L’école du positionnement : (Porter) :
Postule que les caractéristiques structurelles d’une industrie déterminent le
positionnement des entreprises en présence et donc leur capacité à dégager des
profits.
Stratégie = démarche de positionnement
Proposition d’un ensemble d’outils, pour mieux analyser l’env. et rechercher
l’adéquation entre stratégie et env.
- 5+1 Forces de la concurrence
- Stratégies génériques
- Les groupes stratégiques
- La chaîne de valeur
Critiques :
• Approche déterministe du choix stratégique
• L’importance des effets de la structure de l’industrie sur la perf. n’est plus
suffisamment démontrée empiriquement
L’école fondée sur les ressources : (Barney) : RBV
- Source de l’AC : possession de ressources et capacités internes rares, dont
l’exploitation constituerait une rente pour l’entreprise Rente
ricardiennes
La performance d’une entreprise dépend principalement des R&C spécifiques et
rares qu’elle possède, plutôt que des caractéristiques structurelles de l’industrie
Modèle VRIN :
Ressources de valeur Ressources rares Ressources inimitables
Ressources non substituables
Mise en place de barrière à l’entrée pour rendre l’imitation difficile
Critiques :
• Effet des ressources sur la performance : des résultats empiriques décevants
• Approche pas assez dynamique
• Rôle minimisé des managers dans la mise en œuvre des ressources
• Idéologie de la rareté : inadaptée à la coopération ?
• La majorité des entreprises ne possèdent pas de ressources rares, et celles qui
en possèdent ne présentent pas toutes un AC
Les capacités Dynamiques : (Teece) :
Capacités dynamiques = capacité d‘adaptation
Face aux env. turbulents, rôle crucial des cap. à s’adapter en temps voulu, à
innover de façon rapide et à coordonner et redéployer les compétences de
l’entreprise.
Développée pour expliquer la performance des ent. et le maintien dans le temps
de l’AC (AC durable)
Extension de la RBV pour envisager la relation de l’entreprise à des
environnements turbulents et imprévisibles
• Performance expliquée par les capacités via lesquelles les actifs
incorporels sont modifiés et reconfigurés pour s’adapter à l’env. changeant
• Mise en avant des rentes surtout de type schumpétérien
• Contrairement à l’approche statique de la RBV, la DCV s’inscrit dans une
approche dynamique et processuelle
Critiques :
• Le manque de clarté de la définition des capacités dynamiques
• La relation directe entre capacités dynamiques et AC durable ne fait pas
consensus dans la littérature
• La difficulté à opérationnaliser ce concept
L’approche fondée sur les connaissances :
La ressource la + susceptible de conduire à un AC durable est la base de
connaissances unique de l’entreprise Ressource stratégique à la base de l’AC
durable (ressource VRIO/N)
Détention d’un stock de connaissances et capacité à les combiner pour créer de
la valeur et à en créer de nouvelles
Intégration à la fois d’actifs et des capacités
Rentes : intégration des perspectives ricardiennes et schumpétériennes
Apprentissage orga = le processus d’acquisition ou de création de nouvelles
connaissances et le résultat de ce processus
• Résultat au sens de capacité à appliquer la nouvelle connaissance pour
améliorer la performance d’une activité ou tâche existante
• Résultat au sens de capacité à se préparer aux nouvelles conditions et au
changement
Les entreprises les plus performantes seraient celles qui sont les
meilleures en matière d’apprentissage orga
1. L’orga apprend en corrigeant son action par rapport à des objectifs -> pas
de chgt quant aux valeurs et théories guidant l’action
2. L’orga apprend en remettant en cause les fondements de son action et ses
objectifs
3. L’orga apprend à développer ou modifier sa façon d’apprendre pour
améliorer le fonctionnement des 2 boucles précédentes
Modes d’apprentissage :
- Exploitation : amélioration et expansion incrémentales d’une base de
connaissances existantes Favorise l’innov incrémentale et le maintien /
raffinement des AC actuels
- Exploration : dév. de connaissances radicalement nouvelles, qui remettent
en cause le statu quo Favorise l’innov radicale et la recherche
d’opportunités radicalement nouvelles
Concept d’ambidextrie des connaissances :
Ambidextrie : capacité à simultanément explorer de nouvelles connaissances et
exploiter des connaissances existantes
Critiques :
La connaissance reste difficile à observer/mesurer en tant que telle, et sa valeur
économique reste très délicate à quantifier Ce sont plus les conséquences des
connaissances, que les connaissances elles-mêmes, qui sont étudiées
Le paradoxe de la protection des connaissances
L’approche relationnelle et la coopétition :
Une relation inter-organisationnelle génère une rente si elle permet de fonder un
avantage compétitif et une rentabilité supérieure à ce qu’on ferait si on était seul
• On considère ici que les coopérations et alliances peuvent permettre l’accès à
des ress. détenues par d’autres, réduire les coûts et risques, et accroître la
performance
• Mise en avant de rentes relationnelles
Critiques :
Focus sur les relations entre entreprises quid des relations entre des
organisations de nature différente ?
Par essence, focus sur la dimension coopérative des interactions quid des
autres dimensions
Coopétition = Besoin en ressources extérieurs fort + position relative
sur le secteur forte
La coopétition peut être :
- Horizontale : Entre concu directs
- Verticale : Dns une relation Client-Frn
