Gestion de projets informatiques

Objectifs spécifiques de la séquence VI

A la fin de ce chapitre, les participants doivent :

• définir un projet ;
• définir planification ;
• identifier les composantes du processus de planification;
• connaitre la communication autour du projet
• Le plan de charge
• clore le projet

Pré requis du chapitre

Bac+3

Mots clés

Projet, le pilotage, planification, ordonnancement, taches, étape, Pert, Gant, Indicateur

Matériels et logiciels utilisé

Ordinateur

Consignes d’apprentissage

La participation de tous les apprenants est une qualité importante pour la compréhension de
ce chapitre. Chaque apprenant devrait apporter au cours son expérience ou son vécu en
matière de projet tout le monde en profitera.

Durée d’apprentissage estimée

8 heures

Sommaire

Séquence IV les différentes composantes du processus de planification d’un projet

Chapitre I les outils d'organisation et de planification

A- PERT
B- Représentation graphique du déroulement du projet(GANT)
C- Les ressources financières
D- Le plan de charge
Chapitre ll la communication et évaluation de projet

A- la communication
B- Évaluation du projet
 C- CLORE LE PROJET

Exercices d’applications

Chapitre I les outils d'organisation et de planification

Le cahier des charges est un document écrit qui détermine les obligations réciproques entre
l'organisation commanditaire du projet et les acteurs qui auront à conduire le projet.

Des plannings permettent de visualiser l'organisation du travail, le déroulement des activités.

Ex : planning de répartition ou d'exécution des tâches (qui fait quoi, quand, où, fait/pas fait ?)

Les échéanciers sont des plannings qui permettent de visualiser les dates limites de
réalisation des différentes actions à mener.

Le diagramme de Gantt est un échéancier qui permet d'ordonnancer des tâches dans le
temps (dates au plus tôt/au plus tard) et de représenter graphiquement l'état d'avancement d'un
projet.
Pour le réaliser, il faut disposer d'un logiciel spécialisé.

Les calendriers permettent de noter toutes les dates clés, notamment les réunions
programmées.

La planification d'un projet de système d'information consiste à prévoir l'ordonnancement des

opérations sur le plan des délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un
premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un
second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des
opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des
contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier. Les outils et
méthodes suivantes sont généralement utilisés :
∼ L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),
permettant de découper le projet en tâches élémentaires (itemisation) ;
∼ La méthode Pert ;
∼ Le tableau GANTT

Que signifie planifier ?

Planifier veut dire
• examiner à fond le projet avant son démarrage
• examiner la distance séparant le point de départ de celui de l’arriver
• atteindre l’objectif fixé avec les moyens disponible pour le projet.

A- Méthode PERT

1) Origine :
 PERT (Program Evaluation and Review Technique) méthode de planification
développée par la marine américaine dans les années 50 pour un projet de grande
dimension. Cette technique permet de décrire le cheminement d’un projet à partir des
tâches qui le compose. La méthode PERT cherche donc à déterminer la chronologie
des tâches dans le temps en déterminant la date de début et la date de fin et les marges
de chaque tâche par rapport au projet en prenant en compte les contraintes de
précédence et de délai, et une date au plutôt et au plus tard de chaque tâche, il permet
d’identifier les tâches critiques et donc estimer une durée minimale du projet. La
méthode PERT s’appuie dans le calcul des dates de début et les dates de fin sur un
parcourt du réseau dans deux sens différents :

2-Date au plus tôt

- calcul des dates au plus tôt en parcourant le graphe du début vers la fin, la date de
début au plus tôt d’une tâche est la date de fin la plus tardive des tâches qui la
précède. Pour deux tâches i et j (i précède j) on a :

tj=max (ti+di)

3- Date au plus tard

- calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers
le début. La date de début au plus tard d’une tâche est égale à la plus petite date de
début au plus tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche. Pour deux
tâches i et j (i précède j) on a :

ti=min (tj-di)

4- Marges des tâches :

La marge libre d'une tâche représentera concrètement le retard maximal qu’on pourra
prendre dans la réalisation d'une tâche sans retarder le début des tâches suivantes, on
la notera ML.
La marge totale d'une tâche représentera concrètement le retard maximal qu’on pourra
prendre dans la réalisation d'une tâche sans retarder l'ensemble du projet, on la notera
MT.
Si on note ij la tâche allant du sommet i au sommet j :
ML ij = t j - t i - d ij et MT ij = T j - t i - d ij
Compte tenu du mode calcul, les marges seront toujours positives ou nulles et la
marge libre d'une tâche sera toujours inférieure ou égale à sa marge totale.
On qualifiera de critique, une tâche dont la marge totale est nulle, c'est en quelque
sorte une tâche "urgente", une tâche sur laquelle il ne faut pas prendre de retard si l'on
ne veut pas augmenter la durée totale du projet.
Si la durée d'une tâche augmente, une partie de cette augmentation sera absorbée par
la marge de la tâche, seul le surplus se répercutera sur la durée du projet.

La PERT est sans doute la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans
les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent
souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
Cette méthode d’organisation est sans doute l’une des plus exigeantes en rigueur mais aussi
l’une des plus puissantes ; c’est grâce à de telles méthodes qu’il a été possible de construire en
2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique « Queens Mary II ».

Les inventeurs de la méthode PERT ont considéré que :

• les arcs représentent les tâches,

• les sommets représentent les étapes.

Les étapes sont des états particuliers du projet qu'il est possible de décrire avec précision.

Chaque tâche correspond à un traitement du projet qui a pour effet de le faire passer de l'état
correspondant à l'étape début de la tâche à un état correspondant à l'étape fin de la tâche.

(Confère cours 2année Mme Happi)

Nb : une tache est une action à mener pour aboutir à un résultat.

• un projet est découpé en plusieurs taches
Chaque tache est caractérisée par
• Un objectif précis et mesurable
• Des ressources humaines, matérielles et financières
• Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

Ex: (a) Installer les ordinateurs avant (b) de pouvoir les configurer.

Exemple (d’introduction d’un progiciel dans une entreprise) cf. annexes

Nb : il est important d’adapter les délais et les durées par rapport à la situation réelle et
non par rapport à la situation initiale de votre théorique.

B- Représentation graphique du déroulement du projet

Ms-Project : est l'outil de gestion de projet le plus répandu dans le grand public, il permet la
réalisation des diagrammes de Gantt, des réseaux PERT, la gestion des ressources et
l'optimisation de la planification.

Le diagramme de Gantt est un outil de présentation du déroulement d’un projet, en illustrant les
tâches qui composent le projet à l’aide de barres dont la succession traduit les contraintes
d’antériorité entre les tâches, la longueur de la barre reflète la durée des tâches, le début de la
barre correspond à la date de début de la tâche et la fin de la barre correspond à la fin de la
tâche. Le diagramme se compose d’une liste des tâches en abscisse et des dates de début et de
fin des tâches.
Gantt des tâches (plan d'avancement)

Gantt des ressources (humaines et matérielles)

(Pour plus explication confère cours 2année Mme happi)

Un logiciel populaire : Microsoft Project 2000

Il existe de nombreux outils logiciels facilitant la gestion de projet. Notre objectif n'est pas d'en
dresser une liste exhaustive. Nous n'en reteindrons qu'un seul, simple d'utilisation et peu
onéreux (comparativement aux produits utilisés par les grosses SSII) : il s'agit de Microsoft
Project (MSP) - publicité non rémunérée MSP outils par excellent pour planifier les taches

C- Les ressources financières

L’estimation du budget nécessaire à la réalisation d’un projet n’est pas une tâche facile, on
définit un budget prévisionnel dans la phase d’avant projet qui est reconsidéré souvent (à la
hausse) dans la phase de réalisation. L’évaluation du budget prévisionnel se base sur le
découpage du projet, des tâches à réaliser et des ressources humaines et matérielles, matières
premières, expertises nécessaires. Après le lancement du projet, un suivi des dépenses est
assuré par le chef de projet qui veille à réduire autant que possible les écarts entre le budget
prévisionnel et les dépenses réelles. Il est également chargé d’estimer les besoins futurs et
demander les rallonges budgétaires nécessaires en cas d’insuffisance du budget prévu, tout en
justifiant les dépenses futures. Il existe des indicateurs qui offre la possibilité de suivre les
écarts entres les dépenses prévues et les dépenses réelles. Ces indicateurs résument les
différents coûts qui décrivent le déroulement d’un projet.
Les indicateurs de coûts permettent un suivi des dépenses d’un projet à travers la méthode de la
courbe en S. En effet l’illustration de ces indicateurs permet de synthétiser l’avancement d’un
projet à un instant t. Elle permet de constater les éventuels retards ou dépassement de budgets
et estimer le coût et la durée finale du projet en cas d’absence de mesures d’ajustement.

La méthode de la courbe en S se base sur l’estimation des indicateurs suivants :

- Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) : ce coût traduit l’avancement constaté de

chaque tâche en fonction du budget affecté initialement. Il traduit la part du budget qui aurait
du être dépensée par rapport à ce qui a été réellement réalisé. Pour une tâche t i dont le taux
d’avancement est de x%, CBTE (ti)=B (ti).x%

CRTE= Coût Réel du Travail Effectué, ce coût traduit le coût réellement dépensé pour chacune
des tâches du projet dans leur état actuel d’avancement.

CBTP Coût Budgétée du Travail Prévu, correspond à la dépense prévue pour l’avancement
prévu. Il correspond à la somme des coûts budgétés devant correspondre à l’avancement prévu
des tâches à la date actuelle.

La méthode des courbes en S s’appuie sur la représentation de ces indicateurs sur la durée du
projet

Les courbes en S permettent de croiser des données liées à l’exécution des tâches, les délais
avec des données de coûts. Les courbes sont réalisées à partir de l’ordonnancement des tâches
suivant un diagramme de Gantt qui permet de décrire le déroulement des tâches avec la date de
début et de fin en prenant en compte les contraintes de précédence. Ensuite en fonction du
découpage initial du projet on estime un coût par tâche, un problème se pose quant à la
répartition du coût d’un tâche, le coût peut être réparti de manière homogène ou considéré au
début ou à la fin de la tâche ?

Des indicateurs de performance sont utilisés on peut citer : la variance du coût (cost variance) Vc et la
variance temporelle (Schedule variance) Sv

La variance du coût correspond à la différence entre le coût budgété du travail effectué CBTE et le coût
réel du travail effectué, si Vc est positif alors le travail à couté moins cher que prévu, si c’est le
contraire alors le projet coutera plus cher qu’initialement prévu.

Vc= CBTE-CRTE

La variance temporelle traduit la différence entre le coût budgété du travail effectué et le coût budgété
du travail prévu

Sv= CBTE-CBTP

Il permet de mesurer la cadence de réalisation du projet, si SV est positif (Sv>0) alors le travail
progresse plus vite que prévu dans le cas contraire le projet est en retard, si

Sv=0 le projet respecte le délai prévu. D’autres indicateurs sont définis à partir de la variance du coût et
la variance temporelle, il s’agit de l’indice de performance coût :

IPC
IPC =CRTE

CBTE

On définit également l’indice de performance délai :

IPD = CBTE

CRTP

D- Le plan de charge

Le plan de charge décrit l’utilisation des ressources tout au long du projet. Ces ressources
peuvent être matérielles, humaines. Certaines tâches vont se partagées et utilisée les mêmes
ressources, ainsi le plan de charge montre la répartition de l’utilisation de ces ressources afin
d’éviter des conflits sur les ressources, il sera impossible d’utiliser la ressource en même temps
par deux tâches distinctes. Pour une ressource R, le plan de charge se présente comme ça.

Exercice 1: exemple d’un projet dont les tâches sont les suivantes :
• A : Etude préalable : 12 jours x hommes
• B : Etude détaillée : 25 jours x hommes
• C : Etude technique : 12 jours x hommes
• D : Réalisation : rassemblement des données : 18 jours x hommes
• E : Réalisation : réalisation d'une base de données : 18 jours x hommes
• F : Réalisation : programmation : 24 jours x hommes
• G : intégration : 5 jours x hommes
• H : tests et mise en œuvre : 6 jours x hommes

Tracer le réseau Pert

Exercice 2

Diagramme de GANTT
L’université des Montagnes entame un second projet qui nécessite la réalisation des tâches
représentées dans le tableau suivant :

Taches Antériorités Durée (en jours)

A - 1
B C 5
C A 10
D C 5
E C 3
F B et D 4
G E et F 2
H G 1
1- déterminez les tâches commençantes, convergentes et finissantes
2. Tracer le réseau PERT
3. Quel est le chemin critique ?
4. Réaliser le diagramme de GANTT

EXERCICE 3
TRACER LE RESEAU PERT SUIVANT
tâches prédécesseurs
A -
B -
C A
D A
E D, B
F C, E

1- Déterminer les taches commençantes

2- Les taches convergentes
3- Les taches finissantes
Exercice 4: Réseau PERT, chemin critique et diagramme de GANTT
L’université des technologies et de la Guyane entame un projet qui nécessite la réalisation des
tâches identifiées par les lettres A à I et dont les caractéristiques sont les suivantes :

1. Dessiner le réseau PERT correspondant à la table de tâches ci-dessus.

2. Pour chaque étape, identifier les dates au plus tôt (DTO), les dates aux plus tard (DTA) et le
chemin critique.
3. Réaliser le diagramme de GANTT

Exercice 5: Cas d’étude

Une société pétrolière décide de construire un nouveau pipe-line. L'analyse des tâches
élémentaires et de leurs interdépendances permet d'établir le tableau suivant

1. Tracer le réseau PERT

2. Pour chaque étape de réalisation, calculer la date au plus tôt et la date au plus tard.
3. Quel est la durée minimale de réalisation du projet ?
4. Quel est le chemin critique ?
5. Identifier pour chaque étape, la marge totale et la marge libre.
6. Réaliser le diagramme de GANTT
7. Un retard de 2 jours sur la mise en place de la tranchée et les fouilles est-il envisageable ?
Si ce n’est pas le cas, quelles sont les conséquences sur le projet?
8. Un retard de 10 jours est-il envisageable sur la mise en place des canalisations ?

Si ce n’est pas le cas, quelles sont les conséquences sur le projet ?

Chapitre II la communication
A- La communication autour du projet

Tout projet fait l'objet d'une stratégie de communication dans deux directions :
• en interne : entre les acteurs du groupe projet et les décideurs
• en externe : avec les bénéficiaires et les partenaires, peut-être les médias
Le chef de projet définit un PLAN DE COMMUNICATION en 7 étapes :
• recherche des objectifs de la communication autour du projet
• analyse du contexte (parties concernées, moyens disponibles, contraintes ?)
• recherche et analyse des groupes ciblent : qui ? qu’attend-on d'eux ? quels sont les
obstacles ou soucis qui peuvent être mis en avant par ceux-ci ?
• choix des messages (1 seul par action et par cible)
• établissement d'un planning de communication (= tableau récapitulatif avec les
rubriques suivantes : date, groupe cible, outils, fréquence, expéditeur, responsable)
• veille du feed back et correctifs si nécessaire
• évaluation

Le plan de communication est un mini projet dans le projet !

a) techniques et outils entre acteurs du projet

Communication orale Entretiens directs ou à

distance (téléphone)
Réunions
Communication Echanges de courriels
écrite (listes de diffusion ?)
Lettres en externe, notes en
interne
Fiches, synthèses
Compte rendus de
réunions, rapports d'étape
Communication Plannings
visuelle Schémas
Tableaux
 b) techniques et outils avec les partenaires et les bénéficiaires

PARTENAIRES BENEFICIAIRES
Cahier des charges Comm. orale
Conventions de partenariat (Ex : pour Entretiens directs ou à distance
la Réunions d'information, ou débat
mise à disposition de personnel ou de Comm. écrite
locaux permettant d'accueillir un Echanges de courriels (listes de
évènement) diffusion)
Lettres ou courriels Lettres standardisées
Compte rendus de réunions, rapports Comm. visuelle
d'étape Affiches
Entretiens Messages sur panneaux électroniques
L'écrit est privilégié pour garder trace de Comm. de masse
ce qui est dit et engagé. Site internet
tracts, dépliants
communiqués ou articles de presse
Spots audio visuels

B- EVALUATION DU PROJET

1- Définition : " se poser des questions et se donner les moyens d'y répondre."

L'évaluation est un processus d'analyse qui consiste soit à apprécier le déroulement d'un
projet, soit de mesurer ses effets. Toute démarche d'évaluation s'appuie sur la comparaison
entre des données recueillies et un référentiel (ex : comparaison avant/après, ou bien
ici/ailleurs). C’est un moyen de surveillance (ou monitoring) qui s'exerce à toutes les étapes
du projet.

3temps d'évaluation : on distingue l'évaluation intermédiaire ( en cours de projet) de

l'évaluation finale. Certains parlent aussi d'évaluation diagnostique (ou à priori) pour désigner
l'étape préliminaire d'analyse du contexte de départ conduisant au montage du projet.

2domaines d'évaluation : on s'intéresse aux PROCESSUS + MOYENS MOBILISES (bon

déroulement d'un programme ou d'une action, ressources sollicitées, activités réalisées...) ou
bien aux RESULTATS (mesure des effets = l'impact de cette action)
 CARACTERISTIQUES DE L’EVALUATION D’UN PROJET

QUI ? / Qui évalue ? QUOI ? / Qu’est ce qu’on QUAND ? : Quand évalue-

· Au cours du projet : le évalue ? t-on ?
chef de projet ou le comité · Les différentes étapes mises en · Au cours de la démarche,
de pilotage ou un comité de œuvre = la procédure Régulièrement
suivi .les résultats du projet
A la fin du projet : le
· A la fin de la démarche
commanditaire =évaluation finale

POUR QUOI ? : Quels sont les

buts ? OU ? : Où sont stockés les
· Réviser le projet en cours résultats ?
· Reconduire le projet tel quel ou en Dans le rapport
le modifiant EVALUER
d’évaluation, sous forme
· Justifier auprès des partenaires les UN PROJET
D’indicateurs transmis aux
moyens (financiers, matériels et partenaires
humains) utilisés.
· Faire évoluer les pratiques des
professionnels

COMMENT ? : Selon
quoi évalue-t-on ?
COMMENT ? : Avec · Critère de pertinence ou
quelles méthodes évalue-t- d’utilité
on ? · Critère d’impact
· Enquête par questionnaire · Critère d’efficacité
· Observation directe · Critère d’efficience
· Entretien
Consultation de documents
statistiques

Source LPO SCHWILGUE - SELESTAT

2- choix des critères et indicateurs à évaluer

Pour évaluer un projet, il faut définir au préalable des critères (caractéristiques à renseigner
souvent ce sont des objectifs) et choisir des indicateurs (données concrètes,
mesurables).

Exemple du voyage à DOUALA

 CRITERES INDICATEURS
Nb d'actions entreprises
EVALUATION Implication des élèves dans la Nb d'élèves ayant participé à la
DES recherche de financements tombola
PROCESSUS galettes
ET MOYENS Nb de tombolas vendues, nb de
MOBILISES galettes
distribuées
Respect des objectifs pédagogiques Nb de visites organisées

Nb de visites se rapportant au
domaine louis

Gestion du projet : concordance avec Nb de dysfonctionnements

l'organisation menée par l'organisme constatés par
Envol les accompagnateurs
Gestion du projet : politique de Nb de réunions préparatoires
communication avec l'administration
Nb de courriers aux parents
Nb d'appels téléphoniques
Coût du voyage Montant initial du voyage
EVALUATION Somme d'argent récoltée
DES collectivement
RESULTATS Montant de la participation finale
Nb de bénéficiaires d'une aide au
financement
L'aspect fédérateur du projet Nb de participants au voyage
L'autonomie des élèves Nb de groupes se déplaçant
sans
accompagnateur à métro

Nb de groupes respectant les

horaires
Nb d'élèves ayant fait des visites
supplémentaires à celles prévues
Le niveau de satisfaction des élèves Nb d'élèves avec échelle de
(détaillé en distinguant hébergement, satisfaction
restauration, visites, temps libres...)

Il existe 3 catégories d'indicateurs :

Les indicateurs de contexte (ou d'observation ou d'état) : ils permettent de connaître la
Situation, le constat de départ.
Les indicateurs de résultats : ils permettent de décrire ce qui a été fait ou obtenu ;
Les indicateurs de performance : ils permettent de faire le rapport entre les résultats
obtenus et les moyens mis en œuvre {temps passé, moyens financiers, moyens humains)

Que veut-on généralement mesurer ?

la pertinence (utilité) : par exemple des objectifs posés par rapport aux besoins
identifiés
 l'impact : c.-à-d. l'importance des effets sur la population ciblée
l'efficacité : en mettant en relation les objectifs et les résultats
l'efficience : en mettant en relation les moyens mobilisés et les résultats
la cohérence : logique des liens entre les différentes actions du plan mis en œuvre

Exercice : L'ANPAA 71 mène une opération de prévention d'alcoolémie au volant dans des
discothèques. Des élèves infirmières sensibilisent et proposent de l'information lors des
soirées.
On veut évaluer cette opération intitulée "Capitaine de soirée". Cochez les bonnes cases.

Indicateurs Type Indicateurs d'effet observé

Pertinence impact Efficacité Efficience

Nb de discothèques volontaires pour x

accueillir l'animation

Nb moyen de consommations alcoolisées le x

WE / discothèque
Nb de boissons non alcoolisées consommées x
lors de la soirée
Nb d'annonces faites au micro par le DJ x
Nb de personnes satisfaites de l'animation x
Nb de capitaine de soirée avec éthylotest x
négatif
Nb d'accidentés de 18-24 ans avec alcoolémie x
dans le département suite au WE d'animation
Nb d'élèves infirmières animatrices mobilisées x
rapporté au nb d'entrées
Nb d'éthylotests négatifs lors de la soirée x
rapporté au nombre d'animatrices
Coût de l'action rapporté au nombre x
d'éthylotests négatifs

L'évaluation en cours de projet (dite intermédiaire)

Elle est utile dans les actions d'urgence, de longue durée ou complexe.
Les tableaux de bord
Ces documents sont publiés de façon périodique (jour, semaine, mois...) et officielle (daté et
signé par le chef de projet) à l'intention d'un certain nombre "d'abonnés" (liste de diffusion) au
sein du projet. Ils permettent de procéder à des comparaisons dans le temps, dans l'espace,
par rapport à des prévisions... pour aider à l'action et à la décision.

Méthodologie :
• lister les critères d'évaluation retenus (souvent formulation des objectifs)
• illustrer chaque critère par un ou deux indicateurs pertinents et reconnus/acceptés de
tous
• définir la périodicité du relevé
• rendre le document explicite : titre et libellés en clair, mode d'emploi si usage de
codes
 • donner au document son caractère officiel : indication émetteur + date et signature
• mettre le document à jour et le publier à dates régulières

Les réunions d'équipe :

Organisées régulièrement entre le chef de projet et l'équipe projet, voire les acteurs
Opérationnels, elles sont l'occasion de faire le point, de fédérer, motiver. Ces réunions
S’appuient sur l'existence d'un journal de bord. L'ordre du jour de la réunion est le suivant :
• passage en revue des points non encore clos du journal de bord,
• informations diverses du chef de projet,
• présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de l'équipe
• examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord.

Le journal de bord
Il permet de garder une trace des informations communiquées, des problèmes rencontrés, des
décisions prises, des responsables désignés pour mener à bien les actions et la date de
réalisation de l'action. Le journal de bord est mis à jour à chaque réunion et transmis à l'équipe
Projet dans les 24 heures qui suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n'a été
formulée dans les deux jours qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé.

Méthodologie : Prévoir 8 colonnes

• Réf : inscrire un numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du
tableau. Le numéro ne change plus durant toute la vie du document.
• Date : inscrire la date à laquelle un problème ou une information a été identifiée (la
date ne change plus)
• Problème / Information : description en quelques mots
• Action / Décision : engagée ou à engager. Doit être réaliste, révisable, mesurable en
terme de coût et de résultats
• Responsable : un nommé pour chaque action
• Date de réalisation prévue
• Date de réalisation réelle
• Etat : inscrire en cours, en attente, reportée, annulée, terminée

L'évaluation en fin de projet (dite finale)

Elle porte sur

• la pertinence des choix et les conditions de déroulement de l'action
• l'impact, l'efficacité, l'efficience des actions menées et du projet en général

Elle consiste à faire la synthèse de résultats et leur interprétation. Elle aboutit à la

publication d'un rapport

Contenu d'un rapport d'évaluation

- introduction : description de l’action de santé ayant été réalisée, de ses objectifs, de ses
méthodes d’interventions.
- développement :
• présentation et description des méthodes d’évaluation utilisées et des techniques
de collecte de l’information.
• présentation et description des méthodes d’analyses et d’interprétation des
résultats
• justifications des calculs et des graphes.
• présentation et commentaires des résultats.
- conclusion : synthèse générale de l’évaluation.
- annexe technique concernant les participants, les instruments méthodologiques
(Questionnaires), la composition des groupes de travail et le cahier des charges.

Intérêt de l'évaluation
Dans tous les cas, l'évaluation permet de :
• Réviser le projet en cours
• Reconduire le projet tel quel ou en le modifiant
• Justifier auprès des partenaires les moyens (financiers, matériels et humains) utilisés.
• Faire évoluer les pratiques des professionnels

Exercice d’application1
Conception d'un tableau de bord
L'Association pour l'accueil et l'insertion des publics précaires (AAIPP) a pour but de recréer
du lien social autour des personnes en situation de grande précarité. Pour cela, elle se propose
notamment d'accompagner ces personnes vers l'autonomie dans différents domaines de la vie
Sociale. Dans le cadre de son projet triennal 2008-2010, le programme d'actions suivant a été
retenu :
• Accompagnement individualisé au relogement et pour l'insertion professionnelle ;
• Groupe de parole « consommation d'alcool »
• Accompagnement aux soins/bilans de santé (en partenariat avec des médecins
libéraux)
• Initiation à l'informatique (sur inscription)
Trouvez deux indicateurs pour chaque action qui permettraient d'assurer le suivi et réalisez le
tableau de bord correspondant, sachant que sa mise à jour sera effectuée tous les trois mois.

Exercice 2 donner un exemple de tableau de bord

ANNEXE
I- Plan d’exécution du projet
II- Exemple (d’introduction d’un progiciel dans une entreprise)

Plan d’exécution du projet

Plan d’exécution
Chef de projet
Définition des Objectifs
Définition des taches
Résultat à atteindre
budget
Conditions de réussites
Délais, étapes jalons
Maitre d’ouvrage - signature
- date

Chef de projet - signature

- date
Exemple (d’introduction d’un progiciel dans une entreprise)

Plan d’exécution Introduction du progiciel de gestion de

production XYZ
Chef de projet Alain Durant
Définition des Objectifs introduction pour la maison mère du groupe du
progiciel XYZ version 2
cette mise en œuvre servant de projet-pilote, pour
le groupe, les filiales pour l’instant ne sont
impacter
Définition des taches 1) mise en place de l’environnement de
progiciel (formation des utilisateurs,
système)
2) mise en œuvre des interfaces en le SI
existant (compta financier et analytique,
achat, temps de présence
3) déploiement de XYZ avec projet-pilote au
DTP carbones.
4) exploitation surveiller et ajustement
Résultat à atteindre Mise en œuvre du progiciel pour l’automne
2000(fabrication du nouveau cadre alu de la
2357)
Formation satisfaisante de tous les
utilisateurs pour 2000
Gain de productivité de 25%sur la fabrication
du nouveau cadre.
budget Logiciel : 250000
Matériel : 150000
Consultance externe : 50000
Coût du personnel interne : 220000

Conditions de réussites Version 2 de XYZ disponible

Délais, étapes jalons Début du projet introduction : 3avril 2000
Fin du projet au plus tard : 31octobre 2000
Maitre d’ouvrage - signature
- date

Chef de projet - signature

- date

Sources, 2000 ABISSA INFORMATIQUE.

 STRUCTURE DU PROJET D’INTRODUCTION D’UN PROGICIEL DANS UNE
ENTREPRISE (le choix du progiciel est déjà effectué)

1. ENVIRONNEMENT
1.1 formation
1.2 infrastructure technique
1.3 infrastructure logiciel

2. INTERFACES
2.1 Analyse
2.2 Réalisation
2.3 Tests d’intégration
2.4 Mise en œuvre
3. DEPLOIEMENT
3.1installation
3.2 projet pilote
3.3ajustements
3.4recette

4. EXPLOITATION
4.1 Exploitation surveillé
4.2maintenance

Annexe

Exemple de budgétisation: Création et Déploiement d’un site web

 C- CLORE LE PROJET

Généralement, cette étape est souvent oublier par certains gestionnaires de projet.
Pourtant cette étape est très importante parce qu’il précise exactement la façon d’impliquée le
MOE et de donner des charges au participant et au intervenants directs et indirects dans le
projet

1- les principaux points du processus de clôture d’un projet

1.1 La livraison : les résultats du projet(les programmes, la solution,
l’infrastructure…) sont transmis à l’utilisateur
1.2 la recette : le MOA donne son accord final au projet
1.3 la fin : le groupe de projet est dissout.

Seule une conclusion claire et précise permet un jugement. En tant que chef
de projet établissez un rapport final (débriefing report) mentionnant les
objectifs initiaux les dates et la structure du projet, les prestations et les
résultats délivrés, les coûts, les point particuliers observés ainsi que les
recommandations pour un éventuel projet équivalent

Exercice d’application

1- Est-il important de clore le projet ?que ce passe t-il si le projet est occultée, notamment
pour des projets informatique ?