiant
les différents arrêts.

▪ IDK/TF : Département programmation et coordination des flux de la direction

traitements et embarquements :
Ce service élabore et transmet quotidiennement au service FIG /MK les documents suivants :

→ La matrice de fabrication JORF LASFAR (respectivement Casablanca) : cette

matrice informe sur la quantité des qualités des sources utilisées pour la fabrication
des différentes qualités marchandes destinées à l’export à partir du port Jorf Lasfar
(respectivement Casa) ou aux ventes locales.
→ Le fichier phosphate transporté : Ce fichier renseigne sur la quantité du phosphate
épierré ayant alimentée les unités de traitement, à savoir : la laverie DAOUI, l’usine
de BENI-DIR et le Complexe OUED-ZEM de séchage (COZ) ;
→ Le fichier phosphate traité : Ce fichier renseigne sur la quantité des qualités
sources traitées aux différentes phases de traitement, à savoir : le lavage, la flottation,
l’enrichissement à sec et le séchage ;
→ La situation aux ports : Ce rapport fournit des informations concernant les navires
aux ports de Jorf Lasfar et Casablanca, à savoir : la situation des navires, leur nom,
la date et l’heure de leur arrivée au port de Jorf Lasfar ou de Casa, le tonnage
demandé, le tonnage chargé, la qualité demandée et le client. De plus il renseigne
sur le cumul mensuel du tonnage expédié par qualité marchande ;
→ Le commentaire journalier : Ce commentaire concerne les différents faits saillants
qui caractérisent l’activité de traitement, les arrêts des installations de la Direction
Traitement et le nombre de trains expédiés vers le port de Casa et Jorf Lasfar.

▪ IDK/TC division embarquements Casablanca :

Cette division communique quotidiennement au service IDK/IE, deux fichiers sous format
Excel ; le premier décrit la situation des navires au port, en phase de chargement, en attente ou
annoncés, le deuxième contenant les informations suivantes :

24. rapport interne site industriel Khouribga

48
 → Le tonnage reçu quotidiennement, le cumul mensuel et le cumul annuel, par source
d’expédition25 et par qualité marchande. De plus il contient des ratios permettant de
comparer entre le tonnage réalisé et celui prévu, ainsi qu’entre celui réalisé courant
l’année en cours et celui réalisé au cours de la même période de l’exercice précédent ;
→ Les renseignements concernant les navires chargés : le nom du navire, la date de son
arrivée au port, la date du début et de la fin du chargement, le tonnage embarqué, le
client et son pays d’origine ;
→ Le tonnage embarqué par qualités marchandes ainsi que le cumul mensuel et annuel ;
→ Les prestations maritimes journalières ainsi que leur cumul mensuel et annuel.
Remarque : Parmi les prestations maritimes renseignées on distingue le Despatch Money et le
Surestaries :
o Le Despatch Money : C’est le temps gagné par l’OCP en Money, il est calculé selon
la formule suivante :

Despatch Money= 0,08$∗Jauge Brut du Navire∗Temps sauvé en minute/1440 26

Le Surestaries : C’est le temps perdu par l’OCP en Money, il est calculé selon la
Despatch
formule suivanteMoney=
: 0,08$∗Jauge Brut du Navire∗Tps sauvé en minute/1440 22

Surestaries= 0,16$∗Jauge Brut du Navire∗Temps perdu en minute/1440

Despatch Money= 0,08$∗Jauge Brut du Navire∗Tps sauvé en minute/1440 22
Toutes ces données sont transmises par les différents services citées ci-haut, par courrier
électronique. Le département FIK/MK, et à l’aide d’une application conçue sous VBA-Excel,
Despatch Money=
Surestaries= 0,08$∗Jauge
0,16$∗Jauge duBrut
Brutdans du Navire∗Tps
Navire∗Tps sauvé
perduExcel
en en minute/1440 22
minute/1440
exporte et enregistre les données en valeur une plate-forme préétablie. Cette façon
de faire facilite l’exploitation de ces données et par la suite l’élaboration du rapport d’activité
journalière d’IDK dont on détaillera les composantes ainsi que les différentes formules 22
de
calcul. Despatch Money= 0,08$∗Jauge Brut du Navire∗Tps sauvé en minute/1440

Les informations
Pour résumer,Surestaries= concernant
0,16$∗Jauge Brutl’activité d’IDK perdu
du Navire∗Tps présentées dans le rapport
en minute/1440
journalier, sont présentées
Despatch dans l’ordre
Money= suivantBrut
0,08$∗Jauge : du Navire∗Tps sauvé en minute/1440 22
L’extraction : Les données relatives à l’extraction sont présentées par qualités sources et par
secteur d’extraction. Ces dernières proviennent du rapport journalier élaboré par le service
Despatch
DirectionMoney=
Planning de laSurestaries= 0,08$∗Jauge
de0,16$∗Jauge
Production Brut duBrut du Navire∗Tps
Navire∗Tps
(IDK/PP). sauvé
perdu en en minute/1440 22
minute/1440
L’alimentation des usines pour le traitement : L’alimentation des usines pour le traitement,
est égale à la quantité
DespatchduMoney=
phosphate émanant des
0,08$∗Jauge Brutstocks de la production
du Navire∗Tps pour
sauvé en être traitée 22
minute/1440 par
les différentes unités, cette information est fournie par le département programmation et
coordination des flux de la0,16$∗Jauge
Surestaries= direction traitement
Brut du et embarquement
Navire∗Tps perdu(IDK/TF).
en minute/1440

25. Il existe deux stations de chargement de trains à MK, à savoir, celle du COZ et celle de BENI-IDIR
26. 1440= 60min*24h
Surestaries= 0,16$∗Jauge Brut du Navire∗Tps perdu en minute/1440

49
Surestaries= 0,16$∗Jauge Brut du Navire∗Tps perdu en minute/1440
Le traitement : Les informations relatives au suivi des activités de traitement sont présentées
et résumées dans le rapport d’activité journalière du groupe qui est fournie par le même
département.
Les expéditions sur Casa et Jorf Lasfar : Les informations concernant les expéditions sont
récupérées à partir de la matrice de fabrication fournie par le département programmation et
coordination des flux.
Les exportations et Ventes locales : Le tonnage exporté correspond à la quantité chargée par
les navires, cette information figure dans le rapport journalier émit par la Division
Embarquements de Casablanca. Pour les ventes locales, le calcul est effectué à partir de la
matrice de fabrication de Jorf Lasfar.
Les stocks : Le rapport journalier renseigne sur l’état des stocks au niveau de l’extraction et au
niveau du port de Casablanca. L’information sur les stocks au niveau de l’extraction est puisée
du rapport élaboré par la Direction de la Production, et celle concernant les stocks au niveau du
port de Casablanca est puisée du rapport journalier fournit par la Division des Embarquements.
Il convient de noter que toutes les informations liées à l’activité sont fournies quotidiennement,
hebdomadairement, mensuellement, puis trimestriellement et enfin annuellement. De plus des
ratios sont calculés : le ratio réalisé par rapport au prévu de la même période (R/P) et le ratio
réalisé de l’année en cours par rapport à l’année écoulée (A/A-1). Chaque rapport journalier est
accompagné d’un commentaire expliquant l'évolution de l'activité sur les différents axes,
l’augmentation ou bien la diminution des quantités produites, ainsi que la situation des navires.
(Voir annexe 2 : rapport journalier)
1.2 Le rapport mensuel

Le rapport mensuel est un document récapitulant les données du mois. Les sources
d'information nécessaires à l'élaboration de ce rapport sont les mêmes que pour le rapport
journalier
Ce rapport est élaboré sur 3 axes :
Axe activité : qui retrace l’ensemble de l’activité de la direction IDK
Axe financier : mesure la performance financière de la direction IDK
Axe ressources humaines : qui permet le suivi des ressources humaines
(Annexe 3 : rapport mensuel axe activité)
Le rapport mensuel rectifié de l’activité IDK se compose de deux parties : la première partie
est liée à l’extraction et la deuxième au traitement. Les deux parties sont ensuite résumées
dans un seul rapport d’activité mensuelle. En effet l’élaboration du rapport mensuel est
effectuée à partir d’un ensemble d’informations fournies par les différentes entités d’IDK.
Le service IDK /PP : transmet à la fin de chaque mois, un document intitulé : cubature à
IDK/P, renseignant sur le volume extrait annoncé ainsi que sur l’état final des stocks au
niveau de l’extraction, par secteur et par qualité source.

50
Le service IDK/TF : à la fin de chaque mois, le département programmation et coordination
des flux de la direction traitement et embarquement transmet les fichiers contenant les
informations relatives aux livraisons locales des phosphates, le bilan du tonnage exporté, les
matrices de fabrication des qualités marchandes en fonction des qualités sources et les
résultats des cubatures des stocks secs et humides criblés des unités de traitement.
Le service IDK/TC : Le service des Embarquements à Casablanca transmet vers la fin de
chaque mois, un rapport sur l’état initial et final des stocks au port de Casa, sur la quantité des
qualités marchandes embarquée durant le mois, le surclassé27, le déclassé et sur les descentes
à retenir. Ces dernières sont calculées selon la formule suivante :
Descentes retenues=ventes du mois+Δstocks (port)+surclassé-déclassé.
Il est à noter que l’élaboration de ce rapport mensuel n’est pas automatisée, car elle demande
des corrections manuelles en fonction des situations et donc variantes d’un mois à l’autre. En
effet, les informations reçues sont saisies manuellement sur une plate-forme Excel, dont les
cellules contiennent des formules nécessaires pour le calcul des différentes grandeurs. 28

1.3 Reporting

Le Reporting est un outil de suivi et d’évaluation périodiques de l’activité et des résultats afin
de remonter à la hiérarchie l’information sur la marche et l’évolution des unités de travail
décentralisées, il permet de disposer d’une précieuse vue d’ensemble de l’activité, il est donc
destiné à rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie
Le Reporting, permet de référer au niveau hiérarchique supérieur l’analyse du tableau de bord
et de pouvoir vérifier l’atteinte des objectifs annuels tant en termes de moyens que de résultats.
En d’autres termes, ce Reporting permet d’expliciter et d’analyser les résultats présentés dans
le tableau de bord.
Pour réaliser le Reporting le groupe OCP procède aux étapes suivantes :
▪ Ciblage des données et leur source : Cette étape permet d’analyser l’existant en termes de
pilotage actuel de l’activité, et ce, au niveau des différentes Directions et Divisions d’IDK
▪ Extraction des informations utiles : groupement, tri : Après analyse des différents flux
d’informations au niveau des différentes Directions et Divisions, l’étape extraction des
informations utiles consiste en l’extraction, le groupement et la sélection des données et des
informations à présenter dans le Reporting mensuel de la Direction IDK.
▪ Les informations jugées pertinentes, sont les suivantes : Le tonnage par qualités sources ou
marchandes, la consommation spécifique au niveau de la production (Gasoil) et le
traitement (l’eau, le fuel…), le prix de revient , le CPC et l’ESG ,les rendements horaires
des différentes machines, engins et les installations fixes au niveau de la direction
Production, les ressources humaines ( les effectifs existants et prévus , les heures effectuées
et supplémentaires) et finalement le budget d’investissement et de gros travaux.

27. Le surclassé : est le tonnage avéré d’une qualité supérieure à celle déclarée initialement
28. rapport interne site industriel Khouribga

51
 1.4 Limites

Après étude et analyse de ces documents, les points de dysfonctionnement dégagés se

présentent comme suit :
 Absence des graphiques dans le rapport journalier et mensuel qui permettent de dégager
l’évolution périodique de l’activité. On suggère l’ajout des graphiques pour nous
permettre de visualiser l’information pour la comprendre en un coup d’œil.
 La présentation des informations demandées peut être améliorée, par exemple les
tableaux peuvent être regroupés ce qui nous permettra de tirer un maximum de
conclusions et remarques.
 Trop d’indicateurs rendent la lisibilité difficile, manque de focalisation sur les points
clés de décision, le manager ne va pas être aisé dans sa lecture, et il va être noyé dans
les détails avec plusieurs chiffres qui vont vers de l’opérationnel, la longueur et
complexité de construction, en revanche, le tableau de bord est un instrument d’action
rapide et synthétique.
 Il n’est pas adressé à tous les niveaux hiérarchiques. Il faut communiquer le tableau de
bord à tous les collaborateurs pour assurer une bonne communication et réalisation des
objectifs.
 Le délai de production des reportings est beaucoup trop long, par contre le TDB est
établi dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux
gestionnaires de prendre rapidement des mesures correctives et même d'anticiper
l'événement.

2 Suivi financier au niveau du pôle industriel IDK

Les différends documents financiers produits au niveau du département FIG/MK, qui

permettent le suivi de l’activité et de la performance financière de la Direction sont : le
compte de produits et charges (CPC), l’état des soldes de gestion (ESG) et le document
présentant le coût de revient.
2.1 Le coût de revient
Le coût de revient (ou coût unitaire) représente la somme des coûts supportés par l'entreprise
pour produire une unité de bien soit une tonne de phosphate. (Voir annexe 4)
2.2 Compte de produits et charges (CPC)
Le compte de produit et des charges (compte de résultat) c’est un état de synthèse qui présente
les bénéfices et les pertes qu’une entreprise réalise lors d’une année comptable. Il est déterminé
à partir des comptes de produits et charges (classe 6 et 7 du plan comptable marocain).
Les Produits sont des sommes reçues ou à recevoir par l’entreprise, en contrepartie des biens et
des services qu’elle fournit à ses clients. (Source d’enrichissement)
Les charges sont des sommes versées ou à verser par l’entreprise en contrepartie des biens et
des services qu’elle obtient des tiers (fournisseurs ou autres…).
Une charge est une source d’appauvrissement de l’entreprise.
Les CPC sont classés en trois catégories :

52
 - Éléments d’exploitation (produits d’exploitation 71 ; charges d’exploitation 61)
- Éléments financiers (produits financiers 73 ; charges financières 63)
- Éléments non courants (produits non courant 75 ; charges non courantes 65)
L’élaboration mensuelle du compte de produits et charges du site IDK est limitée à
l’établissement du résultat d’exploitation, la formule de calcul de ce dernier est la suivante :
Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation
Le résultat d’exploitation mesure les performances économiques des entreprises quant à leur
activité propre c’est-à-dire sa capacité à faire des bénéfices.
D’une manière générale le cycle d’exploitation comprend l’ensemble des opérations
nécessaires de l’activité normale et habituelle de l’entreprise.
➢ Produit d’exploitation :
Le poste produit d’exploitation comporte les quatre sous-postes suivants :
- Ventes de biens et services : sont comptabilisées dans ce poste : les ventes à l’export,
les ventes locales, les rabais, remises et retours accordés sur ventes, les ventes sur
exercices antérieurs et les produits maritimes et accessoires.
- Production d’immobilisation : sont comptabilisées dans ce poste les immobilisations
créent par le groupe pour lui-même, ces dernières ne font pas objet d’amortissements.
- Ventes sur exercice antérieures : sont comptabilisées dans ce poste ; les ventes dont la
livraison de la marchandise a eu lieu au cours de l’exercice précédent et le paiement au
cours de l’exercice en cours.
- Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des
stocks de phosphate, les stocks sont valorisés à leur coût de revient.
- Reprise d’exploitation et transfert de charges.

➢ Charges d’exploitation :
Elles sont enregistrées dans cette rubrique toutes les charges relatives à l’activité de
production, ces dernières sont regroupées selon les postes suivants :
- Achats consommés : sont comptabilisés dans ce poste les différentes consommations
de matières et produits telle que : l’énergie électrique, le mazout de chauffe, le coke de
pétrole, les pièces de rechange, le gasoil, les explosifs etc.
- Autres charges externes : ce poste comporte principalement les charges liées au
transport du personnel, le fret sur ventes du phosphate, le transport du phosphate par
camion et les charges relatives au personnel régie ;
- Impôts et taxes : ce poste enregistre les taxes liées à l’exploitation ;
- Dotations d’exploitation : ce poste comporte les dotations liées à l’exploitation (les
amortissements par exemple) ;
- Autres charges d’exploitation.

53
Ces différentes informations comptables sont gérées et centralisées au niveau du module de
gestion des comptabilités Oracle General Ledger (Oracle GL)29, et récupérées en éditant
périodiquement la balance analytique30, à partir de laquelle est élaborée notre compte de
produits et charges. (Voir annexe 5).
2.3 L’état des soldes de gestion (ESG)

Le calcul des soldes permet de mettre en évidence le résultat courant de l’activité de l’entreprise
et de détailler la formation du résultat net.
L’état des soldes de gestion (ESG) est forme de deux tableaux :
- Tableau de formation du résultat
- Tableau de calcul de l’autofinancement
Le tableau de formation du résultat c’est un tableau qui permet, sur la base d’un calcul en
cascade, de déterminer une série de soldes ayant concouru à la formation du résultat
de l’exercice.
Les différents soldes intermédiaires de gestion qu’on calcule sont présentés ci-après : (les
formules de calcul sont présentées dans le tableau ESG sur l’annexe 6).
▪ Production de l’exercice
La production de l’exercice mesure l’activité des entreprises industrielles ou de services. Elle
est obtenue par la somme de la :
- La production vendue : constituée des produits finis, des travaux et des services en
cours. (Vente du phosphate)
- La production stockée : variation des stocks du phosphate.
- La production immobilisée : qui correspond à ce que l’entreprise produit pour elle-
même.
La production de l'exercice est un indicateur hétérogène car il est composé de différentes
productions valorisées a des couts différents.
La production vendue est comptabilisée au prix de vente tandis que la production stockée et la
production immobilisée sont évaluées au coût de production.

29.Oracle General Ledger Management Fundamentals permet aux utilisateurs de tirer pleinement parti de l’efficacité des
traitements comptables au sein d’entreprise tout en bénéficiant toujours d’un haut niveau d’information et d’une configuration
sécurisée.
30. La balance analytique propose un rapport croisé entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique. Ce rapport
indique pour une période donnée, les balances des comptes généraux ventilés sur les comptes analytiques. Dans le service
FIG/CS la balance analytique constitue une source d’information pour l’élaboration du prix de revient, l’alimentation du CPC
et l’ESG.

54
 ▪ Consommation de l’exercice
La consommation en provenance de tiers sont parfois appelés consommations intermédiaires,
elles se composent :
- Des achats de matières premières et autres approvisionnements ;
- Des variations de stocks de matières premières et autres approvisionnements
- Des autres achats et charges externes (sous-traitance, crédit-bail, assurance…).

▪ La valeur ajoutée (V.A)

La V.A mesure le supplément de valeur supportée par l’entreprise dans l’exercice de ses
activités professionnelles courantes au biens et services de tiers. La somme des valeurs ajoutée
est égale au PIB national qui reflète la richesse supplémentaire créée par l’entreprise.
Lorsque l’on parle d’une entreprise à faible valeur ajoutée, cela signifie que la part des
consommations en provenance des tiers représente un poids important, autrement dit que
l’entreprise fait très largement appel aux fournisseurs de matières premières ou de prestation de
services : elle soustraite beaucoup ou préfère louer ses immobilisations plutôt que les acheter31.
▪ Excédent brut d’exploitation : (EBE) 32
L’EBE représente un excellent indicateur de rentabilité économique, il ne prend pas en
compte les produits et charges exceptionnels, ni les amortissements ni la politique de
financement de l'entreprise. Cet indicateur permet de savoir si l’activité propre de l’entreprise
est ou non rentable.
C’est un solde intermédiaire de gestion qui exprime la ressource interne d’exploitation
sécrétée par l’entreprise, après avoir déduit de la valeur ajoutée de l’exercice, les charges du
personnel et les impôts et les taxes.
EBE est un indicateur financier primordial pour analyser les activités opérationnelles d’une
entreprise.

Dans ce deuxième chapitre, consacré à la présentation de département contrôle de gestion

Khouribga FIG/MK, Nous avons d’abord tenté de donner une vue d’ensemble de l’organisation
et l’activité de service du contrôle de gestion de l’OCP SA et de site industriel de Khouribga
(FIG/MK), ensuite nous avons présenté et analyse les différents documents existants au sein du
département de contrôle de gestion du site de Khouribga tels le rapport journalier, le rapport
mensuel, le reporting, en citant quelques limites, ainsi que le suivi financier qui comprend le
coût de revient, le compte des produits et charges, l’état des soldes de gestion.

31. Nabil BOUAYAD AMINE, (2017), « Finance d'entreprise tome II Analyse et diagnostic financiers », 2eme Édition, page
152.
32. Dans le cas où l’EBE est négatif on parle de l’Insuffisance Brute d’Exploitation (IBE)

55
Chapitre 3 : Mise en place d’un système de tableau de bord de gestion

Ce dernier chapitre est divisé en deux sections, la première section présentera les choix et
procédure d’élaboration d’un tableau de bord, et de mettre en avant dans la seconde section le
nouveau système de tableau de bord de gestion proposé au management du site de Khouribga.
Section 1 : Le choix et procédure du nouveau modèle du système du tableau
de bord
D’après la présentation et l’analyse de l’existant au sein du département du contrôle de gestion
de site Khouribga qui a été réalisé au niveau du deuxième chapitre de la seconde partie, le
tableau de bord proposé sera articulé autour de trois axes complémentaires :
 Axe activité : Retrace l’ensemble de l’activité du site ;
 Axe financier : Mesure la performance financière en termes de coût d’exploitation de la
roche ;
 Axe ressources humaines : Permet le suivi des ressources humaines.

1 Axe Activité
Cet axe permet le suivi du tonnage : extrait par qualité sources et par secteur, traité par unité
de traitement et vendu par destination. On compare le tonnage réalisé durant la période, par le
tonnage prévu pour la même période, ainsi que par le tonnage réalisé de la même période de
l’année écoulé.
Cette information est représentée d’un tableau synthétique et un commentaire de plus un
graphique montrant l’information mensuelle au cours de l’année sera joint au tableau.

2 Axe financier
Cet axe permet le suivi financier est ce à l’aide du suivi du cout de revient, l’élaboration du
compte de produit et charges et l’état de soldes de gestion tout en se comparant par rapport à
la cible et au cumul réalisé l’année précédente.

3 Axe ressources humaines

L’axe ressources humaines a pour but de permettre le suivi de l’évolution des effectifs des
employés au niveau de la direction par catégorie, ainsi que le suivi de la masse salariale et des
indicateurs de sécurité.
Section 2 : proposition des tableaux de bord de gestion
Ce nouveau tableau de bord de gestion proposé pour la Direction des Exploitations Minières
de Khouribga (IDK) sera présenté avec une périodicité mensuelle comme il peut être avec une
périodicité journalière, trimestrielle ou annuelle.
Le tableau de bord que nous avons proposé pour le Site Industriel de Khouribga, se présente
comme suit :
Les chiffres dans les tableaux ne sont pas réels, mais c’est juste pour montrer la différence
entre l’objectif et le réel.

56
❖ Axe financier :

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga

AXE ACTIVITE
Direction Contrôle de Gestion
Groupe
Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion

Groupe
Département Contrôle de Gestion Khouribga

Direction Contrôle de Gestion Groupe

Département Contrôle de Gestion Khouribga
Source : Elaboré par nous-mêmes

Tableau 3 : Tableau de bord proposé pour l'axe activité

57
Tableau 3 : Tableau de bord proposé pour l'axe activité

Tableau 3 : Tableau de bord proposé pour l'axe activité

❖ Axe financier :

AXE FINANCIER

Source : Elaboré par nous-mêmes

Tableau 4 : Tableau de bord proposé pour l'axe financier
58

Tableau 5 : Tableau de bord proposé pour l'axe des ressources

❖ Axe ressources humaines

AXE RESSOURCES HUMAINES

Source : Elaboré par nous-mêmes

Tableau 5 : Tableau de bord proposé pour l'axe des ressources humaines

59

Tableau 5 : Tableau de bord proposé pour l'axe des ressources humaines

Le premier canevas concerne l’axe activité lie à la production, il contient quatre tableaux :
▪ Le premier est un tableau de synthèse renseignant sur le tonnage extrait par qualité
sources et par chaque secteur d’extraction, Informant aussi sur le volume extrait cumulé
à fin date ainsi que l’écart qui exprime le rapport entre ce qu’on a prévu et ce que on a
réalisé au cours du mois en pourcentage.

▪ Le deuxième tableau est un tableau montrant le tonnage traité par qualité source, lavée,
séchée ou enrichie à sec de chaque axe et renseigne également sur le total du cumul
mensuel pour chaque qualité source traité et pour chaque secteur.

▪ Le troisième tableau met en évidence le tonnage expédié envoyé par chaque unité vers
Casablanca et Jorf Lasfar, avec un total du site Khouribga.

▪ Le dernier tableau présente le détail de la quantité vendue par destination locale et à

l’export, avec le total cumulé du mois.
Chaque tableau de ce canevas est accompagné d’un commentaire afin de compléter, en cas de
besoin, les chiffres et les signaux, et également pour expliquer les écarts, justifier les prévisions
sur les mois à venir et décrire les faits saillants, et des graphiques qui permettent une vision plus
claire sur l’activité.
Ensuite Axe financier qui représente trois tableaux :
le premier concerne le compte des produits et charge (CPC) qui permet de suivre la santé
financière de la Direction, son analyse est assurée à l’aide de l’état des soldes de gestion qui est
présenté dans le deuxième tableau et qui est lui-même expliqué par des ratios financiers , nous
avons retenu le taux de profitabilité qui a pour but de mesurer l'évolution de la rentabilité de
l’activité de la société et plus le taux élevé plus l’activité génère de profits , Ensuite le taux de
marge ce dernier c’est indicateur de rentabilité et de performance , il démontre la capacité de la
société à réaliser des gains et enfin la marge opérationnelles ou d’exploitation permettant de
connaitre le pourcentage des ventes qui est converti en richesse et donc de déterminer la
performance économique de la direction IDK. Ainsi que le troisième tableau qui représente
l'évolution de cout de revient durant le mois par rapport au mois précèdent et le prévu du mois
en cours. Le ratio R/P exprime le rapport entre ce qu’on a prévu et ce que on a réalisé au cours
du mois.
Ce canevas est accompagné par des graphiques qui permettent d’avoir une vision globale sur
les résultats par rapports aux objectifs fixés et des commentaires pour chaque tableau pour
expliquer les écarts et les mouvements de l’activité, justifier les prévisions sur les mois à venir
et décrire les faits saillants.
Enfin Axe ressource humaine propose trois tableaux :
Le premier renseigne des informations sur les effectifs existants par catégorie du personnel
(Les ouvriers et employés (OE), les techniciens, agents de maîtrise et cadres administratifs
(TAMCA) et les hors cadres (HC)) et leur évolution par rapport à l’exercice précédent et au
prévu de la période en cours.

60
Ensuite Le deuxième tableau qui représente l'évolution de la masse salariale durant le mois par
rapport au mois précèdent et le prévu du mois en cours et enfin le dernier tableau qui propose
l’indicateur de sécurité incluant le nombre, la fréquence et la gravité des accidents de travail :
-Taux de fréquence : Nombre d’accident d’un groupe de travailleurs par rapport au nombre total
d’heures travaillées par mois.
(Nombre d'accidents du travail / Nombre d'heures travaillées) x 1 000 000
• Le nombre d’accidents du travail ayant entraîné un arrêt d’au moins 24 h
• Le nombre d’heures travaillées : le nombre de salariés à temps plein multiplié par le
nombre d’heures de travail.
• Un million d’heures : permet tout simplement d’obtenir des nombres ronds avec peu de
chiffres après la virgule, plus faciles à retenir et à interpréter.
-Taux de gravité : La gravité de l’accident se base sur le nombre de jours calendriers
d’incapacité de travail par rapport à tous les accidents survenus à un groupe de travailleurs.
(Nombre de jour d’arrêts / Nombre d’heures travaillé) × 1000

Le présent chapitre est structuré en deux volets. Dans un premier volet est consacrée au choix
et procédure afin d’élaborer le nouveau modèle système d’un tableau de bord au sein du site.
Ensuite, la deuxième section est focalisée sur le modèle du tableau de bord que nous avons
proposé à l’aide des différentes informations de gestion et des documents d’activité qui
circulent au niveau des différentes entités du site Khouribga.
En conclusion, La deuxième partie a été consacrée à la Mise en place du nouveau tableau de
bord de gestion au sein de groupe OCP Khouribga comme outil de déploiement de la stratégie
et suivi des performances, nous avons d'abord commencé par une présentation synthétique du
groupe OCP et du site minier de Khouribga, avec un aperçu sur les activités OCP et ses filiales.
Dans le second chapitre a porté sur deux objectifs principaux : présenter le département contrôle
de gestion Khouribga (FIG/MK) et définir l’état des lieux du site en identifiant l’analyse des
différentes informations de gestion et les documents existants. Enfin, le dernier chapitre a mis
en exergue le point essentiel de ce travail qui est l’élaboration du nouveau tableau de bord de
gestion composé de trois axes clés liés entre eux : activité, financier et ressources humaines.

61
 CONCLUSION GENERALE

Certes et face à un marché de plus en plus concurrentiel, le site OCP Khouribga, cherche à
piloter la performance et suivre les défis exigés par le groupe à travers la mise en place des
outils de gestion, de suivi et de pilotage de la performance.
En effet, le contrôle de gestion est indispensable au niveau d’une entreprise, car elle permet de
détecter les erreurs et les risques et les réparer à temps, et cela, grâce à ces différents outils qui
permettent à une entreprise d’être plus performante.
Et parmi ces outils, le tableau de bord qui répond à ce besoin, car c’est un document de
référence, outil de pilotage et d’aide à la décision et de prévision, permet par ce contenu
documenté et structuré d’anticiper les obstacles (alertes, clignotantes) de conduire l’entreprise
sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible (indicateur de gestion) pour atteindre la
bonne destination (respect des objectifs).
Le tableau de Bord est un outil primordial au sein du site OCP Khouribga, et il est représenté
sous forme des rapports journaliers et mensuels afin de suivre l’activité du site sur les différents
Axes, l’évolution de l’activité est mesurée à l’aide des écarts qui sont calculés à partir du rapport
entre le réalisé et le prévu, pour le site OCP Khouribga il n’y a pas des indicateurs précis, chaque
écart est comparé à une cible qui s’est fixé pour chaque Axes et pour chaque période. La
conception de cet outil nécessite, dans un premier temps, une bonne connaissance de l’ensemble
des activités des différentes entités du site de Khouribga et de l’approche théorique des tableaux
de bord et de leur mise en place dans un contexte industriel.
Notre objectif de recherche été d’élaborer un tableau de bord de gestion qui soit facile et qui
présente une vision synthétique des activités du groupe, dans le but de lui permettre de se doter
d’un outil performant de pilotage et de prise de décision ainsi d’anticiper les alertes et les erreurs
qui peuvent apparaitre à tout moment.
Premièrement, nous avons mis en évidence l’analyse de l’existant, en présentant l’activité et
l’organisation du groupe OCP ainsi que du site de Khouribga. Par la suite, nous avons procédé
à l’analyse des différentes informations de gestion et des documents d’activité qui circulent au
niveau des différentes entités du site. Finalement, nous avons présenté le nouveau modèle du
système de tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga.
Les trois mois de stage que j’ai effectué au sein du Groupe OCP, ont été d’une grande utilité,
ce stage m’a donné l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique nos
connaissances acquises tout au long du cursus de formation à l’ENCG Kenitra et d’améliorer
mes compétences techniques.

62
 Bibliographie et webographie
Bibliographie :
 Interne :
- NOTE D’INFORMATION DU GROUPE OCP
- Rapport ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS OCP 2021
- Rapports annuels d’OCP 2020
- Rapport journalier et rapport mensuel de site industriel de khouribga

 Externe :
- Alazard. C et Separi. S, (2001), « contrôle de gestion », DECF 5 éditions
- Alazard. C et Separi. S, DCG 11, (2010), « contrôle de gestion », édition Dunod, 2e
édition.
- Alazard. C et Separi. S, op.cit,
- Anthony R.N, (1965), « Planning and control systems. Framework for Analysis »,
Havard University
- Anthony R.N. (1988), « The Management Control Fonction », The Harvard Business
School Press, Trad. Fr. (1993), « La fonction contrôle de gestion », PubliUnion, Paris
- Ardoin. J.L, Michel.D, Schmidt.J, (1986) ; « Le contrôle de gestion » ; édition Publi-
union.
- Arnoud. H, (2001), « le contrôle de gestion... en action ». Edition liaisons
- Bouquin. H, (1998), « Le contrôle de gestion », Paris, puf, coll. « Gestion », 4e édition
Doriath. B, (2008), « Contrôle de gestion en 20 fiches », édition Dunod, Paris.
- Gerbaix. S, (2006), « Les tableaux de bord de gestion. In Le contrôle de gestion »,
Presses Universitaires de France.
- Grandguillot. B et Grandguillot. F, (2018), « L'essentiel du contrôle de gestion »,10e
édition.
- Guedj.N et collaborateurs, (1995), « Le contrôle de gestion, pour améliorer la
performance de l’entreprise », Les Editions d’Organisation,
- Löning.H, Malleret.V, Meric.J, Pesqueux.Y, Chiapello.E, Michel.D, Sole.A, (2008), «
Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », 3éd Dunod, Paris,
- Nabil BOUAYAD AMINE, (2017), « Finance d'entreprise tome II Analyse et
diagnostic financiers », 2e Édition.
- Teller. R, (1999), « Le contrôle de gestion – Pour un pilotage intégrant stratégie et
finance », Éditions Management et Société, Caen.
- Waterfield. C ; Ramsing. N, (1998), « Systèmes d’information de gestion pour les
institutions de microfinance », CGAP/World Bank.

Webographie :
www.ocpgroup.ma
www.manager-go.com/finance/
www.memoireonline.com/
www.doc-etudiant.fr/

63
 ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme du Site minier de Khouribga

Annexe 2 : Le rapport journalier du site IDK
Annexe 3 : Rapport mensuel du site IDK
Annexe 4 : Le coût de revient du site IDK
Annexe 5 : CPC du site IDK

Annexe 1 : Organigramme du site minier de Khouribga

64
Annexe 2 : Le rapport journalier du site IDK

65
66
67
Annexe 3 : Rapport mensuel du site IDK

68
Annexe 4 : Le coût de revient du site IDK

69
Annexe 5 : Le compte de produits et charges du Groupe OCP

70
Annexe 6 : ESG du Groupe OCP

71
 Table des matières
Liste des abréviations .................................................................................................................. I
Liste des tableaux et des figures .................................................................................................II
Sommaire ................................................................................................................................. III
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .......................................................... 3
Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion ................................................................ 3
Section 1 : Aperçu sur le contrôle de gestion ................................................................. 3
1 La notion de contrôle ............................................................................................ 3
2 Les différents niveaux de contrôle ....................................................................... 3
3 Les définitions du contrôle de gestion.................................................................. 5
Section 2 : Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise ............................. 7
1 Le contrôle de gestion comme processus ............................................................. 7
2 Finalités du contrôle de gestion « Triangle de la performance » ......................... 9
3 Les objectifs du contrôle de gestion ................................................................... 10
4 Les piliers du contrôle de gestion ....................................................................... 10
4.1 Système d’objectifs ..................................................................................... 10
4.2 Système d’information ................................................................................ 11
4.3 Système d’organisation ............................................................................... 12
5 Les outils du contrôle de gestion ........................................................................ 12
Chapitre 2 : L’approche théorique des tableaux de bord.................................................. 14
Section 1 : introduction aux tableaux de bord .............................................................. 14
1 Définition du tableau de bord ............................................................................. 14
2 Caractéristiques des tableaux de bord ................................................................ 15
3 Les niveaux du tableau de bord .......................................................................... 16
4 Intégration des tableaux de bord ........................................................................ 18
5 Les instruments du tableau de bord .................................................................... 18
6 Le rôle d’un tableau de bord............................................................................... 19
7 La conception générale ....................................................................................... 21
8 Les limites d’un Tableau de Bord ...................................................................... 22
Section 2 : Démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion..................... 22
1 Construction des tableaux de bord de gestion .................................................... 22
1.1 Objectifs des centres de responsabilités ...................................................... 22
1.2 Facteurs Clés de Succès .............................................................................. 24

72
 1.3 Les indicateurs ............................................................................................ 24
Chapitre 3 : Elaboration d’un tableau de bord de gestion ................................................ 27
Section 1 : Etapes d’élaboration du tableau de bord de gestion ................................... 27
Section 2 : Les critères de qualité du tableau de bord de gestion ................................. 29
PARTIE II : MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION AU
SEIN DU GROUPE OCP KHOURIBGA ........................................................................ 30
Chapitre 1 : Aperçu général sur le groupe OCP ............................................................... 30
Section1 : Présentation du groupe OCP ....................................................................... 30
1 Introduction ........................................................................................................ 30
2 Fiche signalétique ............................................................................................... 31
3 Historique du Groupe OCP ................................................................................ 31
4 Statut géographique ............................................................................................ 33
5 A propos du Logo ............................................................................................... 34
6 Statut juridique du groupe O.C.P ....................................................................... 35
7 Filiales et participations du groupe OCP ............................................................ 35
7.1 Organigramme juridique ............................................................................. 35
7.2 Les principales participations du Groupe OCP ........................................... 36
7.3 Les principales joint-ventures du Groupe OCP .......................................... 37
8 Rôles et Activités ............................................................................................... 38
9 Chiffres clés ........................................................................................................ 39
10 Organigramme du groupe OCP ...................................................................... 40
Section 2 : Présentation du site industriel de Khouribga ............................................. 40
1 Le processus d’extraction et du traitement du Phosphate .................................. 41
1.1 Extraction de phosphate .............................................................................. 41
1.2 Traitement de phosphate ............................................................................. 42
2 Présentation de la direction des exploitations minières de Khouribga ............... 43
Chapitre 2 : Département contrôle de gestion Khouribga FIG/MK ................................. 44
Section 1 : Présentation du département contrôle de gestion ....................................... 44
1 Organigramme de la direction du contrôle de gestion de l’OCP SA ................. 44
2 Présentation du service contrôle de gestion FIG/MK ........................................ 45
Section 2 : Présentation et analyse de différentes informations de gestion ................. 47
1 Suivi de l’activité au niveau de la direction IDK ............................................... 47
1.1 Le rapport journalier d’activité IDK ........................................................... 47
1.2 Le rapport mensuel ..................................................................................... 50
1.3 Reporting..................................................................................................... 51

73
 1.4 Limites ........................................................................................................ 52
2 Suivi financier au niveau du pôle industriel IDK ............................................... 52
2.1 Le coût de revient ........................................................................................ 52
2.2 Compte de produits et charges (CPC) ......................................................... 52
2.3 L’état des soldes de gestion (ESG) ............................................................. 54
Chapitre 3 : Mise en place d’un système de tableau de bord de gestion .......................... 56
Section 1 : Le choix et procédure du nouveau modèle du système du tableau de bord56
1 Axe Activité ....................................................................................................... 56
2 Axe financier ...................................................................................................... 56
3 Axe ressources humaines ................................................................................... 56
Section 2 : proposition des tableaux de bord de gestion .............................................. 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62
Bibliographie et webographie .................................................................................................. 63
ANNEXES ............................................................................................................................... 64
Table des matières .................................................................................................................... 72

74
75