Ressources humaines

101
Module 1 : Le rôle stratégique
San Francisco

Université de Californie

Série de formations en ressources humaines

Développement et formation RH

Série sur les ressources

humaines
Le rôle stratégique des RH
Techniques efficaces de recrutement et de
sélection
Avantages
Relations de travail et avec les employés
Principes fondamentaux de la rémunération
Gestion de la santé, du bien-être et de l'invalidité
Développement des RH
1.
2.

3.
4.
5.
6. Agenda - Le rôle stratégique
7. des RH
L'évolution du rôle des RH
Planification stratégique et processus de
gestion du changement

1
SIRH
Conception de l'organisation
Mesurer la performance d'une organisation
Mesurer la performance humaine
Éthique

2
 Le rôle des RH
Les rôles évoluent d’administratif (fonction
de gestion du personnel) à partenaire
stratégique. – Rôle consultatif : coacher les
managers pour gérer leurs ressources dans le
respect des lois et assurer un potentiel
maximal.
– Rôle de gestion du changement, conception
de systèmes.
– Rôle administratif, par exemple tenue de
dossiers.

Le rôle des RH dans la nouvelle

économie
• Se concentrer sur les objectifs commerciaux
– Structurer les activités autour des objectifs
commerciaux clés
L'environnement au cœur de nos
préoccupations
– Planification de scénarios sur les enjeux de
main-d’œuvre pour anticiper les
changements de l’environnement.
Se concentrer sur les valeurs
fondamentales
– Veiller à ce que les valeurs fondamentales
soient intégrées aux éléments clés des RH,
par exemple l’embauche, les exigences du
poste et les récompenses.

Rôle des ressources humaines :

généralités
Rôles émergents (1) Exemples de
partenariats stratégiques
– Gérer et utiliser efficacement les personnes
– Lier l’évaluation des performances et la
rémunération aux compétences.
– Développer des compétences qui améliorent
la performance individuelle et
organisationnelle
– Accroître l’innovation, la créativité et la

3
 flexibilité nécessaires pour améliorer
; F ■ compétitivité.
^3 (1)
Extrait de « En profondeur : Ressources humaines – L’évolution du rôle des ressources
humaines a de vastes implications », Robert A. Bundy

4
Rôle des ressources humaines :
généralités
Exemples de partenariats stratégiques
(suite) – Application de nouvelles approches à
la conception des processus de travail, à la
planification de la relève, au développement de
carrière et à la mobilité interorganisationnelle.
– Gérer la mise en œuvre et l’intégration de la
technologie grâce à une amélioration de la
dotation en personnel, de la formation et de la
communication avec les employés.

Gestion du changement
• La gestion du changement est une
compétence professionnelle
essentielle des RH
Définition du changement :
– « l’adoption d’une nouvelle idée ou d’un
nouveau comportement par une organisation.
avant, pendant et après le
changement.
(2)
Théorie et conception de
l'organisation, Daft.

» (2)
Le rôle des RH dans le processus de
changement est d'aider à prévoir les
changements futurs, à développer des systèmes
et des politiques de gestion du capital humain

5
 Gestion du changement

Le rôle de la direction des ressources

humaines dans le changement
organisationnel stratégique se
déroule en deux phases :
- Planification
- Mise en œuvre

6
 Gestion du changement –
Planification
Analyse d'horizon et processus de planification
stratégique :
– Identifier les moteurs de changement potentiels grâce à
l’analyse SWOT : (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
• Économique
• International
• Technologique
• Sociale
• Emploi
• Démographie
• Politique
– Utiliser l’analyse SWOT (Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces) pour identifier les changements
organisationnels ou les besoins en ressources humaines
pour l’avenir.

Gestion du changement –
Planification

Identifier les stratégies commerciales pour faire

face à
Chacun, (Directives/Initiatives de haut niveau)
Identifier les actions clés pour chaque stratégie

Identifier les cibles

Créer une stratégie de communication/gestion

Gestion du changement – Mise en œuvre

La procédure de changement en trois
étapes de Lewin :
– Débloquer le niveau actuel de comportement
– Mouvement du présent vers le nouveau
– Processus de recongélation
Modèle de gestion du changement de Kotter
– Dégeler
• Établir un sentiment d’urgence
• Former une puissante coalition de guides
• Créer la vision
• Communiquer la vision

7
Gestion du changement – Mise en
-
Mouvement
œuvre
Donner aux autres les moyens d'agir Planifier des
victoires à court terme Consolider les améliorations

– Recongeler
•
Institutionnaliser

Gestion du changement –
Personnel
• 4 phases de transition : (3)
– Déni – diagnostic : fréquent : repli sur soi ;
focalisation sur le passé ; activité accrue avec productivité réduite.
Management : confronter à l'information ; renforcer la réalité du
changement ; expliquer ce qu'ils peuvent faire ; leur donner du
temps.
– Résistance – diagnostic : colère, blâme, dépression,
ressentiment, manque continu de productivité. Management :
écouter, reconnaître les sentiments, être empathique ; aider les
gens à dire au revoir aux personnes âgées ; parfois, le rituel est
important. Offrez des récompenses pour le changement, soyez
optimiste.
– Exploration – diagnostic : confusion, chaos ; énergie ;
nouvelles idées ; manque de concentration. Management :
faciliter le brainstorming, la planification, aider les gens à voir les
opportunités, créer une concentration grâce à des victoires à
court terme.
– Engagement – diagnostic : enthousiasme et coopération ; les
personnes s’identifient à l’organisation ; recherchent de
nouveaux défis.
Management – fixer des objectifs à long terme ; récompenser
ceux qui ont changé.

(3)
Piloter le changement, Crisp Publications

Systèmes d'information sur les ressources

humaines
Rôle du SIRH 4
Gestion stratégique :
– Résultats d’analyse environnementale, suivi de
l’amélioration de la qualité et de la productivité.
Planification de la main-d’œuvre et emploi :
– Suivi des taux de promotion, de transfert, d’embauche et
de licenciement pour chaque employé par groupe
d’emplois.
– Enregistre le nombre et le pourcentage de catégories de
salariés protégées.
– Données de l’EEOC
– Informations sur les candidats et rapports d’utilisation

4 Système d'apprentissage SHRM Module 1 : Gestion stratégique

8
pour aider à surveiller les programmes d’action positive.

9
Systèmes d'information sur les ressources
humaines
Développement des ressources humaines :
– ID parcours de carrière
– Dossiers relatifs à l’éducation, aux compétences et à la
formation terminée
– Inscription/administration des cours.
– Évaluer les performances.
Comp et avantages :
– Suivre les résultats des enquêtes salariales
– Faciliter l’administration des prestations
– Suivre le remboursement des frais de scolarité
– Suivre la planification de la retraite
– Suivi de la documentation COBRA et HIPAA.

Systèmes d'information sur les ressources

humaines
Relations avec les employés et le travail :
– Dossiers disciplinaires de l’EE
– Données sur la répartition du travail
– Données sur les services syndicaux
– Résultats de l’enquête d’attitude
Santé, sécurité et sûreté au travail
– Tendances en matière d’accidents et de maladies
– Réclamations d’assurance et d’indemnisation des
accidents du travail
– Examen médical et procédures de suivi en cas de
maladie ou de blessure.
– Conditions à haut risque de l'ID
Surveille les accidents et leurs coûts par type et
par emplacement.

Conception organisationnelle
3

• Regroupement départemental – 5
options

indicateurs de conception organisationnelle

1
Définir les activités de travail – fonctions
principales
Relations hiérarchiques – qui rend compte à qui

1
 Option 1 : Fonctionnelle
Points forts :
Chancelier
Permet des économies d'échelle au sein
des départements fonctionnels
Administration
Permet un développement approfondi des
compétences
Permet à l'organisation d'atteindre des objectifs
fonctionnels
Fonctionne mieux dans les petites et moyennes
organisations
Fonctionne mieux avec 1 ou quelques
produits. Faiblesses :
•Temps de réponse lent au changement
• Prise de décision lente, surcharge hiérarchique
•Mauvaise coordination horizontale entre les départements
•Moins d’innovation
•Vue restreinte des objectifs organisationnels.

Option 2 : Divisionnaire
Points forts :
• Idéal pour un changement rapide dans un
environnement instable
Chancelier •Grande satisfaction des clients grâce au produit
Allaitement
la responsabilité et les points de contact sont
Médecine clairs
Coordination élevée entre les fonctions
Recherche Les unités peuvent s'adapter aux
différences de produits,
régions, clients
•Meilleur dans les grandes organisations avec
plusieurs produits
• Décentralise la prise de décision
Faiblesses :
• Élimine les économies d'échelle
• Cela conduit à une mauvaise coordination entre les
• gammes de produits
• Élimine les compétences approfondies et la spécialisation
technique. Rend l'intégration et la standardisation entre les

gammes de produits difficiles.

1
 Option 4 : Hybride

Administrateur

Points forts
• Adaptabilité et coordination dans les divisions de produits et
efficacité dans les départements fonctionnels centralisés
• Meilleur alignement entre les objectifs de l’entreprise et ceux des
divisions
• Assure la coordination au sein et entre les gammes de produits
Faiblesses
•Potentiel de frais administratifs excessifs
• Conduit à des conflits entre la division et les services de l’entreprise.

1
 Option 5 : Matrice
Chancelie
r

Allaitem
Pharmaci
ent
e
Instruction
VC

VC-
Administr
—• Recherche
VC

Points forts
:•
•
•
environneme
nt
•
•

1
• Assure la coordination nécessaire pour répondre aux doubles exigences
de l'environnement
• Partage flexible des ressources humaines entre les produits
• Fonctionne pour des décisions complexes et des changements fréquents
dans des environnements instables

Offre des opportunités de développement de compétences fonctionnelles

et de produits. Idéal dans les organisations de taille moyenne avec
plusieurs produits.

Option 5 : Matrice (suite)

Faiblesses :
La double autorité peut être frustrante et déroutante.
Tous ont besoin de bonnes compétences
interpersonnelles et d’une formation approfondie
Prend du temps, implique des réunions
fréquentes et la résolution de conflits
Nécessite des relations de type collégiales plutôt
que verticales
Nécessite une double pression de
l'environnement pour maintenir l'équilibre de
puissance.

1
Mesurer la performance organisationnelle : tableau de bord équilibré
Le tableau de bord équilibré aide les différentes fonctions de
l'entreprise à mesurer les stratégies organisationnelles.
4 grandes catégories pour le tableau de bord équilibré :
– Innovation et apprentissage
• Mesure les compétences et la motivation des employés.
• Exemple de mesure – engagement des employés.
• Proposition de valeur – lien avec la productivité de
l’organisation.
– Processus internes
• Les processus clés sont identifiés ainsi que les mesures
clés.
• Exemple de mesure : la productivité des employés.
- Financier
• Bénéfice ou performance budgétaire par rapport aux
objectifs.
- Client
• Qualité, efficacité de la livraison et satisfaction globale du client.

Mesurer la performance du capital humain

Audit RH – Exemples de domaines à examiner
– Organisation du Département RH
– Développement organisationnel (prévisions de dotation
en personnel)
– Recrutement et sélection
– Indemnisation
– Avantages sociaux
– Relations avec les employés et communications
– Politiques du personnel/Règles du lieu de travail
– EEO/Conformité réglementaire
– Formation et développement
– Relations de travail
– Sécurité, santé et bien-être

1
Indicateurs du capital humain 5

5Taux d'absentéisme
– [# jours d’absence] / [Moyenne # employés x # jours ouvrables]
Coût par location
– Coût total du processus d’embauche / nombre d’employés embauchés
Coûts des soins de santé par employé
– Coûts des soins de santé / # Employés
Facteur de dépenses RH
– Dépenses RH / Dépenses d’exploitation totales
ROI du capital humain
– [Revenus – Charges d’exploitation – (Coût de rémunération + Coût des avantages
sociaux)] / [Coût de rémunération + Coût des avantages sociaux]
Valeur ajoutée du capital humain
– Chiffre
(5)
Sited’affaires – [Dépenses d’exploitation – (Coût de rémunération + Coût des
Web des membres
avantages)]
de la SHRM
Taux de rotation
– [# Séparations au cours du mois / nombre moyen d’employés] x 100

1
Code de conduite de l'UCSF
Conduite digne de confiance – y compris la fiabilité, la loyauté et
l’honnêteté dans les communications et les actions.
Comportement respectueux – traiter tout le monde avec civilité,
courtoisie, tolérance et acceptation, et reconnaître la valeur, la
dignité et les caractéristiques uniques de chaque individu.
Responsabilité – assumer personnellement la responsabilité de
ses actes et de ses décisions.
Actions justes et équitables – utilisation de processus équitables
dans la prise de décision.
Compassion – prendre soin des autres, au sein et en dehors de
la communauté de l’UCSF, et fournir un service de la plus haute
qualité aux patients et à l’humanité.
Bonne citoyenneté – s’efforcer de faire en sorte que la
communauté de l’UCSF fonctionne bien maintenant et à l’avenir.
Gestion responsable – y compris l’utilisation prudente des
ressources de l’Université d’une manière financièrement
responsable.

Valeurs des ressources humaines

Les valeurs et croyances fondamentales qui soutiennent notre
vision sont :
– Éthique et intégrité : S’engager à respecter les normes de
comportement les plus élevées en faisant preuve d’ouverture,
d’équité, d’honnêteté et de cohérence dans ses relations avec
la communauté du campus et le public ;
– Environnement de travail favorable : Développer un
environnement de travail qui permet la productivité et
développe le potentiel humain ;
– Diversité : respecter les différences et les façons de
penser de chacun et célébrer les différences individuelles
;
– Service à la clientèle : Fournir des services de haute
qualité qui se mesurent par la satisfaction de ceux que
nous servons ;
– Innovation et qualité : reconnaître et récompenser la
créativité et la « pensée innovante » qui entraînent des
changements positifs et créent un nouveau standard de
performance ;

Valeurs des ressources humaines

– Travail d’équipe et collaboration : travailler ensemble
collectivement pour atteindre des buts et des objectifs
communs aux orientations stratégiques de l’organisation, et
où le résultat est supérieur à la somme de ses parties ;
– Champions du changement : Prendre des risques qui
encouragent de nouvelles méthodes et tolèrent les erreurs
honnêtes lorsque des performances de pointe et des
ressources limitées sont combinées pour un résultat positif ;
– Communications efficaces : Écouter et parler de manière
opportune, honnête, approfondie, ouverte et sensible au sein
de notre organisation ainsi qu’entre individus ;
– Haute performance/responsabilité maximale : Offrir la capacité
de faire des choix et d’en assumer la responsabilité afin que
les individus puissent être évalués en fonction des objectifs
qu’ils se fixent et de leur engagement et de leur capacité à
les atteindre.
– Plaisir : Apprécier le travail, les relations et le temps que nous
partageons ensemble en tant que collègues concentrés sur
une mission commune.