Département d'études politiques et administratives

Faculté des sciences sociales

Université du Botswana

CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES DE LA NOUVELLE

GESTION PUBLIQUE ET DES RÉFORMES
ADMINISTRATIVES À ADOPTER POUR RENFORCER
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE EN AFRIQUE

CHARLES E. MHINA
(Ing. N° 200808114)
MPA (Politique et administration publiques)

Février 2008
Un mémoire soumis au Département d'études politiques et administratives
pour l'accomplissement partiel du cours MPA 601 : Fondements de la
gestion publique et des institutions
1.0 INTRODUCTION :

Cet article tente d’explorer les caractéristiques essentielles de la nouvelle gestion publique (NMP)
et des réformes administratives qui doivent être adoptées pour renforcer l’administration publique
en Afrique. Il commence par un aperçu de l’administration publique traditionnelle. Il procède en
définissant le NPM et en donnant un aperçu du contexte dans lequel il a émergé. L’article explore
ensuite les caractéristiques essentielles de la nouvelle gestion publique. Il recommande ensuite les
réformes administratives qui doivent être adoptées pour renforcer l’administration publique en
Afrique et les défis liés à leur mise en œuvre. Il se termine par un résumé des principales questions
et suggestions soulevées lors de la discussion.

2 .0 UN APERÇU DU MODÈLE TRADITIONNEL D’ADMINISTRATION PUBLIQUE :

L'administration publique désigne l'ensemble des mécanismes (politiques, règles, procédures,

systèmes, structures organisationnelles, personnel, etc.) financés par le budget de l'État et chargés
de la gestion et de la direction des affaires du gouvernement exécutif, ainsi que de son interaction
avec les autres parties prenantes de l'État, de la société et de l'environnement extérieur. Il désigne
également la gestion et la mise en œuvre de l’ensemble des activités gouvernementales portant sur
la mise en œuvre des lois, des règlements et des décisions du gouvernement et la gestion liée à la
fourniture des services publics.

L'administration publique est définie par plusieurs auteurs comme l'utilisation de théories et de
processus managériaux, politiques et institutionnels pour remplir les mandats législatifs, exécutifs
et judiciaires du gouvernement afin de fournir des fonctions de réglementation et de service à la
société dans son ensemble ou à un segment de celle-ci (Hughes 2003 : 8 citant Rosenbloom 1986).
Hughes ajoute que l'administration publique fait référence à l'étude académique du secteur public,
et que la théorie particulière dominante pendant la majeure partie du vingtième siècle est ce qu'on
appelle le « modèle traditionnel d'administration publique » (Ibid).

L'administration publique désigne les institutions de la bureaucratie publique au sein d'un État : les
structures organisationnelles qui constituent la base de la prise de décision et de la mise en œuvre
publiques ; et les modalités par lesquelles les services publics sont fournis.

L’administration publique, en tant que théorie et pratique, a débuté à la fin du XIXe siècle. Les
principes sous-jacents du modèle traditionnel d'administration publique comprennent la théorie de
la bureaucratie de Max Weber, la théorie de la gestion scientifique de Frederick Taylor et le

1
principe de séparation de la politique et de l'administration de Woodrow Wilson. Ceci est
corroboré par la connotation de Hughes selon laquelle les fondements théoriques de
l’administration publique proviennent principalement de Woodrow Wilson et Frederick Taylor
aux États-Unis, de Max Weber en Allemagne et du rapport North-Trevelyan de 1854 au Royaume-
Uni (2003 : 17). Elle se caractérise par une administration sous le contrôle formel de la direction
politique, basée sur un modèle de bureaucratie strictement hiérarchique, composée de
fonctionnaires permanents, neutres et anonymes, motivés par l'intérêt public, servant de manière
égale tout organe du gouvernement et ne contribuant pas à la politique mais administrant
simplement les politiques décidées par les politiciens (Ibid).

Bien qu’il soit aujourd’hui remplacé par ce qu’on appelle le Nouveau Management Public, le
modèle traditionnel d’administration publique demeure la théorie de gestion la plus durable et la
plus réussie dans le secteur public. C’est juste que ces derniers temps, ses théories et ses pratiques
sont désormais considérées comme désuètes et ne répondent plus aux besoins d’une société en
évolution rapide.

3 .0 DÉFINITION ET CONTEXTE DANS LEQUEL LA NOUVELLE GESTION

PUBLIQUE A ÉMERGÉ :

La nouvelle gestion publique est une philosophie de gestion utilisée par les gouvernements
depuis les années 1980 pour moderniser le secteur public. La nouvelle gestion publique est un
terme large et très complexe utilisé pour décrire la vague de réformes du secteur public à travers le
monde depuis les années 1980. Fondée sur les choix publics et les écoles de pensée managériales,
la nouvelle gestion publique cherche à améliorer l’efficacité du secteur public et le contrôle que le
gouvernement exerce sur celui-ci. L’hypothèse principale des réformes du NPM est qu’une plus
grande orientation vers le marché dans le secteur public conduira à une plus grande efficacité des
coûts pour les gouvernements, sans avoir d’effets secondaires négatifs sur d’autres objectifs et
considérations.

La nouvelle gestion publique reflète un changement d’attitude. C'est un terme qui fait référence
aux réformes qui ont eu lieu dans le secteur public. L’idée était de faire fonctionner le système
public comme le secteur privé. Le NPM est défini par certains auteurs modernes comme une
combinaison de désagrégation (division des grandes bureaucraties en bureaucraties plus petites et
plus fragmentées), de concurrence (entre différentes agences publiques, et entre agences publiques
et entreprises privées) et d’incitation (sur des lignes plus économiques/pécuniaires). 1

1 Dunleavy P., Margetts H. et, « La nouvelle gestion publique est morte : vive la gouvernance de l'ère numérique
2
La nouvelle gestion publique a été définie de diverses manières : comme une vision, une idéologie
ou (de manière plus prosaïque) un ensemble d’approches et de techniques de gestion particulières
(dont beaucoup sont empruntées au secteur privé à but lucratif) (Pollitt, 1994 : 1). Le NPM est
ainsi considéré comme un corpus de pensée managériale (Ferlie et al., 1996 : 9) ou comme un
système de pensée idéologique basé sur des idées générées dans le secteur privé et importées dans
le secteur public (Hood, 1991, 1995). Cependant, certains observateurs ont suggéré de manière
critique que le terme « nouvelle gestion publique » (NMP) est une erreur. Ils soutiennent qu'ayant
été à l'avant-garde du discours sur la gestion publique pendant plus de trois décennies, on peut
difficilement le considérer comme « nouveau » aujourd'hui (Argyriades, 2002). De manière plus
controversée, ils ont suggéré que dans la mesure où le NPM porte atteinte aux valeurs
fondamentales du secteur public, il ne s’agit pas vraiment de gestion publique mais d’une tentative
de déplacer l’administration publique en tant que sous-discipline et domaine de pratique distinct
des sciences sociales (Farazmand, 2002).

L’émergence de la nouvelle gestion publique (NMP) est associée au changement de rôle de l’État
et aux demandes croissantes de bonnes pratiques de gouvernance dans le monde entier (Sharma,
2007 : 4). Les réformes de la nouvelle gestion publique découlent de l’idéologie néolibérale, qui
privilégie le marché par rapport à l’État et établit un objectif de gestion du gouvernement comme
une entreprise. Les réformes du NPM déplacent l’accent de l’administration publique
traditionnelle vers la gestion publique. Les insuffisances du modèle traditionnel d’administration
publique sont les déterminants de l’essor du nouveau management public. De telles insuffisances
sont devenues apparentes dans la période des années 1970 à 1980. On soutient ainsi qu’en
comparant les extrants aux intrants, les structures hiérarchiques ne sont pas nécessairement les
organisations les plus efficaces. La bureaucratie peut être idéale pour le contrôle, mais elle est
généralement lente à évoluer ; la standardisation du travail peut entraîner le coût de l’innovation.
Le modèle de contrôle politique était inadéquat, illogique et toujours problématique pour garantir
une véritable responsabilité. La soi-disant « meilleure façon de penser » a été critiquée comme
étant problématique. La théorie de la bureaucratie n’est plus universellement considérée comme
garantissant l’efficacité technique et tend également à être antidémocratique. D'un point de vue
économique, certains chercheurs ont émis une critique, que Hughes (2003) appelle la « critique du
choix public », de l'idée même de la bureaucratie comme étant quelque chose qui prive de liberté
individuelle et qui est inefficace par rapport au marché.

Les nouvelles réformes de la gestion publique ont été motivées par une combinaison de facteurs
économiques, sociaux, politiques et technologiques, tant dans les pays développés que dans les

», Journal of Public Administration Research and Theory, (juillet 2006).

3
pays en développement. Une caractéristique commune des pays ayant opté pour des réformes de
NPM a été l’expérience des crises économiques et budgétaires, qui ont déclenché la quête
d’efficacité et de moyens de réduire le coût de la prestation des services publics. La crise de
l’État-providence a suscité des questions sur le rôle et le caractère institutionnel de l’État.2 Il
devient désormais évident que dans la plupart des pays en développement, notamment en Afrique,
les réformes de l’administration et de la gestion publiques ont été fortement motivées par des
pressions extérieures et ont eu lieu dans le contexte de programmes d’ajustement structurel.
D’autres forces motrices des réformes liées au NPM incluent la suprématie des idées néolibérales
de la fin des années 1970, le développement des technologies de l’information (également
appelées e-gouvernement dans le secteur public) et le recours accru à des consultants en gestion
internationaux comme conseillers en matière de réformes. D’autres facteurs remarquables, que je
considère comme les plus influents dans le cas des pays en développement, comprennent la
conditionnalité des prêts et l’importance croissante accordée à la bonne gouvernance par les
organismes donateurs.

Le vent de changement en faveur des réformes de marché et du pluralisme politique qui a balayé
la majeure partie du monde occidental dans les années 1980, ainsi que l’effondrement du
communisme, ont envoyé des messages importants à la plupart des pays en développement en
crise, leur indiquant qu’ils devaient également se réformer. Les réformes de la nouvelle gestion
publique ont été impressionnantes car elles se sont propagées à l’échelle mondiale en peu de
temps. La réception et l’adoption des nouvelles réformes de gestion publique à travers le monde ne
sont pas uniformes. Jusqu’aux années 1980, le NPM était largement considéré comme un
phénomène propre aux pays développés, notamment anglo-saxons. Cependant, dans les années
1990, des applications de variantes de techniques et de pratiques de NPM dans certains pays en
développement ont été remarquées.

4 .0 CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES DE LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE

:

Les caractéristiques essentielles de la nouvelle gestion publique ont été stipulées différemment par
différents auteurs de l’administration publique. Les éléments clés comprennent diverses formes de
décentralisation de la gestion au sein des services publics (par exemple, la création d’agences
autonomes et la décentralisation des budgets et du contrôle financier), l’utilisation croissante des
marchés et de la concurrence dans la fourniture des services publics (par exemple, la sous-
traitance et d’autres mécanismes de type marché), et l’accent accru mis sur la performance, les
2 Larbi, GA, septembre 1999, La nouvelle approche de gestion publique et les États en crise, document de
discussion de l'UNRISD n° 112.
4
résultats et l’orientation client.

La NPM se caractérise par l’accent qu’elle met sur la réduction et la déréglementation de la

bureaucratie, l’utilisation de mécanismes de marché ou d’entités semi-marchandes pour mener
l’action gouvernementale, la décentralisation des responsabilités vers le bas et vers l’extérieur des
organisations, et l’incitation de la main-d’œuvre à penser en termes entrepreneuriaux (Carroll
1998 : 402).

La nouvelle gestion publique s’engage à résoudre les problèmes du gouvernement tels que la
faible confiance du public dans la bureaucratie, le gaspillage, la mauvaise conception des
programmes et le déficit de performance. Hodge soutient que le NPM repose sur deux thèmes
intellectuels, à savoir l’économie institutionnelle et le gestionnalisme (Hodge 2006 : 38 citant
Lynn, 1996). L’économie institutionnelle propose de désagréger les bureaucraties publiques et de
recourir à la concurrence, tandis que le gestionnalisme met l’accent sur les techniques de gestion
du secteur privé, la gestion professionnelle pratique et la mesure des performances (Ibid. p. 39).

Sharma affirme analytiquement que le NPM est un nouveau paradigme qui cherche à implanter
une nouvelle approche dans l’administration publique traditionnelle pour améliorer l’efficacité, la
productivité, la prestation de services améliorée et la responsabilité (2006 : 4). Dans une forme de
résumé précise, il soutient que le NPM prône la débureaucratisation, la flexibilité, l’innovation, le
recours au secteur privé, la création d’un environnement propice à la croissance des entreprises
privées et l’utilisation de moyens autres que la bureaucratie publique pour la prestation de services
par le biais de la sous-traitance et de l’externalisation. Il ajoute que le NPM prône le déchargement
et la réduction, ou le redimensionnement, des partenariats public-privé, de la concurrence et du
recours aux forces du marché. Elle prône également l’autonomisation, l’accent mis sur les
résultats, la participation du public, la décentralisation, une plus grande importance accordée aux
mesures d’amélioration de la productivité et à l’utilisation des technologies modernes de
l’information et de la communication, ainsi qu’à la gouvernance électronique (Ibid. p. 130, citant
Bertucci et al. 2003 ; Hughes, 2003 ; Kaul, 2000).

Par rapport à d’autres théories de gestion publique, la NPM est davantage orientée vers les
résultats et l’efficacité grâce à une meilleure gestion du budget public. On considère qu'elle est
obtenue en appliquant la concurrence, telle qu'elle est connue dans le secteur privé, aux
organisations du secteur public, en mettant l'accent sur les principes économiques et de leadership.
La nouvelle gestion publique considère les bénéficiaires des services publics comme des clients
(autre parallèle avec le secteur privé) et inversement les citoyens comme des actionnaires.
5
Le NPM se caractérise par l'accent mis sur la réduction et la déréglementation de la bureaucratie,
l'utilisation de mécanismes de marché ou d'entités semi-commerciales pour mener l'action
gouvernementale, la décentralisation des responsabilités vers le bas et vers l'extérieur des
organisations et la dynamisation de la main-d'œuvre pour qu'elle pense en termes entrepreneuriaux
(Carroll 1998 : 402).

Il existe un consensus général parmi de nombreux chercheurs selon lequel la nouvelle gestion
publique affirme que le marché, et non le gouvernement, est le meilleur répartiteur des ressources ;
que les individus sont les meilleurs juges de leur propre bien-être ; et que les techniques de gestion
du secteur privé pourraient être utiles pour améliorer la performance du gouvernement (Hodge
2006, Hughes 2003). Cependant, il existe un désaccord avec l'idée selon laquelle les individus sont
les meilleurs juges de leur propre bien-être, fondé sur la croyance que dans certains cas, les
individus ne peuvent pas juger au mieux de leur propre bien-être ; et que dans ce cas, le
gouvernement doit porter un jugement au nom de ses citoyens pour la fourniture de biens de
valeur et la protection de leur bien-être.

Les nouvelles réformes de la gestion publique devraient soutenir les réformes sociétales plus
vastes, y compris les réformes économiques et politiques visant à libéraliser les économies et les
régimes politiques des pays en développement. On espère que de telles réformes contribueront à
réduire la pauvreté. Cependant, la Banque mondiale reconnaît que l’Afrique est l’une des rares
régions du monde où les engagements visant à réduire de moitié la pauvreté dans le monde d’ici
2015 ont peu de chances d’être tenus (Banque africaine de développement, 2002).

5 .0 RÉFORMES ADMINISTRATIVES À ADOPTER POUR RENFORCER

L'ADMINISTRATION PUBLIQUE EN AFRIQUE ET DÉFIS LIÉS À LEUR MISE
EN ŒUVRE :
L’avenir de l’administration publique réside dans la mise en place de mesures visant non
seulement à réaffirmer le rôle de développement de l’administration publique et à défendre ses
valeurs fondamentales, mais aussi à reconfigurer les organisations de service public en systèmes
de prestation de services ouverts, participatifs, partageant les connaissances, innovants et axés sur
les résultats.3 Même les mesures prises aujourd'hui par les Nations Unies pour revitaliser
l'administration publique diffèrent des précédentes en ce qu'elles mettent l'accent non seulement
sur l'application des techniques de « gestion commerciale » et de « satisfaction du client » -
héritées des premiers jours de la nouvelle gestion publique - mais aussi sur l'ancrage des valeurs et
de l'éthique fondamentales du service public. La réforme de l’administration publique peut être
3 Nations Unies (2005), Administration publique et développement, Rapport du Secrétaire général, n° A/60/114.
6
très complète et inclure des changements de processus dans des domaines tels que les structures
organisationnelles, la décentralisation, la gestion du personnel, les finances publiques, la gestion
axée sur les résultats, les réformes réglementaires et plusieurs autres, comme indiqué ci-dessous :

Décentralisation:
Dans de nombreux pays, la décentralisation fournit le contexte dans lequel les interventions en
matière de réformes administratives sont entreprises. L’un des principaux inconvénients de
nombreuses initiatives de décentralisation est le manque de capacité administrative de
l’administration publique au niveau local et l’absence de lignes de responsabilité de cette
administration envers la population locale. Pour que le gouvernement décentralisé réussisse, il faut
un centre qui le rende possible ; il faut donc se concentrer sur, par exemple, les mécanismes de
transfert budgétaire ; les mécanismes permettant de garantir que la planification et la budgétisation
au niveau local sont informées et intégrées dans la planification et la budgétisation nationales ; les
systèmes de suivi et de surveillance liés au budget ; et les régimes de ressources humaines
appropriés. Le défaut commun à la décentralisation est qu’elle n’entraîne pas automatiquement de
meilleurs résultats de développement pour les pauvres et les autres groupes défavorisés ; en
l’absence de cadres de responsabilisation locaux efficaces, certains responsables locaux peuvent
détourner les fonds à des fins personnelles ; la capacité limitée des gouvernements locaux peut
entraver la prise de décision locale et la prestation de services.

Réduction et restructuration de l’appareil gouvernemental :

Il est nécessaire de repenser les emplois et de réaffecter les fonctions entre les ministères dans le
but de réduire le volume de la fonction publique (effectifs). Cela peut inclure des changements
dans la structure interne des ministères, la réaffectation des fonctions au sein des ministères et, de
plus en plus, l’attribution de fonctions à des organismes autres que les départements ministériels,
avec la création d’agences exécutives et la privatisation des entreprises publiques. En privatisant
les entreprises d’État, en externalisant et en sous-traitant certaines fonctions gouvernementales,
l’administration publique peut réussir à réduire ses effectifs et son rôle à une taille gérable. Cela
permettra de réduire les dépenses publiques tout en augmentant l’efficacité de la prestation de
services et en améliorant les performances. En outre, de nouveaux outils, notamment ceux basés
sur les technologies de l’information et de la communication, ont ouvert de nouvelles possibilités
pour mieux coordonner les différentes branches du gouvernement et pour forger un lien plus direct
entre le citoyen et le gouvernement, réduisant ainsi la dépendance au capital travail. Cependant, la
réduction des effectifs de l’appareil gouvernemental ne va pas sans critiques et résistances, car
Sharma soutient que la réduction des effectifs de la fonction publique revêt des dimensions
politiques et devient un problème politique dans les pays démocratiques, indépendamment de son

7
mérite. Il ajoute que certaines de ces décisions sont difficiles à mettre en œuvre en raison de la
résistance des syndicats existants (2007 : 27). La préoccupation la plus importante ici devrait être
que le gouvernement soit efficace, facilitateur et adapté à sa situation plutôt que simplement petit,
comme nous le préconisons, en matière de réduction des effectifs.

Technologies de l'information et de la communication et e-gouvernance :

Le renforcement des capacités du secteur public en matière d’information, d’innovation et de
technologie est essentiel pour saisir les opportunités de la mondialisation. Les technologies de
l’information et de la communication (TIC) fournissent des outils de processus de plus en plus
puissants qui peuvent être déployés pour résoudre les problèmes de développement traditionnels
de manière innovante. Les technologies de l’information telles que les réseaux étendus et Internet
peuvent transformer les interactions du gouvernement avec les citoyens, les entreprises et d’autres
secteurs du gouvernement. Il faut toutefois se concentrer moins sur la technologie en tant que telle
et davantage sur la transformation et la réorganisation des fonctions et des interactions qu’elle
permet. En localisant les centres de services plus près des clients, des consommateurs et des
partenaires, la gouvernance électronique peut faciliter une prestation de services meilleure et plus
conviviale, des liens améliorés et économiques avec les entreprises, ainsi qu’une gestion plus
efficace et plus rigoureuse des activités gouvernementales. Par exemple, les kiosques informatisés
communautaires en Inde fournissent les informations de base, la documentation et les formulaires
nécessaires aux citoyens des villages ruraux, ce qui permet aux gens d’économiser du temps et de
l’argent et d’élargir la gamme de services disponibles localement. Les pays africains peuvent
s’inspirer du succès de la gouvernance électronique en Inde. En plus d’améliorer les relations avec
le public, le gouvernement électronique peut également améliorer le fonctionnement interne d’une
administration. L’introduction de systèmes d’information de gestion au sein des ministères, par
exemple, peut se traduire par une meilleure gestion du personnel, des réductions de coûts et des
améliorations dans la prestation de services et les marchés publics, une meilleure gestion des fonds
et des projets d’assistance technique et une augmentation des recettes collectées. Le défi pour les
pays en développement est de localiser cette technologie et d’exploiter les opportunités
potentielles qu’elle offre. Pour de nombreux pays africains, le développement des technologies de
l’information et de la communication s’est avéré un échec dans les communautés rurales.

Sous-traitance et externalisation : un moyen de fournir des services publics par le biais de

sources autres que la bureaucratie publique :
Les gouvernements des pays en développement peuvent renforcer leur administration publique en
sous-traitant les activités non essentielles à des entreprises du secteur privé. La sous-traitance et
l’externalisation font toutes deux référence au processus d’achat de biens ou de services par le

8
biais d’accords contractuels auprès d’organisations privées ou à but non lucratif. Le terme «
externalisation » est souvent utilisé spécifiquement pour désigner le processus de passation de
marchés visant l’achat de biens et de services qui étaient autrefois fournis par le gouvernement ou
considérés comme faisant partie de la responsabilité du gouvernement. L’idée fondamentale ici est
de réduire l’activité de l’État et d’utiliser la concurrence comme moyen de garantir le meilleur prix
et la meilleure efficacité. Le gouvernement devrait laisser le secteur privé fournir des services
tandis que le gouvernement dirige. Dans le cadre de la sous-traitance comme de l’externalisation,
il est impératif de gérer la concurrence en obligeant les entreprises privées à soumissionner entre
elles, le processus d’appel d’offres ressemblant à une vente aux enchères où l’offre la moins chère
(pour la prestation de services) l’emporte. L’étude de la Banque mondiale (2004) conclut que pour
que la sous-traitance soit une réussite, les gouvernements devraient chercher à encourager la
concurrence sur le marché des prestataires, introduire des mécanismes pour assurer la transparence
du processus de sélection afin d’éviter la corruption et établir des systèmes de suivi rigoureux des
performances.

Débureaucratisation :
La débureaucratisation, l'une des composantes de la nouvelle gestion publique, vise à répondre aux
déficiences structurelles du secteur public par la simplification et la refonte des processus
bureaucratiques, dans le but d'accroître l'efficacité et d'améliorer la capacité de ces processus à
répondre aux besoins des citoyens en matière de fourniture de services publics. Il ne s’agit pas de
supprimer la bureaucratie, le cadre juridique, les règles et les sources légitimes d’autorité, mais de
vérifier l’impact négatif du modèle idéal de bureaucratie de Weber (Sharma Op cit. p. 23). Les
gouvernements des pays en développement (en particulier en Afrique) doivent s’attaquer aux
maux de la bureaucratie, tels que la paperasserie, la paperasserie excessive, les procédures
inutilement longues, la corruption et l’arrogance des fonctionnaires envers leurs clients, et y
remédier, afin de renforcer leur appareil d’administration publique.

Privatisation :
La privatisation en tant que pôle de la nouvelle gestion publique fait référence à tout moyen
d’accroître la fourniture privée de ce qui était considéré comme des biens et services publics. Dans
une grande partie de la littérature actuelle, la privatisation est assimilée à la cession totale de biens
ou de services (par exemple, la vente d’entreprises publiques). Il s’agit simplement du transfert de
propriété d’entreprises publiques à des entreprises privées par le biais de ventes d’entreprises.
Cependant, dans son spectre plus large, la privatisation comprend toutes les mesures et politiques
visant à renforcer le rôle du secteur privé dans l’économie, y compris la sous-traitance, les contrats
de gestion, les franchises, les baux, les partenariats public-privé et bien d’autres (Sharma,

9
2007 : 28). La privatisation vise à accroître l’efficacité, à améliorer la productivité, à réduire la
taille du secteur public, à promouvoir la concurrence, à stimuler le secteur privé et à soulager le
gouvernement des entreprises publiques déficitaires. Bien que de nombreux pays africains aient
procédé à des privatisations, l’expérience a révélé que dans la plupart des cas, ces opérations n’ont
pas permis d’atteindre les objectifs visés. La corruption au cours du processus d’évaluation et de
vente des entreprises publiques a été l’un des obstacles à la réalisation des objectifs de
privatisation, comme Sharma l’a cité à l’exemple de la Zambie au cours des dernières années, où il
a été démontré comment la libéralisation économique et la privatisation pouvaient accroître la
corruption. La plupart des entreprises publiques, après avoir été privatisées, ont connu une pénurie
naturelle. Dans certains pays, les entreprises privatisées ont changé d’activité ou ont cessé leur
production. Ceci soulève la question de savoir si la privatisation améliore ou détériore les
performances des entreprises publiques. Sharma recommande que le rôle du gouvernement ne
s'arrête pas après la mise en œuvre des plans de privatisation, mais qu'il continue (bien que sous
une forme différente) à protéger l'intérêt public et à surveiller les performances des entreprises
privatisées et du secteur privé en général (Ibid, p. 29).

Déréglementation :
La déréglementation réduit les contraintes juridiques pesant sur la participation privée à la
fourniture de services ou permet la concurrence entre fournisseurs privés pour des services qui,
dans le passé, étaient fournis par le gouvernement ou par des monopoles réglementés. Ces
dernières années, la privatisation et la déréglementation sont devenues des alternatives plus
attrayantes pour les gouvernements des pays en développement. Les collectivités locales
privatisent également en sous-traitant la prestation de services ou l’administration. Les défis et les
contraintes liés à la mise en œuvre pratique d’un tel type de réforme sont liés à la nature des
relations entre le secteur public et le secteur privé. Les deux ne sont pas très amicaux et ils se
traitent tous avec une attitude méfiante. En outre, la déréglementation ne doit pas être interprétée
comme une suppression de la régulation, car cela ne signifierait pas la démocratie, mais le chaos.

Création d'une démocratie améliorant les institutions publiques :

Les gouvernements africains devraient de plus en plus créer de nouvelles institutions, clairement
séparées de l’administration publique formelle, mais dotées d’une certaine fonction de surveillance
et, dans certains cas, faisant partie intégrante de celle-ci, dont la fonction est de promouvoir la
gouvernance démocratique. De telles institutions offriront de nouveaux espaces d’inclusion
politique, tant pour la société civile que pour l’opposition, ainsi que des arènes dans lesquelles la
culture politique démocratique pourra être nourrie et promue. Ces institutions comprennent les
commissions d’éthique ou de lutte contre la corruption, les commissions électorales et, dans les

1
0
pays sortant d’un conflit, les commissions vérité et réconciliation. Elles s’inscrivent dans la
rubrique des réformes de l’administration publique parce qu’elles constituent une part de plus en
plus importante de nombreuses administrations publiques et parce qu’elles améliorent
l’administration publique en la rendant plus responsable, plus transparente et plus ouverte à une
plus grande participation du public, soumise à des contrôles sur les abus et moins sujette aux
conflits.

6 .0 CONCLUSION :
L'exploration des caractéristiques essentielles de la nouvelle gestion publique dans cet article a
révélé que la NPM se caractérise par l'accent mis sur la réduction et la déréglementation de la
bureaucratie, l'utilisation de mécanismes de marché ou d'entités semi-marchandes pour mener
l'action gouvernementale, la décentralisation des responsabilités vers le bas et vers l'extérieur dans
les organisations, et la dynamisation de la main-d'œuvre pour penser en termes entrepreneuriaux.
Il a également été souligné que dans le cadre et à l’appui des exigences du NPM, plusieurs
réformes administratives doivent être adoptées par les pays africains afin de renforcer leur
administration publique. Les réformes recommandées comprennent la décentralisation, la
réduction et la restructuration de l’appareil gouvernemental, les TIC et l’e-gouvernance, la sous-
traitance et l’externalisation, la débureaucratisation, la privatisation et la création d’institutions
publiques renforçant la démocratie.

La NPM n’a pas connu le grand succès escompté dans les pays en développement en raison de
l’absence de démocratie, de l’absence des bases d’une ancienne discipline d’administration
publique, ce qui a rendu difficile l’introduction de nouveaux éléments de structures et de pratiques
informelles. La plupart des pays avaient de bonnes raisons de mettre en œuvre des réformes
administratives, mais n’avaient pas les capacités nécessaires pour les mettre en œuvre de la
manière attendue. Une combinaison de capacités et de motivation est donc essentielle au succès de
la réforme. Il est clair que l’Afrique doit réformer ses systèmes administratifs pour les rendre
compétitifs et démocratiques.

RÉFÉRENCES:
Argyriades, D. (2002) Gouvernance et administration publique au XXIe siècle
Siècle : nouvelles tendances et nouvelles techniques, Congrès international des sciences
administratives, Bruxelles.

Dunleavy P., Margetts H. (2006) « La nouvelle gestion publique est morte : vive la gouvernance
de l'ère numérique », Journal of Public Administration Research and Theory, juillet.

Farazmand, A. (2002) « Privatisation et mondialisation : une analyse critique avec

1
1
Implications pour l'éducation et la formation en gestion publique, International
Revue des sciences administratives, vol. 67, no 3, pp. 355-372.

Ferlie, E. et al. (1996) La nouvelle gestion publique, Oxford University Press, Oxford.

Friedman, M. (1953) Essai en économie positive, Chicago - États-Unis, Chicago University Press.

Hodge, G. (2006) Privatisation et développement du marché : mouvements mondiaux dans les

idées de politique publique, Royaume-Uni et États-Unis, Edward Edgar Publishing Ltd.

Hood, C. (1991) Une gestion publique pour toutes les saisons, Administration publique, 69 (1):3-
19.

Hood, C. (1995) Gestion publique contemporaine : un nouveau paradigme mondial, Public Policy
and Administration, 10(2):104-117.

Hughes OE (2003) Public Management and Administration, troisième édition, Londres et New
York, Palgrave : Macmillan.

Lane, JE (2000) Nouvelle gestion publique, New Fetter Lane, Londres, Routledge.

Larbi, GA, (1999) La nouvelle approche de gestion publique et les États en crise, document de
discussion de l'UNRISD n° 112. Septembre 1999.

Nolan, BC (2001) Réforme du secteur public : une perspective internationale, New York, États-
Unis, Palgrave.

Pollitt, C. (1993); Le managérialisme et les services publics : l'expérience anglo-américaine, 2e

édition, Blackwell, Oxford.

Sharma KC (2006) : « Améliorer l’administration publique grâce à la nouvelle gestion publique :

l’expérience du Botswana » dans Nicholas Awortwi et Eduardo Sitoe (éd.), Perspectives
africaines sur la nouvelle gestion publique : implications pour la formation des ressources
humaines, Maastricht, Pays-Bas, Shaker Publishing BV.

Sharma KC (2007) « Tendances mondiales en matière de nouvelle gestion publique : défis et

contraintes auxquels sont confrontés les pays en développement », dans Administrative Change,
vol. XXXIV N°2 & Vol. XXXV n°1, janvier - décembre 2007, p. 20 – 40.

PNUD, Réforme de l'administration publique : Pratique Note, En ligne sur

http://www.undp.org/governance/docs/PARPN_English.pdf

1
2
Ce document a été créé avec Win2PDF disponible sur
http://www.win2pdf.comhttp://www.win2pdf.com.
La version non enregistrée de Win2PDF est destinée à l'évaluation ou à un usage non commercial
uniquement.
Cette page ne sera pas ajoutée après l'achat de Win2PDF.