Université Aube Nouvelle

Licence en management international

Cours de management international

Enseignant : Dr Ouédraogo Saïdou, enseignant-chercheur à l’université Ouaga 2/ UFR/SEG
Tel : 70 25 01 61/ 79 77 77 01
Email : ouedrasaidou@[Link]

1
Chapitre 1 : Introduction au management international
Introduction

Le management s’impose de plus en plus comme une nécessité pour les organisations en
quête de performance. Qu’elles soient formelles ou informelles de petite, moyenne ou grande
taille, celles-ci doivent sans cesse relever les défis liés à l’atteinte de leurs objectifs, et,
partant, contribuer au développement de la société toute entière. Si le management n’est pas
une pratique récente, il semble qu’il a acquis une popularité croissante ces dernières années.
Celles-ci se mesurent à l’une des multiples demandes dont il fait l’objet dans divers domaines
ainsi que son utilisation tous azimuts. Ceci témoigne de sa difficile conceptualisation et
traduit sa relative application. Aussi trouve-t-on différents styles de management en fonction
des organisations et de leurs objectifs, des individus et des leurs cultures.
I- Difficultés rencontrées dans les entreprises modernes
 Mauvaise optimisation des ressources humaines de l’entreprise ;
 Les conflits inter départementaux ;
 La gestion improvisée :
 Vision insuffisante des marchés ;
 Abus d’autorité de la part des cadres ;
 Système de contrôle oppressif et inefficace ;
 Recrutement mal fait etc.

II- Solution du management en tant que système

L’ensemble des problèmes qu’on rencontre dans les entreprises découle d’un management
non mal compris. Le management peut se concevoir comme une démarche rationnelle par
laquelle des ressources humaines, physique et financière sont coordonnées vers la réalisation
des buts poursuivis. Cette démarche se matérialise suivant un processus qui consiste à
planifier, à organiser, à diriger et à contrôler les actions de façon à tirer un rendement optimal,
conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics impliqués.

Le management regroupe plusieurs sciences : la comptabilité, l’économie, le marketing, la

psychologie, la sociologie, les mathématiques etc.
Le management international est le processus qui permet d’appliquer des concepts et
techniques de management dans un environnement multinational et d’adapter ces pratiques
2
selon les environnements économiques, politiques et culturels. L’un des défis les plus
complexes est le management des ressources humaines.

III- Définition des concepts

On trouve une multitude de définition du concept de management les unes aussi pertinentes
que les autres. Toutefois on peut retenir trois types de définitions assimilées à 3 conceptions
différentes du management : les fonctions, les démarches- principes et processus et enfin les
métiers.
- Le management orienté vers ses grandes fonctions à partir de ses activités
quotidiennes. Henry FAYOL identifia cinq fonctions principales du dirigeant :
 prévoir qui signifie scruter (essayer de discerner l’avenir) et mettre en place le
programme d’action ;
 organiser : constituer le double organisme social et matériel ;
 commander : faire fonctionner le personnel ;
 coordonner : relier, unir, harmoniser les actes et les efforts ;
 contrôler : veiller à ce que les actes soient conformes aux règles et aux ordres donnés.
- Le management comme un ensemble de démarches, principes et de processus : le
management n’est pas seulement un ensemble de technique mais aussi comme le
défini le professeur Hermel : « un ensemble de démarches, méthodes et processus, de
conduite, organisation, allocation de ressources, contrôle, planification, activation et
animation d’une unité de travail ou d’une entreprise. » Dans cette optique, le
management n’est plus réservé aux seuls dirigeants mais se reparti à des degrés divers
entre tous ceux qui, dans l’entreprise, ont des fonctions de conception ou
d’organisation de la mise en œuvre des missions à leur niveau.
- Le management appréhendé comme un métier : selon D. Foucher, le terme de
management renvoie à deux idées essentielles :
 celle d’entraînement c'est-à-dire un ensemble d’exercices. Par exemple la faculté à
utiliser tel ou tel outil avec plus ou moins d’habilité ;
 celle de savoir conduire « le ménage », la manière de tenir le foyer par exemple.
Le management est un métier qui consiste à conduire dans un contexte, un groupe d’hommes
et de femmes ayant à atteindre en communs des objectifs communs conformément à la finalité

3
de l’organisation d’appartenance. Le métier dont il est question est une activité, une pratique
qui regroupe un ensemble de savoir-faire ou de compétences techniques et relationnelles.
Le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut résumer à l’aide des postures
suivantes :

– celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend pas, qui est d’une
certaine façon innée ;
– celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques, qu’il faut
bien connaître pour réussir ;
– celle enfin – plus rare – du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement des organisations
et la manière de les diriger

IV- Les différents styles de management

1- Le management directif
C’est un type de management qui consiste à expliquer de manière très détaillée les tâches
que les subordonnées doivent accomplir ainsi que la manière dont ils doivent les faire. Il
est souvent opposé au management participatif.
2- Le management participatif
C’est un type de management qui consiste à associer les collaborateurs au processus de
décision. Il est axé sur la consultation. Les dirigeants invitent les collaborateurs à lui faire
part de leurs suggestions et en tient compte dans ses décisions. En associant les
collaborateurs aux décisions on stimule leurs volontés de s’investir dans le travail. Le
management participatif occupe aujourd’hui une place fondamentale dans les entreprises.
3- Le management déléguatif
C’est un type de management par lequel un supérieur confie une partie de ses pouvoirs
(tâches et responsabilité) à ses collaborateurs. Il vise à responsabiliser le personnel. Le
management déléguatif suppose :
 une confiance envers les employés : prise en compte de leurs opinions, reconnaît
leurs efforts, améliorer les relations avec eux ;
 une communication, motivation, écoute, évaluation des performances ;
 une recherche des compétences : exploiter au maximum les compétences du
personnel, permettre à chaque individu de développer ses compétences. La
délégation permet la participation des employés en entreprise.
4
 4- Le management persuasif : C’est un modèle de management qui vise à solliciter des
collaborateurs en faisant valoir le plus souvent des arguments. Ce type de management
peut être associé à d’autres styles comme ceux participatif et directif. Il requiert de la
part du dirigeant des qualités de bon communicateur et séducteur.
5- Le management adaptatif ou le management situationnel
Il s’agit de deux types de management partant de deux faits essentiels :
 un même style de management ne peut toujours convenir à tout le monde ;
 un même style de management ne peut toujours convenir pour toutes les situations.
Le management adaptatif consiste à faire le constat : tandis que le management directif et
participatif ne sont ni bons ni mauvais mais que leur pertinence dépend avant tout du niveau
de compétence dans un domaine donné. Le management situationnel préconise un type de
management déterminé (directif, déléguatif, persuasif, participatif) en fonction du niveau de
compétences et de motivation d’un collaborateur pour une tâche précise. Le manager vise à
obtenir le meilleur de ses collaborateurs en tenant compte de leurs personnalités, de leurs
forces et de leurs faiblesses.
V- Théories sur l’ évolution de la conception de l’organisation

Influencées par le contexte socio-économique de leur époque, les théories de

l’organisation constituent une précieuse grille de lecture pour la gestion des opérations et de la
production. En effet elles permettent d’appréhender les origines ainsi que les mutations
successives de la fonction de production. Ainsi, il est possible de dégager selon le contexte,
quatre grandes conceptions de l’organisation, chacune ayant une répercussion sur la façon de
gérer la production et de percevoir le système productif de la firme. L’entreprise industrielle
est au départ comme « une boîte noire » dont la structure simple et cloisonnée privilégie un
aspect mécaniste. Par la suite, une large place sera faite au facteur humain et une dimension
sociale s’intègre alors à la dimension productive. Dans une troisième étape, c’est la
conception générale de l’entreprise qui se modifie : par analogie au système biologique
humain, l’approche systémique de l’entreprise se développe pour rendre compte de sa
complexité et de son degré d’ouverture. Enfin aujourd’hui, l’entreprise système est de plus en
plus intégrée ; elle voit progressivement ses frontières s’estomper sous la pression de
stratégies productives de type coopératif, ce qui favorise l’émergence de nouvelles formes
d’organisation.

5
 1- Théorie classique des organisations : les vertus de la division du travail et de
l’organisation administrative.
Les deux principaux auteurs habituellement classés dans le courant classique sont Henry
Fayol (1841-1925) et Frédéric W. Taylor (1856- 1915). Mais ce courant classique est lui-
même issu d’un courant que l’on pourrait qualifier de préclassique et qui l’a largement
inspiré. L’un des principaux auteurs de ce courant est Adam Smith. Père fondateur du courant
économique libéral, ce dernier s’est aussi intéressé à l’organisation du travail dans
l’entreprise. Pour Adam Smith, la division du travail permet une forte augmentation de
l’efficacité et de la productivité. Elle se traduit par une augmentation de l’habileté de l’ouvrier
(effet d’expérience), elle permet d’alléger le travail de l’homme en autorisant l’utilisation de
machine et enfin elle limite les pertes de temps liées au passage d’une tâche à l’autre et d’un
outil à l’autre. S’inspirant de la spécialisation des tâches prônées par les préclassiques, Taylor
développe l’organisation scientifique du travail à travers plusieurs principes majeurs dont la
division du travail, la simplification des tâches, l’adéquation entre l’outil de travail et la tâche
à accomplir et la rémunération au rendement. Concernant l’organisation, une nette rupture est
marquée entre les tâches d’exécution, réservées au centre opérationnel et les tâches plus
nobles de direction, d’organisation et de conception réservée au sommet stratégique. Cette
organisation repose sur des strates successives de commandement pour lesquelles la
compétence et l’autorité de chacun sont clairement établies. L’autorité hiérarchique est très
marquée, les ordres descendent de l’échelon supérieur jusqu’au centre opérationnel par
délégation et l’information ne remonte que de façon exceptionnelle.

A côté de Taylor, Henri Fayol se présente comme le second précurseur de la pensée

administrative classique. Les réflexions de Fayol visent à promouvoir au sein de
l’organisation des principes d’administration et de gestion que les ingénieurs qui dirigent les
entreprises ne maîtrisent pas du fait de leur formation technique. Parmi les principes généraux
d’organisation que propose Fayol, l’on retrouve les hypothèses de bases de l’organisation
scientifique du travail. Ainsi Fayol insiste-t-il sur l’importance de la division du travail, c’est-
à dire la spécialisation des travailleurs afin de produire davantage et mieux avec le même
effort.

La déshumanisation du travail taylorien liée à une forte division des tâches, la rigidité d’une
organisation trop administrative, le tout aboutissant le plus souvent au développement de
mécanismes contre productifs sont autant de faiblesses de l’organisation classique des

6
entreprises. Cette prise de conscience favorise l’avènement d’un nouveau courant de pensée :
l’école comportementaliste ou behavioriste des organisations.

2- Théorie comportementaliste ou behavioriste des organisations

En privilégiant la dimension psychologique dans l’organisation, le courant behavioriste tend à
proposer un modèle alternatif au modèle classique.

L’école comportementaliste ou encore école des ressources humaines s’est développée par
réaction aux idées du courant classique et succède à trois faits marquants :

- Le développement des grandes entreprises dont l’organisation se complexifie, rendant

pratiquement obsolètes les structures classiques d’organisation du travail ;
- Les mouvements de contestation des ouvriers à partir des années 1920 aux USA ;
- Les expériences menées sur le comportement des ouvriers qui confirme les limites du
modèle Taylorien
De plus en plus, les comportements qui se développent dans les entreprises industrielles
l’écartent de son principal objectif, c’est-à-dire la maximisation du profit. Il est donc
nécessaire de lui substituer un autre modèle de production fondé entre autre sur le fait que les
motivations de l’homme au travail ne sont pas seulement de nature matérielle.

Elton Mayo a largement contribué à l’essor de cette réflexion grâce à des recherches menées
sur le terrain. Les expériences célèbres d’Hawthorne dites de la test room ou des conditions
d’éclairage suggèrent que l’intérêt porté à l’individu compte plus, ou au moins autant que les
conditions matérielles de travail. De plus il ressort d’études empiriques complémentaires
menées par le même chercheur que les relations à l’intérieur d’un groupe sont primordiales.
Lorsque le chef devient collaborateur ou conseiller, et que la discipline n’est plus imposée par
la hiérarchie mais par le groupe, alors le travail devient plus efficace. La responsabilisation
des membres mêmes au plus bas niveau de la hiérarchie, la reconnaissance des relations
informelles, le travail de groupe plutôt que l’individualisation du travail et la priorité donnée à
la motivation sans qu’elle ne soit forcement de nature matérielle constituent les bases de
l’école comportementaliste.

D’autres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin (1890-1947) ont porté sur
les styles de commandement et la dynamique des groupes. Kurt Lewin distingue trois types de
« leadership » :

– le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour diriger ;

7
– le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;

– le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui cherche à
faire partager le point de vue retenu.

C’est évidemment ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt Lewin. Kurt
Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les gens adhèrent
d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’y
opposant.

D’autres auteurs comme Abraham Maslow et Mac Gregor ont contribué à enrichir l’analyse
de Mayo. Ils ont insisté sur l’importance du groupe, du management participatif, sur le rôle
des relations informelles, sur la nécessaire prise en compte des motivations et des besoins de
nature non matérielle.

En effet A Maslow a hiérarchisé les besoins des individus sous forme pyramidale appelé
couramment la pyramide d’Abraham Maslow.

8
Un besoin haut ne peut être satisfait si celui du bas ne l’est pas. Il ressort que les besoins de
l’être humain ne sont pas seulement matériels.

Mac Gregor : Théorie X et Y

La théorie X se fonde sur 3 hypothèses :

- L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour
l'éviter
- A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
- L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition,
cherche la sécurité avant tout.
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les notions de
participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétales (la
théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience

9
du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant
l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de
la théorie X, la théorie Y postule également que :

- L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs.

-Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le
meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.

-L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les
responsabilités.

Mc Gregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir la participation efficace des employés,
car ils peuvent s'auto-corriger et s'auto-diriger par la pleine connaissance et compréhension
des objectifs.

3- L’école des systèmes socio technique

Les écoles classique et comportementaliste, malgré des apports irréfutables, proposent une
vision partielle de l’organisation productive moderne dans le sens où elles négligent tant la
complexité des structures productives contemporaines que leur degré d’ouverture. Or
l’entreprise industrielle est constituée d’un ensemble d’éléments en perpétuelle interaction :
interaction des hommes, des fonctions, des machines…au sein d’une même et interaction des
entreprises entre elles au sein de partenariat de plus fréquents et complexes.

Pour Emery et Trist l'entreprise est un système sociotechnique. L'approche sociotechnique

dépasse les visions du travail industriel Taylorien.

Elle soutient l'idée que peuvent exister plusieurs manières de s’organiser : Des combinaisons
socio -productives, certaines plus efficaces que d'autres.

En fait la conception sociotechnique va tendre à optimiser le système social et le système

technique.

Les expériences d'Emery et de Trist au sein de leur laboratoire :

L'équipe de recherche va réaliser une expérience sur le fonctionnement des mines de charbon
britanniques.

Dans ce contexte de nouvelles machines sont introduites dans le cadre du travail; ceci doit
multiplier par deux la production de charbon en théorie.

10
On fait le constat que la production à sensiblement baissée, en particulier au sein d'une équipe
de travail.

Les chercheurs vont donc par la suite observer le fonctionnement de deux équipes de travail
structurées et organisées différemment.

Au sein de la première le fonctionnement est organisé à partir de principe de management

Taylorien :

- Beaucoup d'insatisfaction exprimée par les salariés

- Émergence de nombreux conflits avec les agents de maitrise.
- Absentéisme important dans l'équipe.
Au sein de la deuxième équipe, l'organisation repose sur un élargissement et un
enrichissement du travail : Activité des salariés donnant une vision plus globale de la
production, équipe de travail encouragée collectivement par des objectifs de production à
atteindre.

Finalement il semble que ce soit les paramètres de fonctionnement du groupe de travail qui
exerce une influence positive sur les salariés, c’est-à-dire la notion d'équipe et d'entraide.

En conséquence, en fonction des situations constatées dans la première organisation, les

ingénieurs vont repenser la composition du travail :

- Chaque groupe devant réaliser la totalité des tâches à partir d'objectifs de production.
- Distribution d'une prime globale de productivité dès la terminaison de tous les travaux
du cycle productif.
La mise en œuvre de cette expérience et d'un tel projet va constituer la première expérience de
travail en équipes semi - autonomes.

Les travaux de ce laboratoire vont être à l'origine à partir des années 1970 de nouvelles
formes d'organisation du travail.

Ainsi, vont apparaître des équipes constituées par des groupes de salariés (sans responsables
hiérarchiques) chargés de réaliser la production de tout ou d'une partie d'un produit, mais en
ayant la responsabilité d'organiser et de répartir en son sein le travail.

L'exemple le plus révélateur est celui de Volvo que l'on nomme « Modèle Suédois» en terme
d'organisation du travail, en opposition au modèle américain Fordiste.

11
 4- L’apport de la théorie des coûts de transactions
Ronald. Coase (prix nobel d’économie 1991) dans son ouvrage the natur of the firm paru
en 1937 jette les bases de l’interaction entre le marché et l’organisation à travers la notion
de transaction. O. Williamson (prix nobel d’économie 2009) dans la lignée des travaux de
Coase prolongera cette théorie. R. Coase dans sa théorie compare deux types de structure :

- La structure interne qui correspond à l’entreprise. La transaction est internalisée.

Faire.
- La structure externe qui correspond au marché. La transaction est externalisée.
Faire Faire
L’alternative va permettre d’expliquer la dimension de l’entreprise. La décision entre faire
et faire faire va reposer sur un différentiel de coût. L’entreprise compare les coûts de
marchés et d’organisation. Pour R. Coase, le marché implique des coûts tels :

- Coût de recherche : il faut chercher le bon fournisseur

- Coût du contrat : il faut négocier le contrat
- Coût lié à un désaccord entre les 2 parties au moment ou après la signature.
- Coût lié à l’incertitude par rapport à une défaillance éventuelle d’un fournisseur.
Williamson s’inspire des travaux de Coase qu’il enrichie. Il va expliquer d’avantage la nature
de la transaction, et il aboutit à une typologie des formes organisationnelles par rapport aux
types de transaction. En fait l’internationalisation des transactions au sein d’une firme prévaut
dans tous les cas où les coûts de transactions sont importants si l’on a recourt au marché. La
présence de certaines conditions favorise le processus d’internalisation. IL en est ainsi,
lorsque l’environnement est incertain et complexe, de même que la rationalité limitée des
acteurs et de leur opportuniste. Ainsi les stratégies d’intégration entre entreprises trouvent-
elles dans l’analyse de Williamson une justification théorique pertinente. L’intégration est un
moyen par lequel les firmes parviennent à maitriser la complexité et l’incertitude de
l’environnement et ce grâce à une minimisation des coûts de transaction et un accroissement
de la sécurité. Le passage d’une sous-traitance du type traditionnel sous-traitance du type
partenariale illustre le développement d’un nouveau modèle d’organisation basé sur la quasi-
intégration des entreprises.

12
13
Chapitre II : Management des entreprises à l’international

I- Les modèles d’analyse stratégique de l’environnement international

1- Le modèle SWOT
1.1 Etude des forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou le pays, et sur
lesquels on peut bâtir dans le futur.
1.2 Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes
existent. L'analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature
subjective et qualitative. Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être
approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit
des ressources et l’analyse des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur d’un pays entre
ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs)
1.3 Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer
parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors du
champ d'influence du pays ou à la marge (ex : changement de goût des consommateurs
mondiaux concernant une production du pays, amélioration de l'économie d'un pays "client",
développement du commerce par Internet, etc.)
1.4 Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher
ou limiter le développement du pays ou d'un secteur (ex : l'industrie). Elles sont souvent hors
du champ d'influence du pays ou à la marge (ex : désaffection des consommateurs pour un
produit important du pays, prix de l'énergie en forte augmentation, baisse généralisée de l'aide
au développement, etc.).
2- Le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL permet de décrire le macro-environnement et de comprendre l'impact

futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement différents des facteurs
actuels. C'est un outil qui permet d'évaluer les forces de l'environnement général qui peuvent
influencer celui de l'entreprise. La construction d'une matrice PESTEL est le point de départ
de l'analyse de l'environnement. Le macro-environnement comprend les facteurs globaux qui
ont un impact sur toutes les organisations. A partir de ces facteurs globaux, il est possible

14
d'identifier les tendances structurelles, c'est-à-dire les caractéristiques de l'environnement
général qui peuvent différer d'une zone géographique à une autre, et ainsi favoriser certaines
entreprises ou en défavoriser d'autres. L'impact de ces influences générales peut transparaître
dans l'environnement immédiat de l'entreprise au travers des évolutions des forces
concurrentielles. Le modèle PESTEL est une synthèse qui répartit les influences
environnementales en six grandes catégories :
L'analyse PESTEL est notamment utilisée pour prendre du recul sur l'environnement dans
lequel l'entreprise opère et identifier de potentiel opportunités et menaces dans le cadre
d'une analyse SWOT.
Les variables composants l'analyse PESTEL sont des variables sur lesquelles l'entreprise
n'a aucun contrôle mais qui ont un impact fort sur l'entreprise. De fait PESTEL est avant
tout un outil permettant d'anticiper et de préparer l'entreprise à un scénario catastrophe.
C'est également un outil utile pour préparer une expansion internationale.

Voyons un peu plus en détail chacun des facteurs entrant dans l'analyse PESTEL.

Politique

Les facteurs politiques s'observent à 2 niveaux : au niveau national et au niveau local.

Au niveau national on trouve notamment les facteurs suivants :

 stabilité gouvernementale : risque de grève

 stabilité fiscale : impacts sur les impôts et investissements
 orientation politique des partis influents : pro/anti entreprise, risque de nationalisation

Et au niveau local :

 décision d'urbanisme : risque de travaux devant une boutique ou de déviation du trafic

passant devant un restaurant par exemple
 stabilité fiscale : impacts sur impôts locaux et subventions

Economique

Les facteurs économiques rentrants en compte dans l'analyse PESTEL sont les facteurs
pouvant avoir un impact sur la demande pour les produits et services de l'entreprise ou sur la
compétitivité de l'entreprise.
15
  Démographie (âge, croissance de la population, répartition géographique, etc.) :
impact sur la demande
 Croissance économique : impact sur la demande
 Inflation : impact sur la compétitivité et la demande (baisse du pouvoir d'achat)
 Taux de chômage : impact sur la demande
 Pouvoir d'achat : impact sur la demande
 Taux d'intérêts : impact sur la compétitivité (coût du financement, capacité à financer
les investissements)
 Politique monétaire: impact sur la compétitivité (coût des imports) et sur la demande
internationale

Socioculturel

Les facteurs socioculturels concernent principalement les préférences et modes d'achat des
segments de consommateurs ainsi que leur perception des marques en fonction du pays
d'origine (dans le cadre d'une implantation à l'étranger).

 Habitudes de consommation : influence sur les modes d'achats

 Niveau d'éducation : influence sur les modes d'achats, et sur la capacité à trouver de la
main d'oeuvre qualifiée

Technologique

Les facteurs technologiques rentrants dans l'analyse PESTEL sont ceux pouvant avoir une
impact sur la demande (risque de substitution - par exemple l'impact de l'arrivée du mp3 sur
les ventes de disques) ou sur la compétitivité de l'entreprise (nouveau mode de fabrication,
gains de productivité).

 Innovation / Recherche et Développement

 Transferts de technologie

Ecologique

Les facteurs écologiques ont été ajoutées relativement récemment à l'analyse PESTEL
(anciennement PEST) pour prendre en compte l'influence grandissante des effets liés au
réchauffement climatique sur l'économie.

16
  Météo : impact sur la production et sur la consommation
 Réglementation : coûts de démantèlement, droits à polluer

Légal

L'analyse PESTEL se terminent par l'analyse des facteurs juridiques pouvant avoir un impact
sur l'entreprise. On s'intéresse principalement ici aux réglementations (protection des
consommateurs, protections des salariés, protection de la propriété intellectuelle) et à
l'efficacité de la justice (risque de corruption).

 Lois et réglementations
 Indépendance de la justice, jurisprudence

3- Les 5 forces de Porter

3.1 L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur :
Au sein d’un secteur la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les
entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du
développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée. En plus il
s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, de l’identité des marques, des
forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, ....
3.2 La menace de nouveaux entrants :

17
Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver
une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant
l’intention de se diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, ...),
industrielles (produits ou marque unique, ...), ....
L’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie
d’échelle), de la réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux
matières premières nécessaires, des standards techniques, des barrières culturelles, ....
3.3 La menace de produits de substitution :
Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à
l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à
l’innovation. Les entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents.
Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont
réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise
doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
3.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des
fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en terme de prix, de qualité et de
quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible. Il
faut analyser le nombre de commandes réalisées, le coût de changement de fournisseurs,
la présence de matières premières de substitution, ....
3.5 Le pouvoir de négociation des clients :
Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché
en imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité, .... Bien choisir ses
clients est primordial car il faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis – à -
vis d’eux. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir.
Généralement leur pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui
des fournisseurs

18
 V

II- Influence des cultures nationales sur le management : le modèle d’Hofstede

1- Définition de la culture

Il existe plusieurs définitions du mot « culture ». La culture est assimilée à des formes de
comportement. Dubois (1987) propose une définition de la culture de cet ordre : « dans sa
forme la plus observable, une culture apparaît d’abord sous la forme d’un ensemble de
comportements distinctifs. Ce qui différencie immédiatement une culture d’une autre, c’est
une certaine façon de se nourrir, de se vêtir, de se loger, de se parler, d’exprimer ses
sentiments, et ses états d’âme ».

Selon Hofstede (1991), la culture est une programmation mentale et collective propre à un
groupe d’individus. Il conclut dans que la culture a une influence sur le comportement de
l’homme.

La culture d’une société, ce sont les valeurs partagées, la connaissance, les outils transmis par
les générations précédentes qui résultent d’attitudes communes, de codes de conduite, de
croyances.

2- Les différentes variables de Hofstede caractérisant les cultures nationales

Hofstede (1994) a proposé des variables qui caractérisent les cultures nationales sur lesquelles
de nombreux auteurs s’appuient tout au long de leurs recherches interculturelles.

19
2.1 le collectivisme/individualisme

Cette dimension se rapporte au pouvoir du groupe et à la relation qui existe entre un individu
et les autres membres de la société. Une société au sein de laquelle l’intérêt de l’individu
passe avant l’intérêt général est qualifiée d’individualiste. A contrario, si l’intérêt général
passe avant l’intérêt individuel, nous sommes en présence d’une société collectiviste. Il existe
un lien entre la richesse nationale d’un pays et le degré d’individualisme. Ainsi, l’indice de
degré d’individualisme serait élevé dans les pays riches et faible dans les pays pauvres. Dans
les sociétés collectivistes, les liens entre les individus sont très forts (on veille sur l’intérêt du
groupe) tandis que dans celles individualistes, les liens entre les individus sont très lâches (on
veille à ses propres intérêts).

2.2 La distance hiérarchique

Cette variable rend compte de la manière dont la société traite les inégalités entre individus.
En d’autres termes, c’est la mesure dans laquelle les membres les moins puissants d’une
société acceptent et s’attendent à ce que le pouvoir soit inégalement réparti. Cela se
matérialise par l’existence de classes sociales qui n’ont pas accès de la même façon à certains
avantages de la société. Dans les pays où l’indice de distance hiérarchique est élevé, le
pouvoir est inégalement réparti entre les membres d’une société sans que cette situation ne
dérange outre mesure, à l’opposé des pays dotés d’un faible indice de distance hiérarchique.

2.3 le contrôle de l’incertitude

Il mesure le degré d’inquiétude des individus face aux situations inconnues et incertaines. Les
sociétés à faible contrôle de l’incertitude conditionnent leurs membres à l'acceptation de cette
incertitude et leurs membres tendent à accepter chaque jour comme il vient. Tandis que celles
à fort contrôle de l’incertitude cherchent toujours à vaincre l’avenir. Les sociétés qui
recherchent la sécurité vont tenter de maîtriser l’incertitude de trois manières : la technologie,
les lois et les règles, et la religion. Dans une société à fort contrôle d’incertitude, les individus
sont émotifs, agressifs et actifs. En revanche, ils semblent calmes, décontractés et retenus dans
une société à faible contrôle de l’incertitude.

2.4 la masculinité/féminité

Cette dimension mesure le niveau d’importance qu’une société accorde aux valeurs qualifiées
de masculines (la réussite, le matérialisme, le pouvoir) et aux valeurs qualifiées de féminines
(les relations humaines, l’entraide). Dans les sociétés qualifiées de masculines, les rôles sont

20
nettement différenciés : l’homme doit être fort, s’imposer, s’intéresser à la réussite matérielle
et la femme doit être plutôt modeste, tendre et soucieuse de la qualité de vie des membres du
groupe. Dans les sociétés féminines les rôles sont interchangeables : les hommes et les
femmes doivent tous deux être modestes, tendres et soucieuses de la qualité de vie des
membres du groupe.

2.5 l’orientation long terme /court terme

L’orientation long terme correspond à une société qui encourage des vertus orientées sur les
récompenses futures, en particulier la persévérance et l’épargne. Par opposition, l’orientation
court terme correspond à une société qui encourage des vertus liées au passé et au présent, en
particulier le respect de la tradition, la protection de sa propre dignité et la réciprocité des
politesses.

Le degré que chaque individu accorde à ces dimensions de Hofstede varie d’une culture à une
autre. Dans les lignes qui suivent nous allons faire ressortir les caractéristiques culturelles du
Burkina Faso, afin de voir s’il existe des différences avec les pays industrialisés dans lesquels
les principales recherches sur les avertissements sanitaires ont été réalisées (Canada, Grande
Bretagne, Australie, France, Etats-Unis, Royaume Uni…)

Hoefstede donnent un aperçu sur les variables citées plus haut pour quelques pays.

Le collectivisme et l’individualisme : les pays tels que les Etats-Unis, l’Australie, la Grande
Bretagne, les pays d’Europe du Nord, la France, l’Italie et l’Allemagne sont des sociétés
individualistes. A l’inverse les pays asiatiques, d’Amérique du Sud et de l’Afrique (à
l’exception de l’Afrique du Sud) sont orientés vers le collectivisme.

La distance hiérarchique : les pays asiatiques, d’Amérique du Sud, de l’Afrique et quelques

pays européens (France, Espagne, Italie, Belgique) dans une moindre mesure présentent une
forte distance hiérarchique. A contrario, les pays anglo-Saxon (Royaume Uni, Etats-Unis
d’Amérique, Canada) et les pays scandinaves possèdent une faible distance hiérarchique au
pouvoir.

Le contrôle de l’incertitude : quelques pays d’Europe de culture latine (France, Italie,

Espagne), les pays d’Amérique du Sud possèdent un contrôle de l’incertitude élevé. A
l’inverse, les pays anglo-saxons, l’Asie du Sud-Est, les pays scandinaves et les pays africains
ont un contrôle de l’incertitude faible.

21
La masculinité/féminité : les pays à l’instar de la Grande Bretagne, des Etats-Unis, de
l’Allemagne sont qualifiés de masculin, tandis des pays comme la France, le Canada, les pays
scandinaves sont féminins. Les pays africains sauf l’Afrique du Sud sont féminins.

En résumé de ces études sur la culture, nous pouvons retenir que les pays africains (à
l’exception de l’Afrique du Sud), semblent orientés vers le collectivisme, ont un contrôle
faible de l’incertitude, ont une forte distance hiérarchique et sont féminins. En plus de ces
différentes dimensions, l’Afrique présente des caractéristiques culturelles particulières. En
effet, la croyance en la magie et au fatalisme est omniprésente dans les sociétés africaines.
Cela conduit les africains à prendre tout ce qui survient comme relevant du destin. Dans les
sociétés africaines, tout ce qui arrive est impossible à éviter et aucune prévision ne pouvait
empêcher sa survenance. Aussi, contrairement aux sociétés occidentales où « le temps c’est de
l’argent », dans les sociétés africaines, le temps n’a pas cette valeur stratégique. Cette
conception du rapport au temps conduit les Africains à se dire toujours qu’ils ont le temps.
Dans certains pays africains, la mauvaise gestion du temps se manifeste par des faux rendez-
vous, des retards ou des absences répétées. Un autre trait particulier de la tradition africaine
est la culture de l’oralité. Contrairement aux pays occidentaux, l’histoire de la plupart des
pays africains a été écrite sur la base de témoignages oraux et de récits. Les populations ne
semblent pas s’adonner beaucoup à la lecture. L’histoire est le plus souvent transmise de
bouche à oreille et détenue par les personnes âgées. C’est la raison pour laquelle Amadou
Hâmpaté Bâ, écrivain malien (1900-1991), ex-membre du conseil exécutif de l’UNESCO,
disait « En Afrique, un vieillard qui meurent c’est une bibliothèque qui brûle ».

III- Le processus d’internationalisation des entreprises

1- Les niveaux d’internationalisation des entreprises

Généralement, une entreprise ne s’internationalise pas du premier coup, elle doit passer
par des étapes qui lui permettent de connaitre le marché étranger avant de s’y installer
directement.
1.1. Le développement des exportations
Il y a trois voies possibles pour développer ses parts de marché à l’export : l’exportation
directe, indirecte ou associée.
- L’exportation directe :
Elle évite les intermédiaires, et permet de faire l’apprentissage des marchés étrangers et
d’éliminer les rémunérations de ces dits intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en
pratique, car la firme connait mal les rentabilités, les modes de consommation, les pratiques
22
commerciales et les règlements sur le marché local. Il y a donc un risque d’erreur important.
De plus, l’entreprise va devoir entretenir sur place par des stocks et un service de distribution
coûteux. La méthode d’exportation directe peut se faire soit avec force de vente par exemple
avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié, ou sans force de vente
comme la présence dans les foires et salons à l’étranger
- L’exportation indirecte
Elle est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation, car elle dispense l’entreprise de tout
investissement et de toute présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les
services de courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur, qui s’occupent de toutes
les formalités douanières, financières et administratives, et conclut lui – même les contrats de
vente à l’étranger. C’est le cas par exemple des concessionnaires. Cependant, ces
interventions d’intermédiaires constituent un barrage à une véritable connaissance et toute
réelle pénétration du marché étranger.
- L’exportation associée
L’exportation associée c’est lorsque l’entreprise exportatrice réalise une opération
d’exportation avec un groupe d’entreprises. C’est l’association avec une ou plusieurs
entreprises nationales, rarement étrangères, pour créer un groupement d’exportateurs, et de
créer un réseau commun de vente à l’étranger.

1.2 La mise en place d’un réseau de distribution à l’étranger

L’exportation directe, indirecte ou associée présente l’inconvénient de ne pas assurer une
présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de
distribution à l’étranger le permet. Elle peut se faire par la technique de la franchise, la
succursale ou filiale de distribution.
1.3 La multinationalisation
La Firme Multinationale n’apparait vraiment que lorsque des filiales de production
complètent les filiales de distribution. On repère une Firme multinationale aux critères
suivants : Part des ventes réalisées à l’étranger, activités de production réalisées à l’étranger,
présence dans plusieurs pays, nombre de filiales à l’étranger, existence d’une Direction
Générale multinationale, détention multinationale du capital social, cotation des titres sur
plusieurs places financières et adoption d’une stratégie internationale.
2- Les stratégies d’internationalisation

Dans leur processus d'internationalisation, les entreprises adoptent différentes stratégies selon
leurs tailles et leurs structures. Ces stratégies sont les suivantes :

23
2.1 La stratégie internationale
L'entreprise internationale est une organisation dont le centre de décision et le système de
production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui entend étendre ses
activités à d'autres pays. La logique de cette stratégie veut que l'entreprise développe les
compétences et les connaissances qui permettent la gestion de l'entreprise au niveau national
puis procéder à leur transfert au niveau local dans les unités à l'étranger. Il s'agit avant tout de
s'appuyer sur les ressources techniques, humaines et organisationnelles de la société mère, en
les valorisant et s'adaptant aux différents marchés locaux. Ce type de configuration est adapté
aux entreprises souhaitant limiter leur internationalisation à quelques pays et souhaitant
limiter les coûts de structure et de coordination. Les entreprises se situant au premier stade du
processus d'internationalisation adoptent souvent cette stratégie.

2.2 La stratégie multinationale

L'entreprise multinationale manifeste un engagement plus déterminé au niveau international

que l'entreprise internationale. Elle localise ses opérations de production et de
commercialisation dans différents pays pour profiter du meilleur dans chaque pays.
Elle utilise l'investissement direct pour implanter des unités de production locale ou de
développement des contrats de transfert de technologie avec des entreprises étrangères. Les
décisions stratégiques restent centralisées au siège de l'entreprise alors que la gestion des
activités locales est confiée aux unités locales.
L'entreprise multinationale adopte des stratégies multidomestiques pour mieux adapter sa
politique commerciale aux spécificités des marchés locaux. Les opérations locales sont
entreprises de façon à exploiter les opportunités locales. Dans ce type d'organisation, les
activités commerciales sont différenciées et adaptées au niveau local pour mieux satisfaire les
besoins des clients locaux. Les produits et ou services sont développés selon les spécificités
locales en vue de répondre au mieux aux spécificités de chaque marché local.
2.3 La stratégie globale

L'entreprise globale ou mondiale adopte une stratégie à vocation mondiale axée autour d'une
politique de standardisation et d'optimisation des ressources. Le monde est considéré comme
un seul marché. La stratégie repose sur une présence commerciale et industrielle de
l'entreprise à l'échelle mondiale. Les offres proposées sont standardisées avec un marketing
indifférencié, une coordination centralisée des activités et l'exploitation d'interdépendances
stratégiques. La recherche d'économies d'échelle, le partage des coûts la coordination des flux

24
et l'intégration de la recherche, au plan mondial sont au cœur de la stratégie globale.
L'entreprise globale essaie de dépasser le stade des différences culturelles en gérant au plan
mondial l'intégration des équipes et le développement des activités.
2.4 La stratégie transnationale

L'entreprise transnationale n'accorde pas une importance capitale à l'attachement à son pays
d'origine. Elle baigne dans la mixité culturelle, ce qui explique son détachement au pays
d'origine. Elle tend à perdre son identité nationale. La stratégie transnationale constitue une
étape avancée dans le processus d’internationalisation de l'entreprise dans la mesure où elle
permet à l'entreprise de concilier les forces de l'intégration globale avec les exigences
d'adaptation aux spécificités locales des marchés ciblés par l'entreprise. En quelque sorte
l'entreprise transnationale adopte une stratégie globale pour développer un avantage
concurrentiel au niveau mondial. L'objectif principal visé par cette stratégie consiste à
bénéficier des avantages de coûts grâce à la coordination générale des activités, tout en
veillant à une réactivité et flexibilité pour identifier et exploiter des opportunités locales.

IV- Gestion internationale des ressources humaines

1- Approche ethnocentrique

Comme son nom l’indique, ce modèle est centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège)
qui détient l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse les valeurs à l’ensemble des
filiales du groupe. La délégation est faible ou restreinte. La stratégie de gestion des ressources
humaines favorise le recrutement et la formation des employés du siège social : les postes clés
dans le pays d’origine ou dans les filiales à l’étranger sont tenus essentiellement par des
managers expatriés issus du siège. Ce qui constitue un moyen de transférer les valeurs et
attentes du groupe aux entités locales. L’expatriation est un des leviers de la gestion de la
carrière des cadres. L’expatriation est un des leviers de la gestion des carrières des cadres. Il
est accordé un nombre réduit de postes d’encadrement aux cadres locaux. L’avantage est
d’instaurer une forte culture d’entreprise avec un système d’autorité unique, clairement
identifiable et de donner une image globale cohérente. L’inconvénient est que les besoins des
collaborateurs et clients des filiales ne sont guère pris en compte et considération. Les conflits
interculturels peuvent surgir et provoquer des résistances locales.

25
 2- Approche polycentrique

Cette approche suppose une latitude d’initiative aux filiales étrangères. Les décisions
stratégiques de l’entreprise sont élaborées pour convenir aux cultures des différents pays dans
lesquels l’entreprise multinationale est implantée. Le siège coordonne faiblement l’activité
des filiales et leur laisse une très grande autonomie. Les filiales sont considérées comme un
portefeuille d’activités indépendantes, avec une grande autonomie de décision, l’accent étant
mis sur les particularismes locaux. La gestion des ressources humaines repose sur le principe
que les valeurs, les normes et les coutumes varient d’un pays à l’autre. Ce sont les cadres
locaux qui sont chargés d’assumer la responsabilité des activités. La direction des ressources
humaines recrute des candidats locaux qui occupent en général les postes importants.
L’expatriation n’étant plus au centre du développement international, il est difficile pour les
cadres occupant un poste important dans une filiale d’avoir une promotion au siège. Bien que
la filiale soit gérée par des ressortissants du pays hôte, la carrière des locaux demeure
confinée aux unités locales. L’avantage est que la motivation des filiales est élevée. Ce type
d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation. Etant donné qu’il existe peu d’interaction
direct entre le siège et filiales, les conflits interculturels restent minimes. Ce modèle présente
comme inconvénients la limitation des synergies d’action qui est pourtant importante pour le
maintien et l’instauration d’une culture d’entreprise. Cela rend difficile le sentiment
d’appartenance au même groupe. Nous pouvons citer aussi le manque de cohésion et
l’absence de cohérence interne.

3- Approche régiocentrique

Ce modèle se positionne entre la vision mondiale et la vision locale. Il entend répondre à

l’émergence d’espaces supposés homogènes (régions) pour bénéficier d’économies d’échelle
sans pour autant négliger la réalité des cultures. Selon ce modèle, on ne peut ignorer le fait
culturel, mais il est possible de rapprocher au sein d’une même région des cultures de pays
proches. Cette approche repose sur la division du monde en blocs régionaux. Elle unit les
intérêts de la maison mère avec ceux des filiales, au moins sur une base régionale limitée. La
direction des entreprises est de ce fait gérée au niveau régional. Ainsi, observe t’on la
coexistence d’un siège mondial, de plusieurs sièges régionaux et de filiales nationales. La
gestion des ressources humaines encourage la mobilité géographique entre filiale d’une même
région.

26
 4- Approche géocentrique (transnationale)

Le modèle géocentrique entend positionner l’entreprise sur un marché désormais mondial tout
en veillant à insérer l’ensemble des acteurs du groupe (siège et filiales) au processus de
décision et de mise en œuvre. La gestion des ressources humaines sera caractérisée de
géocentrique lorsque les pratiques implantées à travers les unités de l’organisation favorisent
l’échange d’information, d’idées et de processus de travail. Elle encourage la promotion et
l’échange des meilleurs collaborateurs indépendamment du pays d’origine. Les différences de
nationalités deviennent secondaire. Les postes sont attribués au regard de l’expérience et de la
compétence. Aucun pays ne jouit d’un quelconque privilège et l’état-major de l’entreprise est
composé de cadres dirigeants de nationalités variées.

27