RESSOURCES HUMAINESIII

SRHL35RESSHUMA3
GPEC
SRHL35GESPREVEC
« Compréhension globale de l’entreprise et situation des Ressources
Humaines dans l’organisation. »
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CONTENU

INTRODUCTION

I. GESTION DYNAMIQUE ET INTEGRÉE DES RESSOURCES HUMAINES

II. LA G.P.E.C. PROPREMENT DITE
III. LA GESTION DE L’EMPLOI DANS LA GPEC
IV. LA GESTION ET PILOTAGE DE CARRIÈRE DANS LA GPEC
V. LA GESTION DE LA FORMATION DANS LA GPEC

TRAVAUX DIRIGES
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INTRODUCTION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou GPEC

s’inscrit dans la gestion dynamique et intégrée des ressources humaines qui
combine entre autre la gestion prévisionnelle à terme prévisible et la gestion
prévisionnelle à long terme. Il s’agit dans cette dynamique d’adapter
qualitativement et quantitativement en même temps les salariés et les emplois
dans l’entreprise.

I. GESTION DYNAMIQUE ET INTEGRÉE DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion dynamique et intégrée du personnel comporte trois dimensions :

• La gestion immédiate et à court terme ;

• La gestion prévisionnelle prévisible (liée logiquement à la gestion
immédiate et à court terme) ;
• La gestion prévisionnelle à plus long terme.

On parle de gestion intégrée car on considère l’organisation comme un

ensemble dont la gestion du personnel est l’un de ses sous-ensembles dans ce
système qui est à la fois technique, économique, social et juridique. En effet
tout changement, notamment au niveau technico-économique, aura des
implications majeures sur la qualité et la quantité des ressources humaines.
L’organisation elle-même est un sous-ensemble dans un système plus grand
qui est l’environnement socio-économique, juridico-politique, technologique et
culturel.

On parle aussi de gestion dynamique car l’on doit traiter immédiatement chaque
problème du personnel suivant l’évolution et dans les cadres des lois,
conventions collectives, règles et usages et tout cela suivant la politique sociale
poursuivie par l’organisation.
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1.1. La gestion immédiate et à court terme liée au plan général à terme

Elle se situe dans le cadre du plan général à un an qui comporte la partie

« Gestion du Personnel ». Elle est en interaction permanente avec les autres
parties du plan. Elle comprend :

• la gestion actuelle ;
• le traitement des problèmes quotidiens du personnel ;
• la régulation compte-tenu du contexte extérieur.

1.2. La gestion prévisionnelle à terme prévisible

La gestion prévisionnelle prévisible est la préparation du personnel à un futur

probable, donc qui peut être défini brièvement et correspond aux exigences
d’un plan général à moyen ou long terme (2 à 5 ans). Ces objectifs sont :

• capacité d’atteinte de visée souvent ambitieuse des plans à

long terme ;
• aptitude à faire face à l’évolution technologique ;
• faculté à faire face à la concurrence et à l’expansion ;
• être moteur face aux regroupements industriels ;
• être capable de reconversion rapide.

1.3. La gestion prévisionnelle à plus long terme

C’est la préparation de l’organisation et de son personnel à un avenir lointain,

donc incertain. Il s’agit alors de constituer progressivement un capital
d’hommes capables d’apprentissage et d’adaptabilité en vue de préparer
l’entreprise ou la profession à ce futur éloigné. On évitera ainsi les
licenciements collectifs et les reconversions inattendues et difficiles.
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On doit alors imaginer de quel type de personnel une industrie, par exemple,
aura besoin et quelle devra en être la formation théorique de base (ex : les
métiers de l’électronique ou de l’informatique). La réalisation de tel objectif
dépasse habituellement le cadre de l’entreprise et concerne davantage la
Profession, l’Education nationale et la Nation. C’est pourquoi l’entreprise doit
participer aux instances d’information et de réflexion sur ces problèmes.

La préparation du long terme, au-delà de 5 ans, est d’ordre qualitatif. Les

services d’études prévisionnelles en liaison avec les centres de recherche
évaluent les avenirs possibles et leurs conséquences au niveau de l’entreprise,
la profession, la région, la nation. Ils créent ainsi des « modèles » de :

• l’entreprise future-type ;
• la profession future-type ;
• le contexte futur sur le plan technique, économique, juridique,
socio-culturel ;

Bref, que seront l’entreprise, le travail, le niveau économique et la vie

quotidienne, le droit de société et les rapports de travail dans 10 ou 20 ans ?

II. LA G.P.E.C. PROPREMENT DITE

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences peut se définir

comme la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans
d’actions cohérentes :

• visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les

besoins et les ressources humaines de l’organisation (en terme
d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien
identifiés) ;
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• en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution

professionnelle.

Adapter ainsi qualitativement et quantitativement les hommes et les emplois

dans l’entreprise suppose que l’on connaisse :

• les salariés et leur effectif qui composent l’entreprise (pyramide

des âges, ancienneté, structure des qualifications, répartition
par sexe et par nationalité ; l’évolution probable de l’effectif
(embauches, promotions, démissions, licenciements, départs à
la retraite, décès…) ;

• la description des postes.

• l’écart entre besoins et ressources existants

Un écart négatif : implique un besoin de personnel

supplémentaire dans les catégories concernées. Cet
écart peut être comblé par la modification de la politique
de promotion et/ou la mise en œuvre d’un plan de
recrutement.

Un écart positif : correspond à un effectif élevé ou

sureffectif et implique les mesures de « décrutement »

Le volet de la gestion prévisionnelle repose sur 3 plans :

• le plan au niveau tactique

• le plan au niveau stratégique
• le niveau politique
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2.1. Le plan au niveau tactique (moyen terme : 2 à 4 ans)

Le DRH proposera à la Direction Générale un plan d’action à 2 ans, en y

ajoutant chaque année, si besoin compte tenu de l’évolution, une tranche
nouvelle. Les étapes du plan sont les suivantes :

• Étape 1 : Choix d’un modèle lié au plan général de

l’entreprise ;
• Étape 2 : Etude en fonction des hypothèses de transformation ;
• Étape 3 : Elaboration et comparaison des profils hommes-
emplois ;
• Étape 4 : Elaboration de multiples organigrammes possibles ;
• Étape 5 : Avoir un état des candidats possible par emploi, avec
ou sans formation ;
• Étape 6 : Avoir un état des emplois possibles pour chaque
personne (avec les capacités et motivations) ;
• Étape 7: Elaboration du plan prévisionnel des opérations :
promotions, mutations départs, recrutement, formation, etc. ;
• Étape 8 : Etablissement d’un budget prévisionnel du coût
d’exécution de ce plan ;
• Étape 9 : Programmation-coordination de ces opérations ;
• Étape 10 : Mettre un système de contrôle des résultats.

2.2. Le plan au niveau stratégique (long terme)

• Idem supra (Étape 1 à Étape 10).

• On ajoute seulement une tranche de 3 années au plan de
niveau tactique. Les 2 plans sont complémentaires, de plus ils
sont très proches par les méthodes employées. Le plus
souvent le plan au niveau stratégique dure 5 ans.
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2.3. Le niveau politique ou du très long terme

On ne peut pas parler ici de plan. Il ne peut en exister quand l’avenir est
incertain. L’objectif général sera alors de :

• Avoir un noyau dur de personnel d’encadrement

• Avoir des techniciens et ouvriers de base capable
d’adaptabilité et de mobilité
• L’embauche doit se faire non pour un emploi mais dans la
perspective d’une carrière, de même pour la promotion. On ne
peut par exemple embaucher un agent de maitrise qui n’a que
son c.a.p. Intellectuellement il ne pourra suivre l’évolution
technologique et scientifique des 10 prochaines années.
• Avoir la capacité d’adaptabilité à l’évolution technologique et
scientifique

III. LA GESTION DE L’EMPLOI DANS LA GPEC

Il s’agit d’abord d’avoir un document d’inventaire des emplois actuels

3.1. Fiches de description de tous les postes du moment

Elle doit contenir les rubriques essentielles-ci-après :

• Identification de l’emploi
• Mission de l’emploi
• Situation dans la structure ou dans l’organigramme
• Inventaire des attributions
• Description des activités :

Information initiale (activités essentielles)

Information complémentaire (activités secondaires)
Schéma de référence
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Manière d’élaboration du plan de travail

Réalisation du plan de travail
Circuit de communication

• Marge d’autonomie
• Contrôle par le supérieur
• Moyens :

Humains
Matériels
Autres

3.2. Normalisation ou définition de tous les postes de la description

• Profil des postes (nouveaux)

• Evolution des emplois

Evolution quantitative (effectif par catégorie ou CSP)

Evolution qualitative (qualification, expérience, formation
complémentaire)
Carte prévisionnelle des emplois indispensables
Organigrammes cibles par tranche du plan (tactique, stratégique,
long terme)

3.3. Adaptation prévisionnelle de l’effectif actuel

• Evolution démographique en effectif de la population

Nombre de départs normaux

Nombre de démissions éventuels
Nombre hypothétiques de décès
Nombre de décrutement à prévoir
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• Etablissement des pyramides, histogrammes, graphiques de l’adaptation

(Progiciel GRH)
Ci-après les indicateurs nécessaires à consulter dans le bilan social
(bilan social : traité en master)

indices Présentations
4 courbes :
• Cadre et assimiles
Importance relative par catégorie (CSP) • A.M.
• Employés
• ouvriers
Histogramme des âges :
• Général Courbe :
• Par sexe
• Par catégorie (CSP) En abs. : tranche d’âge de 5 en 5 ans
• Par famille professionnelle En ord. : fréquences

Courbe :
En abs. : les années
Évolution de la moyenne d’âge En ord. : les catégories
Dans les cases : les moyennes d’âges
Turn – over : Ratio:
Nombre départ (chaque année)
-------------------------------------------- =
• Général
Effectif au 31 décembre
• Par CSP
Ancienneté : Histogramme :
En abs. : 1 à 42 années
En ord. : fréquences

• Général + Tableau récapitulatif :

• Par CSP En abs. : les années
En ord. : ensemble et catégories
Dans les cases : les moyennes d’ancienneté
en année et mois
Niveau de formation :
• Général
• Par CSP Histogramme
• Par familleprofessionnelle
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• Projection à 5 ans de l’effectif en fonction de l’adaptation

• Identifier les promotions possibles suivant :

la carte des emplois

(ou) l’organigramme cible

• Evaluation quantitative et qualitative des besoins futurs

• Etablissement de tableau de comparaison entre :

Besoin à 5 ans
Personnel dont on dispose en dehors de tout recrutement

• Ajustement

IV. LA GESTION ET PILOTAGE DE CARRIÈRE DANS LA GPEC

4.1. Filières promotionnelles

La filière promotionnelle est l’itinéraire de succession de postes d’un salarié.

Elle permet d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une promotion.
Elle peut être réalisée par la dotation au salarié de formation adéquate et par
l’expérience acquise en double poste avec le titulaire.

La promotion peut être :

• Au sein d’une même filière

Ex1 : une assistante sociale du Centre Médical sous la DRH promu Chef
de service social de la DRH
• Dans une autre filière différente
Ex 2: un mécanicien de parc auto de l’usine promu mécanicien en
machine tournante de l’usine.
• Ex 3 : un ingénieur de fabrication d’une usine promu Chef de service
commercial
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N+2 A9

N+1A8 A7 A6 A5

NA1 A2 A3 A4

N = filière de départ

N+1 = filière de passage

N+2 = filière de plafonnement (le profil du salarié ne permet plus d’autre

promotion)

A = poste

A1 à A4 = promotion au sein d’une même filière initiale

A5 à A8 = promotion au sein d’une même filière de passage

A9 = poste de plafonnement

A noter que la promotion ici n’est pas réalisée « au coup par coup » (poste à
pourvoir) mais organisée dans le cadre de la GPEC. Elle est inséparable avec
le système d’évaluation du personnel (cf. module Evaluation du Personnel)
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4.2. Le pilotage de carrière en 5 étapes

Analyse minutieuse du passé

professionnel du salarié
1 (Entretien + C.V.)

2 2 Examen des aspirations, des

motivations et des potentialités

Choix professionnel de l’orientation

3 3
(choix de la filière)

Moyens d’adaptation (cf. Infra,

techniques de formation et de
4 4 perfectionnement)

Stratégie de changement et de plan

5 5 d’action (cf. supra, plan au niveau
tactique, stratégique et politique
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4.3. L’enrichissement des tâches et développement qualitatif des emplois

L’enrichissement des tâches contribue largement au développement qualitatif

des postes dans le futur et contribue en même temps à déployer la motivation
dans le changement.

PRINCIPES DU DÉVELOPPEMENT DES EMPLOIS MOTIVATION

DANS LE
CHANGEMENT

1. Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire Responsabilité

la possibilité de vérification Réalisation
personnelle

2. Accroître l’obligation qu’à l’individu de répondre de son Responsabilité

propre travail Considération

3. Donner à l’individu une unité naturelle et complète de Responsabilité

travail Réalisation
personnelle
Considération

4. Accorder plus d’autorité et de liberté d’action a un Responsabilité

employé dans son travail Réalisation
personnelle
Considération

5. Ajouter de nouvelles tâches plus difficiles Croissance

Connaissance
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6. Assigner à des individus des tâches spécifiques, ce qui Responsabilité

leur permet de devenir des experts Croissance
Avancement

4.4. Analyse de poste

Il faut avoir une connaissance précise des postes de l’entreprise. Le but c’est
d’avoir une vision synthétique des emplois existants dans l’entreprise et
pronostiquer sur les emplois qui vont évoluer. Il s’agit de faire un inventaire
écrit des activités : analyse d’une journée de travail, observation directe,
analyse documentaire, entretien, auto-description. La méthode doit favoriser la
participation des salariés. L’analyse de piste est se situe au démarrage du
processus de la GPEC

4.4.1. Analyse du travail par les méthodes directes

a. Les méthodes interrogatives

Ce sont des techniques diverses qui ont pour caractères communs de
faire décrire les postes par les professionnels eux-mêmes.

• L’on procède par questionnement verbal du tenant du poste qui est

interrogé sur « le système » auquel il appartient.
Exemples de questions :

D’où proviennent les informations (signaux, documents, ordres,

…) qui arrivent dans votre poste et auxquelles vous avez à
répondre (ou à traiter) conformément à votre rôle ou pour
accomplir vos fonctions ?

A qui donnez-vous ou transmettez-vous les informations

reçues (ou traitées) par vous ? Autrement dit avec quels
postes êtes-vous en communication pour envoyer les résultats
de votre propre travail ?
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En quoi consistent les opérations de votre poste, quelles sont

leurs proportions respectives en volume de travail, en temps,
en difficulté ?

D’autres questions choisies par rapports aux recherches visées sont

à définir.

• On peut procéder aussi par l’entretien. Après une documentation,

l’analyste bâtit un guide d’entretien. La méthode permet de recueillir
les données relatives aux postes plus facilement et rapidement. Mais
il ya le risque de surestimation ou de sous-estimation des difficultés
du poste.

• «L’interrogation » peut se faire également à l’aide d’un questionnaire

écrit ; on remet à chaque titulaire du poste une liste d’opérations. Il
doit cocher les opérations qu’il effectue et éventuellement évaluer le
temps qu’il y passe. Ce questionnaire nécessite un inventaire
préalable des opérations caractérisant le poste et risque de s’allonger
indéfiniment selon « la taille » des opérations.

D’autres méthodes interrogatives existent avec des variantes des

procédures citées ci- dessus.

Les inconvénients généraux des méthodes interrogatives viennent de ce

que les sujets interrogés ne peuvent donner que les idées qu’ils se font de
leurs tâches, mettant enjeu des évaluations souvent très personnelles
(donc peu objectives), d’autres inconvénients sont dus à la verbalisation.
Ces méthodes privilégient en effet ce qui peut être formulé avec des mots
et laissent donc échapper ce qui, dans le poste en fonctionnement,
caractérise la relation inexprimable entre l’homme et sa tâche, ce qui fait
l’univers spécifique du poste.
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b. Les méthodes d’observation directe proprement dite

Pour éviter les faiblesses des méthodes interrogatives citées ci-dessus et

surtout pour les compléter, on a recours aux méthodes dites d’observation.
Sous cette appellation l’on trouve en particulier :

b.1. L’observation descriptive :

Cette méthode a pour objectif de reconstituer aussi exactement que possible le

travail effectué dans un poste par le titulaire. La procédure la plus couramment
utilisée, la méthode de base c’est l’observation directe.

L’analyse du travail se fait en plusieurs étapes : les premières consistent en une

familiarisation avec le système du poste et une information personnelle large
(organigramme, vocabulaire du poste, références techniques, etc.)

Les étapes suivantes consistent à élaborer au cours d’un tâtonnement plus ou

moins long, les catégories d’opérations à noter, ceci avant de mesurer leur
volume, leur périodicité, leurs signaux déclencheurs d’opérations et les signaux
signifiant la fin de cette opération pour le poste.

Au cours d’une dernière période, muni d’un guide d’observation ou d’analyse,

l’on observe le poste en fonctionnement, c'est-à-dire le système Homme -
Instruments – Tâches. Il est important que le guide d’observation soit bien
ajusté au système observé. On peut cependant pour établir ce guide partir de
modèle « passe-partout ».

b.2. La méthode des incidents critiques

Cette méthode de J.C. Flanagan implique un inventaire détaillé des anomalies,

erreurs, insuffisances observées dans l’accomplissement d’une tâche. Une
description des incidents critiques est faite (faits, causes, circonstances de
l’incident, les conséquences du comportement critique) et sera résumée dans
un tableau des caractéristiques du poste. Ces catégories permettent la
construction d’inventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail
afin d’obtenir des descriptions opérationnelles.
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b.3. Les techniques d’enregistrement

Les informations sont produites à partir de matériels photographiques et

cinématographiques.

4.4.2. Lignes de conduite – conseils

Quoique nous soyons obligés, lorsque nous étudions un poste, de décrire

ou d’analyser les activités d’une personne, nous ne devrons pas la juger ni
même l’observer en tant que personne. Nous devons seulement décrire le
fonctionnement du poste considéré comme « système »

Pour étudier et comprendre un poste de travail, l’objectivité est requise,

c'est-à-dire qu’il faut éviter « de supposer, de croire que, d’imaginer
que... ». L’objectivité doit s’allier à un effort de compréhension « de
l’intérieur », de participation intime au « dialogue » du travailleur avec sa
tâche et avec ses instruments de travail.

4.5 Profil de poste et action d’ajustement

Le Profil de poste doit répondre aux qualités requises d’un individu pour tenir le
poste.
Il est nécessaire tant dans l’évaluation au poste du salarié que dans le
processus de recrutement de la GPEC. Il arrête :
• les qualifications telles le niveau de formation,
• les expériences exigées,
• les compétences et aptitude
• les qualités ou personnalité du titulaire par rapport aux contraintes du
poste,
• les ajustements nécessaires

Le profil de poste devra être détaillé que possible afin de déterminer le profil
cible dans la GPEC, permettant ainsi de faire ressortir l’écart et de réajuster.
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Fiche de poste et action d’ajustement

Dénomination du poste : Commercial

COMPOSANT- CLE AJUSTEMENT A OBSERVATION

DU POSTE FAIRE
Marketing
Comptabilité
Connaissance ou Informatique Stage Service informatique
qualification Communication
Langues A renforcer Formation extérieure
………………
………………
Négociation
Sens du contact
Expérience Connaissance clients Formation en double
A consolider
cibles poste avec Rakoto
………..
Coordination d’équipe
Persuasion
Compétence et Ténacité
aptitude Nécessité de
Gestion de stress Formation extérieure
formation
……………..
Détermination
Imagination
Qualités ou Régularité
personnalité Permettre plus de
indépendance A soutenir responsabilité avec
suivi au début
………………

Autres

4.6. Le référentiel en compétence

Ce sont les compétences requises qui assure la bonne marche des activités :
• Compétence technique
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• Compétence organisationnel
• Compétence en politique (stratégie)
• Compétence en communication

Les compétences peuvent être spécifique suivant les métier ( ex : la conduite

d’unité de production diffèrent de la conduite des machine tournante). Elles
peuvent aussi être communes à tous les métiers ou famille professionnelles
(organisation, langues, informatique, langue, communication). Le référentiel en
compétence facilite le pilotage des compétences en GPEC.

4.7. La nomenclature ou référentiel d’emploi

Elle regroupe par famille les activités qui se réfèrent à un métier. On l’appelle
aussi carte des emplois. Il s’agit de regrouper les postes qui ont des points
communs. Le référentiel permet de piloter les carrières et facilite ainsi la
mobilité du poste au sein de l’organisation en prévoyant les ressemblances
possibles entre les métiers.

Les professions par famille sont en générale :

• Direction Générale,
• Direction Administration et Finance,
• Direction des Ressources Humaines,
• Direction Approvisionnement et Achat,
• Direction Commerciale et Marketing,
• Direction Logistique
• Direction Production,
• Direction Maintenance,
• Direction Recherche et Qualité.
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Exemple pour la « Famille Finance», le tableau suivant qui renferme la liste

des compétences et des tâches correspondantes.

Profession Compétences Tâches

Famille professionnelle Finances Gestion Financière

Comptabilité générale *
Sous-famille Comptabilité analytique *
professionnelle Audit comptable *
Responsable Finance *
Auditeur senior *
Auditeur junior *
Chef comptable *
Comptable *
Emplois types Aide-comptable *
Approvisionnement en
liquidité
Réception bon de caisse
Paiement en numéraire
Caissier Enregistrement des bons
de caisse
Transmission des états
de paiements au Chef
comptable
Approvisionnement en
liquidité
Réception bon de caisse

*=Tâches à lister
NB : Pour ne pas rallonger le tableau on a listé seulement en exemple la tâche
du caissier.
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4.8. Entretien annuel d’évaluation comme outils de la gestion des

carrières

(Cf. Cours Evaluation du Personnel)

La gestion anticipatrice des RH :

• nécessite la mesure du potentiel et de la performance ainsi que les
problèmes d’adaptabilité des salariés et des postes, en vue des
améliorations ;
• permet aussi de mettre en place les emplois- types développés supra ;
• facilite l’organisation des mutations, des promotions, du décrutement.

Ci-après un tableau d’évaluation des performances et des potentiels proposé

par le renommé Peretti.
SCHEMA DE COMPARAISON : EVALUATION DES
PERFORMANCES/EVALUATION DES POTENTIELS

EVALUATION DES EVALUATION DES POTENTIELS

PERFORMANCES

1. MESURE DES RESULTATS OBTENUS 1. EVALUATION DES CARACTERISTIQUES

PAR LE SALARIE DANS SON TRAVAIL INDIVIDUELLES QU’IL EST POSSIBLE DE
ACTUEL DEVELOPPER

2. LES RESULTATS DE L’EVALUATION 2. IDENTIFICATION DES COMPETENCES

OBTENUS SERVENT A : ACQUISES ET DE CELLES QU’IL EST
POSSIBLE D’ACQUERIR
1. SANCTIONNER
2. DEVELOPPER (FORMATION)
3. RECOMPENSER (REMUNERER
AU MERITE)

3. AIDE A AMELIORER LES 3. DEVELOPPEMENT DE CARRIERE PAR

COMPORTEMENTS ET LES UNE FORMATION SPECIFIQUE,
CONNAISSANCES REQUISES PROMOTION, MOBILITE
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4. POSSIBILITE D’AMELIORATION DU 4. AMELIORATION DES COMPORTEMENTS

RENDEMENT DE L’EVALUE ET DES COMPETENCES EN VUE DE
MIEUX DEVELOPPER SA CARRIERE

5. AUGMENTATION POSSIBLE DES

CAPACITES ET AMELIORATION DE LA
POSITION DE L’EVALUE

= PRODUCTIVITE ET SATISFACTION = PRODUCTIVITE ET SATISFACTION

ACCRUE ACCRUE

SOURCE : JM. PERETTI « RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DES PERSONNES ».

EDUCAPOLE

4.9. L’action de formation et la nécessité du montage du « bilan de

compétences »
L’établissement du bilan de compétence permet aux salariés d’évaluer, de juger
leurs compétences leurs qualités personnelles, leur motivation, dans l’objectif
d’une éventuelle action de formation. Ainsi le salarié a droit de connaître et de
demander son bilan de compétences, en formulant une demande. Le
spécialiste de l’entreprise évalue la faisabilité du dossier, élabore le projet
professionnel du salarié et procède par écrit à sa validation.

4.10. La simulation dans l’évaluation du personnel

Pour tester la capacité d’un salarié en vue d’un nouveau poste de travail, la
méthode d’évaluation par simulation est une des techniques adoptée afin de
savoir les connaissances, les expériences, les attitudes de celui-ci face à une
situation réelle similaire au poste de travail. Cette méthode d’évaluation par
simulation originellement appelé « Assessment Center » permet d’évaluer
l’adaptation de l’individu, du point de vue de son savoir (connaissances), savoir-
faire (compétences, expériences), savoir-être (attitude, sensibilité ou émotion,
endurances au stress), face à la situation dans une durée déterminée. L’A. C.
est surtout nécessaire dans la sélection des travailleurs. Le travailleur aura un
rapport du résultat de la simulation afin qu’il puisse, lui aussi, connaître ses
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forces et ses faiblesses, et ce, dans les deux cas où celui-ci est jugé apte ou
inapte au poste.
Ex1 : Test de mise en situation ou test in basket ou encore atelier in
basket
L’individu doit lire tous les lettres et dossiers contenus dans une corbeille de
courrier (basket) et donner réponse ou traiter des tâches et problèmes
inhérents aux dossiers.
Ex2 : Exposé en oral sur un thème défini dans une durée déterminée
Ex3 : Jeu de rôle filmé
Ici, l’l’individu échange avec un partenaire (ex : jeu de l’inculpé et du juge
devant un tribunal). La situation est analysée par la suite par l’operateur
spécialiste (psychologue, psychosociologue).
------------------------------------------------------------
BIBLIOGRAPHIE
• L’ingénierie des compétences. G. Le Boterf Ed. d’organisation.
• L’ingénierie de formation. Collection Repères AFPA.
• Gestion des ressources humaines. Dunod Bernard Martory et Daniel
Crozet.
• La GPEC en Entreprise. [Link], Cahiers Français n°262.
• Entreprises Formation. Sept.-oct.2000. Construire les compétences
individuelles et collectives. G. Le Boterf.
• Actualités de la Formation Permanente. Janv.- fév. 2001. Approches
Compétences.
• Site web service public

V. LA GESTION DE LA FORMATION DANS LA GPEC

Nous avions parlé d’adaptation qualitative, des hommes et des emplois, qui
implique nécessairement un investissement en formation, c’est une
préoccupation majeure des entreprises ou organisation qui se veut être
compétitif à term
e.
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5.1. Les étapes essentielles des activités de formation

Ce sont :
• L’examen et l’identification des besoins ;
• La mise sur pied d’un plan de formation ;
• La réalisation de la formation ;
• L’appréciation ou l’évaluation post-formation.

5.2. Les techniques de formation

Plusieurs techniques de formation et de perfectionnement existent. En général

on peut énumérer :
• Apprentissage et entraînement
• Formation en double poste
• Rotation des emplois
• Formation en cours d’emploi (existence de structure de
formation interne ou externe)
• Formation en laboratoire
• Etude personnelle
• Etc.

5.3. Le responsable de formation

Il peut être :
• Les gestionnaires
• Les animateurs ou enseignants
• Les spécialistes des moyens pédagogiques

5.4. La politique de formation

Elle doit retracer :

• L’analyse des besoins de formation
• Le plan de formation
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• Le suivi de la formation
• Le tableau de bord de la formation

5.4.1. L’analyse des besoins

• A partir des compétences requises pour les situations

professionnelles et la finalité de l’entreprise (analyse des écarts
qualitatifs entre les besoins de compétences requis et les ressources
humaines disponibles) ;
• A partir des attentes des individus ou des groupes (parfois seul
l’individu ou le groupe peut exprimer rationnellement les besoins de
formation : emploi de questionnaire et d’entretien) ;
• A partir de l’analyse de la situation de travail (conditions générales et
particulières de l’exercice du travail).

Ces démarches sont complémentaires.

5.4.2. Le plan de formation

Il est préférable que le plan concerne une période plus longue de 3 à 5
ans car se limiter à une tranche de 1 an renvoie à un pilotage à très
courte vue et constitue un frein à une action à long terme dans
l’entreprise.

Le plan comporte :

• Les objectifs
• Les priorités
• Le contenu de la formation
• La pédagogie
• La durée et le calendrier
• Le budget
• Les catégories des bénéficiaires
• La manière d’évaluations des actions
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5.4.3. Le suivi de la formation

• L’information du service formation

Information sur le salarie formé

Les attentes du personnel
Les besoins des services
Les résultats des actions
Les moyens de formation interne et externe
La règlementation

• L’information des salariés sur la formation dès l’accueil voire lors du

recrutement (brochure)

La gestion des effectifs en formation en coordination avec les

services auxquels appartiennent les stagiaires permet
d’intégrer les contraintes de l’activité (respect des variations
d’activité)
La comptabilisation des dépenses de formation

Un progiciel permet la gestion de la formation qui aura deux

fonctions principales :

la gestion administrative (tel que le suivi des actions de

formation, des dépenses, la constitution de banque de
données des organismes de formation…)

la gestion prévisionnelle de la formation (évaluation

qualitative des stages, établissement des coûts, du
calendrier,…)
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5.4.4. Le tableau de bord de la formation

Il doit faciliter une utilisation permanente. Les données doivent alors être
fournies rapidement. La périodicité doit correspondre aux besoins de
chaque entreprise.

Le tableau de bord doit être la synthèse des informations essentielles à la

prise de décision. Il faut peu d’indicateurs mais des indicateurs significatifs.
Il est relayé par d’autres sources d’information pour l’étude plus approfondie
des problèmes particuliers ou de décisions ayant des conséquences à
terme.

a. Caractéristiques

• Pas de ratio obligatoire

• Pas de tableau de bord type

b. Exemple réel de tableau de bord de formation d’un organisme

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TRAVAUX DIRIGES

1. Pourquoi parle-t-on de gestion dynamique dans le cadre de la GPEC ?

2. Est-ce vrai ou faux ? : « La GPEC nécessite des licenciements
collectifs ». Justifier votre réponse.
3. Qu’est-ce que la « filière promotionnelle « » ? Donnez des exemples
d’étapes de promotion dans différentes filières.
4. Dans l’analyse du travail, le procédé de l’interrogation présente des
failles. Lesquelles ?
5. Est-ce vrai ou faux ? « Le montage du « bilan de compétence » est
destiné à la rémunération de l’employé ». Justifier votre réponse.
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Durée à titre indicatif : 2h
Réponses à développer au maximum en 2 pages pour l’ensemble des
questions.