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HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND HR MARKETING WITHIN

ELECTRICITY COMPANIES IN CAMEROON
Dr GOUFAN A EROUME Hilde Marlyse
PhD in Business Administration, Charisma University
Deputy Director Human Resources, SONATREL, Cameroon
Email: marlysegb@[Link]

ABSTRACT
This paper is based on my PhD thesis at Charisma University under the supervision of Professor
Alain Ndedi and Dr Emmanuel Innocents Edoun from the university of Johannesburg, South
Africa. For the drafting of this thesis, we drew inspiration from the existing literature on the
subject (books, articles, reports, dissertations, theses, journals, etc.), the legal framework (laws,
decrees) and the principles of administration of organizations with emphasis on human resource
management. In terms of research, a number of scientific works have enabled us to have some
avenues of direction. Our multiple field trips (with questionnaires) allowed us to show the
proven link between Human Resources Management and the applicability of HR Marketing in
companies in the electricity sector in Cameroon.
The examination of the questionnaires confirmed our initial hypotheses. We have for example:
H1: multidimensional analysis shows that companies' HRM performance is associated with
their HR Marketing performance
H2: Fisher's statistic shows that there is a significant link between talent management and HRM
performance. We can therefore say that companies with a good practice of talent management
are inclined to be successful in HRM.
H3: The multidimensional analysis provides information on the fact that the HRM performance
of companies is associated with their plan to attract high potentials.
H4: It emerges from the multidimensional analysis that the HRM performance of companies is
associated with their talent retention plan in place.
H5: The Fisher test performed at the 05% threshold allows us to reject the hypothesis of
independence between these variables. We therefore deduce that there is indeed a significant
link between HRM performance and talent retention. Companies with good talent retention
strategies therefore tend to perform well in HRM.
We were even able to detect with the multidimensional analysis that the good practices of
Human Resources Management which leads to good practices in HR Marketing depend on the
grade of the HR manager. It would therefore be necessary to find specialists in the business to
put these practices in place and thus bring the HRD to its strategic function in the company,
real advice to Top Management.

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At the end of this work, we have some recommendations.

1. Set up HR Marketing to manage high potentials and why not, transform all agents into high
potentials on whom companies can count.
2. Create training schools for specific trades in the electricity network: for students and
resources already employed. Consequence: reduce the shortage of qualified human resources
in the sector and make companies in the sector efficient.
3. Map the electricity trades for the establishment of these training schools. The beginning of
this solution is part of the decree of May 04, 2020 signed by the President of the Republic, on
the reorganization and operation of the EDC company. In its advisory support missions, it is
asked to contribute to the development of professional skills in the field of electricity (Article
5, paragraph 1d).
4. Recruit specialists in the field in the Human Resources Department to set up competent
Human Resources Management.
5. Recruit specialists in the field in the Human Resources Department to set up a Human
Resources Marketing approach in order to be able to sell its services and sell oneself and thus
become a real strategic function, the secular arm of the General Management.

Key words: HRM, Cameroon, Public enterprise, Motivation, Electricity

INTRODUCTION
Aujourd’hui, la plupart des organisations œuvrent dans un environnement caractérisé par la
mondialisation de l’économie, par une demande pour des produits/services personnalisés, par
une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles capacités productives et de
compétences distinctives et par la complexification des connaissances et des technologies à
maîtriser. Dans ce nouvel espace économique, une nouvelle manière de penser commande donc
des repositionnements, des manières de faire des entreprises. Au plan interne, ils s’incarnent
généralement sous des visées telles que, la rationalisation des coûts, la reconfiguration des
compétences clés et ils imposent aux fonctions Ressources Humaines de se placer au cœur des
enjeux opérationnels et stratégiques de leur entreprise.
Ces nombreuses mutations et défis rejaillissent sur leurs pratiques. Enjeux de performance et
de compétitivité, les politiques Ressources Humaines des entreprises doivent anticiper ces
transformations pour conserver les talents et en attirer de nouveaux. Pour y répondre, elles
doivent s’appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvelles pratiques de GRH. Pour Jean-Marie
Peretti, (2012), Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources

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humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent
de répondre aux défis qu’une entreprise doit affronter.
La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue, au cours des dernières années, une
activité stratégique créant un avantage concurrentiel essentiel à la firme (Arcand, 2006). En
effet, le travailleur n'est plus un engrenage remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un actif
intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter, développer, mais surtout
retenir dans notre entreprise. De ce fait, on réalise que les entreprises investissent de plus en
plus dans leur capital humain.
En fait, dès le début des années 1990, de moins en moins capable de répondre à la puissante
machine, la pratique taylorienne semble délaissée aux impératifs exigés par un tout nouveau
contexte économique, technologique et social. L'imprévisibilité et la complexité des marchés,
l'introduction de nouvelles technologies ainsi que l’émergence d'une main-d’œuvre plus
scolarisée et plus exigeante semblent des éléments diamétralement opposés aux préceptes sur
lesquels s'érige le modèle de production taylorien.
Ces séries de transformations ont donc pavé toute grande la voie à la GRH. Les exigences du
nouveau contexte d'affaires forçaient ainsi les entreprises à compter désormais sur leurs
ressources humaines pour accroître leur niveau d’efficacité. De fonction purement réactive
qu'elle était à une certaine époque, la gestion des ressources humaines est donc devenue un
élément stratégique de l’entreprise. Certains diront même de la GRH qu'elle constitue l'unique
avantage compétitif que possède l'entreprise moderne.
Bien que l'idée voulant que la GRH puisse constituer un déterminant de la performance de la
firme soit séduisante, elle n'en constitue toutefois pas une certitude absolue. En quelque sorte,
trop peu de recul nous permet d'énoncer sans ambages l'existence d'une telle relation. La
littérature scientifique américaine n'hésite d'ailleurs pas à qualifier cette relation de véritable
« boîte noire ». En dépit d'un effort de recherche soutenu au cours des dix dernières années, le
domaine de la gestion stratégique des RH demeure encore largement perfectible.
Comme nous le découvrirons dans le texte, c'est un éclairage supplémentaire que nous nous
proposons de donner au domaine des sciences de la gestion. Ainsi, nous allons emprunter un
chemin jusqu'ici peu fréquenté par l'ensemble de la communauté des chercheurs pour répondre
à la question suivante: quels sont les effets de la gestion des ressources humaines sur l’efficacité
de la firme ?
Bien gérer l'être humain devient un enjeu tellement important qu'il fait partie intégrante des
grandes orientations stratégiques des entreprises. Par ailleurs, on sait maintenant que
l'innovation est un enjeu essentiel à la survie d'une entreprise. De ce fait, celle-ci passe

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inévitablement par la création d'un environnement permettant l'émancipation d'idées

innovantes. Mais comment mettre en place un climat de travail propice à cette éclosion?
Inévitablement, cet environnement de travail doit être calqué sur des pratiques de gestion des
ressources humaines (GRH) qui permettent aux individus d'être des créateurs et des
innovateurs. De plus, ces pratiques doivent maintenant intégrer l'ensemble des ressources
humaines. En effet, chacun des employés de la firme a un potentiel que l'entreprise se doit de
profiter pour demeurer concurrentielle. C'est par la concrétisation d'idées quotidiennes et par la
motivation intrinsèque que procure une gestion des ressources humaines (GRH) efficace que la
firme obtient un retour sur son investissement.
Notre étude vise l'amélioration des connaissances concernant la gestion efficace des ressources
humaines (GRH) par l'application adéquate des pratiques permettant à la firme d'être plus
performante dans son environnement hautement concurrentiel. La performance sera présentée,
dans le présent mémoire, comme étant l'efficacité organisationnelle, soit un amalgame de la
performance économique, sociale et financière. Une définition plus détaillée de ce concept sera
présentée ultérieurement.
Plus spécifiquement, nous analyserons comment l'adéquation des activités de gestion des
ressources humaines (GRH) à la stratégie de l’entreprise peut avoir un impact sur la
performance d'une entreprise. En somme, par ce mémoire, nous cherchons à connaître comment
une entreprise devra entrevoir l'adaptation de ses pratiques de gestion des ressources humaines
(GRH) actuelles aux différents facteurs de contingence interne et externe à l’entreprise pour
atteindre un haut niveau de performance.

CONTEXTE DE LA RECHERCHE
L’électricité est un bien de première nécessité dont l’accès au Cameroun est reconnu comme
un droit. Elle est devenue indispensable à la vie courante et constitue une composante
essentielle de la compétitivité des entreprises. Il est par conséquent évident qu’aucun
développement économique n’est concevable sans une énergie électrique disponible et
accessible en quantité et en qualité.
L’Agence Internationale de l’Energie (AIE) dans son édition de 2017, nous présente toutes les
grandes données relatives à l’énergie au niveau mondial. La consommation mondiale d’énergie
primaire a encore reposé à 81% sur les énergies fossiles en 2015 selon les dernières données de
l’AIE.

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Les productions mondiales de gaz naturel et de charbon ont respectivement triplé et plus que
doublé depuis 1973. Les émissions mondiales de CO2 relatives à la combustion d’énergie ont
pour leur part doublé durant cette période.
L’Afrique, comparée aux autres continents du monde, affiche un retard en matière de capacité
de production d’électricité installée, consommation d’électricité par habitant et accès des
ménages à l’électricité. La capacité totale de production d’électricité dans ce continent, dont la
population totale est proche du milliard d’habitants, est inférieure à 100 gigawatts (GW).
L’état des lieux du secteur électrique africain fait par C. HEURAUX nous présente l’Afrique
comme le continent des paradoxes : elle est à la fois un géant énergétique par les ressources
dont elle dispose, et un nain électrique par les capacités réelles sur lesquelles elle peut s’appuyer
aujourd’hui.
10% des réserves hydrauliques mondiales économiquement exploitables, près de 10% des
réserves mondiales prouvées de pétrole, 8% des réserves mondiales de gaz, 6% des réserves
mondiales de charbon, le formidable potentiel solaire, les gisements géothermiques de l’est du
continent, les gisements éoliens sur les zones littorales, la biomasse (60%) des terres arables
encore non cultivées dans le monde se situant en Afrique subsaharienne, telles sont les
ressources de ce continent, ses capacités électriques.
Le Cameroun envisage de devenir en 2035, une puissance dans le domaine énergétique. Pour y
arriver il envisage un plan de développement énergétique qui regroupe le secteur de l’électricité,
la modernisation et l’accroissement des capacités des produits pétroliers, la promotion des
énergies renouvelables et biomasse.
Dans le domaine de l’électricité, le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
(DSCE) nous propose le plan de Développement du secteur de l’électricité à l’horizon 2030
pour résorber le déficit énergétique actuel et celui prévisible dans le court terme, le moyen terme
et le long terme.
Pour ce faire, la construction des barrages hydroélectriques et thermiques sont en projet sur
toute l’étendue du territoire.
- A court terme
 La centrale thermique à fuel lourd de 86 MW à Yassa, à l’entrée de Douala ;
 La centrale à gaz naturel de 216 MW à Kribi ;
 Un barrage réservoir pour régulariser le débit de la Sanaga et saturer les centrales
hydroélectriques de Songloulou et Edéa ;
 Une usine de pied de 25 MW pour la Région de l’Est ;

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 Une centrale hydroélectrique de 10 MW de Mekin

Certains de ces projets ont déjà abouti, notamment la centrale thermique de Yassa (Dibamba
Power Development Company, DPDC) et la centrale à gaz de Kribi (Kribi Power Development
Company, KPDC) qui sont gérées par le concessionnaire Globélec du groupe Actis.

PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
La problématique, c'est la ‘façon d'articuler un ensemble de questions ou de problèmes en les
référant à des concepts précisément déterminés’ (Dictionnaire de Philosophie, Baraquin et al.,
Paris, A. Colin, 3e éd. 2007). Ou encore : "c'est un ensemble construit autour d'une question
principale, des hypothèses de recherche et lignes d'analyse qui permettront de traiter le sujet
choisi" (Beaud). Plusieurs entreprises internationales utilisent des pratiques de gestion des
ressources humaines (GRH) uniformes sans tenir compte du pays où elles sont implantées. En
effet, ces firmes n'adaptent pas leurs pratiques au milieu et contexte d'affaire. Dans la présente
recherche, nous chercherons à connaître si l'adaptation des pratiques de gestion des ressources
humaines au contexte d’affaire et plus précisément à la stratégie d’affaire, la taille, la nature de
propriété et la culture de l’entreprise peuvent accentuer l'effet de ces pratiques sur la
performance d’une entreprise.

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
Enjeu du domaine de l’électricité
- L’importance de la gestion des talents
- Problématique de la pénurie de ressources dans le domaine de l’électricité au Cameroun
- Les différentes populations du secteur de l’électricité

HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
Pour Grawitz (1990:443), l’hypothèse est une réponse provisoire à la question posée. Elle tend
à formuler une relation entre les faits significatifs. Même plus ou moins précise, elle aide à
sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur donner
une signification qui, vérifiée, constituera un élément possible de théorie.1
Nous pouvons donc considérer que l’hypothèse est une réponse provisoire à la question de la
problématique parce que jusqu’à ce stade de notre travail, nous ne nous sommes posés des
questions qu’à ce niveau. Eu donc égard à notre problématique, du moins en ce qui concerne

1
GRAWITZ, M., Méthodes des sciences sociales, 8ème Ed, Dalloz, Paris, 1990, p. 443.

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les questions que nous nous sommes posées, nous pouvons retenir les hypothèses suivantes
pour la réalisation de notre travail :
La performance des entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun dépend du Marketing
RH mis en place par ces dernières.
La gestion des talents dans les entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun est la clé pour
que ces entreprises restent performantes dans une situation de pénurie des ressources humaines.
L’attractivité des talents améliore l’image de marque des entreprises et les rendent
performantes.
La rétention des talents crée un sentiment d’appartenance à l’entreprise et améliore sa
performance.
La fidélisation des talents permet l’atteinte d’une meilleure performance des entreprises.
Nous n’avions qu’une seule entreprise d’électricité au Cameroun qui détenait le monopole, la
SONEL, entreprise d’Etat, qui depuis 2001 est privatisée et est passée de AES SONEL à ENEO.
A l’issue des projets à court, moyen et long terme et même pendant leur réalisation, des
entreprises voient le jour au fur et à mesure.
Où trouver les ressources qualifiées pour mener à bien ces projets et gérer ces entreprises ?
Nous sommes ici en face d’un problème RH, c’est-à-dire une difficulté inhérente aux individus,
aux processus, aux missions, aux tâches RH, à laquelle ce secteur doit faire face et qui pourrait
impacter sa performance.
Comment anticiper sur l’évolution qualitative et quantitative des emplois à moyen terme, et
orienter en conséquence les politiques de recrutement, de formation et de mobilité dans ce
secteur?
Avons-nous des institutions de formation adéquates et suffisantes à ces métiers ?
Comment faire pour attirer les ressources dans ces nouvelles structures?
Comment avoir ces ressources et les fidéliser dans la perspective de la concurrence de ces
nouvelles structures ? Comment gérer ces talents ?
Le constat fait dans le domaine de l’électricité est que nous avions au Cameroun une seule
entreprise d’électricité : la SONEL ; entreprise d’Etat qui est aujourd’hui une structure privée
et qui détenait le monopole jusqu’à très récemment. Il y a aujourd’hui plusieurs entreprises dans
ce domaine. Nous pouvons citer entre autres Electricity Development Corporation (EDC), nous
avons eu Dibamba Power Development Company (DPDC) et Kribi Power Development
Company (KPDC), HYDROMEKIN, Projet MEMVE’ELE, la SONATREL, créée en octobre
2015 par le Chef de l’Etat, est la Société Nationale de Transport de l’Electricité (SONATREL)
et Nachtigal Hydro Power Company (NHPC).

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Toutes ces structures puisent leurs ressources humaines techniques à ENEO qui a investi dans
la formation de ses ressources et possède un Centre de formation à Ombé. Est-ce que cette
entreprise va accepter continuer de perdre toutes ses ressources au profit des autres ? Est-ce que
son centre de formation répond encore aux exigences actuelles ?
Toutes ces questions nous aideront à avancer dans nos recherches.
Emergence à l’horizon 2035. Oui. Mais quelle est la contribution de la Gestion des Ressources
Humaines à l’atteinte de cet objectif dans le secteur de l’électricité.

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La recherche scientifique est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet
d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses précises à
partir d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique et rigoureux
et conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les modes d’investigations sont
déterminés par les paradigmes de recherche et les objectifs du chercheur. Le chercheur a le
choix entre trois modes d’investigation: l’approche quantitative, l’approche qualitative et
l’approche mixte2.

RESULTATS : VERIFICATION DES HYPOTHESES

La vérification des hypothèses de recherche est une opération qui consiste à confronter les
résultats obtenus sur le terrain à l’affirmation antérieurement émise à l’introduction générale.
Lorsque cette dernière s’avère conforme à l’hypothèse préalablement édictée, on parle
d’hypothèse vérifiée ou confirmée. Par contre, lorsqu’elle n’est pas conforme, on parle
d’hypothèse infirmée ou non vérifiée.
Avant de procéder à la vérification de nos hypothèses, le rappel de ces dernières est nécessaire.
Nous avons commencé par nous poser la question : quelle politique d’attraction, de rétention et
de fidélisation des talents les entreprises mettent-elles en œuvre pour rester performantes dans
ce secteur hautement sensible ?
Les hypothèses secondaires sont :

H1 : La performance des entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun dépend du

Marketing RH mis en place par ces dernières.

2
Disponible à : [Link] Accédé me 10 Octobre
2021.

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H2 : La gestion des talents dans les entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun est la
clé pour que ces entreprises restent performantes dans une situation de pénurie des ressources
humaines.
H3 : L’attractivité des talents améliore l’image de marque des entreprises et les rendent
performantes.
H4 : La rétention des talents crée un sentiment d’appartenance à l’entreprise et améliore sa
performance.
H5 : La fidélisation des talents permet l’atteinte d’une meilleure performance des entreprises.

Nos descentes sur le terrain nous ont permis donc de confronter nos idées à la réalité vécue. Le
dépouillement des questionnaires a confirmé nos hypothèses de départ. Nous avons par
exemple :
H1 : l’analyse multidimensionnelle montre que la performance en GRH des entreprises est
associée à leur performance de Marketing RH
H2 : La statistique de Fisher montre qu’il y a un lien significatif entre la gestion des
talents et la performance en GRH. On peut donc dire que les entreprises ayant une bonne
pratique de la gestion des talents sont enclines à être performantes en GRH.
H3 : L’analyse multidimensionnelle renseigne sur le fait que la performance en GRH
des entreprises est associée à leur plan d’attractivité des hauts potentiels.
H4 : Il ressort de l’analyse multidimensionnelle que la performance en GRH des
entreprises est associée à leur plan de rétention des talents mis en place.
H5 : Le test de Fisher réalisé au seuil de 05% nous permet de rejeter l’hypothèse
d’indépendance entre ces variables. On en déduit donc qu’il existe bien un lien significatif entre
la performance GRH et la fidélisation des talents. Les entreprises ayant de bonnes stratégies de
fidélisation des talents ont donc tendance à être performantes en GRH.
Toutes nos hypothèses sont ainsi confirmées.
Nous avons même pu déceler avec l’analyse multidimensionnelle que les bonnes pratiques de
Gestion des Ressources Humaines qui entraîne les bonnes pratiques en Marketing RH
dépendent du grade du gestionnaire RH. Il faudrait donc trouver des spécialistes du métier pour
mettre en place ces pratiques et amener ainsi la DRH vers sa fonction stratégique dans
l’entreprise, véritable conseil du Top Management.

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CONCLUSION GENERALE
Nous sommes arrivés au terme de notre étude sur le thème : « Gestion des Ressources Humaines
et Marketing des Ressources Humaines dans les entreprises du secteur de l’électricité au
Cameroun ».
Notre étude vise l’amélioration des connaissances concernant la gestion efficace des ressources
humaines par l’application adéquate des pratiques de marketing RH permettant à l’entreprise
d’être plus performante dans son environnement concurrentiel ; la performance étant présentée
ici comme étant l’efficacité organisationnelle.
Le secteur de l’électricité au Cameroun a été présenté et sur les trois réseaux interconnectés que
compte le pays Nord, Est et Sud), des investissements de grande envergure sont engagés à court,
moyen et long terme sur le triangle national et même dans la sous région avec les pays comme
le Tchad et le Nigéria. Et pour atteindre ces objectifs, il faudrait que les entreprises puissent
gérer leur personnel spécialisé, encore appelé talents ou hauts potentiels, de manière efficace.
Les ressources du domaine de l’électricité étant rares, les entreprises devraient mettre en place
des pratiques de marketing RH pour attirer, retenir et fidéliser ces ressources.
Il était question de voir si les entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun mettent en
place des pratiques des Gestion des ressources Humaines et de Marketing RH efficaces pour
gérer leurs ressources rares appelées talents. Dans la pensée taylorienne, l’homme travaille
parce qu’il est obligé ; dans la vision de l’école des relations humaines, l’homme travaille par
amour et dépendance vis-à-vis de son groupe ; dans l’approche du management participatif, il
travaille parce que ses activités et ses tâches sont sources d’épanouissement. Le marketing RH
est une méthode qui permet d’apporter la bonne valeur, à la bonne personne, au bon moment et
par le bon moyen. Il permet donc à l’entreprise d’attirer, d’intégrer, de fidéliser et d’engager
durablement les collaborateurs, tout en se différenciant de la concurrence, dans un
environnement harmonieux propice à la pérennité de l’entreprise, à sa performance et au bien-
être au travail. C’est un outil de création de valeur qui cible autant les collaborateurs actuels et
potentiels, que l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise.
Après avoir épilogué sur les aspects théoriques et conceptuels de la Gestion des Ressources
Humaines et du Marketing des Ressources Humaines, nous nous sommes appesantis sur
l’approche épistémologique à la démarche méthodologique de collecte et de traitement des
données des entreprises du secteur de l’électricité. Nous comptons environ une dizaine
d’entreprises, des entreprises publiques pour la plupart. Secteur très sensible de l’économie
d’un pays, il serait recommandé de prôner des gestions qui rendraient ces entreprises
performantes. La ressource humaine est la ressource la plus importante d’une entreprise.

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Nous avons émis des hypothèses que nous avons soumis au traitement et à l’analyse des
questionnaires administrés à sept entreprises du secteur de l’électricité. Les résultats de ces
analyses ont confirmé les hypothèses de départ, à savoir que la performance des entreprises en
GRH est étroitement liée à la performance en marketing des RH, la gestion des talents dans une
situation de pénurie des ressources humaines est une des clés pour la performance, la
performance de la GRH est liée au plan d’attractivité des hauts potentiels, à leur plan de
rétention mis en place et que les entreprises ayant de bonnes stratégies de fidélisation des talents
ont tendance à être performantes en GRH.
En bref, les entreprises qui ont de bonnes pratiques de GRH sont celles qui ont une bonne
politique de Marketing RH. Ceci nous amène à conscientiser les Managers sur le bienfondé
d’une gestion stratégique des ressources humaines. La DRH est donc une fonction stratégique
pour les entreprises qui veulent rester performantes ou le devenir dans ce secteur en pleine
mutation.
Pour gérer ces hauts potentiels et les retenir, pouvons-nous nous attarder sur la connaissance
réelle des métiers du secteur de l’électricité pour ainsi former des ressources adéquates et éviter
les pénuries (cartographie des métiers de l’électricité) ?

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