CHAPITRE 7: TABLEAU

DE BORD ET PILOTAGE
DE LA PERFORMANCE

23/12/2024 1
Les tableaux de bord de gestion
Définition

C’est un document clair et synthétique qui regroupe un ensemble d’indicateurs significatifs

indispensables au contrôle à court terme de la gestion de l’entreprise ou d’un centre de
responsabilité. Au-delà du contrôle proprement dit, il doit permettre de déterminer et de suivre la
performance des centres ou de l’entreprise et permettre l’aide à la décision.

Les tableaux de bord sont établis dans des délais très courts et avec une périodicité élevée
(quotidienne, hebdomadaire, mensuelle), ce qui permet aux dirigeants d’analyser rapidement
l’évolution des indicateurs (présentés sous formes de graphiques, de ratios, d’écarts, de clignotants,
etc.), de déterminer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement. En cela, le
tableau de bord est un outil de pilotage à court terme.

23/12/2024 2
Définition
Chaque centre de responsabilité possède un tableau de bord mais ces derniers
s’imbriquent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques : c’est le
principe gigogne. Il y a donc intégration verticale. Mais l’intégration est également
horizontale. Le tableau de bord d’un responsable informe sur des éléments qui sont
hors de sa responsabilité directe mais qui sont nécessaires à une vision transversale
de l’entreprise. Certains indicateurs sont partagés entre plusieurs tableaux de bord.

Un point fondamental est d’impliquer les acteurs et d’obtenir l’acceptation de cet

outil afin qu’il ne soit pas perçu uniquement comme un outil de contrôle (et donc de
sanctions possibles). Le tableau de bord permet donc de mieux communiquer, voire
de motiver le personnel.

23/12/2024 3
La construction des tableaux de bord
Les facteurs clés de succès sont les conditions essentielles à respecter pour
atteindre les objectifs. Ces facteurs clés prennent la forme soit de :
- compétences distinctives qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel ;
- performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position
de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.

Un indicateur est un élément significatif qui permet de traduire, de mesurer une

action, une situation, un processus. Il peut s’agir d’indicateurs financiers ou
physiques, d’indicateurs de résultats et/ ou de moyens, des indicateurs d’état ou
d’évolution, d’indicateurs globaux ou partiels, d’indicateurs quantitatifs et/ou
qualitatifs, etc.

23/12/2024 4
Les étapes de construction d’un
tableau de bord

23/12/2024 5
12/23/2024 6

un outil de contrôle et de comparaison ;

Les
fonctions
un outil de pilotage et d’aide à la décision ;

du un outil de diagnostic et de réactivité ;

tableau un outil de dialogue ;

de bord un outil de motivation et de mesure des

performances.
La conception du tableau de bord

23/12/2024 7
23/12/2024 8

Le tableau de bord est souvent figé pendant des

années d’où un manque de réactivité, de
possibles erreurs dans la prise de décision…
Les limites
du tableau Parfois il n’est pas forcément personnalisé par
centre de responsabilité et il est souvent utilisé
pour uniquement contrôler et non pour aider à
de bord piloter les centres.

traditionnel Parfois en contrôle de gestion le tableau de bord

n’est pas forcément conçu en collaboration avec
les acteurs concernés. Enfin, il est tourné vers
des indicateurs essentiellement financiers.
 Une évolution : le tableau de bord
prospectif (Balanced scorecard)
En 1992, [Link] et [Link] sont partis du constat que les indicateurs financiers ne suffisent pas pour
évaluer la performance globale d’une entreprise (surtout dans un environnement instable). Ils ont conçu
le tableau de bord prospectif ou équilibré afin d’assurer le déploiement de la stratégie au niveau
opérationnel.

Pour ces auteurs, « chaque mesure sélectionnée pour le Balanced scorecard doit être un élément d’une
chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise ». Ce n’est donc plus
le contrôle qui est mis en avant mais la stratégie et la vision globale de l’entreprise.

Ce tableau de bord permet de relier les mesures de la performance selon 4 axes, l’un financier et les
3 autres à caractère opérationnel ou qualitatif (Client, Processus internes et Apprentissage
organisationnel)

Ceci doit permettre l’équilibre entre des indicateurs financiers et non-financiers ; entre des objectifs à court
et à moyen ou long terme ; entre des indicateurs de mesure de la performance passée et des indicateurs
tournés vers l’avenir (« prospectif ») ; entre la performance réalisée en interne et sa perception externe.

23/12/2024 9
 10
12/23/2024
23/12/2024 11
Exercice d’application
• La société AQUARUN fondée par Monsieur STINOX fabrique des piscines et les propose aux promoteurs de maisons
individuelles situées dans des lotissements.
• La stratégie de l’entreprise est axée sur quelques facteurs clés de succès spécifiques au produit et au marché.
Monsieur STINOX a conçu, dès l’origine, des modèles de piscines en PVC moulé et renforcé par une armature, ce
qui garantit à ces produits une longévité plus grande que les principaux modèles concurrents. La recherche
d’avantages compétitifs est une obligation sur ce marché très concurrentiel.
• Commercialement, AQUARUN se distingue également de ses concurrents : le client promoteur est contacté en
amont de la construction du lotissement et passe des contrats avant l’achèvement des maisons individuelles.
AQUARUN s’engage alors sur des délais de livraison précis.
• Plus récemment, AQUARUN a cherché à diversifier son activité, d’une part, en proposant des piscines construites
selon d’autres technologies à de nouveaux types de clients et, d’autre part, en commercialisant une gamme de
produits destinés à l’entretien des piscines.
• Monsieur STINOX, désireux de piloter la performance de son entreprise, envisage la mise en place d’un suivi du
service commercial et de l’unité de production. Il souhaite introduire un pilotage par tableau de bord réservé à la
fonction commerciale.
Élaborer un tableau de bord adapté à l’activité commerciale (vente de piscines) comportant 6 indicateurs.

23/12/2024 12
Corrigé indicatif

23/12/2024 13
Exercice d’application
ServicePro est une entreprise spécialisée dans la maintenance industrielle. Elle intervient
principalement dans l’entretien, la réparation, et l’amélioration des équipements de production
pour des clients issus des secteurs manufacturiers, agroalimentaires, et pharmaceutiques.
Taille de l’entreprise :
o 200 techniciens répartis sur 4 agences
o 50 employés au siège pour la gestion administrative, la planification des interventions, et la
relation client.
Activités principales :
o Maintenance corrective : Intervention rapide pour réparer des pannes ou des
dysfonctionnements.
o Maintenance préventive : Vérifications régulières des équipements pour réduire le risque
de panne.
o Optimisation : Modernisation des équipements pour améliorer l’efficacité des lignes de
production.
Zone d’intervention : ServicePro opère dans tout le pays et s’engage à intervenir dans les 24 à 48
heures après la réception d’un appel client.

23/12/2024 14
Exercice d’application
Problèmes rencontrés :
• Retards fréquents dans les interventions (36 heures en
moyenne, au lieu de 24 heures promises).
• Augmentation des réclamations clients (50 plaintes/mois).
• Coûts d’intervention élevés, impactant la rentabilité (coût moyen
: 12 000 MAD/intervention).
Objectifs stratégiques :
[Link] le chiffre d’affaires annuel de 10 %.
2.Réduire les coûts d’intervention de 15 %.
[Link] un taux de satisfaction client de 90 %.
4.Réduire les délais moyens d’intervention à 24 heures.

23/12/2024 15
1. Indicateurs financiers :
• Chiffre d’affaires mensuel : 15 000 000 MAD.
• Marge opérationnelle : 12 %.
• Coût moyen d’intervention : 12 000 MAD.
2. Indicateurs opérationnels :
• Nombre moyen d’interventions par mois : 1 000.
• Délais moyens d’intervention : 36 heures.
• Taux d’interventions réalisées dans les délais contractuels : 75 %.
3. Indicateurs de satisfaction client :
• Taux de satisfaction client actuel : 82 %.
• Taux de fidélisation client : 70 %.
• Nombre de réclamations par mois : 50.
4. Indicateurs RH :
• Taux d’absentéisme : 8 %.
• Nombre moyen de formations par technicien : 1 formation/an.

23/12/2024 16
 Travail à faire
1. Identifiez 4 à 6 indicateurs clés de performance (KPI) adaptés au
pilotage stratégique de ServicePro. Justifiez vos choix en expliquant
leur pertinence pour les objectifs stratégiques.
2. Proposez un tableau récapitulatif intégrant les indicateurs retenus.
Assurez-vous d’indiquer les valeurs actuelles et les objectifs cibles
en MAD ou en pourcentages.
3. Identifiez les points forts et axes d’amélioration de l’entreprise à
partir des données fournies.
4. Définissez la fréquence de mise à jour des indicateurs (mensuelle,
hebdomadaire, etc.) et indiquez les responsables pour chaque
indicateur.
23/12/2024 17
1. Sélection des KPI
Catégorie Indicateur Justification
Indicateur clé pour mesurer la
Finance Chiffre d’affaires mensuel
croissance des revenus.
Permet d’évaluer la rentabilité
Marge opérationnelle
globale.
Impact direct sur la satisfaction
Opérationnel Délais moyens d’intervention
client.
Taux d’interventions dans les Mesure la performance de
délais l’équipe technique.
Satisfaction Nombre de réclamations Révèle les insatisfactions des
client mensuelles clients.
Indicateur global de perception
Taux de satisfaction client
client.

23/12/2024 18
 2. Construction du Tableau de
Bord
Catégorie Indicateur Valeur actuelle Objectif cible
Chiffre d’affaires
Finance 15 000 000 MAD 16 500 000 MAD (+10 %)
mensuel
Marge opérationnelle 12 % 15 %
Délais moyens
Opérationnel 36 heures 24 heures (-12 heures)
d’intervention
Taux d’interventions
75 % 90 %
dans les délais
Nombre de
Satisfaction client réclamations 50 25 (-50 %)
mensuelles
Taux de satisfaction
82 % 90 %
client
23/12/2024 19
3. Analyse des Performances
Actuelles
Forces Faiblesses
Chiffre d’affaires relativement élevé: Délais moyens d’intervention trop
15 000 000 MAD longs : 36 heures
Marge opérationnelle correcte : 12 % Nombre élevé de réclamations
mensuelles : 50
Taux d’interventions dans les délais
contractuels insuffisant : 75 %
Taux de satisfaction client inférieur à
l’objectif stratégique : 82 %

23/12/2024 20
Améliorations Financières
Problème Amélioration possible
• Coûts d’intervention actuels • Optimisation des itinéraires
élevés des techniciens pour réduire
• Interventions non rentables les déplacements
ou à faible marge • Renégociation des contrats
fournisseurs pour réduire les
coûts
• Automatisation des tâches
administratives pour réduire
les coûts fixes

23/12/2024 21
Améliorations Opérationnelles
Problème Amélioration possible
• Délais moyens • Possibilité de mettre en
d’intervention actuels trop place un logiciel de gestion
longs : 36 heures des tournées
• Manque de suivi en temps • Priorisation des
réel des interventions interventions selon
• Faible motivation des criticité/proximité
équipes pour respecter les
délais

23/12/2024 22
Améliorations en Satisfaction Client
Problème Amélioration possible
• Nombre de réclamations • Formation des techniciens
élevé : 50/mois sur le diagnostic et la
• Taux de satisfaction client : relation client
82 % • Standardisation des
procédures pour réduire les
erreurs répétées
• Opportunité de mettre en
place une assistance 24/7
pour les urgences

23/12/2024 23
5. Fréquence et Suivi
Indicateur Fréquence de suivi Responsable
Chiffre d’affaires mensuel Mensuel Directeur financier
Délais moyens
Hebdomadaire Responsable opérationnel
d’intervention
Taux de satisfaction client Trimestriel Responsable commercial
Taux d’interventions dans
Hebdomadaire Responsable opérationnel
les délais
Responsable service
Nombre de réclamations Mensuel
client
Taux de satisfaction client Trimestriel Responsable commercial

23/12/2024 24
Exercice: balanced scorecard
La société TechNova, spécialisée dans le développement de logiciels SaaS (Software as a Service),
connaît une croissance rapide mais rencontre des problèmes de coordination et de suivi des
performances. La direction générale a décidé d'adopter un tableau de bord prospectif pour aligner les
actions opérationnelles sur les objectifs stratégiques.

Vision stratégique : Devenir leader du marché dans le développement de solutions SaaS innovantes d’ici
5 ans, tout en atteignant une rentabilité durable et une satisfaction client exemplaire.

Objectifs stratégiques :

1. Augmenter le chiffre d’affaires annuel de 25 %.

2. Réduire les délais de développement logiciel à 4 mois par projet.

3. Améliorer le taux de satisfaction client à 95 %.

4. Renforcer les compétences internes par 30 heures de formation par employé par an.

23/12/2024 25
 Données disponibles :

Finance : • Chiffre d’affaires actuel : 50 M $

• Coût de développement annuel : 30 M$
• Rentabilité opérationnelle : 10 %.
Clients : • Taux de satisfaction client : 87 %.
• Taux de fidélisation client : 75 %.
• Nombre de nouveaux clients acquis par trimestre : 50.
Processus internes : • Délais moyens de développement logiciel : 6 mois.
• Taux de projets livrés à temps : 70 %.
• Taux de défauts signalés après livraison : 8 %.
Apprentissage et croissance : • Nombre moyen d’heures de formation par employé : 20
heures/an.
• Taux de rotation des employés (turnover) : 15 %.
• Budget formation annuel : 500 000$

23/12/2024 26
TAF
1. Sélectionnez deux indicateurs pour chaque perspective du tableau de bord prospectif (Finance, Clients,
Processus internes, Apprentissage et croissance). Attention : Certains indicateurs ne sont pas adaptés aux
objectifs stratégiques. Justifiez vos choix.
2. Oganisez les indicateurs sélectionnés dans un tableau clair. Classez-les selon les quatre perspectives du
Balanced Scorecard.
3. Analysez le tableau de bord proposé pour identifier au moins deux incohérences potentielles ou pièges
stratégiques, par exemple : Des objectifs qui ne sont pas réalistes, Des indicateurs mal alignés avec les
objectifs, Des conflits entre perspectives.
4. Pour chaque piège identifié, proposez une solution pratique ou une action corrective

23/12/2024 27
 Corrigé indicatif

Perspective Indicateurs Justification

Mesure la capacité à générer des profits tout en
Finance Rentabilité opérationnelle
finançant les investissements.
Permet de suivre la croissance globale de
Chiffre d’affaires annuel
l’entreprise.
Indique la perception des clients sur la qualité des
Clients Taux de satisfaction client
services.
Taux de fidélisation client Mesure la rétention, critère clé pour un SaaS.
Indicateur critique pour répondre aux attentes du
Processus internes Délais moyens de développement logiciel
marché.
Révèle l’efficacité des tests et la qualité des
Taux de défauts signalés après livraison
livrables.
Permet de suivre les efforts de montée en
Apprentissage Nombre moyen d’heures de formation/employé
compétences.
Indique la stabilité des équipes, essentielle pour
Taux de rotation des employés (turnover) un travail technique comme le développement
SaaS.

23/12/2024 28
 2. Tableau de bord prospectif

Perspective Indicateur Valeur actuelle Objectif cible

Finance Rentabilité opérationnelle 10 % 15 %
Chiffre d’affaires annuel 54 M $ 67,5 M $ (+25 %)
Clients Taux de satisfaction client 87 % 95 %
Taux de fidélisation client 75 % 85 %
Processus Délais moyens de
6 mois 4 mois
internes développement logiciel
Taux de défauts signalés
8% 5%
après livraison
Nombre moyen d’heures de
Apprentissage 20 heures 30 heures
formation/employé
Taux de rotation des
15 % 10 %
employés (turnover)

23/12/2024 29
4. Identification des Pièges
1. Conflit entre délais et satisfaction client :
Réduire les délais de développement (4 mois) tout en
maintenant un taux de satisfaction client élevé (95 %) peut
entraîner une surcharge des équipes ou une diminution de la
qualité.
2. Formation vs Productivité :
Atteindre 30 heures de formation par employé pourrait
réduire la productivité des équipes si les sessions ne sont
pas planifiées efficacement.

23/12/2024 30
5. Actions Correctives
1. Conflit délais/satisfaction client :
• Prioriser les fonctionnalités critiques dans les cycles de
développement pour réduire les délais sans compromettre la
qualité.
• Mettre en place des tests automatisés pour accélérer les
validations.
2. Formation vs Productivité :
• Intégrer les formations dans les heures creuses de travail ou les
programmer sur des périodes où les charges sont faibles.
• Utiliser des formats de formation en ligne ou hybrides pour
gagner du temps.

23/12/2024 31
Conclusion
Le tableau de bord est un outil indispensable pour piloter la
performance d’une organisation en reliant les objectifs
stratégiques aux actions opérationnelles. En fournissant une vision
claire et synthétique à travers des indicateurs clés de performance
(KPI), il permet de mesurer les résultats, d’identifier les écarts, et
de guider les décisions. Qu’il soit traditionnel ou prospectif, le
tableau de bord favorise l’alignement des efforts au sein de
l’entreprise et améliore la réactivité face aux défis. En somme, il
constitue un levier essentiel pour transformer les données en
actions et assurer une gestion efficace.
23/12/2024 32