PROGRAMME DE PREMIÈRE MANAGEMENT
La caractérisation
1) Types d’organisation
On distingue :
• Entreprise privée : entreprise appartenant à des personnes privées qui cherchent à réaliser des bénéfices, comme un magasin ou un
restaurant.
• Entreprise publique: Une entreprise possédée et gérée par l'État ou une entité gouvernementale. Exemple : La Poste en France.
• Organisation publique: Une entité entièrement contrôlée par le gouvernement et fonctionnant dans l'intérêt public. Exemple : Un ministère
gouvernemental comme le ministère de l'Éducation.
• Association ou syndicat : groupe de personnes partageant des intérêts communs, telles que la défense des droits des travailleurs
(syndicat) ou la promotion d'une cause spécifique (association de protection de l'environnement.
2) La finalité
• Entreprise privée : finalité lucrative
• Entreprise publique: finalité lucrative
• Organisation publique : finalité non-lucratif
• Association ou syndicat : finalité non-lucrative, satisfaction de ses adhérents
• Autres finalités: finalité sociale (besoins et bien-être des individus), finalité sociétale (sociale environnementale), finalité
environnementale (préservation et de protection de l'environnement naturel).
3) La taille de l'entreprise
• TPE (Très petite entreprise) : 0 à 9 salariés ;
• PME (petite et moyenne entreprise) : 10 a 249 salariés ;
• ETI (entreprise de taille intermédiaire) : 250 a 5000 salariés ;
• GE (grande entreprise) : 5000 salariés ou +
4) La nature de l’activité
• Entreprise privée/ publique: production de biens ou/et services (marchands);
• Organisations publiques: fournir un service public précis;
• Association: production de biens et services non-marchands pour satisfaire les adhérents.
5) Les ressources
On distingue quatre types de ressources permettant d'assurer l'activité productive de l'organisation :
• Ressources humaines
• Ressources financières
• Ressources matérielles
• Ressources immatérielles
6) Le statut juridique
Entreprise privée : SARL (Société à responsabilité limité), SA (Société anonyme), SAS (Société par actions simplifiées), etc…
Association : association loi 1901
7) Secteur d’activité
•primaire (concerne les ressources naturelles, agriculture, etc…)
•secondaire (transformation de matière première en produit finis, industrie, construction etc…)
•tertiaire (ventes, services marchands et non marchands)
8) Champ d’action géographique
On distingue quatre types de champ d'action :
• Local : l'activité est limitée à la ville et ses alentours ou se situe le lieu de production ou distribution.
• Régional : l'activité est concentrée sur la région du lieu de production.
• National : les activités ont lieu sur l'ensemble du territoire français
• International : les activités ont lieu en France et à l'étranger. L'organisation exporte ou a des activités en dehors du territoire français
Le management des organisations
I- Les fonctions du management Pourquoi les facteurs de contingence sont importants :
Management = correspond à la manière de diriger et de gérer une Ils aident l'entreprise à s'adapter à son environnement en constante évolution.
organisation en prenant des décisions. Ils influencent les décisions que prend l'entreprise, comme celles concernant
Le managements s'appuie sur quatre grandes fonctions : sa structure, ses processus et ses politiques.
Gestion des facteurs de contingence :
- Piloter (fixer des objectifs) : le manager doit fixer les objectifs et
donner une ligne de conduite à tenir pour atteindre ces derniers.
- Organiser (répartir et coordonner le travail) : définir puis répartir 1. Analyse de l'environnement : L'entreprise doit surveiller ce qui se
les taches entres les individus qui composent l'organisation. passe autour d'elle pour identifier les facteurs de contingence
- Mobiliser, contrôler: le rôle du manager est de motiver les pertinents.
salariés en les impliquant dans les activités de l'organisation. 2. Planification stratégique : Les dirigeants doivent tenir compte des
- Évaluer : le manager va procéder à la vérification des résultats facteurs de contingence lorsqu'ils prennent des décisions sur la
obtenus par rapport aux objectifs fixées. direction future de l'entreprise.
3. Flexibilité organisationnelle : L'entreprise doit être capable de
s'adapter rapidement aux changements dans son environnement en
II- Le management en detail ajustant ses stratégies et ses opérations.
Le management peut prendre deux formes complémentaires.
A) Le management stratégique (décisions stratégique) Conclusion: Les facteurs de contingence, qu'ils soient externes ou internes, sont
- Concerne les dirigeants des organisations ; des éléments importants à prendre en compte pour comprendre comment une
- Direction que l'entreprise va prendre à long terme, ou l'entreprise entreprise s'adapte à son environnement. En comprenant ces facteurs et en y
réagissant de manière appropriée, une entreprise peut améliorer sa capacité à
réussir dans un monde en constante évolution.
devrait aller dans le futur ;
- Prise de risques car la décision se prend dans le cadre incertain
d'un environnement de plus en plus incertain et changeant,
personne ne sait ce qui va se passer.
Décisions stratégiques :
- long terme ;
- prises une seule fois ;
- irréversibles ;
- nécessites des investissement importants ;
- prises par les dirigeants
B) Le management opérationnel (décisions opérationnel)
- Fonctionnement quotidien de l'organisation ;
- Concerne le personnel encadrant (cadres, managers) ;
- Dédié au bon fonctionnement de l'entreprise ;
- Engage l'organisation sur le court ou moyen terme.
Décisions opérationnel :
- moyen et court termes ;
- répétitives ;
- modifiables ;
- concernent la gestion courante de l'organisation ;
- peuvent être prises par tout les membres de l'organisation
III- Les Facteurs de contingence
Les organisations doivent s'adapter à leur environnement pour réussir. Les
facteurs qui influencent cette adaptation sont appelés facteurs de contingence.
Ils peuvent être externes (venant de l'extérieur de l'entreprise) ou internes
(liés à l'entreprise elle-même).
Facteurs de contingence : Éléments internes ou externes à l'organisation qui
influencent de manière déterminante les actions et décisions managériales.
Les facteurs de contingence peuvent être internes ou externes. On parle de
facteurs internes lorsqu'ils sont propres à l'organisation et de facteurs
externes lorsqu'ils sont extérieurs et indépendants de l'organisation.
Les facteurs de contingences externes : macro et
micro-environnement
I - Le micro-environnement Les parties prenantes
Le micro-environnement : comprend les acteurs avec lesquels l'entreprise entretient Les parties prenantes, ce sont toutes les personnes ou groupes qui sont
une relation directes et qui influent sur la fixation de ses objectifs stratégiques. concernés parce qu'une entreprise fait ou décide. Elles peuvent être à l'intérieur ou
L'organisation est assez proche pour pouvoir, elle aussi, parfois les influencer. à l'extérieur de l'entreprise. Par exemple, les employés, les clients, les actionnaires,
Les acteurs du micro-environnement sont nombreux : clients, usagers, fournisseurs, les fournisseurs, les communautés locales et même le gouvernement sont toutes
banques, concurrents etc. des parties prenantes.
Chaque partie prenante a un intérêt dans l'entreprise. Par exemple, les employés
II- Le macro-environnement veulent des bons emplois et des conditions de travail sûres, les clients veulent des
Le macro-environnement : correspond à l'environnement extérieur dans lequel produits de qualité, les actionnaires veulent des profits, et les communautés
l'entreprise évolue. locales veulent que l'entreprise soit une bonne voisine.
Il est composé des éléments extérieurs lointains qui influencent l'organisation dans Les parties prenantes : des individus ou groupes d'individus interne ou externe qui
ses choix. peuvent influencer ou être influencés par la réalisation des objectifs d'une
organisation.
Partie prenantes externes (‘c’est le micro-environnement) : Ce sont des
personnes ou des groupes en dehors de l'entreprise qui sont affectés par ses
activités ou qui ont un intérêt dans ses actions. Parmi les principales parties
prenantes externes, on peut citer :
Les clients Les fournisseurs Les
actionnaires Les concurrents
Les autorités gouvernementales
MICRO-ENVIRONNEMENT
Environnement
économique
OFFRE
Environnement Environnement
socioculturels Concurrents politique
Fournisseurs Distributeurs
Entreprise
MACRO-ENVIRONNEMENT
Consommateurs Préscipteurs
Acheteurs
Environnement
Clients
Environnement légal
écologique
DEMANDE
Environnement
technologique
Les facteurs de contingences internes
I- Les parties prenantes internes
Les parties prenantes : des individus ou groupes d'individus interne ou externe qui peuvent influencer ou être influencés par la réalisation des
objectifs d'une organisation.
Parmi les principales parties prenantes internes, on peut citer :
•Les employés : Ce sont les personnes qui travaillent pour l'entreprise et qui contribuent à sa production ou à ses services.
•Les gestionnaires et les dirigeants : Ce sont les personnes qui dirigent l'entreprise et qui prennent des décisions importantes concernant
sa direction et ses opérations.
•Les actionnaires (s'ils font également partie de l'entreprise en tant qu'employés ou dirigeants)
•Les départements et les équipes internes : Ce sont les différents groupes de travail et les divisions au sein de l'entreprise, comme les
départements de marketing, de finances, de production, etc.
II- La taille de l’organisation
Il est évident que selon la taille de l'organisation la structure de management va différer. Dans une grande organisation, la division du travail et la
spécialisation des individus sera plus poussée. Cela va entraîner un besoin de coordination et de hiérarchie des différents acteurs de l'organisation afin
d'éviter la déresponsabilisation ou les conflits.
III- La technologie
La technologie utilisée dans une entreprise peut changer la façon dont le travail est organisé et qui est responsable de quoi. Par exemple, si une
entreprise utilise des machines qui doivent fonctionner en continu pour être rentables, cela va influencer comment le travail est organisé.
Prenons l'exemple d'une usine qui utilise des machines coûteuses. Pour que ces machines soient rentables, elles doivent être en marche le plus
longtemps possible. Cela signifie que les gens doivent travailler en continu, sans interruption. Pour ce faire, les travailleurs peuvent être répartis en
équipes qui se relaient en travaillant pendant huit heures d'affilée, et ce, jour et nuit. C'est ce qu'on appelle des roulements en trois-huit.
En résumé, la technologie utilisée dans une entreprise peut influencer la façon dont le travail est organisé. Par exemple, dans le cas de machines qui
doivent fonctionner en continu, cela peut nécessiter que les travailleurs se relaient en équipes pour maintenir la production sans interruption.
IV-La culture
Ensemble d'éléments particuliers à l'organisation qui expliquent les bases de son fonctionnement. Elle correspond à un ensemble de règles implicites
ou explicites, de valeurs, de mythes et de rites partagés par la majorité des intervenants.
V- L’age de l’organisation
Avec le temps, une organisation a tendance à mettre en place des procédures plus ou moins rigides qui peuvent ralentir la prise de décision et
diminuer l'autonomie et la créativité des individus. Une organisation jeune ou naissante sera au contraire plus réactive face aux évolutions de
l'environnement.
La stratégie et le diagnostique stratégique
I- La definition de la strategie
D'après Alfred Chandler, « la stratégie, est l'acte de déterminer les finalités et
les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place
les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites
finalités ».
La stratégie : consiste pour le dirigeant d'une organisation, à se fixer des
objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte
tenu de ses ressources.
II- La demarche strategique
La démarche stratégique repose sur un processus qui se découle en trois
étapes successives :
Étape 1 : Le diagnostic (interne et externe)
Étape 2 : La fixation des objectifs
Étape 3 : La mise en œuvre des choix stratégiques et leur contrôles
III- La veille strategique
La veille stratégique consiste à collecter puis analyser des informations
actuelles sur son environnement afin de choisir les meilleures orientations
stratégiques. Dans un environnement instable, le dirigeant doit se fonder sur
la veille stratégique, afin de diminuer le niveau d'incertitude autant que
possible. La surveillance de son environnement permet d'obtenir des
informations, telles que l'élaboration un produit concurrent, le
développement d'une nouvelle technologie, un changement de V- Le diagnostic externe
réglementation… Le diagnostic stratégique externe concerne l'environnement des
organisations. II permet d'identifier et de distinguer, parmi les éléments de
IV- Le diagnostic interne l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des opportunités et
Le diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à analyser ses ceux qui constituent pour elle des menaces.
ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui
constituent des atouts (ses points forts) et celles qui représentent des Opportunités : Ce sont des situations positives ou des tendances dans
faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est l'environnement externe d'une entreprise, qui peuvent être exploitées pour
essentielle parce qu'elle va déterminer les ressources que l'organisation son bénéfice.
devra exploiter pour se démarquer de ses concurrents et les faiblesses
qu'elle devra combler pour rester compétitive. Menaces : Ce sont des facteurs externes qui pourraient nuire à une entreprise
A) L'analyse des ressources internes de l'organisation ou limiter ses performances, représentant ainsi des risques potentiels pour sa
réussite.
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes
ressources de l'organisation et à déterminer s'il s'agit d'atouts ou bien de
faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences et expérience
du personnel; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ;
connaissance des produits, des procédés de production et des clients...), les
ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques...),
les ressources financières (capacités de financement, qualité de la trésorerie,
confiance des actionnaires et des banques...), les ressources immatérielles
(réputation et marques, brevets, confiance des clients...).
B) L'analyse des compétences de l'organisation
L'organisation combine ses différentes ressources pour développer des
compétences particulières. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre à
l'entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel.
La RSE (Responsabilité sociale et sociétale des entreprises)
I- La definition de la RSE
La RSE (Responsabilité Sociale et Sociétal des Entreprises) : ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les
principes du développement durable, c'est-à-dire être économiquement durable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter
l'environnement.
II- Pourquoi la RSE est importante ?
La RSE est devenue de plus en plus importante dans le monde des affaires pour plusieurs raisons :
•Attentes des parties prenantes : Les clients, les employés, les investisseurs et les communautés locales s'attendent de plus en plus à ce
que les entreprises agissent de manière socialement responsable.
•Réputation et image de marque : Une bonne gestion de la RSE peut renforcer la réputation et l'image de marque de l'entreprise, ce qui
peut avoir un impact positif sur sa performance financière à long terme.
•Gestion des risques : La prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux permet aux entreprises de mieux gérer les risques liés
à la réglementation, à la réputation et aux litiges.
•Innovation et compétitivité: La RSE peut stimuler l'innovation et la différenciation concurrentielle en encourageant les entreprises à
adopter de nouvelles pratiques et technologies durables.
III- Domaines cles dans la RSE
La RSE englobe un large éventail de domaines d'action, mais voici quelques-uns des domaines clés :
•Responsabilité sociale : Promouvoir le bien-être des employés, soutenir les communautés locales et respecter les droits de l'homme.
•Environnement : Réduire l'impact environnemental des activités de l'entreprise en adoptant des pratiques durables telles que la réduction
des émissions de carbone, la gestion responsable des déchets et la conservation des ressources naturelles.
•Gouvernance d'entreprise: Promouvoir la transparence, l'intégrité et la responsabilité au sein de l'entreprise, notamment en adoptant des
pratiques éthiques de gouvernance et en assurant une juste répartition des pouvoirs et des responsabilités.
•Relations avec les parties prenantes : Impliquer les parties prenantes dans la prise de décision et établir des relations de confiance et de
partenariat avec elles.
IV - Conclusion
La RSE est devenue un élément essentiel de la gestion des entreprises modernes. En adoptant une approche responsable, les entreprises peuvent non
seulement contribuer positivement à la société et à l'environnement, mais aussi renforcer leur réputation, réduire les risques et favoriser l'innovation et la
compétitivité à long terme.
Si vous êtes confronté à la question "Montrez que l'organisation opte pour une politique de RSE", voici comment vous pourriez répondre
•Identifier les actions concrètes : Décrivez les initiatives spécifiques que l'organisation a prises en faveur de la RSE. Cela pourrait inclure
des programmes de responsabilité environnementale, des projets de bénévolat des employés, des politiques de gestion des déchets ou de
réduction des émissions, des initiatives de soutien aux communautés locales, etc.
•Analyser les engagements et les valeurs : Examinez les valeurs et les engagements de l'organisation pour identifier comment ils
soutiennent la RSE.
Cela peut inclure des déclarations officielles de mission, des engagements en matière de durabilité, des politiques d'éthique des affaires, etc.
•Évaluer les relations avec les parties prenantes : Analysez la manière dont l'organisation interagit avec ses parties prenantes (clients,
employés, communautés locales, etc.) et comment elle prend en compte leurs besoins et préoccupations dans ses activités. Les bonnes
relations avec les parties prenantes sont souvent un signe d'une politique de RSE forte.
•Examiner les rapports et la communication: Regardez si l'organisation communique sur ses actions en matière de RSE. Les entreprises
qui ont une politique de RSE solide ont tendance à être transparentes sur leurs efforts et à publier des rapports annuels ou des
informations sur leurs initiatives RSE sur leur site web ou dans d'autres documents publics.
En utilisant ces points, vous pouvez montrer comment l'organisation opte pour une politique de RSE en démontrant ses actions concrètes, ses
valeurs et engagements, ses relations avec les parties prenantes, ainsi que sa communication et son rapport sur ses efforts en matière de RSE
L’avantage concurrentielle et les choix stratégiques (ou options
stratégiques)
I- L’avantage concurrentielle
L’avantage concurrentielle : Permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents. Il s'agit d'une ressource, d'une compétence, d'un
positionnement, ou tout autre élément permettant à l'organisation d'être perçue par ses client comme meilleurs que les autres entreprises du marché.
Une entreprise peut avoir un ou plusieurs avantages concurrentiels
Un avantage concurrentiel est souvent temporaire parce qu'il peut être imité par les concurrents ou dépassé (innovation technologique, nouveau
produit substituable..)
Une veille stratégique, concurrentiel et technologique doit permettre à l'entreprise d'anticiper les évolutions de ses marchés et de préserver ses
avantages concurrentiels. Cela passe également par une recherche permanente de l'innovation qui concerne aussi bien les produits qu'elle propose,
les procédés de fabrications, les débouchés et les sources d'approvisionnement.
Veille stratégique : Collecter et analyser des informations pour anticiper les tendances et les opportunités, et ainsi prendre des décisions stratégiques
éclairées pour l'entreprise.
Veille concurrentielle : Surveiller ce que font les concurrents pour mieux anticiper et réagir aux changements dans le marché.
Veille technologique : Suivre les avancées et les évolutions technologiques pertinentes pour rester à jour dans son secteur d'activité.
L'avantage concurrentiel repose principalement sur :
• Innovation: consiste à créer quelque chose de nouveau ou à améliorer quelque chose qui existe déjà.
• Amélioration de la qualité: se concentre sur le fait de rendre un produit ou un service meilleur en termes de performances, de durabilité,
de fiabilité, ou encore de satisfaction client.
• Offre à un prix avantageux : signifie offrir des produits ou des services à des prix compétitifs par rapport à ceux des concurrents.
II- Les choix strategiques (ou options strategiques)
A) Stratégie de spécialisation ou diversification
L'entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux options stratégiques : la spécialisation ou la diversification.
1. La stratégie de diversification : Plusieurs domaines d’activités, élargir son périmètre d'activité en proposant de nouveaux produits et/ou
s'adressant à de nouveaux marchés. Par exemple : Carrefour se diversifie en vendant des produits alimentaires, des produits non
alimentaires, des voyages, du carburant, etc.
2. La stratégie de spécialisation : se concentrer et se renforcer dans un seul domaine d'activité. En concentrant son activité et ses
ressources sur un seul métier, l'entreprise se place comme un spécialiste sur son marché. Exemple : Michelin est spécialisée dans la
production de pneus
B) Autres stratégies
3. La stratégie de domination par les coûts : consiste pour une entreprise à réduire au maximum ces propres coûts pour proposer des produits à des
prix très bras et sensiblement moins élevés que ceux de la concurrence Par exemple : Primark, Action.
4. La stratégie de différenciation : consiste à donner l'impression d'un produit unique. Par exemple : Apple.
5. La stratégie d'intégration : consiste simplement pour une entreprise à prendre en charge plus d'étapes de la chaîne de production ou de vente de
ses produits. Par exemple: Si une entreprise de fabrication de meubles décide d'intégrer en amont, elle pourrait acheter des forêts pour obtenir
directement le bois nécessaire à la fabrication de ses meubles, au lieu de l'acheter à des fournisseurs externes. En intégrant en aval, elle pourrait
ouvrir ses propres magasins de meubles pour vendre ses produits directement aux clients, au lieu de passer par des revendeurs ou des distributeurs.
6. La stratégie d'externalisation : consiste à confier une partie de son activité à une autre entreprise. Par exemple : un restaurant qui confie la livraison
des commandes à Uber Eats.
C) Les modalités de développement des entreprises
Les stratégies de croissance :
1. La croissance interne : Augmentation de la taille des locaux, embauches, nouvelles machines, etc…
2. La croissance externe : s’agrandit en rachetant des entreprises existantes, faire des partenariats, s’implanter sur des marchés étranger pour profiter
de leur savoir-faire et leurs marchés
Les différents types de performance
A) Qu’est ce que la performance ?
La performance : mesure de la réussite ou de l'efficacité dans la réalisation d'objectifs spécifiques. Il existe plusieurs types de performance, chacun
étant important pour évaluer différents aspects de la réussite d'une entreprise ou d'un individu.
B) Les différents types de performances
• Performance financière : Les indicateurs de mesure de la performance financière permettent de comparer les résultats dégagés par
l'activité de l'organisation avec les moyens financiers mis à disposition. Exemple: la rentabilité, les besoins en fonds de roulement, ou en
trésorerie, etc.
Performance commerciale : La performance commerciale détermine le niveau d'atteinte des objectifs relevant du domaine commercial. Elle
•
mesure la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs commerciaux, tels que les ventes, les parts de marché, ou la satisfaction client. En
résumé, la performance commerciale se concentre sur la façon dont l'entreprise vend ses produits ou services sur le marché. Exemple : le
chiffre d'affaire ; la part de marché, etc.
Performance sociale : La performance sociale concerne la gestion sociale des salariés ainsi que leur qualité de vie au travail. Elle se traduit
• par des actions visant à améliorer les conditions de travail. Exemple : nombre de démissions, absentéisme, etc.
Performance environnementale : L'intégration de la protection de l'environnement dans la gestion quotidienne d'une organisation est
devenue une préoccupation majeure des dirigeants. Exemple : taux d'émission de CO2, etc.
•
